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FOREWORD

In 2018/2019, we saw organizations make significant investments in workplace culture. Our research demonstrates that these deliberate culture strategies and efforts are making a difference across the board. However, the journey to thriving workplaces is just beginning. In spite of some positive changes in corporate culture, we have uncovered a new wave of challenges: a growing frustration with conventional workplace practices, an alarming increase in burnout, and a rejection of traditional leadership practices and philosophies. Organizations need to break out of the employee lifecycle mentality to focus on the everyday micro-experiences that, for employees, define life at work.

Last year, the O.C. Tanner Institute released our inaugural annual global culture report. Our objective was to provide a different type of research report that reflects both employees’ and leaders’ perspectives for a more holistic view of workplace culture. Our 2020 report continues this work, with an emphasis on how everyday employee experiences influence, and are influenced by, thriving workplace cultures.

We assert that a new approach to employee experience and workplace culture is needed. Why? Many organizations have depended almost exclusively on the “employee lifecycle” model to design better employee experiences. There is little doubt that this model has proven helpful. It provides a time-based framework for thinking about the different stages of an employee’s tenure. However, we found that the framework does not adequately reflect the employee point-of-view. Indeed, it barely scratches the surface of the broad range of day-today experiences that employees encounter at work. To create a better overall employee experience, organizations need to evolve beyond the limitations of the lifecycle view, and focus on high-impact, daily micro-experiences instead. These experiences connect employees to the cultural norms, values, and behaviors that add up to a thriving workplace culture. That culture, in turn, creates a strong, sustained influence on engagement levels, productivity, innovation, and many other core metrics of success.

This report draws upon a research study of more than 20,000 employees and leaders across the world who shared their experiences with the sometimes helpful, sometimes harmful aspects of corporate culture where they work. We learned that without deliberate and intentional efforts, there’s a real risk of continued increases in burnout, disengaged employees, and declining business results, particularly as we move into a softer economy. We’ve focused on sharing fresh insights, suggesting modifications to existing efforts, and offering a few possibilities for new initiatives. These will help you be more effective in your culture strategy, development, and design.

AVANT-PROPOS

En 2018 et 2019, les organisations ont engagé des investissements considérables en matière de culture d’entreprise. Notre recherche démontre que ces stratégies et efforts de culture délibérés changent globalement la donne. Toutefois, l’aventure vers des milieux de travail florissants ne fait que commencer. Malgré certains changements positifs dans la culture d’entreprise, une nouvelle vague de défis s’annonce : la frustration croissante envers les pratiques conventionnelles au travail, la hausse alarmante du nombre d’épuisements professionnels et le rejet des pratiques et des philosophies de leadership traditionnelles. Les organisations doivent délaisser la mentalité du cycle de vie de l’employé pour miser sur les micro-expériences quotidiennes qui définissent la vie au travail des employés.

L’an dernier, O.C. Tanner Institute publiait son tout premier rapport mondial annuel sur la culture. Notre objectif était de proposer un type différent de rapport de recherche reflétant à la fois les perspectives des employés et celles des leaders afin de dresser un portrait plus complet de la culture d’entreprise. Notre rapport 2020 poursuit ces efforts, en mettant l’accent sur la façon dont les expériences employé quotidiennes influent sur les cultures d’entreprise florissantes et vice versa.

Nous affirmons qu’une nouvelle approche à l’expérience employé et à la culture d’entreprise est requise. Pourquoi? Bon nombre d’organisations se sont fiées presque exclusivement au modèle de « cycle de vie de l’employé » pour concevoir de meilleures expériences employé. Nous ne remettons pas en question l’utilité de ce modèle. Il propose un cadre temporel de réflexion sur les différentes étapes de la durée d’emploi d’un employé. Toutefois, nous avons constaté que le cadre ne reflète pas adéquatement le point de vue de l’employé. En effet, il ne fait qu’effleurer la surface de la vaste gamme d’expériences quotidiennes que rencontrent les employés au travail. Pour créer une meilleure expérience employé globale, les organisations doivent évoluer au-delà des limites imposées par la perspective du cycle de vie et miser plutôt sur de riches micro-expériences quotidiennes. Ces expériences lient les employés aux normes culturelles, aux valeurs et aux comportements qui, ensemble, contribuent à une culture d’entreprise florissante. Cette culture, en retour, exerce une influence marquée, soutenue sur les niveaux d’engagement, la productivité, l’innovation et plusieurs autres paramètres de base de la réussite.

Le présent rapport s’inspire d’une étude menée auprès de plus de 20 000 employés et leaders autour du monde qui ont accepté de partager leurs expériences à propos des aspects parfois utiles, parfois dommageables de la culture d’entreprise de leur employeur. Nous avons appris que sans les efforts réfléchis et intentionnels, les risques de hausse soutenue des épuisements professionnels, de désengagement des employés et de recul des résultats d’affaires sont bien réels, particulièrement à l’aube d’un ralentissement économique. Nous avons choisi de partager de nouvelles perspectives, de suggérer des modifications aux efforts existants et d’offrir quelques possibilités de nouvelles initiatives. Ces mesures vous aideront à être plus efficaces dans la stratégie, le développement et l’élaboration de votre culture.


INTRODUCTION : ÉTAT DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

C’est une histoire de progrès et de potentiel. À mesure que les organisations adoptent une approche plus intentionnelle pour améliorer la culture d’entreprise, définir l’état de leur cible et commencer à traiter des lacunes et des problèmes, chacun des indices de force magnétique (présentés dans le rapport de l’an dernier) a augmenté. Toutefois, nous constatons encore que les initiatives de culture sont souvent cloisonnées, et les stratégies fragmentées, entraînant de grandes disparités dans l’expérience employé. Les organisations ne semblent pas profiter des synergies potentielles d’une culture abordée de manière globale. Pour maintenir des gains considérables de culture, les organisations doivent poursuivre une stratégie cohésive qui relie délibérément les efforts de culture aux initiatives en matière d’expérience employé.

Le milieu de travail moderne ainsi que les expériences et les relations que les employés forgent avec leur organisation évoluent constamment. Les employés, particulièrement les plus jeunes, ont des attentes plus élevées qui exerceront une pression accrue sur les organisations en 2020. Les sociétés qui arrivent à suivre le rythme des changements rapides dans la main-d’œuvre s’épanouiront, tandis que les sociétés qui n’y arrivent pas perdront leurs meilleurs employés, leur avantage concurrentiel et, éventuellement, leurs clients. Les anciennes mentalités et pratiques de gestion et d’écoute des employés commencent à s’effondrer et à disparaître.

Les leaders s’éveillent rapidement au rôle crucial de la culture d’entreprise dans la réussite d’une organisation. Les cultures d’entreprise efficaces génèrent une énergie qui encourage les employés à innover, à séduire leurs clients, à attirer les meilleures personnes, et à surpasser leurs concurrents dans presque tous les aspects des résultats d’entreprise. Pourtant, les organisations de partout dans le monde peinent encore à favoriser des cultures d’entreprise qui interpellent les employés; des cultures qui inspirent la passion et la loyauté. Toutefois, au cours de la dernière année, nourris par les efforts intentionnels des leaders d’améliorer la culture d’entreprise, les employés affirment ressentir et vivre le progrès. Comme un volant moteur géant, le mouvement prend de l’ampleur. L’effort renouvelé pour améliorer la culture d’entreprise et permettre aux employés de s’épanouir au travail donne lieu à des améliorations de grande envergure de la culture. Nous croyons que ce n’est qu’un début.

LES ORGANISATIONS MONTRENT DES AMÉLIORATIONS PROMETTEUSES.

Le Rapport mondial sur la culture de l’an dernier a relevé six éléments clés de la culture d’entreprise fondamentaux dans la décision d’un employé de se joindre à un milieu de travail, de s’y engager et d’y rester. Nous les nommons les éléments de la force magnétique en raison de leur pouvoir d’attirer et de relier les gens à leurs équipes et à leurs organisations. Nous les présentons ici, accompagnés de leur amélioration correspondante par rapport à l’étude de l’an dernier.

 

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1. Vision

La vision est la raison d’être de votre organisation. C’est votre façon de vous démarquer. C’est ce qui disparaîtrait si votre organisation cessait ses activités.

Pour éprouver de la passion à l’égard de leur emploi, les employés doivent se sentir liés à la vision de leur entreprise et comprendre comment leur rôle et leur travail y contribuent. Les entreprises doivent formuler clairement leur vision et créer des expériences qui inspirent chaque employé à poursuivre cette vision de tout son cœur, son esprit et son âme.

 

2. Opportunité

Les employés talentueux et productifs sont avides d’opportunités. Alors, créez un environnement qui les encourage à acquérir de nouvelles compétences, à faire un travail dont ils sont fiers, à se sentir stimulés, à s’exprimer et à se développer.

Les opportunités ne se limitent pas aux promotions et aux augmentations de salaire. Il s’agit d’outiller les employés à prendre des décisions, de les inviter à participer aux discussions et de les inclure à des projets spéciaux où ils pourront créer de nouveaux liens et acquérir de nouvelles compétences. Une opportunité permet aux employés de changer les choses et de vivre une croissance personnelle et professionnelle.

 

3. Succès

Nous voulons tous faire partie d’une équipe gagnante. Vous devez donc créer une culture de succès. Vous devez aider les employés à ressentir le plaisir de la réalisation, de l’innovation et des victoires personnelles.

Les employés aspirent à contribuer de manière significative. Le succès doit être vécu au niveau personnel, de l’équipe et de l’entreprise. Il doit être cultivé, exprimé et célébré. Pour favoriser le succès, les leaders doivent faire tomber les barrières de l’excellence, encourager la prise de risques et reconnaître publiquement l’excellent travail.

 

4. Appréciation

Pour s’épanouir, les gens doivent se sentir valorisés pour leurs contributions et appréciés pour leurs talents et points de vue uniques.

Les employés se découragent lorsqu’ils ne sont pas appréciés. Ils ont besoin de savoir que leurs efforts supplémentaires et leurs contributions exceptionnelles sont remarqués et appréciés. Pour être efficace, l’appréciation doit être opportune, personnelle et significative.

 

5. Bien-être

Les organisations ne doivent pas avoir à cœur uniquement la santé physique de leurs employés. Elles doivent se soucier de l’employé à part entière; son bien-être physique, émotionnel, social et financier. Le bien-être vise à s’assurer que les employés sont au sommet de leur santé et de leur authenticité au travail.

Le bien-être gagne en importance dans le milieu de travail d’aujourd’hui, où de plus en plus d’employés se sentent stressés, déconnectés et isolés. Les leaders doivent créer un environnement d’inclusion, d’intégration travail/famille et de liens.

 

6. Leadership

Les employés ont besoin de leaders qui agissent comme mentors et accompagnateurs, qui inspirent et facilitent plutôt que de microgérer et qui favorisent un sentiment de collaboration et de soutien.

Les leaders cultivent un sentiment de vision, d’opportunité, de succès, d’appréciation et de bien-être chez leurs employés. Les meilleurs leaders ne sont pas que des « patrons » qui disent à leurs employés ce qu’ils doivent faire. Ils inspirent, accompagnent, créent une vision commune et outillent leurs employés pour qu’ils réalisent de grandes choses.

 

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Companies with thriving workplace cultures perform well across each of the six Talent Magnets. They also see higher levels of employee engagement, higher Net Promoter Scores (NPS, which indicate how likely employees are to recommend their organization as a place to work), better revenue growth, more innovation, lower turnover, and fewer layoffs.1

Employee engagement increased six points to 72%, and employee NPS moved from a negative 8% to a positive 5%.

 

Les entreprises qui adoptent une culture d’entreprise florissante obtiennent de bons résultats pour les six éléments de la force magnétique. Ils affichent également des niveaux plus élevés d’engagement des employés, des indices de recommandation plus élevés (qui indiquent la probabilité que les employés recommandent leur organisation à titre de milieu de travail), une meilleure croissance des revenus, plus d’innovations, une diminution du taux de roulement et moins de mises à pied1.

L’engagement des employés a progressé de six points pour s’établir à 72 %, et l’indice de recommandation est passé de - 8 % à + 5 %.

 

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It is encouraging to see that companies around the world are making progress, and that their concerted efforts are starting to pay dividends. While there may be some effect from external factors on these scores (good economic conditions, low unemployment, etc.), we see evidence that culture is gaining momentum. Purpose, in particular, increased significantly. Our research demonstrates that organizations are placing an increased focus on becoming more purpose-driven, creating and intentionally communicating a meaningful corporate reason for being. With coordinated efforts driven by senior leaders, HR, internal communication teams, and marketing departments, more employees feel connected to their organization’s purpose.

Our previous research found that the Talent Magnets are statistically interconnected. Improve one magnet, and there will be improvements in the others. This makes logical sense. A meaningful purpose, for example, creates a feeling of opportunity, which increases the chance for success. It also positively impacts employees’ perceptions of leadership, and helps them feel an elevated sense of appreciation and wellbeing. So improvement in purpose alone can strengthen your entire culture across the board. The same is true for every magnet.

These small but concentrated efforts may take time, but they are still having an impact. It’s clear the dial is moving.

BURNOUT IS STILL CAUSING MANY EMPLOYEES TO LEAVE

While workplace cultures are getting better around the globe, there is still a lot of room for improvement. The likelihood to leave an organization for a similar role, pay, and benefits at another company actually increased to 59% from 55% last year. While companies are improving when it comes to their workplace cultures, those cultures are not yet strong enough to cause employees to stay.

 

Just as concerning, employees are feeling more burned out than ever before. Employee burnout, a common occurrence in the healthcare industry, is now showing up in other industries. The World Health Organization officially classified burnout as a legitimate syndrome related to “chronic workplace stress that has not been successfully managed.”2 Meanwhile, Oregon became the first state in the U.S. to give high school students five mental health days per year to mitigate burnout.3 Our research found that 79% of employees are experiencing some level of burnout at work. Organizations need to start looking at their culture to mitigate sources of chronic workplace stress.

High burnout shows that while workplace culture is improving, we have not yet reached the tipping point. There is still the lack of a coherent, integrated culture strategy to create breakthrough change in organizations, and address retention and burnout issues.

 

OUTDATED APPROACHES TO CULTURE DEVELOPMENT JUST DON’T WORK

The old ways that organizations define themselves, their leadership philosophies, work expectations, communications, and employee development are fading in eff ectiveness. In many cases, they are being outright rejected by incoming generations of employees. Workplace culture norms that worked for so long in the past are no longer relevant with Millennials and Gen Z-ers and do not work in the increasingly mobile, modern workplace.

Things like siloed, title-based decision-making processes, traditional leadership management practices, annual performance reviews, team structures, old technology tools, and even the 9–5 workday are no longer meaningful to today’s workforce. Employees desire more autonomy, more transparent communication, more mentoring, and more flexibility in how and where they work. It is imperative that companies listen, learn, and adapt to new ways of leading their people to actively shape their culture moving forward.

Redefining and reinventing how organizations interact with their people is a big task. How do we create workplace cultures that help employees successfully handle workplace stress, want to stay, and thrive at work?

It all hinges on rethinking the employee experience.

Il est encourageant de voir que les entreprises partout dans le monde font des progrès et que leurs efforts concertés commencent à porter leurs fruits. Bien que certains facteurs externes peuvent exercer une influence sur les résultats (conditions économiques favorables, faible taux de chômage, etc.), nous constatons que l’engouement pour la culture prend de l’ampleur. L’élément de vision gagne particulièrement en importance. Notre recherche démontre que les organisations mettent davantage l’accent sur la vision, créant et communiquant intentionnellement leur raison commerciale d’exister. Grâce aux efforts coordonnés déployés par les hauts dirigeants, les RH, les équipes de communication interne et les services de marketing, de plus en plus d’employés se sentent liés à la vision de leur organisation.

Notre recherche précédente a révélé que les éléments de la force magnétique étaient statistiquement interreliés. L’amélioration d’un élément profitera à tous les autres. C’est logique. Une vision significative, par exemple, engendre un sentiment d’opportunité, lequel augmente les chances de succès. La vision exerce également une influence positive sur les perceptions qu’ont les employés du leadership et leur donne un sentiment accru d’appréciation et de bien-être. Ainsi, l’amélioration de la vision peut à elle seule consolider l’ensemble de la culture, à tous les niveaux. Il en va de même pour chacun des autres éléments.

Ces efforts, modestes, mais concentrés, sont parfois de longue haleine, mais auront tout de même un impact. Il est clair que le mouvement progresse.

 

L’ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL EST ENCORE RESPONSABLE DE BON NOMBRE DE DÉPARTS D’EMPLOYÉS.

Même si les cultures d’entreprise ne cessent de s’améliorer partout dans le monde, il reste encore beaucoup de travail à faire. La probabilité qu’un employé quitte une organisation pour un poste, un salaire et des avantages sociaux similaires auprès d’un autre employeur a augmenté de 55 % à 59 % par rapport à l’an dernier. Même si les entreprises ont grandement amélioré leurs cultures, celles-ci ne sont toutefois pas suffisamment fortes pour encourager un employé à rester en poste.

 

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Il est tout aussi préoccupant de constater que l’épuisement professionnel des employés atteint un nouveau sommet. L’épuisement professionnel, une occurrence fréquente dans l’industrie des soins de santé, fait maintenant son apparition dans d’autres industries. L’Organisation mondiale de la Santé a officiellement reconnu l’épuisement professionnel comme un syndrome légitime « résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès »2. Entre-temps, l’Oregon est devenu le premier état des É.-U. à accorder aux étudiants du secondaire cinq journées de santé mentale par année pour apaiser l’épuisement3. Notre recherche indique que 79 % des employés ressentent un certain niveau d’épuisement au travail. Les organisations doivent se pencher sur leur culture pour réduire les sources de stress chronique au travail.

Les taux élevés d’épuisement professionnel démontrent que même si la culture d’entreprise s’améliore, nous n’avons pas encore atteint le point de bascule. Il manque encore une stratégie de culture cohérente et intégrée pour créer un changement révolutionnaire dans les organisations et traiter des problèmes de maintien en fonction et d’épuisement.

 

LES APPROCHES DÉPASSÉES EN MATIÈRE DE DÉVELOPPEMENT DE CULTURE NE SONT TOUT SIMPLEMENT PAS EFFICACES.

Les anciennes méthodes qu’utilisaient les organisations pour se définir, définir leurs philosophies de leadership, les attentes au travail, les communications et le perfectionnement des employés perdent de leur efficacité. Dans de nombreux cas, elles sont tout simplement rejetées par les nouvelles générations d’employés.

Les normes de culture d’entreprise longtemps jugées efficaces ne sont plus pertinentes pour les générations Y et Z et ne s’appliquent pas aux milieux de travail de plus en plus mobiles et modernes.

Les processus de décision cloisonnés, axés sur le titre, les pratiques traditionnelles de gestion du leadership, les évaluations annuelles de rendement, les structures d’équipe, les outils d’anciennes technologies et même la journée de travail de 9 h à 5 h n’ont plus leur place au sein de la main-d’œuvre d’aujourd’hui. Les employés veulent plus d’autonomie, des communications plus transparentes, plus d’encadrement et plus de flexibilité quant à l’endroit et à la façon de travailler. Il est impératif que les entreprises écoutent, apprennent et intègrent de nouvelles façons de diriger leurs employés afin d’aller de l’avant en façonnant activement leur culture.

Redéfinir et réinventer comment les organisations interagissent avec leur personnel n’est pas une mince affaire. Il faut arriver à créer des cultures d’entreprise qui aident les employés à gérer efficacement le stress au travail, les encouragent à rester et où ils peuvent s’épanouir.

Tout repose sur notre capacité à repenser l’expérience employé.


Sources - Introduction

1. Rapport mondial sur la culture 2018/2019, O.C. Tanner.
2. Dans la Classification internationale des maladies, le burn-out, ou épuisement professionnel, est considéré comme un «phénomène lié au travail», Organisation mondiale de la Santé, 28 mai 2019.
3. TAYLOR, Derrick Bryson. Need a Mental Health Day? Some States Give Students the Option, The New York Times, 24 juillet 2019.


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METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

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