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PERSPECTIVE

We could all feel it coming. Now it’s here. Younger generations are rejecting oldschool leadership practices outright, forcing organizations to rethink and reshape the way leaders lead. The terms “boss” and “supervisor” sound out of touch to today’s employees. Effective leaders are described as inspiring mentors, advocates, and influencers. By today’s standards, if you aren’t helping employees to succeed, learn, grow, and find meaning in their work, you’re not viewed as a leader. Period. Great leaders connect employees to three essential things: purpose, accomplishment, and one another. They provide support, encouragement, and advice. They encourage employees to dream bigger, reach higher, and do their very best work. This, in turn, drives personal and organizational success.

 

PERSPECTIVE

Nous l’avions tous pressenti. C’est maintenant inévitable. Les plus jeunes générations rejettent catégoriquement les anciennes pratiques de leadership, contraignant les organisations à repenser et à redéfinir la manière de diriger les leaders. Les termes « patron » et « superviseur » ne reflètent plus la réalité des employés d’aujourd’hui. Les leaders efficaces sont décrits comme des mentors inspirants, des défenseurs et des influenceurs. Selon les normes actuelles, si vous ne contribuez pas à la réussite, à l’apprentissage, à la croissance et au sentiment de devoir accompli vos employés, vous n’êtes pas considéré comme un leader. Un point c’est tout. Les bons leaders lient les employés à trois éléments essentiels : la vision, la réalisation et les autres. Ils offrent du soutien, de l’encouragement et des conseils. Ils encouragent les employés à rêver plus grand, à viser plus haut et à donner le meilleur d’eux-mêmes au travail. Tout ceci favorise en retour la réussite personnelle et organisationnelle.

 

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Leaders are critical to building positive employee experiences. They hire the team you work with, set the tone for the team, affect wellbeing, and provide direction and resources. They help each individual to succeed, to feel appreciated and supported, and to grow and develop. They translate the purpose and values of the organization and personalize them for their team. Unfortunately, many of today’s leaders and companies approach leadership traditionally, using aged practices that damage their teams, create negative experiences, and perpetuate chronically stressed workplace cultures.

A CRISIS IN LEADERSHIP

Most organizations still follow age-old traditional leadership practices that concentrate a dangerously high percentage of decision-making power and control in a small percentage of designated leaders. This robs individuals and teams of the opportunity to develop critical thinking skills and share responsibility. It also increases the risk of decision bias and reduced innovation. Workers have essentially tolerated (and resented) this management approach for decades. Now we’re finding Millennials and Gen Z-ers are rejecting these practices outright and expecting more.

The research results are sobering. Less than one-half of employees feel their leader works to develop them. Only 26% feel their leader encourages collaboration. More than one-half say their leader won’t give up control over anything. Only 59% believe their leader values them. 1 in 5 say their leader regularly expresses doubts about them.

The impact of poor leadership is disastrous. Companies that support and maintain these traditional leadership approaches have lower scores on employee experience, engagement, great work, NPS, and all six essential aspects of workplace culture—purpose, opportunity, success, appreciation, wellbeing, and leadership. They have a decrease in odds of growing revenue and increased odds of laying off employees.

 

Les leaders sont essentiels pour créer des expériences employé positives. Ils embauchent l’équipe avec laquelle vous travaillez, donnent le ton à l’équipe, influent sur le bien-être et proposent une orientation et des ressources. Ils aident chaque employé à réussir, à se sentir apprécié et appuyé et à croître et se perfectionner. Ils traduisent la vision et les valeurs de l’organisation et les personnalisent pour leur équipe. Malheureusement, bon nombre de leaders et d’entreprise abordent encore aujourd’hui le leadership de manière traditionnelle, en utilisant des pratiques désuètes pouvant nuire à leurs équipes, créer des expériences négatives et perpétuer des cultures d’entreprise souffrant de stress chronique.

LEADERSHIP EN CRISE

La plupart des organisations suivent encore d’anciennes pratiques de leadership traditionnelles qui accordent un pourcentage dangereusement élevé du pouvoir de décisions et du contrôle à un faible pourcentage de leaders designés. Les personnes et les équipes sont alors privées de l’opportunité de développer leurs compétences de pensée critique et de partager les responsabilités. Cette situation entraîne un risque de décisions fondées sur un parti pris et la réduction de l’innovation. Les travailleurs tolèrent essentiellement cette approche de gestion depuis des décennies (et en sont contrariés). Nous découvrons maintenant que les employés des générations Y et Z rejettent catégoriquement ces pratiques et s’attendent à autre chose.

Les résultats de recherche font réfléchir. Moins de la moitié des employés estiment que leur leader favorise leur perfectionnement. Seulement 26 % croient que leur leader encourage la collaboration. Plus de la moitié affirment que leur leader refuse de céder le contrôle sur quoi que ce soit. Seulement 59 % croient que leur leader les valorise. Un employé sur 5 affirme que son leader exprime régulièrement des doutes à son endroit.

L’impact d’un piètre leadership est désastreux. Les entreprises qui appuient et maintiennent ces approches traditionnelles de leadership obtiennent de moins bonnes notes en matière d’expérience employé, d’engagement, d’excellent travail, d’indice de recommandation et dans les six éléments essentiels d’une culture d’entreprise : vision, opportunité, succès, appréciation, bien-être et leadership. Elles ont moins de probabilité de croissance de revenus et plus de risques de mises à pied d’employés.

 

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More than a century ago, German sociologist Max Weber argued that “highly organized bureaucracies with clear hierarchies” were the best way to run businesses.1 More than 100 years later, too many companies are still following this philosophy, despite decades of evolution in our working environment.

The modern workplace has changed. No longer are employees working 9-5 in an air-conditioned cubicle or office, taking an occasional break to mingle by the water cooler. Employees aren’t working on teams of 200 people with one boss who tells them what to work on and how to do their jobs.

 

Il y a plus d’un siècle, le sociologue allemand Max Weber soutenait que les bureaucraties hautement organisées avec des hiérarchies bien définies étaient les meilleures stratégies d’exploitation d’une entreprise1. Plus de 100 ans plus tard, trop d’entreprises adoptent encore cette philosophie, malgré des décennies d’évolution dans notre environnement de travail.

Le milieu de travail moderne a changé. Finies les journées de 9 h à 5 h dans un bureau à cloisons ou climatisé, à prendre des pauses occasionnelles pour échanger autour de la cafetière. Les employés ne travaillent plus en équipe de 200 collègues avec un patron qui leur dit quoi faire et comment le faire.

 

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Leaders often think their remote workers’ expectations of work are the same as in-office employees’, but if not managed well, the element of isolation for remote workers can result in a 21% drop in performance.3 Leaders need to adapt to a more mobile, autonomous, global workforce.

Other things have changed as well. Newer generations aren’t as interested in money, legacy, or hierarchy. 89% of employers think employees leave because of money, when only 12% actually do.4 In fact, according to a survey by Virtuali, 47% of Millennials want to be leaders because they want to empower others, not because they want to tell people what to do.5

 

Les leaders croient souvent que les attentes relatives au travail des employés à distance sont les mêmes que les employés en bureau, mais à défaut d’une gestion adéquate, l’isolement des employés à distance peut entraîner une baisse de 21 % du rendement3. Les leaders doivent s’adapter à une main-d’oeuvre plus mobile, autonome et mondiale.

D’autres éléments ont aussi changé. Les nouvelles générations ne sont pas tant intéressées par l’argent, l’héritage ou la hiérarchie. 89 % des employeurs croient que les employés quittent leur emploi en raison de l’argent, alors que le pourcentage réel est de seulement 12 %4. En fait, selon un sondage mené par Virtuali, 47 % des millénariaux veulent devenir des leaders, car ils souhaitent habiliter les autres, et non parce qu’ils veulent dire aux autres ce qu’ils doivent faire5.

 

« Les boomers ont été des leaders autocratiques axés sur l’ordre, le contrôle et les politiques, comme le travail de 9 h à 5 h. Les millénariaux veulent créer un environnement plus collaboratif favorisant l’échange d’idées avec les pairs et la réalisation de la mission plutôt que d’une culture d’entreprise rigide avec des politiques et des procédures. »
—SEAN GRABER, CEO VIRTUALI6

In order to effectively lead these new generations of employees, companies will need to drastically change how their leaders interact with their people. The traditional leadership style, along with its associated guarding of information and decision-making, is going away.

GREAT LEADERS HELP PEOPLE MAKE CONNECTIONS

Employees are looking for more than a boss and micromanager; they are looking for a leader who mentors and inspires. They want a leader who is interested in them, who cares about their goals and aspirations. One who encourages them to strive for greatness and helps them feel connected.

 

Afin de pouvoir diriger efficacement ces nouvelles générations d’employés, les entreprises devront changer considérablement la façon dont les leaders interagissent avec leurs employés. Le style de leadership traditionnel, ainsi que la protection de l’information et la prise de décisions qui y sont associées, est appelé à disparaître.

LES BONS LEADERS AIDENT LEURS EMPLOYÉS À ÉTABLIR DES LIENS.

Les employés veulent plus qu’un simple patron et microgestionnaire; ils cherchent un leader pour les accompagner et les inspirer. Ils veulent un leader qui s’intéresse à eux, qui se soucient de leurs objectifs et de leurs aspirations. Quelqu’un qui les encourage à viser l’excellence et les aide à se sentir liés aux autres.

 

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Great leaders connect employees to three specific things: purpose, accomplishment, and one another. They show how their employees’ work makes a difference, how it furthers the company’s purpose, and why it matters. They teach people to succeed and help them accomplish great things by connecting them with new skills and new ways of working. And they bring people together by building strong teams and enabling strong social networks.

 

Les bons leaders lient les employés à trois éléments précis : la vision, la réalisation et les autres. Ils démontrent l’importance du travail de leurs employés et comment il peut changer les choses et contribuer à la vision de l’entreprise. Ils enseignent aux employés à réussir et les aident à réaliser de grandes choses en les liant à de nouvelles compétences et à de nouvelles façons de travailler. Et ils rassemblent les gens en bâtissant des équipes solides et en favorisant de forts réseaux sociaux.

 

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Figure 9. DES LIENS QUI COMPTENT
Les bons leaders lient les membres de leur équipe à trois choses.

 

The numbers are overwhelmingly in favor of this new kind of leadership. Our research shows that when leaders connect their people to purpose, employees are 373% more likely to have a strong sense of purpose, 747% more likely to be highly engaged, and 49% less likely to burn out.

Our data also shows when leaders connect their people to accomplishment, there is a 259% increase in odds an employee will have a strong sense of opportunity, 247% increase in odds an employee will do great work, and they will be 46% less likely to burn out.

When leaders connect their people to one another, there is a 156% increase in odds that an employee will have a strong sense of wellbeing, a 374% increase in odds that an employee will feel appreciated, and the employee will be 47% less likely to burn out. All of which indicates that modern leaders need to learn and practice the art of building connection.

 

Les données sont majoritairement en faveur de ce nouveau type de leadership. Notre recherche révèle que lorsque les leaders lient leurs employés à la vision, ces derniers sont 373 % plus susceptibles de ressentir un fort sentiment de vision, 747 % plus susceptibles d’être hautement engagés et 49 % moins susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel.

Nos données révèlent également que lorsque les leaders lient leurs employés à la réalisation, la probabilité que l’employé ressente un fort sentiment d’opportunité augmente de 259 %, la probabilité que l’employé réalise de l’excellent travail augmente de 247 % et le risque d’épuisement professionnel diminue de 46 %.

Lorsque les leaders lient leurs employés aux autres, la probabilité que l’employé ressente un fort sentiment de bien-être augmente de 156 %, la probabilité que l’employé se sente apprécié augmente de 374 % et le risque d’épuisement professionnel diminue de 47 %. Toutes ces données indiquent que les leaders modernes doivent apprendre et exercer l’art de bâtir des liens.

 

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L’impact de la réinvention du leadership est puissant. Lorsque les entreprises adoptent une approche au leadership axée sur les liens, la collaboration et le mentorat, elles constatent d’énormes améliorations sur le plan de l’expérience employé, des six éléments essentiels de la culture d’entreprise, de l’engagement, de l’excellent travail ainsi que de la probabilité de recommander l’employeur. L’épuisement professionnel est en baisse, les mises à pied diminuent et les revenus augmentent.

D’autre part, les organisations qui adhèrent à des styles de leadership traditionnels remarquent une baisse radicale de l’expérience employé et de tous les aspects de la culture d’entreprise, des taux d’épuisement professionnel plus élevés et une augmentation de la probabilité de mises à pied.

 

« Nous ne vendons pas seulement un lit d’enfant, par exemple. Nous vendons un article très important pour une mère ou un père. Nous faisons partie de la vie d’une personne, de sa maison et c’est ainsi que nous contribuons à changer la vie des gens. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION, R.-U.

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LA PREUVE DES LIENS EST FAITE. MAIS COMMENT LES LEADERS PEUVENT-ILS LES METTRE EN PRATIQUE?

Il est facile de dire aux leaders qu’ils ont un nouveau rôle à jouer, qu’ils doivent lier les membres de l’équipe à la vision, à la réalisation et aux autres. Mais comment le faire concrètement? Quelles sont les micro-expériences quotidiennes que peuvent créer les leaders pour les employés afin de favoriser la durabilité des liens? Pouvons-nous apprendre de certains exemples? Y a-t-il des leaders ou des entreprises qui y arrivent déjà?

Bien sûr. Dans le cadre du Rapport sur la culture de cette année, nous avons cherché à découvrir ce que font les leaders des meilleures organisations pour tisser les liens dont nous venons de discuter. Au cours des pages suivantes, nous repoussons les limites des liens pour révéler les expériences quotidiennes que favorisent les leaders pour aider les employés à ressentir un lien plus profond avec les éléments qui comptent pour eux. Comme l’indique la recherche, ces liens sont essentiels à l’engagement des employés, à la productivité, à la longévité et à la croissance.

 

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RECOMMENDATIONS & IMPACT

To connect your people to purpose, accomplishment, and one another, leaders should do the following:

 

1.  Connection to Purpose

Clearly articulate the meaning of each employee’s work and communicate how it impacts the organization, its customers, and the world. This can be done in four ways:

Understand what your employees actually do. While this seems elementary, only 54% of employees report that their leader knows what they do. When leaders make an effort to understand their employees’ jobs, their struggles, challenges, workload, and responsibilities, employees feel their leader is invested in the work they do. In fact, there is a:

 

36% increase in employees feeling they have the support of their direct leader

35% increase in the feeling that their leader acknowledges the great work they do

29% increase in engagement

 

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour lier les employés à la vision, à la réalisation et aux autres, les leaders doivent suivre les recommandations ci-dessous :

1. Lien à la vision

Formulez clairement la signification du travail de chaque employé et communiquez son impact sur l’organisation, ses clients et le monde. Il existe quatre façons de faire :

Comprenez ce que font réellement vos employés. Ça peut sembler une évidence, mais seulement 54 % des employés affirment que leur leader sait ce qu’ils font. Lorsque les leaders font un effort pour comprendre le travail de leurs employés, leurs difficultés, leurs défis, leur charge de travail et leurs responsabilités, les employés sentent que leur leader est investi dans le travail qu’ils font. En fait, on observe :

 

une hausse de 36 % des employés qui se sentent appuyés par leur leader direct

une hausse de 35 % du sentiment que leur leader reconnaît l’excellent travail qu’ils font

une hausse de 29 % de l’engagement

 

BEST PRACTICE—NIKE, GOOGLE, AND CVS

Imagine an employee who spends their day assembling spray bottles for window cleaners. Their mindset is focused on zero defects. Their focus might be on streamlining efficiency and meeting quotas. But they might never get the chance to see how their work impacts the lives of their customers—a parent watching children play in the back yard and ensuring no one gets injured, a pilot cleaning a windshield before flight, or a weary driver pulling into a gas station in the middle of the night to ensure a clear view for the next few hours of driving. Instantly, an employee assembling spray bottles understands the impact they have on the recipient of their work. This impact can be shared with employees through customer testimonials, field trips to see customers engage with the work, and shared through company purpose and vision statements. Consider the mission statements of organizations like: Nike (to bring inspiration and innovation to every athlete in the world), Google (to organize the world’s information and make it universally accessible and useful), CVS Corporation (to be the easiest pharmacy retailer for customers to use). When employees see and hear about how their work contributes to the organization, and to the lives of their customers, they are more likely to give their all.8

 

MEILLEURE PRATIQUE : NIKE, GOOGLE ET CVS

Imaginez un peu un employé qui consacre sa journée à assembler des vaporisateurs destinés à un nettoyant pour fenêtres. Son état d’esprit est axé sur l’absence de défectuosité. Il est concentré sur l’amélioration de l’efficacité et le respect des quotas. Mais il n’a jamais la chance de voir comment son travail influe sur la vie de ses clients : un parent qui regarde son enfant jouer dans la cour et qui veille à sa sécurité, un pilote qui nettoie la vitre avant un vol, ou un conducteur fatigué qui se rend à une station-service au coeur de la nuit pour s’assurer d’avoir une vue dégagée pour les quelques prochaines heures de trajet. En un instant, l’employé qui assemble les vaporisateurs comprend l’impact de son travail sur le destinataire. Cet impact peut être partagé aux employés sous forme de témoignages des clients, de visites sur le terrain pour voir les clients au travail, et dans le cadre de la vision et des énoncés de mission de l’entreprise. Pensez aux énoncés de mission d’organisations comme Nike (communiquer l’inspiration et l’innovation à chaque athlète dans le monde), Google (organiser l’information du monde et la rendre universellement accessible et utile), CVS Corporation (devenir la pharmacie de détail la plus facile à utiliser pour les clients). Lorsque les employés entendent et voient comment leur travail contribue à l’organisation, et aux vies de leurs clients, ils sont plus susceptibles de donner le meilleur d’eux-mêmes8.

 

Exprimez pourquoi le travail de vos employés est utile. Pourquoi le travail de tout un chacun est-il important? En quoi contribue-t-il à l’organisation et à l’avancement de sa vision? Nous voulons tous que notre travail importe. En communiquant clairement le sens des contributions des employés, les entreprises constatent :

 

15% increase in organizational purpose clarity

17% increase in purpose differentiation

27% increase in pride in the organization

21% increase in putting discretionary effort into helping the organization succeed

200% increase in the incidence of great work

 

une hausse de 15 % de la clarté de la vision organisationnelle

une hausse de 17 % de la différenciation de la vision

une hausse de 27 % de la fierté envers l’organisation

une hausse de 21 % des efforts discrétionnaires afin de favoriser la réussite de l’organisation

une hausse de 200 % de l’incidence d’excellent travail

 

Démontrez l’effet de leur travail sur le client. La plupart des employés ne cherchent pas à faire accroître les profits de leur employeur par leur travail. Ils investissent leurs efforts dans l’espoir de contribuer à changer le monde. Comment leur travail contribue-t-il à améliorer la vie de l’utilisateur final, du client et de la collectivité?

Lorsque les leaders peuvent exprimer de manière précise l’impact du travail d’un employé sur les clients, on observe une hausse de 22 % du sentiment que l’organisation inspire les employés à travailler vers l’atteinte d’un objectif collectif et une hausse de 23 % du sentiment que la vision de l’organisation motive les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes au travail.

Créez des plans et des objectifs communs avec votre équipe et liez-les à la vision de l’organisation. Lorsque les leaders sont transparents avec leur équipe à propos de la manière de travailler collectivement pour réaliser la vision de l’entreprise, on constate une hausse de 103 % de la perception de l’expérience employé et une hausse de 87 % de l’incidence d’excellent travail.

 

2.  Connection to Accomplishment

Show you believe in your people, be involved in the entire process of accomplishment, and allow employees to lead out on their own.

Actively show you believe in your people and value their career goals. Talk with employees often about their own personal goals and dreams for their role. Tell them you value their unique skills and talents and believe they can succeed. Trust them to make decisions and work autonomously. When this happens, there is a:

 

39% increase in an employee feeling like they have the opportunity to grow, even if they weren’t a “favorite”

33% increase in an employee feeling like they are working for a winning team

43% increase in an employee feeling like they belong at the organization

 

2. Lien à la réalisation

Montrez que vous croyez en vos employés, soyez engagé dans le processus intégral de réalisation et permettez aux employés de voler de leurs propres ailes.

Montrez activement à vos employés que vous croyez en eux et que vous avez à coeur leurs objectifs de carrière. Discutez souvent avec vos employés de leurs objectifs personnels et de leurs rêves à l’égard de leur rôle. Dites-leur que vous appréciez leurs compétences et leurs talents uniques et que vous croyez en leur réussite. Faites-leur confiance pour prendre des décisions et travailler de manière autonome. Alors vous constaterez chez vos employés :

 

une hausse de 39 % du sentiment d’opportunité de croissance, même s’ils ne sont pas des « chouchous »

une hausse de 33 % du sentiment de travailler dans une équipe gagnante

une hausse de 43 % du sentiment d’appartenance à l’organisation

 

« Ce qui distingue Pixar est que nous reconnaissons que nous aurons toujours des problèmes, dont bon nombre restent encore méconnus; que nous travaillons avec acharnement pour découvrir ces problèmes, même si cela entraîne pour nous un inconfort; et que lorsque nous rencontrons un problème, nous canalisons toutes nos énergies à le résoudre. »
—ED CATMULL, COFONDATEUR ET ANCIEN PRÉSIDENT DE PIXAR

Restez engagé durant tout le processus de réalisation, en offrant de la rétroaction précise, constructive tout au long du processus, pas seulement au début ou à la fin. Évitez de microgérer le projet ou le processus, mais célébrez les petites réalisations, agissez comme un guide et un défenseur pour vos employés, et efforcez-vous d’éliminer les barrières à l’innovation. Vérifiez fréquemment la progression de vos employés et offrez de l’encadrement et du soutien. Alors vous constaterez chez vos employés :

 

86% increase in feeling they are learning new, valuable things in their current role

43% increase in feeling like they receive the support they need from their leader to do their job well

207% increase in feeling like their leader connects them with opportunities

29% increase in knowing what the leader wants them to achieve

133% increase in the incidence of great work

 

une hausse de 86 % du sentiment d’apprendre des choses nouvelles et utiles dans leur rôle actuel

une hausse de 43 % du sentiment de recevoir du soutien de leur leader pour bien faire leur travail

une hausse de 207 % du sentiment que leur leader leur présente des opportunités

une hausse de 29 % de la certitude que leur leader veut leur réussite

une hausse de 133 % de l’incidence d’excellent travail

 

Témoignez de la reconnaissance à vos employés tout au long du processus, pas seulement une fois la réalisation accomplie. En reconnaissant les petites victoires et les efforts tout au long du processus, les leaders constatent une hausse de 83 % de l’engagement et une hausse de 136 % du sentiment d’être un expert en la matière dans leur organisation. Un mot ou une note d’appréciation lorsqu’un membre de l’équipe fait des efforts supplémentaires, surmonte un obstacle, innove, aide un collègue ou dépasse les attentes, encourage et motive davantage à réussir.

 

LEADER EXPERIENCE—JAY SAMIT

Success is a process. Projects often get worse before they get better and eventually achieve success. In fact, most workplace projects are similar to getting a haircut. Things are going to look worse before they look better. And employees need to be recognized throughout the life of a project—for their small wins, their daily efforts, and even during times of struggle—because knowing they’re supported during failures is important. Jay Samit, author of Disrupt You, is a person who has spent his entire career in tech and innovation. He may have summarized it best when he told us, “I have always told my employees that if they do not fail within the first year of employment, they will be fired. If people are not failing, then they aren’t truly trying to improve something.”9

EXPÉRIENCE DE LEADER – JAY SAMIT

Le succès est un processus. Les projets empirent souvent avant de s’améliorer et de connaître du succès. En fait, la plupart des projets au travail peuvent être comparés à une visite chez le coiffeur. Les choses sembleront se détériorer avant de s’embellir. Et les employés doivent être reconnus tout au long de la durée du projet – pour les petites victoires, les efforts quotidiens et même en période plus difficile – ils ont besoin de savoir qu’ils sont appuyés même lors des échecs. Jay Samit, auteur de Disrupt You, a consacré la totalité de sa carrière à la technologie et à l’innovation. Il l’a bien résumé en déclarant : « J’ai toujours dit à mes employés que s’ils ne vivaient pas d’échec au cours de leur première année d’emploi, ils seraient congédiés. Si les employés ne vivent pas d’échec, ils ne cherchent pas réellement à améliorer les choses »9.

 

Partagez le leadership. Donnez aux employés la permission de voler de leurs propres ailes. Les employés ne veulent pas d’un microgestionnaire; ils veulent un leader qui les inspire. En donnant aux employés les outils pour s’approprier un projet, prendre des décisions, diriger et innover, vous constaterez :

 

88% increase in the sense of opportunity at the organization

78% increase in engagement

255% increase in the incidence of great work

184% increase in the perception of their direct leader

 

une hausse de 88 % du sentiment d’opportunité dans l’organisation

une hausse de 78 % de l’engagement

une hausse de 255 % de l’incidence d’excellent travail

une hausse de 184 % de la perception de leur leader direct

 

« Avant de devenir un leader, le succès est orienté vers votre croissance. Lorsque vous devenez leader, le succès est orienté vers la croissance des autres. »
—JACK WELCH, ANCIEN PDG, GE

3.  Connection to One Another

Mentor, encourage collaboration, and help employees build their own social networks within teams and with others in the organization.

Connect employees to their team, either for mentorship opportunities or project guidance. When employees feel connected to their teams, there is a:

 

91% increase in feeling like they belong at the organization

131% increase in feeling like they continuously learn new and valuable things

55% increase in engagement

83% increase in the incidence of great work

 

Encourage collaboration within and outside of the team whenever possible. This is a departure from traditional, “territorial” behaviors. When leaders do this, companies see a:

 

43% decrease in the incidence of observed exclusion

133% increase in promoters on the net promoter score

44% decrease in the incidence of moderate-to-severe burnout

 

3. Lien aux autres

Devenez mentor, encouragez la collaboration et aidez les employés à bâtir leurs propres réseaux sociaux entre les équipes et leurs collègues de l’organisation.

Liez les employés à leur équipe, aux fins d’opportunités de mentorat ou d’orientation de projet. Lorsque les employés se sentent liés à leur équipe, on constate :

 

91% increase in feeling like they belong at the organization

133% increase in feeling like they continuously learn new and valuable things

55% increase in engagement

83% increase in the incidence of great work

 

Encouragez la collaboration à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe dans la mesure du possible. Ceci diffère des comportements traditionnels, « territoriaux ». Lorsque les leaders adoptent ces comportements, les entreprises constatent :

 

une baisse de 43 % de l’incidence de l’exclusion observée

une hausse de 133 % des prescripteurs dans l’indice de recommandation

une baisse de 44 % de l’incidence d’épuisement professionnel modéré à sévère

 

BEST PRACTICE—DELTA

A core principle to building trust and connection with employees is engaging them in solving problems and co-creating solutions. Consider the lengths Delta Airlines pursued when it recently launched new uniforms throughout the company—for all employees. You may have noticed the striking purple attire on a recent flight, aptly named “Passport Plum.” The company knew the project would be daunting. They also knew that they wanted to include opinions from employees—the people who would be wearing the uniforms on daily basis. Conducting more than 80 employee focus groups and reviewing more than 30,000 employee survey responses, Delta’s design team then made more than 165 changes to the uniforms before launching the final product. Employees knew their opinions were heard. “The new Delta uniform collection offers unity between all workgroups like never before,” said Delta CEO Ed Bastian. “We are one proud Delta team and it really shows.”10

MEILLEURE PRATIQUE – DELTA

Un des principes de base pour bâtir la confiance et les liens entre les employés est de les engager dans la résolution de problèmes et la cocréation de solutions. Pensez aux plus récentes initiatives de Delta Airlines pour le relancement de nouveaux uniformes à l’échelle de l’entreprise – pour tous les employés. Avez-vous remarqué les nouveaux vêtements et accessoires prune lors d’un vol récent, savamment nommé « Prune Passeport ». L’entreprise savait que le projet serait ardu. Elle voulait également tenir compte de l’opinion des employés, ceux qui sont appelés à porter l’uniforme sur une base quotidienne. Après avoir mené plus de 80 groupes de discussion des employés et étudié plus de 30 000 réponses de sondages auprès des employés, l’équipe de design de Delta a apporté plus de 165 modifications aux uniformes avant de présenter le produit final. Les employés se sont sentis écoutés. « La nouvelle collection d’uniformes de Delta offre l’unité entre tous les groupes de travail comme jamais, affirme Ed Bastian, PDG de Delta. Nous sommes très fiers de notre équipe Delta et ça se voit! »10.

 

Formez une équipe dont les membres se soucient les uns des autres, peuvent compter les uns sur les autres et célèbrent les succès de chaque membre. Les équipes dont les leaders le font bien ont des membres qui expriment une hausse de 284 % de leur sentiment d’appartenance à l’organisation, une hausse de 33 % de leur engagement, une hausse de 41 % de la probabilité de rester en poste et une hausse de 88 % de leur sentiment de bien-être.

CONCLUSION : LES LIENS FAVORISENT L’ÉPANOUISSEMENT. 

Le leadership moderne est d’aller au-delà de simplement dire aux employés quoi faire; c’est d’inspirer les employés à trouver et à paver leur propre voie. Les leaders avisés cherchent des opportunités de créer des micro-expériences qui lient les employés à la vision, à la réalisation et aux autres, qui favorisent une culture de motivation et de succès et qui propulsent les employés vers de grandes réalisations. Aider les leaders à faire la transition de la mentalité traditionnelle à une mentalité plus moderne nécessite du temps (et un perfectionnement actif), mais ces efforts entraîneront une amélioration considérable de l’expérience employé quotidienne, une culture d’entreprise florissante et le succès de l’entreprise.

 

« Le succès est encore meilleur lorsqu’il est partagé. »
—HOWARD SCHULTZ, PRÉSIDENT DU CONSEIL ET PDG, STARBUCKS

BEST PRACTICE—BP

BP is an example of a company that is intentional about building connections between their people located all over the world. Percentage-wise, just a small portion work at the company’s headquarters. Realizing this could negatively impact decision-making and collaboration, the company set out to nurture social networks by moving employees across functions, business units, and countries as part of their career development. By changing roles frequently, and working with new team members frequently, the company has been able to socialize learning across business units and develop strong personal connections between people that break down territorialism. As a result, it is not uncommon for leaders at BP to have worked in numerous businesses at various geographic locations over the past decade. This builds relationships across the entire organization.11

MEILLEURE PRATIQUE – BP

BP illustre un exemple d’entreprise qui s’efforce de créer des liens entre les employés situés partout dans le monde.En termes de pourcentage, une mince portion d’employés travaille au siège social de l’entreprise. Sachant que ceci peut nuire à la prise de décisions et à la collaboration, l’entreprise s’est donné comme objectif de cultiver des réseaux sociaux en déplaçant les employés entre les fonctions, les unités d’affaires et les pays dans le cadre de leur perfectionnement professionnel. En modifiant fréquemment les rôles et en favorisant souvent le travail avec de nouveaux membres d’équipe, l’entreprise est en mesure de socialiser l’apprentissage à l’échelle des unités d’affaires et de développer de solides liens personnels entre les gens qui éliminent le territorialisme. Par conséquent, il n’est pas rare pour les leaders de BP d’avoir travaillé dans diverses autres entreprises un peu partout dans le monde au cours de la dernière décennie. Cela permet de créer des liens à l’échelle de l’organisation11.

 

LEADERSHIP—4 LEÇONS CLÉS À RETENIR

Les leaders ont une incidence considérable sur la culture d’entreprise et l’expérience employé.

Les pratiques de leadership traditionnelles sont dépassées et rejetées par la main-d’oeuvre moderne.

Les leaders modernes efficaces sont des mentors et des accompagnateurs plutôt que des patrons.

Les grands leaders misent sur la création de liens entre les personnes.

 


Sources – Leadership

1. SANDERS, G.I., Employee Experience: 5 Big Reasons Why It’s The Future of the Workplace, Dynamic Signal.
2, 3. HICKMAN, Adam et Ryan PENDELL, The End of the Traditional Manager, Gallup, 31 mai 2018.
4. SANDERS, G.I., Employee Experience: 5 Big Reasons Why It’s The Future of the Workplace, Dynamic Signal.
5, 6. Millennials Challenge Traditional Leadership, Duffy Group, 22 septembre 2017.
7. The How Report, 2016
8. CHECKETTS, Michelle, 3 Keys to Helping Employees Understand Their Impact, decisionwise, 10 février 2014.
9. STURT, David et Todd NORDSTROM, Signs You Might Be Leadership Material, From 10 Experts Who Know, Forbes, 12 octobre 2017.
10. PUHAK, Janine, Delta’s $20 Million Designer Uniforms Draw Mixed Reviews, Fox News, 31 mai 2018.
11. GRATTON, Lynda et Tamara J. ERICKSON, Eight Ways to Build Collaborative Teams, Harvard Business Review, 2007 novembre.


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METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

* Assurez-vous de bien remplir tous les champs obligatoires.