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PERSPECTIVE

Our research shows that leaders and employees equally seek high autonomy and psychological safety. Yet, they are often absent within organizations. High-functioning teams need both to succeed. This requires a commitment from leaders and team members alike. Furthermore, high-performing teams conduct peer-to-peers—thoughtful conversations with other team members to share feedback, support development, and grow together. Leaders can nurture autonomy through a shared leadership model where team members feel like they influence the work at hand. In a workplace where meaningful interactions are at the heart of the work, psychological safety becomes an abundant resource to support a thriving team.

 

PERSPECTIVE

Notre recherche révèle que les leaders et les employés cherchent tous deux un haut niveau d’autonomie et de sécurité psychologique. Pourtant, on les retrouve rarement dans les organisations. Les équipes hautement performantes ont besoin des deux pour réussir. L’engagement des leaders est tout aussi important que celui des membres de l’équipe. De plus, les équipes hautement performantes engagent des conversations entre pairs : des conversations réfléchies avec les autres membres de l’équipe pour partager de la rétroaction, appuyer le perfectionnement et avancer ensemble. Les leaders peuvent cultiver l’autonomie en adoptant un modèle de leadership partagé où les membres de l’équipe se sentent en mesure d’influencer le travail en cours. Dans un lieu de travail axé sur les interactions significatives, la sécurité psychologique devient une ressource abondante pour soutenir une équipe qui s’épanouit.

 

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Team members are just as influential as leaders in affecting the daily employee experience, but team dynamics are often overlooked in initiatives to improve company culture. An employee’s team is fundamental to their wellbeing, engagement, and likelihood to stay. Teams must be safe, empowering places for all employees. Best practice teams have 57% lower odds of moderate-to-severe burnout.

Unfortunately, like leadership, teams are currently not as effective as they could be—only 26% of employees feel their team works together seamlessly. While 60% say their teammates are at least somewhat respectful of each other, only 28% of teammates are willing to let others lead a project, and only 19% report that their teams ensure credit is given to deserving members.

This is not an environment conducive to collaboration, innovation, or great work.

TWO ESSENTIAL CHARACTERISTICS OF THRIVING TEAMS

In our research, we’ve uncovered two essential characteristics of thriving teams:

1. A strong sense of autonomy

Autonomy means to be able to act independently. Employees in the modern workplace thrive on autonomy. But that doesn’t mean each individual works independently from the others. Instead, the team is granted autonomy as a whole. They can set goals, make decisions, and decide what projects to do and how to do them with little or no leader involvement. People crave autonomy, because no one likes to be told what to do. And the outdated traditional management practices of factories last century that tell people what to do and how to do it, no longer apply to the modern workforce.

In his book, Drive, Daniel Pink reveals four decades of research showing that humans are most motivated by the desire to direct their own lives.1

Autonomy isn’t a modern desire; people are just finally talking openly about it at work.

Our findings suggest that there are six elements to creating autonomy within the team at work:

 

Les membres d’équipe exercent tout autant d’influence que les leaders dans l’expérience employé quotidienne, mais la dynamique d’équipe est souvent négligée dans le cadre d’initiatives visant à améliorer la culture. Pour un employé, son équipe est fondamentale à son bien-être, à son engagement et à la probabilité qu’il reste en poste. Les équipes doivent être des lieux de sécurité et d’autonomie pour tous les employés. Les équipes qui adhèrent aux bonnes pratiques ont 57 % moins de risques d’épuisement professionnel modéré à sévère.

Malheureusement, comme le leadership, les équipes ne sont pas aussi efficaces qu’elles le pourraient : seulement 26 % des employés estiment que leur équipe travaille ensemble de manière harmonieuse. Alors que 60 % affirment que leurs coéquipiers sont au moins modérément respectueux des autres, seulement 28 % des coéquipiers sont ouverts à confier la direction d’un projet aux autres, et seulement 19 % affirment que leur équipe accorde le mérite aux membres à qui il revient.

Ce n’est pas un environnement propice à la collaboration, à l’innovation ou à l’excellent travail.

DEUX CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES DES ÉQUIPES FLORISSANTES

Dans le cadre de notre recherche, nous avons découvert deux caractéristiques essentielles des équipes florissantes :

1. Fort sentiment d’autonomie

Autonomie s’entend de la capacité d’une personne d’agir de manière indépendante. Les employés de milieux de travail modernes s’épanouissent dans un contexte d’autonomie. Mais cela ne veut pas dire que chaque personne travaille de manière indépendante l’une de l’autre. C’est plutôt à l’équipe dans son ensemble que l’on accorde l’autonomie. Elle peut établir des objectifs, prendre des décisions et choisir les projets à réaliser et comment les réaliser avec peu ou pas de participation du leader. Nous avons tous soif d’autonomie. Personne n’aime qu’on lui dise quoi faire. Les pratiques de gestion traditionnelles désuètes en vigueur dans les usines au siècle dernier qui dictaient aux employés quoi faire et comment ne s’appliquent plus à la main-d’oeuvre moderne.

Dans son livre intitulé Drive, Daniel Pink révèle quatre décennies de recherche qui illustre que les humains sont principalement motivés par le désir de diriger leur propre vie1

Le désir d’autonomie n’est pas un enjeu moderne; mais on commence à peine à en parler ouvertement au travail.

Nos résultats suggèrent six éléments nécessaires à la création d’autonomie au travail :

 

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Figure 10. ÉLÉMENTS DE L’AUTONOMIE
Six libertés qui favorisent l’indépendance des employés.

 

La flexibilité joue un rôle important dans l’autonomie en offrant aux employés un choix quant au moment, à l’endroit et à la façon de travailler. L’intégration travail-famille offre en apparence un choix, mais l’élément clé en réalité est la liberté. La liberté de créer, de prendre des risques, d’innover, de sélectionner des projets favoris et de déterminer les priorités. En donnant aux équipes cette flexibilité et cette liberté, vous maximisez leurs chances de succès. Elles éprouvent un grand sentiment d’appartenance, sont plus motivées et plus susceptibles d’innover. En étant libre de s’approprier ses propres décisions, une équipe autonome est plus susceptible de prendre des risques et d’improviser en vue d’atteindre le meilleur résultat.

Ce type de confiance envers les employés est puissant. L’édition 2016 de How Report indique que les organisations où les employés sont plus « autogérés » (autrement dit, ils agissent comme des leaders, peu importe leur rôle et leur titre) surpassent leurs pairs en termes de part de marché, de satisfaction de la clientèle, d’engagement et de durabilité commerciale à long terme. Le rapport indique également que 99 % des employés dans ces types d’entreprises recommanderaient leur employeur comme un lieu de travail favorable, par rapport à 31 % dans les organisations d’« obéissance aveugle »2. Une étude publiée dans le Journal of Managerial Issues appuie cette théorie, démontrant que l’autonomie et la liberté dans l’exécution du travail jouent un rôle considérable pour optimiser les efforts des employés3.

 

« Notre principale initiative pour la prochaine année est de nous assurer que le travail est adapté aux besoins de conciliation travail-famille des employés. Je crois que le fait de pouvoir vivre la vie qu’ils souhaitent, de pouvoir entrer au travail lorsqu’ils sont prêts à entrer au travail et de quitter le travail lorsqu’ils sont prêts à quitter aura une incidence notable sur la liberté des employés. Il faut absolument cesser d’évaluer les employés en fonction du nombre d’heures qu’ils passent derrière leur bureau et davantage en fonction de leur productivité, de leur rendement et de leurs résultats. »
—PREMIER VICE-PRÉSIDENT, RH

Gallup4 établit une corrélation entre autonomie et rendement et engagement accrus, mais également avec une sensibilisation accrue à l’échec. Bien que les équipes préfèrent la flexibilité et la liberté de l’indépendance au travail, elles ont tout de même besoin de leaders qui les appuient dans les situations difficiles et stressantes. Les leaders ne doivent pas microgérer leurs employés, mais ils ne doivent pas s’effacer pour autant. Ils doivent être des mentors, guider et appuyer leurs équipes avec des ressources et de l’aide au besoin. Les leaders doivent s’assurer que leur équipe reste imputable, que les objectifs sont atteints et que l’équipe fonctionne efficacement.

À l’heure actuelle, 37 % des employés indiquent avoir un niveau élevé d’autonomie dans leur organisation, 40 % un niveau moyen d’autonomie et 23 % un faible niveau d’autonomie. L’impact de l’autonomie sur l’expérience employé, l’épuisement professionnel et la culture d’entreprise est incontestable : les employés qui ont un sentiment d’autonomie élevé sont 2 à 3 fois plus engagés, considérablement plus susceptibles de faire de l’excellent travail, d’avoir une bonne expérience employé et moins d’épuisement professionnel que les employés qui ont un sentiment d’autonomie moyen ou faible.

Les dynamiques d’équipe peuvent également agir sur l’autonomie. Les membres d’équipe doivent être en mesure de collaborer et avoir la volonté de partager les réussites comme les échecs. En présence d’un sentiment élevé de collaboration pour réussir et innover, on constate 30 % plus de chances que les employés sentent qu’ils sont autonomes dans leur rôle.

Les membres d’équipe doivent également s’appuyer et s’écouter les uns les autres plutôt que d’être en compétition entre eux ou de travailler en vase clos. Les équipes qui y parviennent efficacement ont 33 % et 34 % plus de chances de connaître une autonomie élevée. 

Innover, réussir et échouer ensemble consolide les liens d’une équipe et instaure une identité d’équipe bien définie qui favorise un sentiment élevé d’autonomie.

 

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BEST PRACTICE—ATLASSIAN

Atlassian has been named one of the best places to work in Australia several times over. A big reason for those accolades has been the company’s approach to autonomy. Four days a year, Atlassian asks their employees to drop their normal work and spend time on any creative project they want. No limits. This policy has produced countless innovative results, including new product features and even a mini-arcade in their office. They’ve also created a system of giving each other “kudos” on handwritten cards and gifts in recognition of great work. Daniel Pink cites Atlassian as a prime example of how autonomy is better at encouraging creativity than any financial incentive.5

MEILLEURE PRATIQUE – ATLASSIAN

Atlassian a été désigné comme l’un des meilleurs endroits où travailler en Australie à maintes reprises. Cet hommage est dû en grande partie à l’approche de l’entreprise face à l’autonomie. Quatre jours par année, Atlassian demande à ses employés de mettre leurs tâches habituelles de côté pour se consacrer à un projet créatif de leur choix. Aucune limite n’est imposée. Cette politique a généré d’innombrables résultats innovateurs, y compris de nouvelles caractéristiques de produit et même une mini-arcade au bureau. Les employés ont également mis en place un système pour se féliciter entre eux sous forme de cartes manuscrites et de cadeaux en reconnaissance de l’excellent travail. Daniel Pink estime qu’Atlassian démontre parfaitement comment l’autonomie est plus efficace pour encourager la créativité que n’importe quel autre incitatif financier5.

 

2. A strong sense of psychological safety

The basic definition of psychological safety (Kahn 19906) is “being able to show and employ one’s self without fear of negative consequences of self-image, status, or career.” When employees feel emotionally safe at work and with their teams, they can take risks, innovate, share new ideas, and be themselves without worrying about being criticized or ostracized by their peers.

Employees are often hesitant to bring up new or radical ideas, fearing rejection. This hamstrings organizations, as a diversity of ideas and perspectives is key to team and company success. By only allowing thoughts and ideas that are safe or mainstream, companies miss out on a host of opportunities for improvement and innovation.

Interestingly, autonomy is an antecedent to psychological safety. When teams are given more latitude and flexibility to be creative and do things in new ways, they feel safer to take risks and speak up. No one wants to bring a new idea to the table if the company is always telling people what to work on and how to do their work. Even with only a medium sense of autonomy, there is a 200% greater chance of employees feeling psychologically safe. When they have high autonomy at work, the odds rise to a whopping 586%.

 

 

2. Fort sentiment de sécurité psychologique

La définition de base de la sécurité psychologique (Kahn 19906) c’est « être capable de se montrer et de s’affirmer sans craindre les conséquences négatives de l’image de soi, du statut ou de la carrière. » Lorsque les employés se sentent émotionnellement en sécurité au travail et dans leur équipe, ils osent prendre des risques, innover, partager des idées et être eux-mêmes sans se soucier d’être critiqués ou mis à l’écart par leurs pairs.

Les employés hésitent souvent à proposer de nouvelles idées et des idées hors de l’ordinaire par crainte d’être rejetés. Ceci paralyse les organisations, puisque la diversité des idées et des perspectives est la clé de la réussite des équipes et des entreprises. En autorisant uniquement les idées et les pensées sûres ou conventionnelles, les entreprises ratent une foule d’occasions d’amélioration et d’innovation.

Fait intéressant, l’autonomie précède la sécurité psychologique. Lorsque les équipes ont plus de latitude et de flexibilité en matière de création et d’innovation, elles se sentent en sécurité pour prendre des risques et s’exprimer. Personne ne veut proposer une nouvelle idée si l’entreprise ne fait que dire à ses employés quoi faire et comment le faire. Même avec un niveau moyen d’autonomie, on constate 200 % plus de chances que les employés se sentent psychologiquement en sécurité. Lorsque le niveau d’autonomie au travail est élevé, les chances grimpent à 586 %.

 

EDMONSON AND PSYCHOLOGICAL SAFETY

Psychological safety wasn’t generated by Millennials or Generation Z. The term originated in the late 1990s, when medical mistakes at hospitals were becoming an epidemic. At the time, researcher Amy Edmondson had been studying the performance of various hospital teams. Her big question was: Do better teams make fewer mistakes? According to her research, the most solid teams actually reported making the most mistakes. Did that mean the best teams in the hospital made more mistakes than their peers? Not exactly. They were simply more willing to talk about them—because they felt psychologically safe. This research became Edmondson’s influential 1999 paper, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. “The term [psychological safety],” says Edmonson, “implies a sense of coziness—you know, ‘Oh, we’re all going to be nice to each other,’ and that’s not really what it’s about. It’s about candor. It’s about being direct, taking risks, being willing to say, ‘I screwed that up.’ And being willing to ask for help when you’re in over your head.”7

EDMONSON ET LA SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE

La sécurité psychologique n’est pas issue des millénariaux ou de la génération Z. Le terme est apparu à la fin des années 1990, lorsque les erreurs médicales dans les hôpitaux sont devenues une épidémie. À cette époque, la chercheuse Amy Edmondson étudiait le rendement de diverses équipes en milieu hospitalier. Sa grande question : est-ce que les meilleures équipes font moins d’erreurs? D’après sa recherche, les équipes les plus solides ont déclaré le plus grand nombre d’erreurs. Estce dire que les meilleures équipes de l’hôpital faisaient plus d’erreurs que leurs pairs? Pas tout à fait. Elles étaient simplement plus ouvertes à en parler, car elle se sentait psychologiquement en sécurité pour le faire. Cette recherche est devenue l’ouvrage d’impact de 1999 d’Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. « L’expression sécurité psychologique, affirme Mme Edmonson, implique un sentiment de confort, du genre “Oh, nous serons tous respectueux les uns des autres” et ce n’est pas vraiment ça. C’est une question de franchise, d’être direct, de prendre des risques, d’être prêt à dire, “j’ai vraiment tout bousillé.” Et c’est d’avoir la volonté de demander de l’aide lorsque vous êtes dépassé »7.

 

Avoir le sentiment de pouvoir prendre des risques et de sortir des sentiers battus contribue à une excellente culture d’entreprise. Mais la culture peut également nuire au sentiment de sécurité psychologique. Les cultures d’entreprise où les employés sont stressés, surchargés, manquent de reconnaissance et d’inspiration ne sont pas propices à un environnement de sécurité. Sans équilibre travail-famille, les employés n’auront pas le sentiment que l’entreprise se soucie de leur bien-être, et s’ensuit une diminution associée de 26 % de la sécurité psychologique. Le manque de reconnaissance entre pairs est également dommageable pour la culture. Lorsque les employés estiment que leurs opinions ou idées ne sont pas valorisées, on constate une baisse de 37 % du sentiment de sécurité émotionnelle au travail. Si les employés n’ont pas l’impression que leur organisation a une influence positive sur la vie des autres – en raison d’une vision faible ou absente – la probabilité de sentiment de sécurité psychologique diminue de 31 %. Après tout, pourquoi les employés s’exprimeraient s’ils ne ressentent pas l’importance de leur travail?

Les leaders jouent un rôle déterminant dans la sécurité psychologique. Une étude publiée dans le Journal of Organizational Behavior révèle que « si un leader adopte une attitude autoritaire, dissuasive ou défensive, les membres de l’équipe sont plus susceptibles de croire qu’il n’est pas sécuritaire pour eux de s’exprimer. Au contraire, si un leader adopte une attitude démocratique, persuasive et qu’il accueille les questionnements et les défis, les membres de l’équipe sont plus susceptibles de ressentir une sécurité psychologique accrue dans l’équipe et dans leurs interactions avec les membres »8.

 

La crainte de s’exprimer est répandue et évidente dans les résultats pour les normes passives/ défensives comme accepter le statu quo, ne pas faire de vagues, suivre les autres et ne jamais contester les supérieurs. Vous pouvez appuyer une culture constructive en augmentant la reconnaissance entre pairs : la probabilité d’une culture constructive augmente de 2,5 fois. La reconnaissance entre pairs renforce les liens entre les employés et rehausse la sécurité psychologique.
—O.C. TANNER ET HUMAN SYNERGYSTICS9

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BEST PRACTICE—GOOGLE

Even the algorithms prove it. Google has spent millions measuring nearly every aspect of its employees’ lives. This makes sense. The company is built on studying algorithms and trends. And, in 2012, the company’s top executives embarked on an initiative named Project Aristotle. The goal of the project was to study hundreds of Google’s teams and figure out why some teams thrived while others struggled. After studying the groups for more than a year, analyzing everything from how much time employees spent together outside of work, to various personality styles with each team, to how much time each team member spoke during meetings, and what people talked about during those meetings, Project Aristotle researchers finally discovered the only common threads among the best teams—a concept known as psychological safety. Basically, psychological safety can be defined as a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up. Google’s data indicates that psychological safety, more than anything else, leads to a successful team10.

MEILLEURE PRATIQUE – GOOGLE

Même les algorithmes le prouvent. Google a consacré des millions de dollars à mesurer presque tous les aspects de la vie de ses employés. C’est logique. La société est fondée sur l’étude des algorithmes et des tendances. En 2012, les hauts dirigeants de la société ont lancé une initiative nommée Project Aristotle. L’objectif du projet était d’étudier des centaines d’équipes Google pour comprendre pourquoi certaines équipes brillent alors que d’autres éprouvent des difficultés. Après avoir étudié des groupes pendant plus d’un an, analysé le nombre d’heures que les employés passent à l’extérieur du travail, les divers styles de personnalités dans chaque équipe, le temps de parole de chaque membre de l’équipe lors d’une réunion et les sujets de discussion dans ces réunions, les chercheurs de Project Aristotle ont finalement découvert le seul fil conducteur entre les meilleures équipes : le concept de sécurité psychologique. La sécurité psychologique est en quelque sorte la certitude que l’équipe n’humiliera pas, ne mettra pas à l’écart et ne punira pas une personne qui s’est exprimée. Les données de Google indiquent que la sécurité psychologique, plus que tout autre facteur, génère le succès d’une équipe10.

 

LES EXCELLENTS LEADERS FORMENT D’EXCELLENTES ÉQUIPES.

Les leaders jouent un rôle déterminant dans le sentiment d’autonomie et de sécurité psychologique au sein de leurs équipes. Ils donnent le ton et définissent les attentes du fonctionnement de l’équipe.

Les leaders qui font de la microgestion, définissent les objectifs pour (et non avec) leurs équipes, sont rigides quant aux projets acceptés et à la façon de travailler, doivent approuver ou prendre chaque décision et utilisent des pratiques de leadership traditionnelles qui ne favorisent pas l’autonomie des équipes. De la même façon, les gestionnaires qui créent un environnement de travail qui encourage le favoritisme, la crainte et la conformité ne seront pas en mesure de former des équipes qui ressentent la sécurité psychologique.

Toutefois, les leaders qui traitent les membres de leur équipe comme des gens, qui communiquent de manière à ce que tous les membres sachent ce que les autres font, qui favorisent la collaboration et encouragent les employés pour activement contribuer aux projets les uns des autres et qui appuient le développement de tous, formeront des équipes épanouies. Après tout, les bons leaders savent que leur équipe est collectivement plus futée qu’eux et que ses membres n’ont pas toujours besoin de se faire dire quoi faire. Ils ont besoin d’être guidés. 

Les leaders inspirés inspirent. Ils accompagnent, font confiance, créent des liens. Ils rallient leur équipe autour d’une vision commune. Ils aident leur équipe à réussir et célèbrent leurs réalisations. Ils lient leurs employés aux autres, cultivant de forts liens d’équipe. Lorsque les gens se sentent liés à leur organisation, à leur leader, et à leur équipe, ils se sentent psychologiquement en sécurité, ont une meilleure compréhension de la manière de réussir et se sentent capables de réaliser de l’excellent travail.

 

« Le travail d’équipe est la capacité de travailler ensemble dans l’atteinte d’une vision commune. La capacité d’orienter les réalisations individuelles vers les objectifs organisationnels. C’est le carburant qui permet aux personnes ordinaires d’atteindre des résultats extraordinaires. »
—ANDREW CARNEGIE

Lorsque les leaders lient leurs employés à la vision de l’organisation, les équipes comprennent ce qu’elles doivent faire pour réaliser cette vision et se sentir inspirées d’agir. Elles ont un objectif partagé, une mission commune et elles seront plus susceptibles de la réaliser ensemble.
 

Lorsque les leaders d’entreprise lient les personnes à la vision, on constate :

une hausse de 912 % de la probabilité que l’employé se sente autonome

une hausse de 347 % de la probabilité que les équipes se sentent psychologiquement en sécurité

 

Lorsque les leaders lient les personnes à la réalisation, les équipes savent à quoi ressemble le succès et se sentent outillées pour y parvenir. Par conséquent, on constate :

une hausse de 713 % de la probabilité que l’employé ressente un niveau d’autonomie moyen ou élevé

une hausse de 343 % de la probabilité que les équipes se sentent psychologiquement en sécurité

 

Lorsque les leaders lient les personnes aux autres, ils créent un environnement de confiance entre les membres et on constate :

une hausse de 1 079 % de la probabilité que l’employé ressente un niveau d’autonomie moyen à élevé

une hausse de 363 % de la probabilité d’avoir des équipes psychologiquement en sécurité

 

BEST PRACTICE—MULTINATIONAL RESCUE TEAM

In 2018, members of a youth soccer team in Thailand got trapped in a deep cave that flooded, preventing their escape. As the world watched in horror, a multinational rescue team was formed to try and save the boys. The rescue team had to quickly think of new, out-of-the-box, often risky ideas, including drilling down into the cave and pumping the water out to allow the boys to walk out. The rescue was so dangerous and challenging that a former Thai Navy SEAL lost his life trying to save them. With time running out, each member of the rescue team not only had to brainstorm, but also analyze and consider every idea that was contributed in real time. The rescue team had to be a psychologically safe place where all ideas were taken seriously, no matter how unconventional they might seem, in order to come up with a solution. The creative thinking, openness to new ideas, collaboration, and support eventually led to the formation of a plan that successfully rescued every member of the boys soccer team, much to the relief of the world.11

MEILLEURE PRATIQUE – ÉQUIPE DE SAUVETAGE MULTINATIONALE

En 2018, les membres d’une équipe de jeunes joueurs de soccer en Thaïlande ont été piégés dans une grotte profonde qui s’est inondée et les a empêchés de sortir. Sous les yeux horrifiés du monde, une équipe de sauvetage internationale a été formée pour tenter de sauver les garçons. L’équipe de sauvetage a dû rapidement trouver de nouvelles idées et façons de faire, souvent risquées, y compris le forage de la grotte afin de pomper l’eau pour permettre aux garçons de sortir. L’opération de sauvetage était si dangereuse et difficile qu’un ancien officiel des forces spéciales thaïlandaises a perdu la vie en tentant de les sauver. Pressé par le temps, chaque membre de l’équipe de sauvetage devait explorer les idées, mais aussi analyser et envisager chaque possibilité avancée en temps réel. L’équipe de sauvetage devait être dans un état de sécurité psychologique où toutes les idées étaient prises au sérieux, même les plus non conventionnelles, afin de trouver une solution. La pensée créative, l’ouverture aux nouvelles idées, la collaboration et le soutien ont éventuellement mené à l’élaboration d’un plan qui a permis de secourir chacun des garçons de l’équipe, au grand soulagement de la planète entière11.

RECOMMENDATIONS & IMPACT

Leaders can build thriving teams by ensuring their people feel safe, empowered, connected, and valued.

1.

Create a sense of autonomy by connecting employees.

While having trust in your team is fundamental to building a sense of autonomy, leaders can take more proactive steps to help employees feel connected to their teams and leaders in the organization.

Leaders must cultivate strong relationships with and between each team member. Autonomy is only possible when the team can work together. When teams have strong bonds with one another and their leader, there is 42% greater odds team members will feel they have high autonomy.

Leaders must also connect employees with opportunities to grow, develop, and work on special projects. As employees create and work on things outside of their immediate job role, their sense of autonomy increases. Our research shows that when employees feel they can take advantage of these unique opportunities, there is a 33% greater sense of high autonomy.

And finally, make others aware of employee accomplishments, for when you do, there are 45% greater odds the employee will have high autonomy. Successful teams will be seen as subject matter experts in their area and valued for skills and talents they can use in new ways. Be sure to recognize team members’ contributions in their team and with the wider organization. Share stories of success in company meetings, newsletters, emails, social platforms, and on public screens. Spread the word of employee accomplishments. The result? Employees will feel inspired to go out and do more great work.

 

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les leaders peuvent former des équipes épanouies en s’assurant que les gens se sentent en sécurité, capables, liés et estimés.

1.

Créer un sentiment d’autonomie en liant les employés.

Bien que la confiance en leur équipe reste essentielle à l’établissement d’un sentiment d’autonomie, les leaders peuvent adopter des mesures plus proactives pour aider les employés à se sentir liés à leur équipe et à leurs leaders dans l’organisation.

Les leaders doivent créer de solides relations avec chaque membre de l’équipe et entre eux. L’autonomie est seulement possible lorsque l’équipe travaille ensemble. Lorsque les équipes ont des liens solides entre les membres et leur leader, les chances de sentiment élevé d’autonomie chez les membres augmentent de 42 %.

Les leaders doivent également lier les employés aux opportunités de croissance, de perfectionnement et de projets spéciaux. À mesure que les employés créent des projets hors de leur rôle immédiat et y participent, leur sentiment d’autonomie croît. Notre recherche indique que lorsque les employés sentent qu’ils peuvent profiter de ces opportunités uniques, les chances d’autonomie élevée augmentent de 33 %.

Enfin, communiquez aux autres les réalisations d’un employé; vous aurez 45 % plus de chances que l’employé ressente un niveau élevé d’autonomie. Les équipes épanouies deviendront expertes dans leur domaine et seront respectées pour leurs compétences et talents qu’elles pourront utiliser de nouvelles façons. Assurez-vous de reconnaître les contributions des membres au sein de leur équipe, mais également de l’organisation. Partagez les histoires de succès dans les réunions d’entreprise, les bulletins, les courriels, les plateformes sociales et sur les écrans publics. Faites connaître les réalisations des employés. Résultats? Les employés seront inspirés à explorer et à réaliser plus d’excellent travail.

 

« L’engagement individuel à un effort collectif assure le bon fonctionnement d’une équipe, d’une entreprise, d’une société, d’une civilisation. »
—VINCE LOMBARDI

2.

Foster transparency, openness, and team identity.

Only when team members are willing to be honest, communicate well, and grow with each other, will they have a strong sense of psychological safety. Leaders should actively work to ensure all members feel a strong sense of team identity.

Leaders and team members should also know the roles of every individual on the team. How does each member contribute? What does their workload look like day to day? Make sure each team member knows their job has meaning and that they are valuable. Doing this leads to a 93% increase in the odds of psychological safety.

Decide as a team how tasks are distributed. When teams prioritize work and tackle projects together, they strengthen collaboration, purpose, and belonging. This contributes to an 88% increase in the odds of having a psychologically safe workplace.

Hold an honest review as a team after every major project. Team members must experience success and failure as a team, not individually, so everyone feels accountable and no one is singled out. They should be willing to give and receive honest, critical feedback to make the team stronger. When these things are done, there is a 55% and 91% increase in the odds of psychological safety, respectively.

 

2.

Favoriser la transparence, l’ouverture et l’identité de l’équipe.

C’est seulement lorsque les membres d’une équipe sont prêts à être honnêtes, à communiquer efficacement et à grandir ensemble qu’ils auront un sentiment élevé de sécurité psychologique. Les leaders devraient travailler activement pour s’assurer que tous les membres ressentent un fort sentiment d’identité d’équipe.

Les leaders et les membres de l’équipe doivent également connaître les rôles de chaque personne dans l’équipe. Quelle est la contribution de chacun des membres?

À quoi ressemble leur charge de travail au quotidien? Assurez-vous que chacun des membres de l’équipe sait que son travail est important et qu’il est utile. Vous favoriserez ainsi une hausse de 93 % de la probabilité de sécurité psychologique.

Décidez en équipe de la répartition des tâches. Lorsque les équipes établissent la priorité du travail et entreprennent des projets ensemble, ils renforcent leur collaboration, leur vision et leur appartenance. Ainsi, la probabilité de sécurité psychologique au travail augmentera de 88 %.

Faites des évaluations honnêtes en équipe après chaque grand projet. Les membres de l’équipe doivent connaître le succès et l’échec en équipe, pas individuellement, afin que chaque membre se sente responsable et que personne ne soit individuellement visé. Ils doivent être prêts à donner et à recevoir une rétroaction honnête et critique pour consolider l’équipe. Lorsque ces éléments sont en place, on constate une hausse de 55 % et de 91 % des probabilités de sécurité psychologique, respectivement.

 

« N’oubliez pas que le travail d’équipe commence par la confiance. Et la seule façon de bâtir la confiance est de surmonter notre besoin d’invulnérabilité. »
—PATRICK LENCIONI

3.

Utilize peer-to-peer conversations.

Development is not just a leader’s responsibility. Deliberate time spent interacting with peers can contribute greatly to an employee’s development and experience, but it also increases trust and authenticity among team members. Just as one-to-ones deepen connections between leaders and employees, peer-to-peers can strengthen connections with peers.

Peer-to-peers can be individual or with the whole team, and should focus on how the employee can develop, innovate, and grow. They can cover a wide variety of topics, including:

• Introducing a peer to another colleague or someone within their network
• Learning a new skill
• Asking for or providing feedback
• Asking for help
• Brainstorming a new idea
• Inviting a peer to work on a special project

The key to a successful and not overly critical peer-to-peer conversation is that it happens in the moment and from a place of positive intent. They should not always be associated with failure and should be intentional and well thought through.

Deloitte’s study on inclusion found that “Organizations need to get teams to capitalize on the various forms of knowledge their members bring.” The study suggests a culture where senior employees provide guidance and mentorship while junior employees provide new perspectives and exposure can result in a “cross-generational dialogue that could foster appreciation and empathy.”12 By sharing knowledge and expertise, team members can help each other grow.

 

3.

Utiliser les conversations entre pairs.

Le perfectionnement n’incombe pas seulement au leader. Le temps délibérément passé à interagir avec des pairs peut contribuer considérablement au perfectionnement et à l’expérience des employés, mais également améliorer la confiance et l’authenticité entre les membres. À l’instar des tête-à-tête qui approfondissent les liens entre les leaders et les employés, les conversations entre pairs consolident les liens entre pairs.

Les conversations entre pairs peuvent être individuelles ou en équipe, et doivent être axées sur la façon dont l’employé peut se perfectionner, innover et grandir. Elles peuvent toucher une grande variété de sujets, notamment :

• Présentation d’un collègue à un autre collègue ou à quelqu’un de son réseau
• Acquisition d’une nouvelle compétence
• Demande ou partage de rétroaction
• Demande d’aide
• Remue-méninge sur une nouvelle idée
• Invitation d’un pair à collaborer à un projet spécial

La clé d’une conversation entre pairs réussie et pas trop critique est de la tenir sur le coup et en ayant une intention positive. Elles ne doivent pas toujours être associées à l’échec et doivent être intentionnelles et mûrement réfléchies.

L’étude de Deloitte sur l’inclusion révèle que les « organisations doivent encourager les équipes à miser sur les diverses formes de connaissances apportées par les membres. » L’étude suggère une culture où les employés les plus anciens agissent à titre de guides et d’accompagnateurs tandis que les employés plus jeunes partagent de nouvelles perspectives. Cette exposition peut causer un « dialogue multigénérationnel favorisant l’appréciation et l’empathie »12. En partageant connaissances et expertise, les membres de l’équipe peuvent participer à leur croissance mutuelle.

 

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Peer-to-peers typically happen in highly autonomous and psychologically safe environments. Peers will not be comfortable having one-to-ones with each other if they do not feel safe enough to be honest and speak up. Nor will they provide helpful feedback if there’s not an environment open to change and creativity. It’s no wonder that high psychological safety and autonomy increased the odds of team members holding peer-to-ones by 867%.

Research from Harvard University found that giving or receiving peer-to-peer negative feedback rarely leads to improvement.13 Team members that received negative feedback would rather avoid the coworkers that gave them the feedback and build new relationships with those who complimented them (a prime example of confirmation bias). The only time negative feedback worked? When the recipient feels valued by the giver.

It bears repeating: Teams that thrive feel a strong sense of autonomy and psychologically safety. Their leaders allow them to be themselves and feel free to go out and share their greatness. As the workplace evolves and organizations change, autonomous, psychologically safe teams will be quicker to successfully adapt. Their leaders must be agile and forgo traditional leadership practices, as comfortable as they may seem.

 

Les conversations entre pairs se déroulent dans des environnements d’autonomie et de sécurité psychologique élevées. Les pairs ne seront pas à l’aise de s’engager dans des tête-à-tête s’ils ne se sentent pas en sécurité pour s’exprimer et être honnêtes. De la même façon, ils ne proposeront pas de rétroaction utile s’ils ne sont pas dans un environnement ouvert au changement et à la créativité. Pas étonnant qu’un niveau élevé de sécurité psychologique et d’autonomie augmente de 867 % la probabilité que les membres d’une équipe tiennent des conversations entre pairs.

Une recherche de l’Université Harvard révèle que le fait de donner ou de recevoir de la rétroaction négative entre pairs entraîne rarement des améliorations13. Les membres de l’équipe qui reçoivent de la rétroaction négative préfèrent éviter les collègues qui en sont les auteurs et bâtir de nouvelles relations avec ceux qui les complimentent (un exemple criant de préjugé de confirmation). La seule occurrence de rétroaction négative efficace : lorsque le récipiendaire se sent apprécié par l’auteur de la rétroaction.

Il vaut la peine de le répéter : les équipes épanouies ressentent un niveau élevé d’autonomie et de sécurité psychologique. Leurs leaders leur permettent d’être elles-mêmes et de se sentir libres d’explorer et de partager leur savoir-faire. À mesure que le milieu de travail évolue et que les organisations changent, les équipes autonomes dans un contexte de sécurité psychologique arriveront plus rapidement à s’adapter. Leur leader doit être agile et mettre de côté les pratiques de leadership traditionnelles, même si elles lui sont très familières.

 

ÉQUIPES – 4 LEÇONS CLÉS À RETENIR

Autonomie et sécurité psychologique sont des caractéristiques importantes des équipes épanouies.

Les équipes se sentent autonomes lorsqu’elles ont la flexibilité et la liberté de créer.

La sécurité psychologique signifie que les employés peuvent exprimer sans crainte leurs opinions et leurs idées.

Les excellents leaders forment d’excellentes équipes en liant les personnes aux autres, à l’aide d’outils comme les conversations entre pairs.

 


Sources – Équipes

1. PINK, Daniel, Drive, 2011.
2. REINGOLD, Jennifer, Why Trust Motivates Employees More Than Pay, Fortune, 27 avril 2016.
3. FULLER, Jerry Bryan Jr., HESTER, Kim et Susie S. COX, Proactive Personality and Job Performance: Exploring Job Autonomy as a Moderator, Journal of Managerial Issues, vol. 22, no 1 (printemps 2010).
4. HICKMAN, Adam et Ryan PENDELL, The End of the Traditional Manager, Gallup, 31 mai 2018.
5. Best Examples of Company Cultures That Engage Employees, Impraise.
6. KAHN, William A. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, Academy of Management Journal, vol 33, no 4.
7. Creating Psychological Safety in the Workplace, Harvard Business Review, 22 janvier 2019.
8. EDMONDSON, Amy, Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams, Journal of Organizational Behavior, vol. 26, novembre 2006.
9. O.C. Tanner and Human Synergystics, Findings from O.C. Tanner and Human Synergistics, accessible : https://www. humansynergistics.com/global-culturereport- supplement/.
10. DUHIGG, Charles, What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, New York Times, 27 février 2016.
11. KIRKMAN, Bradley, STOVERINK, Adam C., MISTRY, Sal et Benson ROSEN, The 4 Things Resilient Teams Do, Harvard Business Review, 19 juillet 2019.
12. The Bias Barrier, 2019 State of Inclusion Survey, Deloitte.
13. Surprising Harvard Research Says Giving Negative Feedback to Peers Won’t Work (Unless You Do 1 Simple Thing), Scott Mautz, Inc., 16 janvier 2018.


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METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

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