MINDI : Bienvenue. Bienvenue. Bienvenue. Bienvenue. Nous sommes ravis que vous vous joigniez tous à nous aujourd’hui pour cette conversation, The Retention Revolution avec Erica Keswin. Nous allons laisser juste quelques autres personnes se joindre à nous et ensuite nous allons aller de l’avant et Allons-y avec des introductions et introduisez un peu sur la façon dont nous allons discuter de ce sujet vraiment important aujourd’hui. J’aimerais donc inviter tout le monde à envoyer vos questions dans le chat et à participer car vous souhaitez vous assurer que vous tirez le meilleur parti du temps que vous passez avec nous aujourd’hui.
ERICA : Mindi, je t’aime en vert. Une si belle veste.
MINDI : Oh merci. Je pensais la même chose de vous en rose. Je dois porter des couleurs vives en cet été, je pense.
Où es-tu, Erica ? Parlons un peu de notre point de viens aujourd’hui.
ERICA : Eh bien, j’espère, alors j’essaie de me cacher. Je suis dans mon bureau à domicile à New York.
J’allais aller dans mon vrai bureau, mais je n’ai pas fini par le faire. Et, vous savez, tout comme être à New York, probablement très vous savez, très différent de Salt Lake City. Il y a juste une construction constante et des sirènes aujourd’hui.
MINDI : Eh bien, cela signifie qu’il y a de la vie en ville. Droit? C’est bon. Oui.
ERICA : Il y a de la vie dans la ville.
Mais je disais juste avant que ce soit, chaud hors de la presse. C’est vraiment, comme, l’un de mes premiers premiers - j’ai enregistré un tas de podcasts pour le livre, mais vraiment, je vais regarder cela comme mon coup d’envoi officiel et je suis tellement excité. J’ai hâte de - surtout un public comme celui-ci qui l’obtient.
Vous savez, nous ne faisons pas valoir que ce genre de choses est important, donc je suis tellement excité, A) d’être ici et B) d’entendre simplement ce que les gens pensent et leurs questions.
MINDI : Eh bien, j’ai probablement besoin d’avertir notre public que chaque fois qu’Erica et moi avons eu le plaisir de nous réunir auparavant, c’est un peu moins comme une interview et beaucoup plus comme des professionnels passionnés qui sont vraiment excités de parler de leurs choses préférées.
Donc, je suis si heureux que nous ayons juste plus de notre tribu ici avec nous aujourd’hui pour le faire. Mais, je sais que lorsque vous et moi allons de l’avant, nous ne réussissons pas très bien à nous en tenir à un script ou à un plan. Alors peut-être devrions-nous simplement le faire Allons-y.
Comme je l’ai mentionné, Erica et moi avons juste un peu d’histoire ensemble, et je suis ravi que pour ce dernier livre de la seuse, vous la connaissez tous de « Bring Your Human to Work » et quand nous étions juste en train de commencer cette conversation sur ce que cela signifie de se montrer avec authenticité dans le lieu de travail. Vous nous aidez à façonner et à comprendre toute cette conversation et tout ce besoin, Erica. Et puis votre prochain livre sur les rituels sur le lieu de travail. En fait, j’adore ce mot que vous avez choisi d’utiliser parce que nous parlons de réunions ou de rassemblements, mais il y a vraiment une cadence à la culture au sein d’une organisation bien établie. Et nous le savons parce que dans nos familles, dans nos cercles d’amis, dans nos, vous savez, nos relations les plus intimes, il y a un rituel, une cadence aux événements qui comptent le plus dans nos vies que nous en venons à regarder vers l’avant, à attendre et à apprécier, et cela marque la saison de nos vies. Et donc quand vous parlez d’être dans des relations au travail, bien sûr, il y a des rituels qui accompagnent cela.
Donc, j’ai juste pensé que c’était un tel, vous savez, quand vous lisez la vérité et que vous pensez, elle a juste mis quelques mots à cela. C’était vraiment bien.
Alors dites-moi un peu maintenant. Vous nous avez en quelque sorte emmenés dans ce voyage pour, montrez-vous authentiquement,
ajoutez des rituels qui aident les gens à compter sur les choses et à créer une certaine cohérence et connexion.
Et maintenant, nous sommes dans ce moment où la rétention et la façon dont nous nous rapportons les uns aux autres sur une base à long terme. Comme, nous avons décidé que nous sommes dans une relation à long terme, vraiment. Droit? Quelles sont les choses qui comptent le plus alors ? Dites-moi un peu pourquoi vous avez choisi ce sujet parce que je sais que vous n’aviez pas l’intention d’être un auteur de série.
ERICA : Non. Non. Je ne l’ai pas fait.
Mais j’ai pensé, vous savez quoi ? J’ai trois enfants et maintenant trois livres. Donc, vous savez, nous verrons où nous allons à partir d’ici. Donc, je pense que la ligne traversant entre tous mes livres et mon travail, vous savez, quand j’ai écrit « Bring Your Human to Work » et que les gens ont dit, eh bien, qu’est-ce que cela signifie d’amener votre humain au travail ?
Et c’est vraiment drôle, et je l’ai même mentionné dans mon nouveau livre, les gens pensaient en 2018 que je parlais de mon chien, qui, soit dit en passant, est dans la pièce voisine avec un de ces cônes tristes sur la tête, mais, autour du cou. Mais, vous savez, amenez votre humain au travail.
Vous savez, qu’est-ce que cela signifie ? Et entre ce livre, le livre du rituel, et la révolution de la rétention, la ligne traversante est tout au sujet d’honorer les relations, et c’est d’honorer les relations avec vos collègues, honorer les relations avec votre patron, avec vos rapports directs, avec vos pairs, avec vos clients et vos clients. Vous savez, je suis sûr qu’il y a des gens qui se joignent aujourd’hui qui sont des clients. Je veux dire, c’est une façon d’honorer les relations.
C’est donc la ligne traversant. Et le deuxième élément de cela est la connexion.
Et comme nous le savons tous au cours des trois dernières années et plus, la connexion a été plus difficile, de diverses manières. Et donc ce livre, le sous-titre est, vous savez, je l’avais ici, sept façons surprenantes et très humaines de garder les employés connectés à votre entreprise. Et quand j’ai inventé le titre, la révolution de la rétention, je me suis dit, puis-je vraiment appeler cela une révolution ? Je veux dire, est-ce vraiment révolutionnaire ?
Chaque chapitre commence par ce que j’appelle une vieille idée et un nouveau départ. Mais la grande idée est que, vous savez, la nature du travail a changé et encore une fois, une partie de cela prêche à la chorale ici. Mais dans de nombreuses entreprises, nous avons cinq générations de personnes qui travaillent sous un même toit. Les gens ne restent pas dans un emploi pour toujours, et encore moins cinq ans, trois ans, vous savez, ou même deux ans nécessairement, que les employés pensent maintenant à leur emploi, leur carrière comme plus d’un portefeuille.
Nous devons donc changer notre façon de penser. Cependant, le livre parle de savoir si vous êtes vraiment intentionnel sur la façon dont vous embarquez et commencez comme vous voulez continuer, qui est le nom du premier chapitre, et vraiment intentionnel sur la façon dont vous décollez Et, oh, c’est parti. Ce sont les sept choses.
Vraiment intentionnel sur la façon dont vous hors bord et trouver des moyens d’avoir des gens restent connectés.
Le travail devient beaucoup plus un cercle vertueux. Et donc c’est un peu la grande idée du livre. Et tous ces différents chapitres que vous avez si gracieusement mis en place sur l’écran, ce sont tous des façons différentes. Ce sont tous des moyens très exploitables pour nous, en tant que leaders dans l’espace humain, d’aider à garder nos employés connectés, qu’ils travaillent avec nous, ou peut-être qu’ils ont continué à faire d’autres choses.
MINDI : Je vais juste couper à nous juste discuter de cela un peu, Erica. Mais j’apprécie cet aperçu et cette sorte de compréhension, comme, le processus de réflexion de la façon dont vous avez structuré cela parce que je pense que nous sommes tous dans ce moment de recadrage de ce que signifie la rétention dans notre organisation. Par exemple, à quoi ressemble cette carrière réussie ? Autrefois, comment pouvons-nous emmener les employés à travers ce cycle de vie et leur donner envie de rester pendant cinquante ans ?
And that was success. Right? Watching somebody start at your company and retire from your company. And I think, obviously, that that has changed a little bit over the years, but in no time in my career, at least, more radically, did I have to reframe what a successful employee experience looks like when it comes to retention.
Alors, pouvez-vous nous parler un peu de la façon dont vous voyez les organisations, soit lutter, soit s’attaquer à cela de manière saine ?
ERICA : Oui. Cent pour cent. L’un des, vous savez, je dis toujours que j’aime tous mes enfants et tous mes chapitres de la même manière, mais il y a des favoris.
Vous savez, l’un des chapitres est appelé des échelles aux coussinets de lys. Et ironiquement, je veux dire, ce n’était pas une chose planifiée, mais c’est l’un des chapitres où, Mindi, vous êtes vous-même dedans.
Et c’est un grand changement dans notre façon de penser que nous devons aider les gens de nos organisations à se développer. Je le décris comme haut, bas et de côté. Et de côté pourrait même signifier que vous développez quelqu’un à la porte. Et puis peut-être qu’ils reviennent.
Et c’est un énorme changement de pensée pour de nombreux gestionnaires qui disent, je ne vais pas, vous savez, je veux garder mon meilleur athlète, mon meilleur employé pour moi. Eh bien, de nos jours, si vous faites cela, si vous ne créez pas un écosystème interne de talents au sein de votre organisation ou de votre département, ils vont quitter complètement l’entreprise. Et donc l’une des choses qui est le plus étroitement corrélée avec la rétention est le développement personnel et professionnel. Donc, vous savez, je pourrais entrer dans d’autres, mais c’est un qui est vraiment grand et important.
Et je pense que s’il y a un endroit pour commencer votre réflexion sur votre propre auto-évaluation, Comment vais-je ? C’est un point de départ très important.
MINDI : J’adore ça. Je pense que l’une des choses que nous essayons de faire, et je pense que cela dépend des forces de votre organisation. Si vous êtes, vous savez, très niche et que vous avez un type d’emploi et c’est une image différente que vous essayez de peindre des opportunités dans votre organisation.
Mais là où nous en sommes, j’aime appeler cela beaucoup de différents types d’intelligence dans le bâtiment, et vous pourriez être à un moment de votre carrière où vous avez l’intuition que vous voulez poursuivre un certain cheminement de carrière, mais vous n’êtes pas absolu dans ce. Trouver une organisation avec un vision vous croyez en. C’est ce que nous invitons. Et puis entrez, ajoutez de la valeur et commencez à regarder autour de vous.
Droit? Parce que si la valeur que vous ajoutez dans votre position actuelle va parlay opportunités supplémentaires pour vous. Et si c’est quelque chose que vous pouvez offrir, j’entends des candidats dire, comment allez-vous me faire grandir ? Et c’est une réponse que les recruteurs doivent avoir.
ERICA : Et c’est un grand changement. Et les gens vont me dire, eh bien, qu’en est-il quand nous avons des mises à pied et est-ce que les gens vont encore poser cette question ? Oui.
Ces nouvelles générations vont se poser la question. Et même si certaines entreprises ont mis des gens à pied, je pense que la statistique récente, il y a probablement encore deux à trois offres d’emploi pour tous ceux qui cherchent un emploi. Et vous encore, vous voulez toujours retenir vos meilleurs talents, et il y a toujours une guerre pour les meilleurs talents.
Et ce que j’aime, vous savez, beaucoup de messages dans le livre, c’est que mon espoir est que je donne des idées tangibles très exploitables pour les dirigeants et les gestionnaires, vous savez, vous gérez une personne, vous gérez deux personnes de manières que vous pouvez penser à faire cela. Parce que quelqu’un pourrait dire, eh bien, ce n’est pas à moi, vous savez, s’il n’y a pas un million d’échelons dans l’échelle et que je ne peux pas promouvoir les gens. Ou je n’ai pas de budget pour ceci, cela, et l’autre. Je viens d’entendre un exemple incroyable qui a fait vivre cela assez récemment, c’est-à-dire qu’un gestionnaire l’a eue, vous savez, cinq ou six personnes dans la salle et a dit exactement cette chose.
Regardez, vous savez, je n’ai aucun contrôle sur certaines de ces forces macroéconomiques, vous savez, je suis heureux d’essayer de vous donner une exposition à différentes choses dans l’organisation, mais ce qu’elle leur a demandé de faire, c’est, elle a dit d’aller trouver des descriptions de travail, soit des descriptions de travail internes ou externes, et de choisir des descriptions d’un emploi dans lequel vous aimeriez vous voir dans trois ou cinq ans. Ensuite, asseyons-nous et prenons un tête-à-tête et regardons-le. Et regardons les lacunes. Vous savez, quelles sont certaines des compétences qui vous manquent aujourd’hui qui vous aideraient à obtenir cet emploi, que ce soit ici ou ailleurs, et ce sur quoi j’ai le contrôle en tant que gestionnaire, c’est que je peux vous aider à acquérir ces compétences.
Et j’ai adoré ça parce que, vous savez, c’est laissé à nous-mêmes, vous savez, excusant le jeu de mots ringard. Comme, cela peut ne pas se produire. Mais nous, nous tous sur cet appel sont dans l’espace des gens que nous devons être intentionnels pour faire certaines de ces choses se produisent.
MINDI : Eh bien, et comment son équipe se sent-elle vu ?
Droit? Vous me voyez comme un humain, non seulement pour le besoin que je peux combler en ce moment dans cette équipe, mais comme quelqu’un qui va continuer à ajouter de la valeur à l’avenir. Droit? Ouais.
J’adore ça.
L’autre chose que je pense est si intéressante à ce sujet, et je pense que, vous savez, parfois vous êtes, à la fois béni et accablé par la longévité dans une organisation. C’est le cas pour nous depuis de très nombreuses années chez O.C. Tanner. Nous avons tendance à rassembler les gens et à les garder longtemps, ce qui est fantastique.
Mais nous avons alors deux raisons de faire grandir les gens. Droit? Premièrement, parce que s’ils doivent rester, à mesure que nous évoluons en tant qu’organisation, vous devez continuer à ajouter cette valeur. Mais deuxièmement, ils doivent rester engagés dans l’intérêt. Ils ont besoin de savoir que nous voulons toujours, vous savez, une vie dynamique pour eux ici, pas quelque chose que nous allons définir et oublier.
Et je pense que votre organisation ne peut pas se développer si vos employés ne grandissent pas, et ils ont besoin d’avoir cette direction.
Tellement intéressant aussi. Et j’aimerais que vous, vous savez, vos pensées à ce sujet. Je ne sais pas pour l’instant, et je pense que dans le domaine des RESSOURCES HUMAINES, c’est tellement pertinent. Je ne peux même pas prédire les emplois pour lesquelles nous allons embaucher dans trois à cinq ans. Comment faites-vous face à ce genre d’incertitude lorsque quelqu’un veut un cheminement de carrière ?
ERICA : Ouais. Eh bien, je pense que c’est s’attaquer à cet éléphant dans la pièce. Vous savez, nous ne le savons pas.
Mais l’une des choses que, je veux dire, je pense que nous savons ou que je ressens assez fortement, vous savez, comme quelqu’un me l’a dit l’autre soir lors d’un dîner, craignez-vous que l’IA va prendre en charge tous les emplois ? Et en fait, je ne suis pas.AI va prendre en charge certains aspects de nombreux emplois, mais ce qui va rester, ce sont ces compétences humaines, sont-ce, citation, non citation, compétences plus douces. Il y aura donc toujours des moyens pour les gens de grandir et de se développer. Et donc, encore une fois, cela revient en quelque sorte à cette conversation avec cette femme qui avait le tête-à-tête. C’est dire, regardons à travers, regardons certaines des compétences techniques que nous pouvons vous donner cette occasion d’obtenir. Et puis regardons certaines de ces compétences de vie, ces compétences humaines dont nous savons qu’elles transcenderont n’importe quel rôle.
MINDI : Vous savez, chaque année, O.C. Tanner fait un Rapport mondial sur la culture. Nous allons à quarante mille participants à la recherche, une trentaine de pays. Nous voulons nous assurer que nous avons une vision globale du pouls du lieu de travail. Et certaines des frustrations au cours des deux dernières années ont été, je ne sais pas comment faire progresser les gens assez rapidement. L’appétit pour la croissance semble insatiable. Et dans mon organisation, nous n’avons pas de voies qui évoluent aussi rapidement. Et l’une des conclusions que nous avons eues est que les gens ont tendance à rester vraiment engagés, et les besoins organisationnels sont satisfaits, lorsque les gens ont la possibilité de faire des projets spéciaux.
Et donc c’est un peu comme une, vous savez, une opportunité d’emploi dans une carrière qui est déjà établie. Et l’un des avantages secondaires pour l’entreprise n’est pas seulement d’obtenir, vous savez, cette énergie sur des projets spéciaux, de donner aux gens cette opportunité de croissance, de les aider à voir une certaine diversité et une croissance dans leur propre carrière, mais nous identifions de nouvelles compétences à ce stade aussi.
Et puis les gens disent, eh bien, quelle est la prochaine chose ? Vous savez, ou je peux ramener les compétences que j’ai acquises de cette cohorte qui a travaillé sur ce projet spécial à mon travail régulier. Alors, que diriez-vous alors, si la longévité n’est plus le but de la rétention, quelle est la révolution, le résultat qui est redéfini au sein de la révolution ?
ERICA : Eh bien, ce qui est intéressant, c’est que nous pourrions obtenir la longévité de certaines personnes, nous pourrions obtenir six mois de plus, un an, deux ans de plus. Si vous avez quelqu’un qu’ils sont à la vitesse et botter les fesses et vraiment ajouter de la valeur, et à cause de ces choses que vous faites, ils finissent par rester pour cette année supplémentaire, c’est un réel, vous savez, impact d’une manière positive à votre résultat net. Donc la révolution, le recadrage en pensant est que vous ne faites pas ces choses avec un œil ou une oreille vers, vous savez, je vais leur donner des menottes dorées et les enchaîner au bureau. Vous savez, l’idée est que nous savons que les gens veulent se développer.
Nous savons que les gens, vous savez, ne veulent pas assister à mille réunions. Nous savons que les gens veulent un certain type de flexibilité et d’autonomie. Cela nous ramène à ces sept choses dans le livre. Nous savons qu’ils veulent, il y a un chapitre appelé le professionnel humain.
Ils savent que, vous savez, les gens veulent être traités avec un certain degré d’humanité et de respect. Mais le recadrage est que, d’accord, je ne vais pas faire ces cinq choses et, vous savez, ou même le développement professionnel. Si nous vous donnons x types de cours ou payons pour que vous alliez à l’école, alors vous allez rester pendant trois ans. Comme, tout cela est en quelque sorte hors de la table, mais ma conviction, et je vois déjà qu’il est vrai que si vous vous concentrez sur faire ces sept choses, l’intégration d’une manière qui est vraiment intentionnelle, c’est de laisser cela permet aux gens de connaître vos valeurs dès le premier jour. Si l’apprentissage est important pour vous, assurez-vous d’en parler dans le cadre de votre intégration.
Vous savez, le perfectionnement professionnel dont nous avons parlé, vous savez, parler de la façon dont les gens vérifient avec vos dirigeants, élèvent et célèbrent vos gestionnaires parce que les gestionnaires sont en première ligne pour s’occuper de tout cela. Donc, l’idée est que si vous faites beaucoup de choses dans ce livre, il y a de fortes chances que vous obteniez que les gens restent plus longtemps. La rétention n’est pas nécessairement une mauvaise chose, et puis à moins que vous ne puissiez vraiment vous débarrasser de qui que ce soit. Et puis il y a des gens qui sont de mauvais performants, qu’il y a toujours un moyen de déplacer ces gens vers d’autres choses, mais c’est un changement d’état d’esprit, que vos employés à bien des égards sont vos clients, et c’est une rue à double sens. Je veux dire, vous l’avez parfaitement dit avec votre exemple.
MINDI : J’aime que vous parlions des employés en tant que clients parce que je pense que parfois, des deux côtés de cette équation, nous oublions qu’il y a un échange de valeur qui est attendu.
Droit? Donc, en tant qu’employeur, je pense que la position a été au cours des deux dernières années : et voici plus, et voici plus, et que voulez-vous d’autre ?
Et voici plus. Droit? Parce que nous avions de la difficulté à garder les gens dans les sièges. Et j’ai vu que vous savez, assurons-nous simplement que nous avons quelqu’un qui peut faire au moins certains aspects de ce travail.
Et je ressens les séquelles de cela un peu au sein des organisations en ce moment, les gens vont, oh mon Dieu. Ok. Nous avons peut-être embauché cette personne avec des aspirations à atteindre le niveau dans lequel nous pensions l’embaucher. Maintenant, j’ai besoin de les développer dans la position.
Je pensais que je les embauchis. Ou, je veux juste faire une pause et être intentionnel sur qui nous apportons dans la porte. Vous avez donc parlé d’intégration. J’adore ce concept.
Que vous parlez de, vous savez, commencez comme vous voulez continuer. Allez-vous déballer cela un peu ? Et à quoi ressemble même l’intégration intentionnelle ?
ERICA : Je sais que je suis un peu obsédé par l’intégration. Je dois vous le dire. D’autant plus que nous avons intégré des personnes pendant la pandémie et après la pandémie à distance. Donc, le début de l’expression comme vous voulez continuer vient d’une psychologue britannique nommée Penelope Leach. Et elle a étudié ce concept en ce qui concerne les enfants. Et ce qu’il disait, c’est que si vous voulez que vos enfants soient, vous savez, des adolescents bien rangés, vous savez, quand ils ont un an, vous savez, assurez-vous que quand ils jettent leurs cheerios par terre qu’ils les ramassent, vous savez, et puis ils disent, oh, ont-ils fait leurs lits ? Alors que mon plus jeune part à l’université, je me dis, j’aimerais connaître Penelope Leach quand mes enfants étaient petits, donc j’aurais pu commencer comme je veux continuer parce que j’ai assez peur pour le colocataire de première année de mon fils qu’il rencontrera la semaine prochaine.
Cela dit, en tant qu’adultes et dans les organisations, nous avons l’occasion de commencer comme vous voulez continuer. Et c’est dans l’intégration. Mais je dirais aussi que je pense que l’intégration commence ou je sais que l’intégration commence, il y a pré-intégration où ce temps entre Mindi, je vous embauche. Vous allez vous joindre à moi dans mon organisation. Je ne pourrais pas être plus heureux. Rendez-vous dans trois semaines. Ce que nous voyons maintenant, c’est que les entreprises sont fantômes.
You know, more in part time hourly workers, but they're just not showing up. And so the idea is the minute that you give someone an offer, how are you starting as you mean to go on? How are you letting them know who you are and what you stand for and that this is, again, cheesy, but that the words, that your values are not just words on a plaque, right, and you get them off the walls and into the halls. How do you bring them to to life? One really fun example which is almost even like pre pre pre onboarding, but I think it will crystallize the the point is, there's a company that has what they call offer celebrations.
Donc, encore une fois, Mindi, vous venez travailler pour mon entreprise et vous interviewez avec six personnes différentes, et je suis tellement excité d’obtenir sur un Zoom aujourd’hui et vous donner une offre. Et la prochaine chose que je sais que vous allez avec moi et je dis surprise et il y a cinq autres personnes ici. Et chaque personne dit, oh, Mindi, je suis tellement excité. Je veux que vous travailliez sur mon projet avec moi parce que quand je vous ai interviewé, vous avez dit cela. Oh, Mindi, c’est ce qui m’enthousiasme tant. Et encore une fois, cette personne n’a même pas encore accepté le poste, mais il est si étroitement aligné sur ce qui intéresse cette entreprise et quelles sont ses valeurs. Tout d’abord, leur rendement sur leurs offres sur leurs taux d’acceptation sont à travers le toit, vous savez, quatre-vingts quelque chose pour cent. Et s’ils ne prennent pas le travail pour une raison quelconque, ils disent toujours à dix de leurs amis à quel point c’était cool et incroyable.
Donc, quelques autres choses clés parce que je jure que je pourrais parler pendant deux heures juste sur l’intégration. L’intégration, vous savez, le premier jour, critique, vous savez, vous n’avez qu’une seule chance de faire une première impression, ce qui, je pense, devrait être pour le premier jour, mais il y a quelque chose qui s’appelle la règle des quatre-vingt-dix jours. Vous savez, vous voulez vous assurer que vous avez des points de contact réguliers à, vous savez, le premier jour, la première semaine, le premier mois, vraiment jusqu’à cette marque de quatre-vingt-dix jours. Et aussi loin que tant que vous pouvez le faire. Si vous intégrez dans des cohortes, pensez à des façons d’avoir des réunions, vous savez, avec les cohortes. Un autre petit exemple parce que j’adore ça.
La société HUMU fait quelque chose où après deux semaines, ils ont un diplôme d’intégration de deux semaines.
Et ce qu’ils font, c’est, vous savez, si Mindi, si vous venez travailler avec moi et que je suis votre gestionnaire, je fais le tour avant - c’est sur une main -- toute l’entreprise se présente à Mindi et à quelques-unes des autres personnes qui ont obtenu leur diplôme, vous savez, l’intégration.
Je fais ensuite le tour et j’interviewe les six personnes qui travaillent pour vous, et je reçois des citations sur l’excellent travail que vous avez fait. Et la remise des diplômes met en évidence ce que vous avez accompli au cours de ces deux premières semaines. Et l’autre élément, c’est que la personne aura eu un tête-à-tête avec le PDG qui donne cette personne - c’est l’une des autres de mes choses préférées - Laszlo Bock, qui était le chef des ressources humaines chez Google et a ensuite fondé Hulu, il dira aux gens, Mindi, Tu sais quoi? Vous êtes ici pour une raison.
Au cours de ces deux prochaines semaines, il suffit d’apprendre à connaître les gens. Faites votre travail, mais vous n’avez pas à faire vos preuves. Vous avez fait vos preuves, et c’est donner la permission à cette personne. Et toutes les choses que je viens de mentionner n’ont pas à coûter quoi que ce soit.
Droit? Je veux dire, vous savez, donc c’est je ne sais pas. J’ai la chair de poule parce que certaines de ces choses peuvent avoir Je veux dire, vous savez, quand vous pensez à reconnaître les gens et l’impact que cela a deux semaines dans le travail de quelqu’un.
MINDI : La reconnaissance est vraiment puissante et c’est dire que je vous vois et que vous avez été choisi pour une raison spécifique. Et devinez quoi ? Vous avez un vision ici et nous avons besoin de vous, et nous sommes tellement reconnaissants que vous nous ayez choisis. Je dois crier à notre responsable du recrutement qui a commencé la pratique de partager les commentaires, les commentaires d’embauche du responsable de l’embauche dans l’intégration devant tout le monde. C’est très similaire à la pratique.
ERICA : J’adore ça.
MINDI : Je veux dire, juste pour être là et voir les gens se pencher un peu là-dessus, et je peux le faire. Et, qu’ils ont vu ça en moi.
Vous savez, vous sauriez en quelque sorte ce que vous espérez que les gens pensent ou vous espérez savoir pourquoi vous avez été choisi, mais de le faire cristalliser comme ça et ensuite partagé publiquement, c’est inestimable. Et c’est peut-être la première expérience de quelqu’un avec elle.
ERICA : Oui. Oui. Et puis la dernière pièce que je vais dire est toute cette idée de ré-intégration.
Et, vous savez, je parle de, vous savez, HUMU est une petite entreprise. J’essaie de m’assurer que je suis, vous savez, je parle de grandes entreprises, de petites entreprises, dans le livre, mais Microsoft est fou. Ils ont intégré soixante mille personnes pendant la pandémie et ont fini par avoir tout ce processus de ré-intégration de tout le monde aux valeurs de Microsoft. Et donc, quand encore une fois, vous ne le faites pas pour, comme, lier les gens à l’entreprise et les laisser ne pas partir, mais juste cette idée de ré-intégration et de se rappeler pourquoi, comme, rappeler aux gens. C’est ce que nous faisons. C’est pourquoi nous faisons ce que nous faisons.
Vous savez, quel que soit le type d’entreprise ou d’industrie, vous savez, parfois dans les organismes sans but lucratif, vous savez, vous travaillez pour un hôpital. Oui. Vous savez que vous sauvez des vies.
Mais il y a vision dans le rôle de tout le monde, et cette ré-intégration est vraiment une occasion d’établir ce lien, vous savez, encore et encore.
MINDI : J’adore ça. Il est exactement aligné avec certaines recherches de l’Institut O.C. Tanner qui parle de la différence entre la façon dont les organisations pensent à une carrière avec très discret, je vous ai intégré, maintenant vous contribuez et maintenant vous grandissez et maintenant vous êtes le mentorat et maintenant vous êtes, vous savez, hors pension.
Comme, nous avons ces seaux que nous aimons en quelque sorte assigner les gens à des moments de leur carrière, mais ce n’est pas du tout la façon dont nos gens le voient. Et quand vous pensez à votre propre expérience, vous ne pensez pas à l’étape dans laquelle je suis ? Ce doit être ce que je ressens. Droit?
Il s’agit vraiment de ces micro-expériences que nous avons. Les points de contact quotidiens qui renforcent votre décision d’être quelque part. Et c’est vrai dans toutes les relations.
Droit? Si quelqu’un ne vous dit pas bonjour à la maison, il y a, comme, les cloches se déclenchent. Drapeaux rouges.
Qu’est-ce qui se passe? Pourquoi sont-ils contrariés ? Comment puis-je... ? Pourquoi nous attendrions-nous à ce que les gens ne ressentent pas cela lorsqu’ils sont ignorés pendant la journée au travail ? Ou quand ils n’obtiennent pas la réponse à laquelle ils sont habitués ?
Bien sûr, notre antenne est en place de la même manière. Nous sommes des humains partout où nous allons.
Ouais. J’adore ça.
J’aimerais vous poser une question à ce sujet aussi parce que je pense que l’une des pratiques dont vous et moi avons discuté auparavant était l’obsession que les organisations ont parfois au sujet des entrevues de départ et vraiment une sorte d’apprentissage que Oh, c’est la raison pour laquelle ils sont partis. Donc, si nous allons simplement en gros résoudre ce problème. Nous avons en quelque sorte, bien sûr, c’est une pratique que nous avons, mais nous l’avons en quelque sorte remise en question il y a quelques années et nous avons dit : Pourquoi ne demandons-nous jamais aux gens pourquoi ils restent ? Ne devrions-nous pas simplement en faire plus ? Est-ce une pratique que vous voyez plus de gens adopter ? Et c’est certainement une chose saine pour nous de dire, vous êtes ici depuis un an ou vous êtes ici depuis cinq ans.
Vous savez, pensez-vous que vous allez rester plus longtemps ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui vous pousse à venir tous les jours ? Comment pouvons-nous continuer à faire tourner les assiettes qui comptent pour vous ?
ERICA : Ouais. Je le vois beaucoup plus. Je pense et même l’année dernière, Adam Grant avait quelque chose qu’il publie, vous savez, que les entrevues de départ sont excellentes, mais elles sont trop tard. Trop tard.
Vraiment juste recadrer cela dans le cadre de savoir si c’est votre examen annuel ou idéalement vous faites des examens plus qu’annuellement, vous avez ces check-ins trimestriels, ou même par le biais d’enquêtes de pouls. Et vous êtes juste en train de trouver comment prendre le pouls et et de dire, vous savez, ce que, vous savez, qu’est-ce que vous aimez, qu’est-ce qui vous fait rester ? Et puis vraiment commencer à se pencher là-dessus.
Mais sur le sur l’embarquement et sur la pièce de sortie.
Et c’est encore une fois une sorte de partie de la révolution. Il y a une entreprise que j’ai interviewée pour mon premier livre, puis je les ai interviewées pour ce livre, qui est à Chicago. Ça s’appelle Jelly Vision. C’est une petite entreprise, mais je me souviens qu’ils ont ce réel, et c’est pourquoi je suis retourné à eux, ils ont cette politique appelée la politique de congé gracieux.
Et ce qu’ils disent, c’est, vous savez, ils disent à leur personne, d’accord, Mindi. Tu sais quoi? C’est le premier jour. Pendant l’intégration. C’était vraiment, vous savez, vous avez des compétences uniques. Nous sommes sur la lune pour vous avoir.
Et si et quand vous décidez de partir, vous savez, et vous le ferez probablement un jour. Il va être très difficile de vous remplacer. Donc, ce que nous vous demandons, c’est si vous êtes prêt à, vous savez, dites-nous. Dites-nous, vous savez, pourquoi vous pourriez partir.
Et si vous nous donnez un avis et travaillez avec nous afin que nous puissions remblayer et vraiment rendre cela transparent pour nous et pour nos clients, nous ouvrirons notre Rolodex. Nous vous aiderons. Peu importe où vous voulez aller, c’est pourquoi on l’appelle le congé gracieux. Et je pensais juste que c’était un exemple de cercle complet parce qu’ils parlent du congé gracieux pendant l’intégration.
Et donc, vous savez, une partie de cela est d’être prêt et de ne pas avoir peur de dire, qu’est-ce qui vous fait rester ? Vous savez, si vous avez peur de poser cette question parce que, oh, mon dieu. Tout d’un coup, si je pose cette question à Mindi, elle pourrait dire, Oh, tirez. Tu sais quoi?
Je suis en fait malheureux. Je veux aller ailleurs. Vous savez, pour qu’il ait en quelque sorte cette confiance en qui vous êtes et en votre proposition de valeur et que vous fassiez de votre mieux. Vous savez, nous faisons tous des choses que nous aimerions pouvoir changer, mais que vous essayez vraiment de créer un lieu de travail qui est bon pour les gens et bon pour votre entreprise et bon pour vos clients et bon pour le monde, alors, oui, être prêt à s’asseoir et à avoir ces conversations.
MINDI : Je pense que plus que tout, la réaction pour nous a été que les gens se sentent honorés d’être invités à avoir, vous savez, cette conversation. Et c’est un point de renforcement pour nous de pouvoir dire, nous aimons le travail que vous faites. Vous ajoutez tellement de valeur. Comment pouvons-nous, vous savez, nous assurer que vous êtes heureux ?
Et qui ne veut pas avoir cette conversation à n’importe quel moment de votre vie ?
ERICA : Je parie qu’il y a des exemples où si vous deviez demander à quelqu’un, vous savez, qu’est-ce qui vous fait rester ? Et je dis, vous savez quoi ? Et j’aime ça, et j’aime les gens, et j’aime vraiment ce projet.
Je pourrais imaginer, vous savez, vous me diriez alors, Oh, eh bien, qu’est-ce que vous aimez dans ce projet ? Peut-être pourriez-vous faire quatre de ces projets et ne pas en faire autant ici. Vous savez, et c’est ce qui conduit alors quelqu’un à rester plus longtemps. Vous ne me demandiez pas d’essayer de, Oh, je vais faire rester cette personne.
Vous demandez parce que vous voulez vraiment savoir authentiquement, vous savez, qu’est-ce qu’ils aiment ? Parce que nous savons que lorsque les gens aiment ce qu’ils font, ils sont plus engagés et ils sont plus productifs. Donc, cela est en quelque sorte arrivé, encore une fois, à un autre excellent exemple de ce à quoi ressemble ce cercle vertueux.
MINDI : Eh bien, et l’entreprise ne peut que bénéficier de ces conversations aussi.
Ce n’est pas je veux dire, c’est une conversation très bienveillante, mais vraiment vous découvrez où est le désir ? Où est la passion ? Où est le talent ? Où pourrais-je les déplacer pour répondre à vous savez, les besoins dans les deux endroits ? Il y a un exercice que nous avons vécu en tant qu’équipe qui, à mon avis, m’a particulièrement ouvert les yeux en tant que leader, où nous avons dit Où passez-vous votre temps ? Il suffit de faire une liste pendant une semaine. Où passez-vous votre temps ?
Où aimeriez-vous passer votre temps ? Vous savez, et si vous aviez l’occasion de travailler sur quoi que ce soit, quel serait-il ? Et c’était comme, gardez simplement ce morceau de papier sur votre bureau pendant une semaine.
Droit? Et puis nous allons avoir des conversations en tête-à-tête avec elle. Et la magie qui s’est produite, c’est que j’ai pu voir oh, vous voulez arrêter de faire ça ? Oh, c’est bien parce qu’ils veulent commencer à le faire. Changer.
Droit? Et c’est incroyable parce que vous pensez que vous êtes à risque de dire, oh, je ne peux pas vous faire arrêter de faire ça. Mais dans tous les cas, il y avait quelqu’un qui disait, j’aimerais apprendre ça. J’aimerais faire du mentorat avec cette personne.
Et puis si nous pouvons mélanger le travail autour de l’endroit où tout le monde fait les choses qu’ils aiment le plus, c’est que c’est juste magique.
ERICA : La clé cependant, permettez-moi juste de dire une autre chose, c’est que, cela ne va pas fonctionner s’il n’y a pas un sentiment de sécurité psychologique dans une organisation où les gens peuvent dire comme, je pourrais l’écrire, mais alors je vais vraiment être ouvert et honnête et le partager avec vous ?
Et donc ce que je dirais aux gens qui écoutent, comme, si vous faisiez cet exercice et que personne ne montrait vraiment de grandes lacunes ou n’était ouvert et honnête, il vous incombe de vraiment penser à la culture et à ce qui pourrait avoir besoin de changer.
La deuxième chose que je dirais, et peut-être que nous y reviendrons avant les questions et réponses, c’est qu’il soulève également l’importance d’investir dans, ou la façon dont je le décris dans le livre, élever et célébrer vos gestionnaires.
Parce que, vous savez, Mindi, vous l’obtenez en tant que leader. Je veux dire, vous savez, donc dans votre équipe à droite. Chaque jour. Ouais.
Droit. Je veux dire, encore une fois, pas la science du rock, mais c’est difficile et c’est intentionnel de le faire tout le temps. Mais pour nos gestionnaires moyens, si vous voulez que quelque chose comme cette bonne idée fonctionne, je veux dire, j’adore ça. J’aurais aimé l’entendre plus tôt, j’aurais mis dans le livre.
Nous devons nous assurer que vos gestionnaires le peuvent Soutien cela. Ouais.
Quels gestionnaires, comme nous le savons, sont vraiment débordés en ce moment. Et je pense que c’est un grand, vous savez, s’assurer que nos gestionnaires sont célébrés et qu’ils sont formés. Je veux dire, c’est un gros problème dans beaucoup d’entreprises.
MINDI : Alors allons-y parce que je pense que vous et moi partageons cette obsession du leadership de première ligne.
Je crois à mille pour cent que c’est là que la culture vit et meurt.
Je pense que nous pouvons créer des systèmes, des politiques, créer des rituels, entreprise ceci, marquer cela. Si votre peuple ne ressent pas cette expérience vécue avec son leader le plus immédiat, elle est emportée encore et encore. Parlez-moi de votre lecture à ce sujet.
ERICA : Je suis tout à fait d’accord. C’est drôle. En fait, j’allais voir. J’ai l’impression d’avoir même un, peut-être même que j’ai comme une petite citation ici de votre part à ce sujet.
Nous devrons voir si je peux trouver. Ouais. Vous avez dit...
MINDI : J’aime que vous me citez.
ERICA : J’ai pu. Je vous cite parce que c’était il y a si longtemps. Vous ne vous en souvenez probablement pas. Vous avez dit, vous savez, « l’expérience d’un employé avec les gestionnaires est leur expérience O.C. Tanner. »
Donc, clairement, je vais continuer à vous citer. « Les dirigeants d’O.C. Tanner le comprennent très bien », et ils construisent toute leur culture autour du soutien aux gestionnaires.
« Tout ce que nous faisons devrait être dans Soutien de ces leaders, de ces cadres intermédiaires, de ces leaders de première ligne. C’est ma partie préférée. « Nous ne pouvons qu’étendre l’impact de la culture à travers eux. »
MINDI : Je pense que c’est tellement vrai. Et c’était un peu la décision de notre équipe rh parce que vous pensez que vous voulez aller à chaque employé tous les jours. Il n’évolue pas. Ce n’est pas le cas. Aussi dur que vous essayez, autant de membres de l’équipe que vous mettez sur votre équipe. Vous ne pouvez pas atteindre chaque personne tous les jours, mais leur chef le peut.
Et alors, comment pouvons-nous verser en eux ? Et plus encore, vous regardez les dirigeants s’asseoir quand vous dites, c’est le genre d’influence et d’impact que vous avez le potentiel d’avoir.
ERICA : Ouais. Droit. Et c’est l’élévation. C’est l’élévation du rôle.
Je dis dans le livre, et c’est tellement fou que McKinsey vient de sortir avec ce livre intitulé The Power To The Middle, que j’aime vraiment. Et c’était presque comme un de ces moments bizarres où ils avaient des choses là-dedans qui sont dans mon livre. Et, vous savez, que généralement, les gens ne pensent pas nécessairement à ce rôle de cadre intermédiaire comme une destination.
C’est toujours en quelque sorte sur le chemin de quelque chose d’autre.
Mais je pense que j’écris dans la révolution de la rétention, nos gestionnaires sont nos MVP, que cela devrait être une destination parce que quand vous trouvez des gens qui sont excellents dans la gestion, vous savez, c’est de l’or. Vous voulez vous accrocher à cela. Mais alors une grande partie de cela est qu’ils ont besoin d’avoir le temps de gérer réellement.
Et il y a des chiffres fous, un certain pourcentage de leur temps, vous savez, ils passent des choses administratives. Ils font toujours leur travail de contributeur individuel. Donc, une grande partie est d’élever le rôle de la façon dont vous le disiez, mais aussi de s’assurer qu’au moins une partie de leur assiette est effacée afin qu’ils puissent gérer.
MINDI : Oui. Et en fait, être assez manifeste à propos de dire que votre travail est de diriger, de sortir des détails, de responsabiliser l’équipe, de comprendre à quoi cela ressemble pour vous. Discutons des raisons pour lesquelles vous n’arrivez pas à ce travail. Est-ce intimidant pour vous ?
Est-ce trop difficile ? N’avez-vous pas assez de membres de l’équipe ? Mais votre équipe a besoin d’un leader, et nous nous attendons vraiment à vous pour cela. Nos recherches de l’an dernier, encore une fois, Rapport mondial sur la culture, les leaders à risque est le chapitre si vous ne l’avez pas vu. Mais c’est la première fois dans l’histoire de notre recherche que nous voyons des leaders obtenir de moins bons résultats en matière de bien-être et d’épanouissement que les contributeurs individuels.
Et c’est parce que nous oublions en quelque sorte que, vous savez, la haute direction qui dit faire cela et les contributeurs individuels disaient à leurs cadres intermédiaires, voici à quoi ressemble ma vie. Comment vous attendez-vous à ce que j’aide ? Et ils ont été pris au milieu, et nous devons aider à les ramener forts et concentrés.
ERICA : Et en fait, je ne suis pas surpris par cela parce que c’est pourquoi je dis que ce sont les MVP.
Ils sont en première ligne de cette révolution de rétention. Donc, en tant qu’entreprises, vous savez, alors que tout le monde se dispute et que le pendule se balance du retour au bureau, du travail à domicile, vous savez, partout où nous allons nous retrouver là-dessus, ce sont ces gestionnaires de première ligne qui doivent mettre en œuvre, qui se font battre tous les jours en essayant de mettre en œuvre ce que les gens ne veulent pas et en ressentant ensuite la pression des deux côtés. Je ne suis donc pas surpris, et c’est pourquoi nous devons le faire Soutien eux. Donnez-leur la formation.
Donnez-leur la reconnaissance. Vous savez, montrez-leur l’amour. Et j’ai été étonné quand certains des, vous savez, je ne nommerai pas les entreprises, mais, comme, nous les avons tous vus dans les nouvelles. Ils ont dit qu’ils étaient comme, nous mettons à pied nos cadres intermédiaires.
Nous allons aplatir nos organisations et tout autour de cette réduction des coûts. Je suis comme, trouver une façon différente de réduire les coûts, vous savez, faire leur réduction des coûts parce que vous avez besoin de ces cadres intermédiaires.
MINDI : Eh bien, et c’est vraiment, je veux dire, de vous couper aux genoux parce que c’est là que votre culture va vivre. Donc, vous ouvrez la porte, et je pense qu’avant de faire des questions et réponses, c’est la question magique d’un million de dollars milliards de dollars du jour.
Quel est le combo ? Est-il entièrement éloigné ? Est-ce toujours au bureau ? Est-ce hybride ?
Parce que nous avons des clients qui nous demandent tout le temps. Je veux une connexion profonde. La moitié de mes équipes sont ici. La moitié de mes équipes sont là. Alors parlez-moi, quelle est la réponse magique ?
ERICA : Ok. Donc, la réponse magique est qu’il n’y a pas de réponse magique, vous savez, en termes de, je ne vais pas dire, vous savez, vous devez être à deux points trois jours par semaine.
Mais il y a beaucoup de choses à penser. Le premier est de concevoir des jours au bureau qui valent le trajet. Vous savez, ce que vous ne voulez pas, c’est que vous ne voulez pas qu’un groupe de personnes de votre équipe se déplacent une heure et demie pour y arriver et n’aient personne d’autre de leur équipe là-bas. Et faire le genre de travail qu’ils pourraient et devraient faire à partir de la maison.
Cela mène à ce que j’appelle la recette du ressentiment. Les gens sont fous. Donc, je commencerais par, vous savez, regardez votre stratégie d’affaires et regardez géographiquement où se trouvent vos gens. Vous savez, quelqu’un m’a dit il y a quelques mois, vous savez, mon PDG a dit que nous sommes de retour trois jours par semaine, mais quand nous avons regardé où les gens vivaient réellement, ils n’avaient pas fait cette analyse pour constater que trente pour cent de leurs gens étaient des migrants COVID et avaient déménagé.
Donc, si trente pour cent de vos gens ont déménagé, alors les gens qui font la navette sont frustrés. Eh bien, je dois entrer, mais Mindi ne le fait pas parce qu’elle a déménagé. Et puis les gens qui ont déménagé se sentent déconnectés. Et donc, vous savez, je dirais de ne pas mettre aveuglément quelque chose sans penser pleinement à l’endroit où tout le monde est.
C’est la première chose. La deuxième chose est disons que vous faites cette analyse et que vous trouvez, vous savez quoi ? Vous savez, il y a très peu de gens qui sont à proximité, ou nous allons créer ces centres et des opportunités pour les gens de faire du co-travail, ou nous avons des bureaux régionaux.
Une autre tendance que je vois beaucoup ces derniers temps est que nous allons avoir, vous savez, quatre fois par an, nous nous réunissons pour la semaine de l’équipe. Une semaine par trimestre ou deux semaines par an où tout le monde se réunit pendant une semaine complète. Ce sont les dates, planifiez-le.
Vous savez, toujours une exception ou deux, mais les gens se présentent vraiment. Et ce que ça fait, c’est, vous savez, les semaines, idéalement, elles sont très organisées, vous créez des liens, vous vous connectez, vous travaillez, vous faites votre tête-à-tête. Vous avez, je veux dire, ils sont, vous savez, la liste est très longue, les gens ont des questions dont nous pourrions parler plus à ce sujet. Mais chaque stratégie est qu’elle doit juste être intentionnelle.
Et diriger avec, c’est important, vous savez, en tant que leader, quand vous faites l’un de ces changements et que le pendule se balance, vous savez, il y a beaucoup d’émotions, vous savez, autour de cette question. Donc, mon conseil est de diriger avec ceci est ma recette. Le premier ingrédient de la recette est le plomb avec une certaine vulnérabilité.
Vous savez, alors regardez, nous n’avons jamais fait cela auparavant. Nous espérons que cela fonctionnera. Cela peut ne pas fonctionner. C’est difficile pour moi aussi.
Vous savez, je suppose que nous faisons cette semaine d’équipe en octobre, et je vais devoir manquer tel ou tel avec mes enfants, vous savez, comme un peu de vulnérabilité. Numéro deux empathie.
C’est difficile, dans les deux sens, à l’intérieur et à l’extérieur du bureau. Vous savez, je comprends. C’est difficile, mais nous allons essayer de comprendre cela ensemble. Et troisièmement, il est vraiment important d’aborder cela à travers le prisme de l’expérimentation. Ce n’est pas parce que nous disons que nous faisons cela en octobre, pour notre prochain au printemps, que cela pourrait changer.
Et je pense que cela invite les gens dans ce sentiment de, vous savez quoi ? Nous pouvons co-créer. Ce n’est pas le top-down, c’est la façon dont il va toujours être.
Cela étant dit, vous savez, j’ai écrit un livre intitulé Bring Your Human To Work. Je crois en l’importance de rassembler les gens. Et je pense que sans cela, il y a un lien vers le plus récent rapport du chirurgien général sur toute la solitude et l’isolement. Nous sommes des humains, au moins en 2023, et non des robots, et nous devons organiser la connexion.
Un dernier point à ce sujet. J’ai l’impression d’être obsédé par tous mes sujets. Le dernier point et c’est une partie vraiment cool du livre, j’interviewe toutes ces différentes entreprises et elles l’appellent toutes quelque chose de différent, mais elles ont toutes embauché quelqu’un ou donné le travail de conservation de la connexion et en ont fait une partie formelle du travail de quelqu’un. Donc, ça pourrait être Stellman debout à la porte d’entrée, comme accueillir les gens, ça pourrait être la conception, vous savez, amener les patrons là où les gens sont dans un hors site. Je veux dire, il y a beaucoup de façons dont ils le font, mais ils ne le laissent pas au hasard.
MINDI : Eh bien, et quand vous êtes intentionnel à propos de quelque chose, vous le ressourcez, et vous le communiquez, et vous le pratiquez, et vous expérimentez dessus, et vous itérer, et vous partagez les meilleures pratiques. Droit? Donc, même en invitant cette conversation, même si vous n’allez pas embaucher une personne, mais, vous savez, peut-être qu’il y a une partie d’une réunion de leadership où vous vous concentrez sur ce que nous allons faire ce trimestre ou ce mois-ci pour vraiment nous connecter ? Je pense que la pleine conscience et l’intentionnalité sont vraiment tout.
ERICA : Oui. Ouais. Ou que se passerait-il ? Je veux dire, parler de c’est si étroitement aligné et connecté à je veux dire, il s’agit de connexion.
Si vous portez la connexion et que les gens se connaissent, et se souviennent, oh, mon Dieu. Comme, j’ai vraiment aimé cette personne. Je veux venir au bureau, ou je veux être ici. Donc, tellement important.
Et, vous savez, alors que nous terminons le mois d’août et, comme, vous savez, revenir et qu’il y a après la fête du Travail, je pense que c’est un moment vraiment important pour, vous savez, j’ai toujours l’impression que la fête du Travail pour moi est parfois presque plus une nouvelle année que la nouvelle année. Vous savez, c’est peut-être parce qu’avec les enfants et le retour à l’école, il y a ce nouveau à bien des égards, c’est toujours comme un nouveau départ.
Et je pense qu’il y a beaucoup de dirigeants là-bas en ce moment qui disent, d’accord, vous savez, nous sommes de retour. Et donc, comme nous tous dans l’espace des gens, comment cela se passe, c’est, vous savez, ce qui est important, mais le comment est vraiment important.
MINDI : J’adore ça. Et je pense que c’est une saison. Vous savez, c’est généralement que nous établissons des budgets. Nous commençons à établir une vision et des objectifs pour l’année à venir.
Nous devons préparer tous les outils pour être à notre meilleur et, ou la prochaine version de notre meilleur dans l’année à venir. Je pense donc que c’est un moment formidable, même si une entreprise a besoin de dire quelle est notre feuille de route pour être, vous savez, un peu mieux, un peu plus, petit niveau supérieur de l’endroit où nous sommes actuellement et qu’est-ce que cela signifie pour vous ? Comment pouvons-nous co-créer cela ? Et je pense que cette invitation à co-créer est vraiment le point de connexion que les gens recherchent.
Parce que ce n’est plus me dire quoi faire, et je vais exécuter et revenir pour plus. C’est comme, laissez-moi avoir un peu d’autonomie. Vous savez, laissez-nous trouver un sens à ce travail ensemble. Comment pouvons-nous nous assurer que nous contribuons tous les deux à cela vision que, vous savez, vous n’êtes pas le gardien de la vision Et j’ai juste l’arriv à jouer de temps en temps.
Mais, vous savez, comment pouvons-nous nous assurer que nous allons tenir notre promesse ensemble ? Alors, Erica, avant de passer aux questions, voulez-vous simplement nous emmener une fois de plus à travers vos sept chapitres ?
ERICA : Ouais. Bien sûr.
MINDI : Ok. Je vais les jeter de l’écran ici si c’est correct. Juste ici.
ERICA : Et je vais vous montrer les gars.
Donc, chaque chapitre, je vais retarder cela. Donc, encore une fois, la première est cette idée d’intégration, commencez comme vous voulez continuer, et je vais tenir cela et ensuite je vais le lire. Donc, chaque chapitre commence par ce que j’appelle une vieille idée et un nouveau départ.
Et donc pour celui-ci, pour l’intégration, la vieille idée est l’intégration est cette chose que vous faites avant que le vrai travail ne commence. Droit? Obtenez la clé de la salle de bain, obtenez le mot de passe de votre ordinateur. Le nouveau départ est l’intégration donne le ton à ce qui peut être, espérons-le, une relation longue, peut-être venteuse, mais mutuellement bénéfique.
Et donc c’est vraiment comme ça que je cadre le livre. Le deuxième chapitre porte sur la flexibilité.
Et avec cela, je parle, j’ai cet acronyme appelé, comment pouvons-nous as la flexibilité ?
Nous le faisons en réfléchissant à l’autonomie. Vous savez, comment pouvons-nous donner aux gens l’autonomie dans leur travail ? Et dans le livre, je couvre les employés de bureau et les travailleurs de bureau moins. Donc, acing flexibilité est l’autonomie, la connexion et l’équité et penser à tout cela sont vraiment importants.
Le troisième concerne le professionnalisme humain.
Et, c’est ce dont je parle là-bas, j’aime le fait que je suis en train de feuilleter ce livre. C’est, ce sont les petites icônes. Il dit : Il n’y a pas de rideau.
Vous savez, dans la pandémie, vous savez, nous avons vu tout ce qui se passait derrière tout le monde. Et la vieille idée est que le professionnalisme humain est un oxymore, et le nouveau départ est que le professionnalisme est imprégné d’authenticité.
Et le professionnalisme imprégné d’authenticité est la marque distinctive du milieu de travail d’aujourd’hui. Et il y a beaucoup d’exemples vraiment sympas dans ce chapitre sur l’importance de l’enregistrement, ce que nous avons très bien fait pendant la pandémie.
Vous savez, certains gestionnaires et dirigeants et leurs scores nets de promoteurs, vous savez, étaient en hausse pendant la pandémie parce que tout le monde l’était, non pas que nous nous en souciions plus, mais nous étions poussés à être humains. Et donc ce chapitre parle beaucoup de se connecter avec vos gens et de leur demander, vous savez, comment allez-vous vraiment, vraiment ?
Ce qui, je pense, est un bon rappel.
Réunions, Les réunions doivent avoir vision. Vous devez être présent physiquement, vous savez, et psychologiquement et, vous savez, et nous avons besoin de protocoles. Nous avons besoin de règles de la route avec ces réunions. Je ne suis pas contre les réunions, mais je pense que nous savons tous que nous pouvons avoir de meilleures réunions. Le cinquième est, vous savez, le développement des gens vers le bas et sur le côté.
Comme nous en avons parlé, les gestionnaires : élever et célébrer les gestionnaires. Et puis hors embarquement, vous savez, avoir une association d’anciens élèves, s’assurer que les gens savent que la porte est ouverte, et plutôt que de ne pas laisser la porte vous frapper à l’arrière. Et Mindi, moi et il y a une question dans le chat, à laquelle je vais arriver. Mais j’ai l’impression de vous avoir entendu sur un podcast, où vous avez dit, je pense que c’était peut-être en janvier. Quelque chose à propos de la façon dont vous savez, il y avait des gens qui étaient partis que, vous savez, vous étiez vraiment triste de voir partir.
Et j’ai l’impression de vous avoir entendu dire, vous savez, vous leur avez tendu la main.
ERICA : Nous l’avons fait. Vous savez, l’un des modèles que nous avons vus est qu’ils avaient sauté une ou deux fois depuis qu’ils nous avaient quittés, ce qui nous a fait mal pour eux. Que quelle que soit l’opportunité qu’ils nous ont laissée pour probablement n’était pas exactement ce qu’ils pensaient qu’ils nous laissaient pour. Et donc nous nous sommes demandé, nous voulions leur faire savoir que le pont avait été brûlé.
Nous avons donc demandé à notre équipe de recrutement de simplement tendre la main et de dire, Hé, nous avons remarqué que vous avez, vous savez, sauté plusieurs fois. Nous voulons juste que vous sachiez qu’il y a une place pour vous ici. Vous savez, y a-t-il quelque chose que nous pourrions faire, vous savez, pour aider à cette expérience ? Si vous êtes intéressé à revenir, parlons-en.
ERICA : Ouais. C’est génial.
Lana demande s’il y avait une chose sur laquelle vous suggéreriez aux dirigeants de se concentrer et de vraiment prioriser, serait-ce ? Bon Dieu. C’est une question vraiment difficile.
Je pense que la croissance, la façon dont les gens se développent est si étroitement liée aux gens qui quittent, que je ferais vraiment cette auto-évaluation de la façon dont, par exemple, parlez-vous aux gens de la façon dont ils veulent grandir et se développer ? Parce que pour beaucoup de gens, c’est encore plus important qu’une fois qu’ils gagnent un certain montant d’argent, l’argent est à coup sûr de ne pas les garder là parce qu’ils pourraient probablement aller ailleurs et faire plus d’argent. J’en choisirais donc cinq en conjonction avec l’intégration, car si vous examinez vraiment de près votre intégration, vous pourriez alors parler de tout le reste de ces choses dans le cadre de votre intégration. Alors peut-être que c’est une partie un peu tricheuse de la réponse.
Mais, encore une fois, quand vous pensez à parce que, encore une fois, il y a aussi beaucoup de corrélation entre l’intégration forte et intentionnelle et si oui ou non les gens restent réellement. Et donc cette idée de commencer comme vous voulez continuer, si vous donnez vraiment à vos gestionnaires une formation et que vous vous attendez à certaines choses, faites-le savoir aux gens pendant l’intégration. Je vais donc choisir un combo de ces deux.
Jordan dit, pourriez-vous parler de certaines de vos recommandations pour la ré-intégration ? Le temps est-il basé ? Quelles sont les expériences que vous devriez organiser ?
Je veux dire, regardez, il y a des entreprises que je souligne dans le livre qui font de l’embarquement chaque année. Que cela fait partie de cette discussion annuelle. Vous savez, Mindi, comme vous l’avez dit, vous savez, pourquoi restez-vous ? Vous pouvez demander des éléments de celui-ci, vous savez, à certains égards, vous savez, sur une base plus régulière. Vous ne voudrez peut-être pas chaque fois que vous rencontrez la personne pourquoi restez-vous pourquoi restez-vous, ils pourraient penser que vous obtenez paranoïaque.
Mais je pense qu’en pensant à cela, vous savez, une fois par an, deux fois par an. Je dirais aussi qu’une opportunité est quand ils obtiennent une nouvelle occasion d’apprentissage ou si quelqu’un est promu. Je veux dire, ce sont tous les moments pour vraiment penser à cette croissance future. Et puis leur dire, vous savez, nous vous donnons cette opportunité, mais quelles sont les autres façons dont vous voulez grandir ? Et puis cela vous amène souvent dans cette discussion sur ce qui vous maintient ici parce qu’ils ont tendance à être alignés.
MINDI : J’adore ce conseil. J’adore ce conseil. Erica nous en dit un peu plus sur ce cadeau que vous voulez accueillir.
ERICA : Oh oui.
Ok. J’ai donc toujours aimé en parler. Je suis venu et j’ai fait l’un de ces webinaires O.C. Tanner pendant mon livre de rituels. Je vais donc faire deux ou trois choses parce que tout le monde est un groupe formidable.
Il y a donc mon e-mail. Donc, deux choses.
Si vous me suivez et suivez Mindi, identifiez-nous sur LinkedIn. Dites-nous quelque chose que vous avez aimé qui, vous savez, a résonné avec vous, à partir de cela. Nous pouvons donc vraiment avoir une idée là-bas étant donné que nous sommes tous les deux dans l’espace des gens. Qu’est-ce qui résonne ? Je vais prendre cinq livres et les donner.
Nous obtiendrons donc les commentaires, et nous en choisirons quelques-uns, puis nous vous en informerons, puis je vous contacterai et j’obtiendrai votre adresse, et je vous enverrai un livre. Sort le 26 septembre. Et puis j’ai mis mon e-mail là-dedans, parce que j’ai une copie électronique d’amener votre humain au travail. Donc, si quelqu’un veut l’un d’entre eux, envoyez-moi un courriel, et je vous l’enverrai.
Donc, deux façons différentes.
MINDI : Et c’est généreux de votre part. Et je vais faire une prise aussi parce qu’Erica est l’une de nos animatrices d’ateliers spéciaux chez O.C. Tanner Conférence Influence Greatness conférence qui se lève du 12 au 14 septembre. Donc, si vous ne pouvez pas en avoir assez et que vous avez besoin de plus en plus et de tous, vous savez, tous les autres experts, nous allons entourer cet événement, mais nous sommes tellement ravis de vous avoir dans ce mélange, Erica.
Merci.
ERICA : Merci. Ouais. Avec trois minutes. Je veux essayer de répondre à cette dernière question.
MINDI : Ouais. Fais-le.
ERICA : Pensez-vous que les embauches expérimentées devraient être, intégrées différemment des embauches sur le campus ?
Je pense qu’il y a certaines choses où vous pourriez les amener là où ils pourraient se chevaucher et puis certaines, vous savez, certaines choses ensemble, ce qui est encore une fois une occasion vraiment amusante et cool de polliniser et de donner aux embauches du campus l’occasion de voir certaines des embauches avancées, vous savez, certaines des embauches les plus seniors.
Donc, cela dépend vraiment de la structure de votre entreprise. Je suis un grand, grand fan de quand il fonctionne l’intégration de la cohorte et vraiment faire de cette cohorte une chose et un groupe et vous prenez votre photo de groupe. Et ce sont, vous savez, et j’ai des exemples vraiment amusants à ce sujet dans le groupe, où quelqu’un dit, oui, c’était mon copain du jour, vous savez, mon ami du jour, ces connexions font vraiment des gens, vous savez, parce qu’ils coupent toutes les fonctions. Donc, vous savez, je pourrais envisager presque comme un processus parallèle où il y a, vous savez, les embauches expérimentées, et puis il y a le campus vraiment important pour lier ce groupe et ensuite avoir quelque chose où ils se chevauchent, et vraiment commencer à apprendre les uns des autres.
Encore une fois, si l’apprentissage est une valeur, commencez comme vous voulez continuer. C’est un moyen idéal pour que cette valeur soit littéralement vivante dès le premier jour.
MINDI : Je dirai aussi, je veux dire, vous pouvez faciliter cela à plus grande échelle aussi. Cette cohorte, nous l’appelons la classe du 16 août ou peu importe comment vous voulez l’appeler. Vous êtes dans la classe de, vous remarquerez toujours les uns les autres.
Mais nous apportons tous les trois mois. Nous rassemblons tous ceux que nous avons intégrés au cours de ce trimestre pour un petit déjeuner avec l’équipe de direction. Et c’est un moment où nous leur permettons de se présenter à nouveau. Nous leur demandons de parler de la chose la plus étrange ou la plus drôle qui leur soit arrivée au cours de leur première, vous savez, quelques semaines avec nous.
Et nous avons un bon rire sur les choses qui sont excentriques et les choses qui sont incroyables. Et parfois, quand les gens en larmes qu’ils ont, vous savez, c’est l’endroit qu’ils ont cherché pendant toute leur carrière. C’est donc juste que c’est une expérience formidable d’avoir ces personnes qui sont à un mandat similaire être en mesure de renforcer les décisions de l’autre, d’être avec votre organisation.
Donc, que vous fassiez une pause à biscuits ou un petit déjeuner ou, vous savez, juste une activité où vous rassemblez ces nouveaux employés, je ne pourrais pas, dire amen à cela assez.
Avant de partir aujourd’hui, je veux juste partager, quelques-unes des références HRCI et SHRM que nos, participants auront besoin d’obtenir le crédit pour assister et écouter et avoir cette conversation avec nous aujourd’hui. Erica, dernière chance, quelques paroles de sagesse.
ERICA : Commencez comme vous voulez continuer.
Je pense, vous savez, nous pouvons tous prendre cela et prendre certains de ces apprentissages d’aujourd’hui et dire, quelles sont les choses que nous pouvons tous faire vraiment dans notre vie professionnelle et notre vie familiale pour honorer les relations parce que c’est ce à quoi tout se résume.
MINDI : C’est vraiment le cas. Merci beaucoup.
Erica Keswin, diplômée de son livre, The Retention Revolution
ERICA : Nous vous verrons dans deux semaines.
Venez nous rejoindre et venez me trouver.
MINDI : Ouais. Prendre soin. Passez une bonne journée, tout le monde.
ERICA : Au revoir, tout le monde.
