L’appréciation : Personne N’Y Résiste

Étude de cas sur la reconnaissance chez O.C. Tanner Limited

Fusion ou acquisition, la réussite est dans l’harmonisation des deux cultures. C’est un processus auquel O.C. Tanner est souvent invité à se greffer afin d’aider les entreprises à en optimiser le résultat. Toutefois, lorsque la société a amorcé sa propre expansion internationale, elle a été contrainte de mettre ses pratiques à l’épreuve de manière très personnelle. Le présent livre blanc détaille le résultat des efforts de O.C. Tanner Limited, le centre des activités de O.C. Tanner au Royaume-Uni, visant à combiner les pratiques en matière d’évaluation efficace, de définition d’objectifs, de communication, de formation et de reconnaissance stratégique en vue d’inspirer une transformation au niveau de l’entreprise et de la culture. Une transformation à ce point réussie qu’elle a valu à la société le prestigieux prix Or Investors in People.

Contexte

O.C. Tanner Limited se veut le centre britannique des activités de O.C. Tanner Company, le plus important fournisseur de programmes de récompenses et de reconnaissance d’employés au monde. La société s’associe à des organisations de partout dans le monde pour créer des stratégies d’appréciation de l’excellence professionnelle, rehausser l’engagement des employés et stimuler les résultats d’entreprise.

O.C. Tanner Limited, issue de l’acquisition d’un distributeur connu, est rapidement devenue un joueur déterminant dans l’industrie des promotions et des primes ainsi que dans le secteur de la récompense et de la reconnaissance. La société collaborait avec des fournisseurs comme Sony, JVC, Thompson, Philips, Toshiba et Panasonic.

En novembre 2003, O.C. Tanner Limited a fait évoluer son modèle d’affaires britannique afin qu’il reflète davantage celui de sa société mère. Misant sur des partenariats stratégiques à long terme, la société sollicite alors des clients réputés comme Royal Mail pour assurer la livraison de ses récompenses de long service comme point de départ d’une culture intégrale d’appréciation pour ses clients. Ces partenariats-clients misent essentiellement sur l’amélioration de l’engagement des employés et des résultats d’entreprise.

Tandis que les partenariats-clients remportent du succès, O.C. Tanner Limited fait face à une crise culturelle au lendemain de l’acquisition d’un deuxième fournisseur de primes en mai 2004. Les employés et l’entreprise ressentent les effets des changements considérables de direction ainsi que des restructurations constantes. L’instabilité se fait sentir dans chaque aspect des activités de la société. La livraison à temps affiche un taux de 35 %, les articles sont souvent en rupture de stock et la responsabilité à l’égard de ces problèmes fait défaut. Le blâme est au cœur des échanges quotidiens; la communication, le respect et la confiance cèdent place à la confusion quant aux objectifs et aux priorités de la société.

« C’est presque impossible à imaginer aujourd’hui, mais la société était un lieu de travail vraiment insupportable — et notre modèle d’affaires n’était pas l’unique responsable, affirme Carol Ellis, directrice de l’exploitation, O.C. Tanner Limited. Nos problèmes découlaient de la piètre communication, du déséquilibre, du manque de reconnaissance et de respect. La situation allait causer la chute de l’entreprise, et le problème visait majoritairement le personnel. »

Le taux de roulement du personnel atteignant 75 pour cent, la jeune société sentait l’urgence d’apporter des changements positifs pour assurer sa survie dans le nouveau marché. Ironiquement, cette nouvelle division du leader mondial en matière de création de culture d’appréciation devait revoir sa propre culture et sans tarder. O.C. Tanner Limited devait rassembler ses employés autour d’une mission commune et aller de l’avant.

Nouveau vent culturel

Cinq ans plus tard… À mesure que sont survenues les transitions nécessaires de direction, de personnel, de processus et d’emplacement, un vent nouveau s’est mis à souffler entre les murs de O.C. Tanner Limited et parmi les employés de la société. Un vent si positif que lorsque le Assessment Network, la division évaluation du prestigieux prix Investors in People, a interrogé les employés actuels de O.C. Tanner Company Limited, il en conclut que « l’introduction et la mise en œuvre des philosophies et des pratiques de O.C. Tanner sont perçues comme une transformation de la façon dont les gens abordent leur travail ».

Et c’est ainsi que la société a obtenu la meilleure note jamais décernée dans le cadre d’une première reconnaissance Investor in People. En effet, O.C. Tanner a obtenu le prix Or, un honneur conféré à moins de 1 pour cent des 35 000 organisations reconnues pour leur investissement en matière de personnel.

Comment une entreprise peut-elle passer de l’auto-destruction à la prospérité?

« La solution à notre problème de philosophie ne s’est pas traduite par la mise à pied générale du personnel afin de repartir à neuf, précise Jacob Boateng, gestionnaire du marketing. Nous y avons plutôt vu l’occasion, comme nous le suggérons souvent à nos clients, de prendre du recul, de définir clairement nos objectifs organisationnels, de révéler ouvertement les problèmes, de mettre des mesures en place pour favoriser le changement et de former nos gestionnaires de la même façon que nous formons nos clients – dans l’appréciation régulière et sincère du bon travail ».

Cette transformation a permis à O.C. Tanner Limited de prêcher par l’exemple. Afin d’initier la transformation d’un environnement réactif où les employés sentaient le poids de la hiérarchie et en avaient assez des rôles contraignants et de l’ambiance teintée de reproches, la nouvelle équipe de gestion de O.C. Tanner Limited a mis en pratique les mêmes principes de culture recommandés à ses quelque 8 000 clients à l’échelle mondiale. La société a eu recours à l’appréciation de l’excellence en guise d’accélérateur dans les quatre piliers de base du leadership efficace : définition des objectifs, confiance, responsabilisation et communication.

L’accélérateur : appréciation de l’excellence

O.C. Tanner Limited a entrepris sa transformation en créant un cadre de définition, de mise en place et de reconnaissance de l’excellence du travail au sein de l’organisation.

« Personne n’aime entrer au travail sachant qu’il ne donnera pas son maximum. Nous avons dû réaffirmer cette hypothèse de base, affirme Hitesh Patel, contrôleur financier. Pendant longtemps, nous avons tellement été centrés sur le négatif que le jour où enfin nous avons eu du positif, cela n’a fait que resserrer l’emprise des reproches. Nous avons eu à concevoir des outils de reconnaissance pouvant appuyer la culture que nous tentions de créer pour ensuite former clairement les gestionnaires sur la nouvelle manière de communiquer; une manière plus positive, plus fréquente, et plus centrée sur les objectifs généraux de la société. Nos programmes de reconnaissance nous ont aidés à atteindre cette nouvelle façon de penser. »

La société a conçu un schème en vertu duquel les actions des employés témoignant de leur engagement envers les valeurs, la mission et les objectifs de la société sont à la fois reconnues et publiquement récompensées. Les programmes initiaux comprenaient : la reconnaissance des anniversaires de service, la reconnaissance du rendement, l’appréciation entre pairs, les certificats de remerciement spontané et autres outils et formation informels cherchant à outiller les gestionnaires à reconnaître et à apprécier les employés.

La reconnaissance de l’excellence chez O.C. Tanner Limited est devenue stratégique et son témoignage visait précisément l’action célébrée et l’objectif d’entreprise ainsi appuyé.

« L’effet de la reconnaissance sur l’attitude et la volonté de dépassement des employés ont véritablement accéléré notre capacité à atteindre les objectifs d’affaires critiques et à améliorer le service offert à nos clients, explique Beth Blake, gestionnaire des relations avec la clientèle. Auparavant, les campagnes de réalisation des initiatives de la société étaient teintées de résistance et suffisaient rarement à elles seules. L’appréciation de l’excellence du travail, les remerciements de manière mémorable et sincère, nous ont permis d’allumer l’étincelle qui se devait de scintiller en chacun de nous et dans la société. »

Reconnaissance des quatre piliers de base :

Le constat de notre force à l’égard des quatre piliers de base du leadership – définition d’objectifs, communication, confiance et responsabilisation – est critique pour les gestionnaires qui espèrent atteindre des résultats supérieurs; selon une étude menée auprès de 200 000 personnes par The Jackson Organization (maintenant HealthStream Research) présentée dans l’ouvrage Le principe de la carotte. L’équipe de gestion de O.C. Tanner Limited s’est mise au travail, mettant en place des solutions de reconnaissance pour appuyer et renforcer chacun de ces piliers.

Définition d’objectifs :

  • L’organisation a adopté un processus complet et inclusif de définition de cibles, décomposant ces objectifs en cibles d’équipes et individuelles. Les employés s’engagent activement à discuter des progrès sur une base régulière et se sentent responsables des résultats.
  • Les programmes de reconnaissance ont été conçus pour consolider en permanence les objectifs et la mission de la société ainsi que les actions appuyant chacun des objectifs.

Communication :

  • L’engagement marqué et la communication soutenue de la part de la haute direction quant à l’importance des nouvelles politiques, des pratiques et de la formation consolident l’engagement de la direction envers les valeurs de la société et l’amélioration continue à tous les égards.
  • Les politiques de communication ouverte concernant les objectifs et le progrès de la société invitent à la rétroaction et permettent aux employés de trouver des solutions.
  • Les présentations sur la reconnaissance et les documents de communication misent sur le rôle important des employés dans l’avancement de la société.

Confiance :

  • Les efforts de formation qui misent sur le perfectionnement des employés et des gestionnaires ont permis d’accroître considérablement le niveau de confiance. Davantage de ressources sont maintenant consacrées au mentorat de rendement centré sur la création d’une culture de reconnaissance. Cette formation va au-delà de l’apprentissage et mise sur les éléments comportementaux comme caractéristique centrale de l’intégration de la philosophie qui exprime et reflète les valeurs de la société.
  • Les occasions fréquentes de réunir les employés et de reconnaître l’excellence ont donné lieu à un sentiment de confiance accru envers la direction. Les employés se sentent également respectés et estiment que les gestionnaires traitent les employés plus équitablement.

Responsabilisation :

  • Des objectifs et des attentes bien définis renforcés par la reconnaissance de ceux qui démontrent et réalisent ces objectifs ont généré un sentiment d’appartenance et de responsabilisation.
  • Les employés comprennent ce qu’on attend d’eux et comprennent qu’ils seront appréciés s’ils vont au-delà des attentes pour réaliser un objectif.

Le regain d’intérêt sur les quatre piliers de base, utilisant la reconnaissance pour accélérer le succès de chaque pilier, a permis à O.C. Tanner de créer un environnement où le lien entre l’action d’un employé et la valeur ou l’initiative appuyée est évident. En manifestant de l’appréciation pour les actions qui appuient et illustrent les valeurs et les objectifs de la société, la reconnaissance devient une occasion pour les collègues de la personne reconnue de mieux comprendre la valeur d’un rendement exceptionnel. Cette approche s’est traduite en améliorations et en résultats considérables pour la société.

Résultats

Les nouvelles meilleures pratiques adoptées par l’organisation ont ensuite amené un nouveau vent culturel. Les employés se sont sentis accueillis, valorisés, responsabilisés et appréciés. Ce vent nouveau s’entendait dans les commentaires des employés du rapport Investors in People (IiP), notamment, « Les occasions d’avancement de carrière sont nombreuses; il n’en tient qu’à vous. Si vous investissez dans le perfectionnement de vos compétences, vos efforts seront reconnus. »

Le changement a été si concret et révélateur que même l’évaluatrice IiP, Claire Laidler, en a été étonnée.

« Nous encourageons uniquement des organisations dont la norme de base a déjà été reconnue à plusieurs occasions à se dépasser davantage pour atteindre la norme de profil, laquelle est considérablement plus exigeante à tous les égards, » précise Mme Laidler.

« Mais O.C. Tanner Limited a choisi d’aller directement de l’avant avec la norme de profil. Force est d’admettre que lors de ma première visite, mon attitude trahissait un léger cynisme étant donné leur courte expérience au R.-U. Mais dès 10 h, je constatais qu’il s’agissait d’une organisation comme je n’en avais jamais vu. Non seulement les personnes sont-elles toutes totalement et complètement engagées dans les activités de l’organisation, mais elles profitent également d’un long passé de responsabilisation, de valorisation et de formation du personnel en vue d’atteindre les normes les plus élevées. »

Le rapport final de l’évaluation Investors in People de O.C. Tanner décrivait la transition comme suit :

« Les aspects comportementaux sont entièrement intégrés comme en témoigne la façon dont les gens interagissent entre eux. La société adopte une série de pratiques établies et explicites qui mettent l’accent sur la façon de traiter les gens et ces pratiques servent de ligne directrice aux opérations de la société. Elles ont été définies par la société mère et sont le fruit de 80 années d’expérience et de réflexion. La société du R.-U. a engagé ces principes de manière exceptionnelle et particulièrement impressionnante étant donné que la société initiale [acquise] avait une culture très différente ».

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