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CONCLUSION

We cannot emphasize it enough—leaders are a crucial part of the employee experience and play a critical role in building thriving workplace cultures. While there are many other important influencers, few affect so many elements of the employee experience..

 

CONCLUSION

Nous n’insisterons jamais assez : les leaders sont un élément déterminant de l’expérience employé et jouent un rôle essentiel dans la création de cultures d’entreprise florissantes. Il y a certes de nombreux autres influenceurs importants, mais peu exercent une influence sur autant d’éléments de l’expérience employé.

 

Notre conseil aux organisations? Outillez vos leaders.

Trop de leaders sont promus à leur rôle simplement parce qu’ils sont de bons contributeurs individuels. Ils font de l’excellent travail, mais ils ignorent comment diriger. Certains connaissent une transition heureuse. D’autres optent pour la microgestion de leurs employés, ou pire, les intimident et les ridiculisent, leur dictent comment faire leur travail et s’attribuent le mérite de leur succès.

Les grands leaders inspirent leurs employés. Ils sont des influenceurs d’excellent travail, plutôt que des exécutants. Ils encadrent et accompagnent. Ils savent quand leurs employés ont besoin d’encadrement et quand ils ont besoin d’autonomie. Ils définissent des visions utiles et encouragent leurs équipes à les réaliser en leur procurant les ressources. Peu de leaders arrivent en poste en sachant déjà faire ces choses. Mais avec une aide adéquate de leur organisation, tout leader peut devenir un grand leader. Voici comment :

1. Orienter les nouveaux leaders. Les entreprises doivent être prêtes à former les nouveaux gestionnaires sur les compétences de leadership modernes et l’importance de la reconnaissance et du bien-être, par exemple. Ne supposez jamais qu’ils savent automatiquement comment diriger une équipe. Ils ont besoin d’accompagnement et d’encadrement, tout comme leur équipe.

2. Appuyer les leaders avec les bonnes ressources. Offrez de la formation et du perfectionnement continus en leadership, des opportunités d’encadrement, des budgets et de l’équipement adéquats et la technologie pour créer des liens avec leurs équipes et reconnaître l’excellent travail à mesure. Les leaders ne devraient pas avoir à demander comment obtenir le soutien dont ils ont besoin. Ils doivent avoir les outils de réussite à leur portée.

3. Aider les leaders à établir des liens. Nous nous attendons à ce que nos leaders lient leurs employés à la vision, aux réalisations et aux autres. Mais en faisons-nous autant pour nos leaders? Assurez-vous d’aider les leaders à établir des liens avec la vision de votre organisation, à trouver le succès et à créer des liens avec d’autres leaders. Offrez-leur des occasions de réseautage et d’encadrement pour leur permettre de créer des liens sociaux.

Enfin, n’oubliez pas l’élément humain. Les leaders ont une expérience employé, tout comme leurs subordonnés directs. Ils ont des expériences culminantes et des creux. Ils sont influencés par votre culture d’entreprise. N’oubliez pas d’aller voir vos leaders, de tenir des tête-à-tête avec eux, de surveiller les risques d’épuisement professionnel et de favoriser leur bien-être. 

Les responsabilités de leadership augmenteront uniquement au rythme de l’évolution du leadership traditionnel vers un style plus moderne qui inspire et engage la main-d’oeuvre d’aujourd’hui et de demain.

Vous devez créer une culture d’entreprise qui aide à la fois vos leaders et leurs employés à s’épanouir au travail. 


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METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

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