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Intégration : La reconnaissance favorise l’engagement précoce.

Le secret des meilleures entreprises : la reconnaissance favorise l’engagement des nouveaux employés et une réduction du taux de rotation.

Dans un contexte de concurrence au recrutement, il est essentiel de s’assurer que les employés adhèrent à votre cause et de les motiver à demeurer en poste pour favoriser la croissance de votre entreprise. Autrefois tenus pour acquis, les processus d’embauche, d’accueil, d’orientation et de mobilisation des nouveaux employés à la culture d’entreprise sont désormais regroupés sous le terme « intégration ».

Qu’il soit ou non à la mode, le terme intégration est devenu l’expression consacrée pour décrire un processus qui mérite une meilleure attention de la part des organisations partout dans le monde. Pourquoi? S’il est vrai que les entreprises ont depuis toujours accueilli et intégré leurs employés, la nature cruciale de l’intégration efficace des nouveaux employés revêt une nouvelle importance dans le milieu de travail; la fidélisation diminue et les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail nourrissent de nouvelles attentes. Si l’on tient compte en outre des résultats d’une étude récente du Département du Travail des États-Unis qui indique que 25 pour cent des travailleurs américains occupent leur poste actuel depuis moins d’un an, on comprend aisément pourquoi les employeurs accordent maintenant une attention particulière à cette importante notion d’accueil et d’intégration.

En fait, la pratique efficace de techniques et d’intégration, ou l’absence d’une telle pratique, fait la une de la presse d’affaires. Un article sur la gestion des talents dans la revue Fast Company résume ainsi la question : « Trop peu d’entreprises réfléchissent suffisamment à la création d’une expérience d’intégration satisfaisante. Malheureusement, une telle omission pourrait constituer la pire erreur d’un employeur. Soixante-neuf pour cent des nouveaux employés sont plus susceptibles de demeurer en poste après trois ans s’ils ont participé à un programme d’intégration bien structuré. »

L’article étudie la manière dont certaines entreprises modernes définissent l’intégration et traitent les enjeux et les défis qu’ils posent.

Pour de nombreuses entreprises, la pratique en matière d’intégration se résume simplement à montrer leurs bureaux aux nouveaux employés, à leur remettre le guide des employés et à s’assurer qu’ils assistent aux séances de formation pertinentes. D’autres organisations, par contre, approfondissent leur analyse du concept et récoltent le fruit de leurs efforts.

Carmen Marston, vice-présidente des ressources humaines chez Zimmerman Advertising, expliquait dans une entrevue accordée récemment au Workforce Magazine que de nombreux professionnels des ressources humaines connaissent le concept d’intégration. Mais nombre d’entre eux, selon elle, commettent une erreur s’ils estiment que ce concept se limite à une solution tactique aux ennuyeuses obligations de remplir des formulaires et de faire installer des ordinateurs pour les nouveaux employés. « Ils n’y voient pas l’occasion unique… d’aider les nouveaux employés à comprendre la nature de leur entreprise et à se préparer à s’y intégrer dès leur premier jour de travail. »

Ceux qui considèrent l’intégration comme une occasion d’engager les employés dès le début à la mission de l’entreprise constatent souvent que des stratégies d’intégration complètes, déployées et mises en application de manière adéquate donneront les résultats suivants :

  • initiation des employés à la culture, aux processus et aux valeurs de l’entreprise;

  • diminution du taux de rotation et augmentation du taux de maintien en poste des nouveaux employés;

  • réduction du temps nécessaire à l’atteinte de la productivité;

  • accélération du rendement;

  • établissement de la confiance envers le directeur et envers l’équipe.

Que font donc les meilleures entreprises pour aider les nouveaux employés à devenir plus rapidement productifs et pour les encourager à envisager une longue carrière à leurs côtés? Nombre d’entre elles découvrent le lien entre les statistiques suivantes :

  1. Selon les résultats d’une étude menée par le Groupe Aberdeen, quatre-vingt-six pour cent des nouveaux employés prennent la décision de partir ou de rester en poste dans les six premiers mois.

  2. La même étude révèle que 89 % des nouveaux employés affirment ne pas posséder le niveau optimal de connaissances et les outils nécessaires pour accomplir leurs tâches.

  3. Selon une étude menée par SHRM, soixante-dix-neuf pour cent de ceux qui quittent leur emploi justifient essentiellement leur décision par le manque d’appréciation.

Par conséquent, les organisations déterminées à s’attaquer au phénomène des départs hâtifs et à stimuler l’engagement trouvent des moyens de combiner très tôt la reconnaissance des nouveaux employés aux processus administratifs courants, afin d’optimiser l’efficacité de leurs efforts et de créer une synergie facilitant l’atteinte de résultats appréciables pour l’organisation et, en définitive, pour ses clients.

 

Première étude de cas

Washington D.C. Hospital

Quiconque travaille dans le domaine des soins de santé peut le confirmer – il est difficile de recruter du personnel infirmier et de le maintenir en poste. Il n’est pas rare que les nouveaux infirmiers soient détournés vers d’autres hôpitaux avant de commencer leur première journée de travail. Afin de lutter contre la concurrence au recrutement à Washington D.C., le responsable des ressources humaines d’un hôpital de la région formule une idée simple, mais fort intéressante. L’hôpital décide d’entreprendre le processus d’intégration avant même le premier jour de travail du nouvel infirmier.

Fini l’attente et l’espoir qu’un nouvel employé survive à la frénésie du recrutement qui se fait sentir jusqu’au moment d’accepter un nouvel emploi et de commencer sa première journée de travail. Maintenant, chaque infirmier gestionnaire doit présenter le nouvel employé au personnel infirmier. Ensuite, les membres de l’équipe signent et envoient une carte lui souhaitant la bienvenue et lui disant qu’ils sont heureux de pouvoir travailler avec lui.

L’idée est simple, mais la création d’un lien logique et émotif entre le nouvel employé, l’organisation et la nouvelle équipe s’est avérée particulièrement efficace. Les nouveaux infirmiers se sentent maintenant mieux intégrés, et le nombre de départs, avant et après l’entrée en fonction, a considérablement diminué.

Dans un article récent, intitulé Onboarding Secures Talent for the Long Run, le Workforce Management souligne que les meilleurs employeurs entreprennent le processus avant que les nouveaux employés entrent au travail. Pendant la dernière entrevue ou au moment prévu avant la date officielle d’entrée en fonctions, ils présentent les membres de l’équipe… remplissent la paperasserie… Les employés ont habituellement hâte de plonger dans leur première journée de travail; le fait d’éviter les tracasseries administratives et de se concentrer sur la tâche à accomplir maintiendra l’enthousiasme à un niveau élevé.

Human Resources Solutions décrivait récemment de telles pratiques en matière d’intégration sous le titre Delivering on the Promise et affirmait que lorsque les gens se sentent bien accueillis, ils sont plus productifs, moins stressés et capables de mieux travailler en équipe. Ce qui se traduit par une diminution du taux de rotation du personnel.

« Quatre-vingt-six pour cent des nouveaux employés prennent la décision de rester en poste ou de quitter leur emploi dans les six premiers mois. » – GROUPE ABERDEEN

 

Deuxième étude de cas

PepsiAmericas

Alors, lorsque les nouveaux employés entrent au travail, de quelle manière les meilleures entreprises établissent-elles des liens? Le géant des boissons PepsiAmericas commence dès le premier jour à s’assurer que les nouveaux employés s’associent à l’entreprise, à sa vision et, ce qui est plus important encore, à leur gestionnaire.

PepsiAmericas, qui emploie 20 000 employés dans le monde, voulait exécuter un processus de reconnaissance complet et intégré. La société avait mis en place un programme partiel, mais les gestionnaires ne comprenaient ni son fonctionnement ni en quoi consistait leur rôle. Cette lacune entre la reconnaissance et la formation des gestionnaires s’est traduite par les données suivantes : 69 pour cent des employés qui ont quitté leur emploi l’ont fait dans les trois premières années et 46 pour cent des employés qui ont quitté leur emploi l’ont fait au cours de la première année.

Avec l’aide de O.C. Tanner, PepsiAmericas a élaboré un processus d’intégration composé d’un programme de formation des gestionnaires et axé sur l’utilisation fréquente des mécanismes de reconnaissance, tôt dans le processus. Pour les gestionnaires de PepsiAmericas, les fonctions d’intégration sont maintenant un automatisme. Les récompenses destinées à chaque nouvel employé sont déposées sur le bureau du gestionnaire à chaque étape marquante de la première année d’emploi, et des cours particulièrement conçus pour les gestionnaires en vue de les aider à établir des rapports avec les employés à ces étapes-là facilitent la reconnaissance du nouvel employé.

L’expérience commence dès le premier jour; chaque nouvel employé reçoit un porte-clés au logo de Pepsi, pour symboliser le rôle clé que jouera l’employé dans la réussite de l’entreprise. La récompense, accompagnée d’un message d’accueil du chef de la direction, est remise publiquement au nouvel employé par le gestionnaire, devant les membres de l’équipe. Le gestionnaire a ainsi l’occasion de rappeler les objectifs, les valeurs et la mission de l’entreprise.

Ces pratiques exemplaires sont largement reconnues comme déterminantes pour gagner le cœur et l’esprit des nouveaux travailleurs modernes.

En 2007, l’étude intitulée Leadership Workplace Motivation IQ Study révélait que, chez les travailleurs de 21 à 30 ans, la reconnaissance et l’éloge de leurs réussites constituent le plus grand facteur statistique de satisfaction au travail.

En 2007, l’étude intitulée Leadership Workplace Motivation IQ Study révélait que, chez les travailleurs de 21 à 30 ans, la reconnaissance et l’éloge de leurs réussites constituent le plus grand facteur statistique de satisfaction au travail.

En répondant au besoin de reconnaissance et d’éloge dès le premier jour et périodiquement par la suite, les organisations comme PepsiAmericas renforcent la décision des nouveaux employés de joindre les rangs de l’organisation, consolident la relation gestionnaire-employé, et soudent le lien émotif avec l’entreprise, facteur essentiel pour les aider à comprendre qu’ils ont tout intérêt à faire de leur mieux.

« Chez les travailleurs de 21 à 30 ans, la reconnaissance et l’éloge de leurs réussites constituent le plus grand déterminant statistique de satisfaction au travail. » – LEADERSHIP WORKPLACE MOTIVATION IQ STUDY, 2007

 

Troisième étude de cas

Unisource Worldwide, Inc.

Tout en veillant à la bonne mise en œuvre d’une stratégie complète d’intégration, il est essentiel de maintenir le momentum et l’engagement pour s’assurer de préserver la motivation à long terme.

Selon une étude menée en 2008 par le Groupe Aberdeen, seulement 4 % des employés décident de rester en poste ou de quitter leur emploi dès leur premier jour de travail, mais 86 % prennent leur décision dans les six premiers mois. Pendant cette période critique, les meilleures entreprises soulignent continuellement les réussites des nouveaux employés et les engagent à la cause de l’organisation.

Toutefois, de nombreuses organisations ne s’occupent généralement pas de ce facteur. Selon Aberdeen, soixante-et-un pour cent des organisations n’offrent aucun programme officiel d’intégration ou offrent un programme qui ne dure tout juste qu’un mois. Les entreprises les mieux cotées, par contre, sont 30 % plus susceptibles que les autres organisations d’offrir des programmes d’intégration d’une durée supérieure à un mois aux dirigeants et aux employés permanents à temps plein.

De nos jours, les meilleures organisations établissent le calendrier des étapes marquantes de la première année au travail d’un employé afin que la reconnaissance vienne rehausser l’expérience et créer un rapport positif entre gestionnaire et employé. Ces organisations peuvent ensuite former les gestionnaires à l’interne ou par l’entremise d’un expert en reconnaissance, afin de maximiser ces moments.

Pour Unisource Worldwide, Inc., le plus grand distributeur indépendant de papiers d’impression et de papeterie commerciales en Amérique du Nord, le seuil des quatre-vingt-dix jours représente une étape marquante importante, et, en reconnaissant les réalisations de l’employé à ce moment, l’entreprise saisit une belle occasion de faire part de ses propres observations et de prendre connaissance des commentaires de l’employé.

Les gestionnaires d’Unisource sont formés selon les meilleures méthodes pour accueillir les nouveaux employés, notamment au moyen de récompenses remises dès le début en appréciation du travail bien fait. Chaque récompense est accompagnée de sujets de discussion précis avec le gestionnaire visant à renforcer les relations gestionnaire-employé dans les 90 premiers jours au travail.

Dans les six premiers mois de la mise en application de sa nouvelle approche d’intégration, Unisource a constaté une diminution notable du taux de rotation. La société s’attend à ce que les stratégies visant la reconnaissance précoce améliorent les résultats en encourageant les gestionnaires à motiver rapidement les nouveaux employés à atteindre des objectifs clairement définis.

Les commentaires des employés concernant le nouveau processus d’intégration ont été extrêmement positifs.

Anita Edwards est une nouvelle employée qui a récemment quitté son ancien emploi après dix années de service parce qu’elle ne se sentait pas appréciée, qu’elle avait l’impression d’être ignorée. « J’estime que, dans une très courte période de temps, Unisource a mérité une certaine loyauté de ma part, ce que je n’éprouvais pas envers mon ancien employeur. Je suis certaine que le fait d’avoir vu mes efforts reconnus après seulement 90 jours de travail ici a joué un rôle à cet égard. »

Quelles questions les employeurs devraient-ils poser à leurs employés après 90 jours? Adrian Gostick, expert en matière de reconnaissance et auteur renommé, en recommande quelques-unes :

  • Le poste correspond-il à vos attentes; faites-vous face à des difficultés pour atteindre vos objectifs?

  • Obtenez-vous toute l’information dont vous avez besoin pour accomplir vos tâches; avez-vous l’impression de faire partie de votre équipe?

  • Depuis que vous êtes ici, quelle est la meilleure chose qui vous soit arrivée?

  • Avez-vous remarqué quoi que ce soit que nous pourrions améliorer?

  • Avez-vous l’impression que votre contribution est reconnue?

« Les entreprises les mieux cotées, par contre, sont 30 % plus susceptibles que les autres organisations d’offrir des programmes d’intégration d’une durée supérieure à un mois aux dirigeants et aux employés permanents à temps plein. » – GROUPE ABERDEEN

 

Résultats

Compte tenu de ces résultats prometteurs et de l’importance évidente accordée au sujet, pourquoi donc seulement 15 % des entreprises adoptent-elles des processus officiels d’intégration? Fort probablement parce qu’on en fait généralement abstraction comme moyen possible de développement des carrières.

Toutefois, les entreprises qui comprennent l’importance à long terme de bien accueillir, de bien intégrer et d’engager totalement un nouvel employé constatent également les effets sur les résultats.

Une grande institution financière a ajouté la reconnaissance à ses pratiques en matière d’intégration aux étapes marquantes des six premiers mois de travail d’un employé à son centre d’appels. Par les résultats d’une recherche interne, l’institution a déterminé que le maintien en poste des nouveaux employés pendant les 90 premiers jours lui épargnait 17 500 $ par employé. Pour cette institution, l’accueil, l’intégration, la reconnaissance du mérite ne représentent pas simplement des gestes attentionnés, mais des pratiques exemplaires qui produisent des résultats tangibles.

PricewaterhouseCoopers a vécu une expérience semblable. Comme l’écrit S. Boehle dans l’articleTrue Vision de la publication Training magazine, Turning Point, la stratégie réorganisée d’intégration de la société, indique que 91 % des 183 participants inscrits au programme ont affirmé qu’ils avaient l’intention de rester en poste chez PwC pour au moins une autre année, comparativement à 78 % dans le groupe témoin.

Les réalisations comme celles de PricewaterhouseCoopers ne sont pas des cas isolés. Le MCG Department de l’Ohio Savings Bank était déterminé à lutter contre un taux de rotation de 31 % dans les 90 jours suivant l’embauche. Dans les cinq mois suivant la mise en œuvre d’un programme révisé à l’intention des nouveaux employés, le taux de rotation dans les 90 jours de l’embauche a glissé à 4 %. À l’échelle de l’entreprise, le taux est maintenant établi à 16,8 % — presque la moitié de la moyenne de l’industrie, qui est établie à 31,7 %.

Le rapport exhaustif du Groupe Aberdeen publié en 2008 sur le nouvel élan des stratégies d’intégration conclut ainsi : « Le maintien en poste des nouveaux employés est le principal objectif des programmes d’intégration en 2008, par rapport à la productivité, premier objectif en 2006. » De plus, lorsque les organisations ajoutent la formation des gestionnaires et la reconnaissance comme éléments clés de leur processus d’intégration, la synergie créée a pour effet de susciter un intérêt accru, d’abaisser le taux de rotation, de réduire le temps nécessaire à l’atteinte d’un bon niveau de productivité et d’engagement.

 

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