Richard Wilkins : Bonjour et bienvenue à tous à la première tranche de la série Culture Chat d’O.C. Tanner. Au cours de cette période, nous entendrons un éventail de leaders culturels, d’influences et d’agents de changement basés en Australie parler de ce qu’il faut pour créer une culture durable dans laquelle leur peuple peut vraiment prospérer.
Je suis Richard Wilkins, directeur du marketing et des communications pour l’Asie-Pacifique chez O.C. Tanner. Pour lancer la série, je suis très chanceux d’être rejoint aujourd’hui par deux personnes, je crois, peuvent porter confortablement les étiquettes de leader de la culture, influenceur et change-maker. Leon Butler, Global Manager Performance & Reward, et Fiona Wynn, directrice des talents et des capacités chez Treasury Wine Estates.
Maintenant, Leon et Fiona vont partager leur Analyses sur les raisons pour lesquelles la priorisation d’une culture de courage, de soins et d’inclusion a été si importante pour l’entreprise TWE avant et pendant la pandémie. Léon et Fiona, bienvenue à vous deux.
Leon Butler : Matin, bienvenue.
Fiona Wynn : Merci Richard, ravi de vous rejoindre.
Richard Wilkins : Maintenant, un rappel à tout le monde que si vous avez des questions pour Leon et Fiona, comme Caitlin l’a mis dans le chat, veuillez les soumettre via la fonction de questions et réponses, et nous ferons de notre mieux pour y arriver dans le temps dont nous disposons.
Pour encadrer la discussion d’aujourd’hui, j’aimerais commencer par citer quelques statistiques tirées de 2022 d’O.C. Tanner Rapport mondial sur la culture, qui constate que les employés ayant des liens solides avec leurs équipes, leurs dirigeants et leurs organisations sont plus susceptibles de s’épanouir et de faire de l’excellent travail.
En fait, ils sont susceptibles d’être 71 fois plus satisfaits de leur expérience employé, 37 fois plus susceptibles d’être satisfaits de la culture de leur organisation, 30 fois plus susceptibles de produire un excellent travail et 96% moins susceptibles d’être victimes d’épuisement professionnel.
Je veux aussi citer le 2021 Rapport mondial sur la culture, qui est basé sur des recherches menées alors que les effets de la pandémie s’installaient, ce qui nous a dit que les organisations avec des cultures de travail florissantes résistent beaucoup mieux à la tempête que les organisations avec des cultures non florissantes. Pour les organisations avec des cultures de travail florissantes, covid-19 n’a provoqué qu’une baisse de 1% de l’engagement, contre une baisse de 52% de l’engagement pour les organisations ayant des cultures non florissantes.
C’est une histoire similaire lorsque nous examinons la rétention, un sujet qui, j’en suis sûr, empêche plus d’un ou deux de nos téléspectateurs de rester le soir. Les organisations avec des cultures de travail florissantes ont connu une baisse de 3% de la rétention contre une baisse de 53% pour les organisations avec des cultures non florissantes.
Ces statistiques semblent pertinentes pour la discussion d’aujourd’hui, car TWE semble avoir mieux géré la myriade de défis liés à la pandémie que la plupart. Sur cette note, Léon, je vais commencer par vous. Peut-être pouvez-vous commencer par nous dire comment vous avez décrit la culture TWE avant la pandémie ?
Leon Butler : Oui, merci, Richard. Donc, juste pour le contexte, j’ai rejoint le Trésor à la mi-2019, donc mon temps avec le Trésor avant la pandémie était raisonnablement court. Ce que j’ai trouvé utile en réfléchissant à mon temps, et à la culture à ce moment-là, c’était de revenir sur ce que nous appelions nos comportements de croissance qui étaient effectivement les valeurs de notre entreprise.
Ce sont les choses sur lesquelles nous avons été mesurés du point de vue du rendement que nous avons célébrées du point de vue de la reconnaissance, et ces comportements de croissance étaient très liés au rendement - très axés sur la livraison et l’exécution.
Je ne vais pas tous les passer en revue, mais pour vous donner quelques exemples, l’un de ces comportements de croissance s’appelait « Soyez concentré », autour du travail de séquençage et des ressources pour effectuer des tâches et des activités hautement prioritaires. Nous avions un autre comportement de croissance qui visait à établir la confiance, et il était axé sur l’accord sur des livrables clairs avec vos collègues et de faire ce que vous dites que vous allez faire.
Donc, ces comportements de croissance étaient très axés sur la performance et ce qui s’est traduit, du point de vue de la culture de l’entreprise, était une entreprise et une culture qui était très performante, ce qui a établi une attente de nos employés qu’il y avait une culture de haute performance au sein de l’organisation.
Certains des mots que vous pourriez utiliser pour le décrire [TWE] seraient compétitifs et très performants. Je pense que cela a également créé du stress pour nos employés, peut-être parce que nous n’avions pas certains de ces éléments de soins sous-jacents qui doivent également aller avec cette culture de haute performance. Donc, je pense que ma réflexion est probablement qu’il y avait cette culture de haute performance à ce moment-là avant la pandémie.
Richard Wilkins : C’est vraiment un bon aperçu. Lors de nos discussions précédentes, vous avez parlé du fait que vous avez cette culture du rendement. Bien que le stress ne soit pas idéal, vous avez parlé de certaines des attitudes culturelles et initiatives que vous aviez en place pour vous préparer pour les deux années suivantes à relever ces défis. Voulez-vous parler à certains d’entre eux ?
Leon Butler : Je pense qu’une grande partie de cela était en préparation avant la pandémie, ce qui, je pense, nous a également aidés. Donc, pour ceux qui ne sont pas familiers avec TWE, nous avons eu un changement de direction au début de la pandémie. Avec ce changement de leadership, notre nouveau dirigeant avait une nouvelle vision pour l’entreprise qu’il voulait diriger, qui renforçait et voulait s’appuyer sur ces éléments de notre culture existante autour de cette nature de haute performance. Alors, prenez ces pièces très performantes et maintenez cela, mais commencez à mettre à nouveau l’accent et à vous appuyer sur certains de ces éléments de soins.
Alors, commencer à regarder comment nous pouvons nous assurer que nous sommes une main-d’œuvre inclusive et diversifiée, comme comment nous pouvons nous assurer que les gens se sentent à l’aise de partager des idées courageuses / innovantes / entrepreneuriales ? Je pense que beaucoup de ces choses étaient en préparation avant la pandémie.
Lorsque la pandémie a frappé, et que nous avons eu ce changement de leadership et que ces nouvelles valeurs sont entrées en jeu, je pense que cela nous a ensuite permis de relever certains de ces défis en introduisant ces éléments clés, mais sans supprimer les composants de haute performance qui étaient si importants pour l’entreprise.
Richard Wilkins : J’aimerais revenir et approfondir un peu plus le changement de leadership dans quelques minutes et approfondir cet accent renouvelé sur la prestation de services culturels Soutien à cet accent sur le rendement.
Mais d’abord. Fiona, vous êtes avec l’organisation depuis près d’un an, donc vous pouvez également intervenir ici, et je suis sûr que certains d’entre eux seront très familiers à notre public. Quels sont certains des plus grands défis que TWE a rencontrés au cours des deux dernières années ? Qu’entendez-vous de vos dirigeants ? Qu’entendez-vous de vos gens ?
Fiona Wynn : Ouais, je suis heureux de sauter dans Leon. L’une des toutes premières choses que j’ai faites lorsque je me suis joint à l’équipe a été essentiellement d’interviewer plusieurs de nos hauts dirigeants, dont beaucoup à tous les niveaux. Ce que j’étais curieux de comprendre davantage, c’est ce qu’est la culture qui imprègne vraiment aujourd’hui et dans quelle mesure vivons-nous vraiment notre ADN TWE, qui sont ces valeurs auxquelles nous attribuons.
Ce qui est vraiment ressortis, c’est qu’il y a absolument cette aspiration à vivre notre ADN TWE, et juste pour articuler ces rapidement, ils sont : nous apportons tout notre moi, nous sommes courageux et nous livrons ensemble - qui sont de belles déclarations.
Mais en fin de compte, ce que nous comprenions du point de vue du défi, c’était juste la quantité de changements qui avaient eu lieu dans la procédure en quelque sorte 18 mois lorsque je me suis joint à l’instance il y a un an. Nous avons eu un changement de PDG, un changement dans notre équipe de direction, nous avons eu un énorme changement en ce qui concerne la Chine et les droits de douane sur notre vin / exportations.
Il y a eu la pandémie, donc cette énorme transition vers les personnes travaillant à domicile, les changements dans les attentes en matière de flexibilité et de nombreux autres facteurs externes liés aux affaires qui avaient un impact sur les gens. Leon et moi avons eu cette conversation l’autre jour sur la conduite interne de tant de nouveaux initiatives, comme « introduisons ces nouveaux programmes, ces nouveaux initiatives".
Il y avait beaucoup de bruit et donc filtrer à travers le bruit et aider les gens à clarifier et à comprendre ce que nous essayons de réaliser ici en tant qu’entreprise, quel est le chemin de changement sur lequel nous sommes. Pour les dirigeants d’aider leurs gens à se connecter à cette histoire de l’endroit où nous avons été, où nous sommes aujourd’hui et où nous allons était certainement un grand défi - et il est certainement à venir dans certains des points de données que nous recueillons en ce moment.
Richard Wilkins :
Léon vouliez-vous ajouter à cela ?
Leon Butler : Je pense que la seule autre chose que j’ajouterais, c’est qu’avec cette quantité écrasante de changements et d’entendre ces commentaires des employés, il y avait beaucoup de choses positives qui sont arrivées, mais il y avait tellement de choses qui se passaient.
Je pense que ce qui était important, c’était la cohérence de notre message tout au long du changement. Donc, qu’il s’agisse d’un changement aux valeurs de notre entreprise, à nos cotes de performance ou à la façon dont nous faisons de la reconnaissance. Tout était lié et avait le message d’ADN TWE sous-jacent tout au long, et je pense que c’était important pour aider à combattre une partie de ce sentiment de surcharge parce que les gens entendaient ce même message cohérent à travers tous ces différents points de jeu.
Donc, je pense que cela a aidé les gens à simplement comprendre et à clarifier ce message, même s’il y avait tellement de bruit qui se passait, et toutes ces choses qui se passaient, il y avait une clarté avec ce message sous-jacent.
Richard Wilkins : Oui, ce niveau de clarté était essentiel pour de nombreuses organisations. Maintenant, vous avez tous les deux mentionné l’ADN de TWE. J’aimerais en parler un instant. Cela a-t-il remplacé les comportements de croissance que vous avez mentionnés plus tôt Leon ? Ou cela les a-t-il augmentés ?
Leon Butler : Il les a fondamentalement remplacés, mais l’idée était qu’il [l’ADN TWE] prendrait ces éléments de nos comportements de croissance que nous voulions maintenir et les clarifier un peu plus. Rendez-les un peu plus faciles à comprendre, plus tangibles, mais en même temps, construisez-les sur certaines de ces choses qui n’étaient pas dans nos comportements de croissance. Certains de ces éléments de soins, qui n’étaient pas là, que nous voulions vraiment développer pour améliorer notre culture.
Ainsi, des choses comme l’accent mis sur l’inclusion et la diversité et le fait de permettre aux gens de se mettre au travail étaient si évidentes dans nos comportements de croissance et ont été intégrées à notre ADN TWE.
Fiona Wynn : C’est plus humain. C’est drôle, j’ai passé en revue les comportements de croissance et je les ai vus, et ils sont très axés sur la performance, comme Leon l’a décrit. Ils sont très autour de « nous sommes une entreprise d’exécution et donc tout ce que nous faisons est sur les mesures à court terme, et nous devons livrer à tout prix ».
Pour moi, l’ADN de TWE est presque l’inverse de cela. Ils ont vraiment aiguisé l’accent mis sur les soins et l’accent mis sur l’empathie pour les gens et l’expression de l’individualité que l’inclusion et, en fin de compte, je suppose que le fil conducteur qui alimente tout cela est la sécurité psychologique.
Parce que, lorsque nous parlons de gens qui apportent tout leur moi ou les gens qui sont courageux, l’hypothèse implicite est que nous devons avoir une sécurité psychologique pour que cela soit vrai. Ma première observation était que cela vient d’une position de privilège de même dire « Oh, je peux apporter tout mon moi ». C’est une position très privilégiée qui suppose peut-être que vous ne venez peut-être pas d’un milieu sous-représenté, par exemple, qui a fait face à l’adversité.
Donc, je pense que c’était relativement audacieux de dire : « Eh bien, peut-être que nous ne sommes pas encore à 100%, mais nous avons absolument mis une lumière sur la colline ». Nous voulons que nos gens apportent vraiment leur moi et cela va nous obliger à diriger différemment qui va nous obliger à nous montrer différemment. Pour vraiment renforcer les comportements d’une manière différente, peut-être, que ce que nous avons vu auparavant.
Donc, pour moi, c’était un appel à l’action, et je suis vraiment impressionné par eux, et je peux voir à quel point ils ont été intégrés dans la conversation au Trésor.
Richard Wilkins : Pensez-vous que cet accent mis sur les soins et l’inclusion était un changement culturel fondamental pour TWE ? Ou pensez-vous que c’était une progression naturelle du chemin dans lequel vous vous êtes déjà dirigé ?
Fiona Wynn : D’après de nombreuses entrevues et données d’enquête que j’ai saisies tout au long de mon séjour ici, j’ai l’impression qu’il y avait des soins sous-jacents. C’est une vraie organisation de personnes et de réseautage. Les gens ont des relations très fortes les uns avec les autres, beaucoup de gens ici ont travaillé ensemble, dans les organisations précédentes, et donc très basé sur les relations.
Cependant, le fait qu’il s’agissait d’une culture de performance si forte et d’un tel accent sur l’exécution et la livraison. Cela signifiait qu’il était nécessaire d’être beaucoup plus explicite dans la nécessité de dire : « nous devons montrer plus de soin », et la pandémie a presque abandonné la raison parfaite pour cela. Donc, la façon dont je le regarde, si vous pensez simplement à l’axe X et Y d’un graphique. Imaginez que l’axe des Y soit la performance et que l’axe des X soit des soins ou des personnes. Mon observation serait que l’accent majeur ou le ton culturel de l’entreprise était élevé sur la performance et faible sur les soins - et c’était vraiment l’état d’esprit du haut.
Ce qui s’est passé avec le changement de leadership, c’est la nécessité de changer et d’augmenter ce niveau de soins. Si vous avez examiné le travail d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, vous saurez que c’est cet aspect où vous avez des niveaux élevés de soins ou une sécurité psychologique élevée et des niveaux élevés de performance et de responsabilité. C’est à ce moment-là que vous arrivez au sweet spot. C’est à ce moment-là que vous conduisez ces conversations courageuses. Cette capacité d’innover, cette capacité pour les gens de remettre en question le statu quo, de fournir une rétroaction courageuse, de trouver de nouvelles idées et de tester et d’apprendre. Parce qu’ils se sentent en sécurité pour le faire, mais ils se sentent aussi un sentiment de responsabilité autour de « Je veux juste rendre cette organisation encore meilleure qu’elle ne l’est aujourd’hui ».
Donc, il ne s’agit pas de tous les soins, pas de performance. C’est absolument avoir les deux, et donc je pense que c’est ce qui a été vraiment renforcé au cours des derniers temps. C’est juste une histoire vraiment évidente pour moi de toute façon.
Richard Wilkins : Ouais, trouver cet équilibre sonne comme le Saint Graal, n’est-ce pas ? C’est une assez bonne aspiration.
Maintenant, vous avez dit que cela venait d’en haut et que le changement de leadership était un tournant critique. En termes d’accent mis sur l’inclusion, le soin et le courage. Nous avons tous vécu beaucoup de fois où les dirigeants arrivent avec une toute nouvelle vision, mais peut-être que cela ne s’est pas traduit au jour le jour pour les gens. Donc, ces priorités accrues en matière de courage, de soins et d’inclusion, à quoi ressemblent-elles en termes pratiques, pour votre peuple ?
Fiona Wynn : Léon, voulez-vous prendre celui-là ?
Leon Butler : Oui bien sûr. Je peux donc vous donner quelques exemples pratiques de ce que nous faisons en tant qu’entreprise. Mais aussi des choses plus organisationnelles aussi, en termes de la façon dont les gens auront vu et voient le changement.
Ainsi, la vision de notre nouveau PDG a certainement été éclairée par ses 10 années de travail au sein de l’entreprise, il avait donc une bonne compréhension de la culture, telle qu’elle était en ce moment. Mais il a également été influencé par la contribution de notre équipe de direction et de notre équipe de direction mondiale. Donc, ce genre d’inclusion et le voyage ont aidé à intégrer ces nouvelles valeurs et à souligner la façon dont la culture ou la façon dont nous voulions changer la culture.
D’un point de vue pratique, il y a quelques choses que nous avons également introduites au cours des deux dernières années qui ont fait une grande différence. Ainsi, du point de vue de l’inclusion et de la diversité, nous avons lancé ce que nous appelons des « groupes de ressources pour les employés » ou ERG, qui sont des groupes dirigés par les employés qui se concentrent sur les domaines de la diversité au sein de notre entreprise. Donc, ils sont très « populaires » parce que quiconque voit un besoin peut en créer un, rassembler les gens et les rassembler pour créer ces ERG et ils se concentrent sur les choses. Par exemple, nous avons un « groupe d’activation TWE » qui se concentre sur nos employés qui vivent et travaillent avec un handicap, « mosaïque TWE » qui examine les personnes de différents horizons culturels. Cette diversité initiatives, et ces inclusions initiatives ont été vraiment autorisés, en raison de ce nouvel accent mis sur D &I et notre ADN TWE. Encore une fois, c’est quelque chose qui est dirigé par les employés, afin qu’ils soient en mesure d’amener et de créer ces groupes.
Il y a d’autres petites choses pratiques que nous avons faites aussi, ce que beaucoup d’autres organisations auraient fait aussi, en termes de fournir des congés d’un jour et des congés de maladie supplémentaires. Des choses comme ça pour aider Soutien et fournir cet élément de soins, tout au long de la pandémie, mais aussi simplement en termes d’intégration de notre ADN TWE.
Fiona Wynn : Nous avons également « trouvez votre politique FLEX », il y a tout un tas de politiques et de programmes très clairs qui sont venus, qui, je pense, sont très visibles et montrent aux gens que oui, nous voulons que vous soyez soutenu. Cette pièce autour des soins.
L’autre élément que je dirais qui est moins formel - parce que c’est presque vos choses de type politique formelle, je pense toujours à ce qui est les choses informelles qui se passent dans l’organisation, parce que souvent ce sont les choses qui envoient les signaux de ce qui est vraiment accepté et ce qui est la façon dont nous voulons être. Je dirais honnêtement observer Tim, notre PDG, dans tant de forums différents. Il y a eu beaucoup de communication et beaucoup d’accès à nos hauts dirigeants.
La façon dont Tim [le PDG de TWE] se rapporte aux autres, c’est très humain, très authentique et réel, et ce que cela a fait, c’est donner le ton de « hé, nous voulons que vous parliez, nous voulons que vous soyez courageux, donnez-moi des commentaires, je veux l’entendre et nous allons réellement faire quelque chose à ce sujet ».
Donc, je pense que c’est vraiment puissant. Même l’année dernière, il y a eu des incidents de sécurité et Tim [le PDG de TWE] a enregistré une vidéo qui a été très sincère et très percutante. Pour qu’il parle de « nous ne pouvons pas continuer à avoir des incidents de sécurité, tout le monde compte ici, et nous devons nous assurer que nous prenons vraiment soin de nos gens. Voici ce que j’ai besoin que vous fassiez tous. Nous devons signaler tout danger potentiel dès le départ. Cela reflète vraiment notre main-d’œuvre de première ligne, qui est là-bas sur les tracteurs, qui cueillent des vignes, cueillent des raisins, etc. Ce sont eux qui font face à plus de dangers physiques et il voulait juste s’assurer que les gens entendaient à quel point c’était important pour lui et ne pas considérer cela comme une question secondaire parce que ce n’est pas le cas.
Richard Wilkins : Vous ne pouvez certainement pas sous-estimer ces signaux clairs provenant du sommet. Cela semble être une chose très évidente à dire, mais cela n’arrive pas toujours. Sur ce point, Fiona, vous avez parlé de la difficulté ou du défi d’obtenir l’engagement de leaders avec cette orientation culturelle renouvelée et vous avez fait allusion au fait que vous avez une main-d’œuvre assez diversifiée. Vous avez des gens dans les champs sur des tracteurs, vous avez des gens dans le bureau. Comment avez-vous fait participer les dirigeants à ce changement pour renforcer la culture ? Comment les mettre tous sur la même longueur d’onde ?
Fiona Wynn : Il y a eu beaucoup de travail différent depuis que je suis arrivé. Il y a maintenant un groupe appelé notre « Global Leadership Group » qui, à toutes fins utiles, est notre top 80 leaders. Donc, vous avez votre équipe de direction, puis ce groupe de leadership plus large.
Tim et l’équipe de direction ont réuni le groupe de direction mondial, assez fréquemment, et dans ces conversations, nous sommes en mesure de vraiment parler de ce qui se passe réellement. Comprendre, réfléchir et définir les attentes quant à la façon dont nous nous présentons en tant que dirigeants d’entreprise. Cela a donc été un véritable pivot, au lieu de se sentir comme des leaders fonctionnels. C’est comme, comment pourrions-nous permettre à tous les membres de notre groupe de leadership mondial d’être habilités à se considérer comme un chef d’entreprise.
Une chose que nous avons faite récemment, c’est d’introduire un ensemble d’attributs de leadership, qui est en fait un cadre de capacité de leadership, mais nous les appelons nos attributs. Ceux-ci sont conçus pour équiper essentiellement tous les leaders, et tout le monde peut être un leader, vous pouvez être un leader à tout moment, dans une conversation où quelque chose se passe ou où il y a un danger potentiel pour la sécurité, vous êtes celui qui doit se lever parce que vous êtes celui qui est là.
Mais, en particulier pour nos dirigeants mondiaux, nous voulions qu’ils comprennent les attentes d’eux en tant que leaders, « ce sont les choses que nous voulons que vous fassiez et que vous vous présentiez comme, c’est à quoi ressemble un très bon leadership et à quoi il ne ressemble pas ».
Ces choses, si nous les faisons tous, vont en fait conduire notre ADN TWE. Donc, ils sont très liés à la conduite de notre culture et c’est la conversation en cours que nous avons avec nos dirigeants. Nous investissons également dans le développement de notre groupe de direction.
Richard Wilkins : Droit et une suite de cela, pour passer à un sujet qui est évidemment cher à mon cœur, reconnaissance des employés.
Donc TWE, Leon, vous étiez évidemment au volant de cela. Retour 18 mois en arrière. Votre programme de reconnaissance « Cellarbrate » et « Vintage » récompenses» le programme de célébration de carrière a été relancé en 2020. Quelle était la raison d’être du calendrier et qu’est-ce que la reconnaissance a signifié pour TWE au cours des 12 à 18 derniers mois ?
Leon Butler : Du point de vue du timing, c’était peut-être un peu fortuities lui-même en fait.
Donc, nous avions déjà un programme de reconnaissance en place, qui était en place depuis quelques années, mais il était très manuel. Donc, il était administré en interne, et il était juste prêt pour une mise à jour, donc nous cherchions quelque chose qui allait enlever une partie de ce fardeau administratif et être un peu plus sophistiqué. Mais aussi, rafraîchissez le programme.
Ensuite, ce qui s’est vraiment passé, c’est que nous avons appris que nous allions avoir un changement dans les valeurs de notre entreprise en termes d’introduction de l’ADN TWE. Nous avons appris que nous allions avoir un nouveau PDG. Donc, toutes ces choses se sont combinées pour que nous puissions lancer ce programme de reconnaissance à partir d’un mois de juillet, lorsque le nouveau PDG est entré en jeu. Et, vraiment l’avoir comme une reconnaissance cohérente plateforme, où nous disons : « Ce sont les nouvelles valeurs et voici une reconnaissance plateforme que nous allons utiliser pour célébrer les gens qui démontrent ces valeurs ».
Le renforcer, le réinsérer et, en même temps, presque quelque chose que notre nouveau PDG peut également introduire pour dire : « nous voulons reconnaître ces comportements » et nous voulons vraiment accélérer reconnaissance des employés et avoir cela comme un plateforme pour qu’il puisse se présenter à l’entreprise.
Dans un sens, les étoiles se sont toutes alignées, du point de vue du timing, et cela a très bien fonctionné parce que nous avons pu relier tous ces éléments ensemble.
Richard Wilkins : C’est très bien. Vous savez, nous voyons beaucoup d’employés de TWE sur les médias sociaux, en particulier parler de leurs moments de célébration de carrière et des jalons importants. Parfois, cela peut sembler un peu forcé et travailler dans le marketing, je connais les conversations qui se passent autour de certaines de ces choses.
Mais il y a un niveau d’authenticité qui transît dans ces messages et j’ai vraiment l’impression que les gens sont vraiment étroitement liés à l’organisation et je suis intéressé par ces moments de célébration de carrière en particulier. Qu’est-ce que les employés vous ont dit à ce sujet ? Quel est l’impact que vous avez vu ?
Leon Butler : Cela a été une progression naturelle de la reconnaissance et de la célébration parce que nous avons eu quelques moments de reconnaissance avant de présenter le programme, mais ils étaient probablement un peu décevants. Donc, ce que cela nous a permis de faire, c’est de vraiment nous concentrer et de célébrer les gens qui ont passé beaucoup de temps à travailler avec l’entreprise et nous avons également des employés de longue date. Donc, il y a beaucoup de gens dans l’entreprise qui sont à cette marque de 20-25 ans ou 10-15 qui ont passé beaucoup de temps à travailler pour une organisation.
Présentation de ces 'Vintage récompenses», ce que nous appelons notre service récompenses ou notre mandat récompenses, nous a permis de rendre justice et de vraiment reconnaître les impacts qu’ils ont eus sur l’entreprise et de les remercier pour leur contribution au fil des ans. Donc, je pense que c’est pourquoi cela apparaît comme une appréciation vraiment authentique et authentique de cette reconnaissance parce que nous le faisons d’une manière qui célèbre vraiment la quantité de contribution qu’ils ont apportée à l’entreprise.
Richard Wilkins : L’accent mis sur la célébration semble s’être étendu au nombre de récompenses que TWE a mis en place. Je sais que vous avez récemment introduit une gamme plus large de récompenses au PDG actuel récompenses. Vous avez le « Dan Townsend » et « Mary Penfold » récompenses, qui sont évidemment des figures très importantes dans l’histoire de TWE.
Mais l' récompenses se sont élargis pour inclure des éléments tels que l’inclusion, l’équité, la diversité, l’innovation, le prix d’un avenir meilleur et le prix du leader émergent. Tout cela semble vraiment saisir cet aspect de l’inclusion, mais je m’intéresse à ce qui a conduit à l’expansion de ceux-ci récompenses.
Leon Butler : Cela a en quelque sorte grandi et grandi en ce qui concerne notre programme de reconnaissance, mais, encore une fois, cela a été vraiment dirigé par notre équipe de direction qui voulait un peu plus récompenses d’être en mesure de reconnaître certains de ces autres comportements qui sont vraiment liés à notre stratégie.
Donc, des choses comme notre prix du PDG et notre prix « Dan Townsend », qui est un prix d’excellence des ventes, ce sont récompenses qui sont au sommet de notre récompenses suite et reconnaître les personnes qui sont vraiment les plus performantes.
Ce que nous voulions être en mesure de faire, c’est reconnaître les personnes dans toute l’entreprise qui démontraient des éléments de ce que nous appelons notre « plan de match », qui est notre stratégie d’entreprise, qui autrement seraient des joyaux cachés ou des personnes qui ne sont pas toujours aussi visibles. Donc, ils ne travaillent peut-être pas sur les projets les plus médiatisés, mais ce sont ces gens qui vivent et respirent différents éléments de notre « plan de match » dans leur rôle et nous voulions un moyen de pouvoir célébrer ces gens pour ce qu’ils font, un sur une base quotidienne.
Donc, cela est venu comme une initiative de notre équipe de direction et d’être en mesure d’élargir le programme pour inclure ces récompenses, a été fantastique parce qu’il nous a donné toute une série de nominations, pour lesquelles nous pouvons célébrer les gens.
Richard Wilkins : On dirait qu’il y a tellement de grandes choses qui se passent. Fiona l’une des grandes questions qui est toujours posée est de savoir comment mesurer l’impact de ceux-ci initiatives? C’est probablement quelque chose qui maintient beaucoup de gens, qui regardent aujourd’hui, la nuit. Mais comment avez-vous pu mesurer l’impact d’une partie de cet accent culturel renouvelé chez TWE ?
Fiona Wynn : Bonne question. Pour plus de détails initiatives, il y a des mesures spécifiques, mais dans l’ensemble, ce que j’ai trouvé vraiment intéressant, c’est que nous venons de faire notre récent sondage sur l’engagement et l’inclusion que nous faisons sur une base annuelle.
Ce n’est que notre deuxième enquête sur l’engagement et l’inclusion menée ici, ce qui est un peu surprenant pour moi, je viens d’un milieu où je fais toujours beaucoup de sondages d’engagement. Pour moi, même la nature d’aller sonder nos gens montre que nous nous soucions vraiment des points de vue de nos gens, et nous voulons façonner cette culture avec nos gens.
L’un des facteurs de notation les plus élevés, lorsque vous regardez tous nos résultats, pour notre organisation est la sécurité et les soins. Donc, il était vraiment évident comment les gens se sentent, typiquement, que l’organisation se soucie vraiment de leur sécurité, faire de bons efforts autour de la flexibilité du lieu de travail, que les gestionnaires montrent qu’ils se soucient vraiment de nos gens en tant qu’êtres humains et pas seulement en tant qu’employés. Toutes ces choses sont vraiment révélatrices et vraiment intéressantes pour nous de montrer que cet élément autour des soins s’améliore.
Je sais que ce n’est pas une mesure explicite en soi, mais le taux de participation à notre enquête de cette année a augmenté de 26%, ce qui est énorme. Ce que cela reflète vraiment, c’est que de plus en plus de notre main-d’œuvre de première ligne participent cette année et nous pensons que c’est un très bon signe d’augmentation de la confiance.
Essentiellement, à cause du sondage de l’an dernier, nous avons fait certaines choses à partir de cela. Nous avons pris en compte les commentaires et pris des mesures concrètes et les gens ont senti un certain changement. Les gens sont maintenant plus enclins à fournir leurs commentaires. Donc, nous sommes vraiment étonnés que même si nous avons augmenté notre population ou notre échantillon cette année de personnes répondant au sondage, notre engagement a en fait augmenté.
Malgré le fait que l’année dernière, nous avons peut-être eu une bosse covid. L’année dernière, les gens ont constaté que l’engagement était légèrement plus élevé pendant une période d’incertitude lorsque les gens s’accrochaient à la certitude de l’organisation pour laquelle ils travaillaient actuellement. Le fait que nous l’ayons ouvert et que de plus en plus de gens aient répondu est une histoire fantastique. Que nous avons augmenté l’engagement de quelques points cette année, malgré le fait que beaucoup plus de personnes aient répondu.
Richard Wilkins : C’est un résultat assez impressionnant. Aviez-vous quelque chose à ajouter, Léon, du point de vue de la mesure ?
Leon Butler : L’autre point que j’ajouterais concerne également la mesure de notre reconnaissance et des mesures simples. En termes de participation, être en mesure de voir le nombre de candidatures à venir à travers les différents récompenses et ouvrir cela pour que les gens puissent proposer des candidatures toute l’année. Donc, ce n’est pas seulement à un moment donné dans le temps. Je pense que cela montre que les gens y réfléchissent et réfléchissent à ces occasions de reconnaître les gens lorsqu’ils affichent également ces comportements. C’est une mesure simple, mais le fait qu’il augmente est un très bon indicateur que les gens ne se sentent pas seulement à l’aise avec ces différents récompenses mais aussi à la recherche d’occasions de reconnaître leurs pairs et leurs collègues.
Richard Wilkins : Excellent. Donc, une question pour vous deux. Quelles sont vos principales priorités culturelles pour le reste de 2022 et au-delà ?
Fiona Wynn : Ainsi, nos priorités culturelles continuent d’investir vraiment dans la construction de notre culture telle que décrite par notre ADN TWE.
Nous allons donc faire beaucoup de travail avec notre groupe de haute direction sur le développement de leur capacité à communiquer notre vision de l’avenir, à aider à connecter chaque personne de notre organisation à l’endroit où nous allons et à comprendre leur contribution à notre stratégie et à notre vision de l’avenir.
Cela va être absolument énorme, donc vraiment conduire la capacité autour de ces attributs de leadership que j’ai décrits précédemment, ça va être vraiment important. Mais plus précisément, il s’agira de stimuler cette culture d’inclusion, de courage et de collaboration à travers tout un tas d’interventions et de choses différentes que nous faisons.
Je pense que l’ADN de TWE, je l’articule probablement le mieux la « lumière sur la colline », puis nous continuerons à le faire. Un autre élément de cela est également la culture de l’innovation, de sorte que nous faisons beaucoup de travail pour stimuler la culture de l’innovation. Je dirais que l’effort que nous avons fait en matière de sécurité psychologique et de renforcement de ce sentiment de solliciteur au sein de notre main-d’œuvre est absolument essentiel à cet égard, car cela signifie que nos employés sont plus susceptibles de prendre des risques. Pour mettre leur tête au-dessus du parapet, faire différentes suggestions, essayer de nouvelles choses et tester et apprendre.
Donc, cela va être absolument essentiel alors que nous construisons une capacité d’innovation, la culture sera entraînée derrière cela pour Soutien cette capacité aussi.
Leon Butler : Je ne pourrais pas vraiment le dire mieux moi-même. Je pense que le seul autre point que j’ajouterais à cela, qui sous-tend une grande partie de cela, concerne la rétroaction et l’examen des moyens d’encourager les gens à la fois à donner et à recevoir plus de rétroaction dans l’ensemble de l’entreprise. Que ce soit sur des conversations courageuses, que ce soit autour d’idées innovantes ou par la reconnaissance. Il suffit d’encourager de plus en plus de ces commentaires bidirectionnelles dans toute l’organisation.
Richard Wilkins : Dernière question. Je pourrais très volontiers vous parler à tous les deux pendant encore deux heures de la culture chez TWE, c’est une belle histoire. Je pense qu’en ce moment, nous sommes dans une phase intéressante où je ne pense pas que nous puissions tout à fait l’appeler post-pandémie, mais nous essayons toujours de trouver notre chemin en termes de travail hybride et la grande résignation est très réelle pour beaucoup d’industries.
Je pense que l’accent que vous mettez sur la création d’une culture durable de courage, de soin et d’inclusion est fantastique et qu’il abordera beaucoup de ces choses en cours de route, mais si vous pouviez partager un dernier conseil pour notre public aujourd’hui sur ce qu’il faut pour créer cette orientation culturelle. Qu’est-ce que ce serait ?
Fiona Wynn : Quand je pense à cette question, je pense au mot que vous avez utilisé « durable ». Comment avez-vous réellement un changement durable au fil du temps, et pour moi, il s’agit d’être déterminé.
C’est [un changement durable] qui n’est pas passif, c’est d’être très actif et donc vraiment compréhensif, où est-ce que nous essayons de nous diriger et ensuite, quelles sont les choses que nous faisons pour réellement conduire cela. Mesurer constamment et vérifier constamment est vraiment important, et s’assurer que le ton du haut est cohérent. Je pense que c’est un élément vraiment important que les gens entendent et voient et expérimentent des signaux répétés que c’est la culture que nous essayons de cultiver, et « c’est l’expérience que je vais avoir ».
L’autre élément auquel je pense est que nous passons souvent beaucoup de temps, et vous avez déjà parlé de marketing et de personnes mettant des messages sur LinkedIn, nous nous concentrons souvent tellement sur notre proposition de valeur pour les employés externes et nous réfléchissons à la façon dont nous pouvons être la meilleure marque afin que nous puissions embaucher de nouveaux talents, ce qui est si important. Mais l’élément que nous ne devrions jamais oublier est, et c’est à la lumière de la grande résignation ainsi, comment pourrions-nous réembaucher nos employés existants.
Alors, comment pensons-nous à la proposition de valeur des employés, à la conception de l’expérience pour les gens que nous avons ici aujourd’hui ? Parce qu’il est beaucoup plus simple d’essayer de remotiver, de redynamiser les personnes que nous avons déjà, qui ont eu un engagement envers cette organisation, qui ont fait le choix de nous rejoindre, nous devons avoir une très bonne concentration sur le expérience employé conception.
Ce serait donc mon conseil, en réfléchissant à ce que sont tous ces points de contact, ces éléments, ces moments d’expérience que les gens ont dans votre organisation et en réfléchissant à la façon dont nous pouvons continuellement vérifier pour nous assurer que ces expériences sont réellement ce que nous voulons qu’elles soient. Encore une fois, renforcer la culture que nous essayons de créer.
S’assurer que les gens veulent faire un choix actif tous les quelques mois, « Oui, je veux continuer à rester dans cette organisation », « Oui, je me sens connecté à cette organisation, et je suis continuellement engagé ». Donc, ce serait ce que je pense, Richard.
Richard Wilkins : Comment réembauchez-vous votre propre peuple ? C’est une excellente lentille. Léon, un dernier mot de votre part ?
Leon Butler : Je m’inspire également de ce mot durable et je m’appuie sur ce que Fiona a dit. J’ai également mentionné tout à l’heure l’importance d’avoir ce message cohérent. Que ce soit par la reconnaissance, que ce soit par le biais de vos programmes d’intégration, et tous ces différents moments dans le cycle de vie des employés. S’assurer que le message est cohérent et que les gens entendent la même chose, car cela aide à renforcer la confiance dans ce message, mais cela aide également à intégrer ce message culturel dans toute votre organisation.
Pour moi, le message clé important est que la cohérence et l’intégration à travers tous ces différents éléments dans l’ensemble de l’entreprise.
Richard Wilkins : Fantastique Merci, malheureusement, malheureusement, c’est tout ce que nous avons le temps pour aujourd’hui.
Un grand merci à tous ceux qui se sont joints à nous aujourd’hui et surtout un grand merci à Leon et Fiona pour avoir si généreusement partagé votre temps. Votre Analyses ont été fantastiques et je suis sûr que d’autres seraient d’accord.
Maintenant, si vous souhaitez en savoir plus sur le tanneur O.C. Rapport mondial sur la culture J’en ai parlé dans mon introduction. Vous pouvez visiter octanner.com ou vous pouvez scanner le code QR qui se trouve sur votre écran en ce moment. Caitlin vient de fournir un lien dans le chat là-bas pour tous ceux qui sont intéressés.
Merci encore une fois et profitez du reste de votre journée.
