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PERSPECTIVE

For too long, the annual employee survey has reigned as the listening modality of choice— often used in isolation with little post-survey action or communication. Pulse surveys fare no better. Leaders need to move away from merely gathering employee feedback and instead begin to authentically listen and act on what they learn. Each listening opportunity either increases or decreases the employee experience. Research shows it’s best to use a mix of at least five different modalities of listening continuously throughout the year. Then, by proactively communicating feedback, action, and results along the way, organizations can improve listening and the employee experience simultaneously.

 

PERSPECTIVE

Depuis trop longtemps, le sondage annuel des employés règne comme mode d’écoute de prédilection; il est souvent utilisé seul, sans trop d’actions ou de communication après-sondage. Les sondages éclair arrivent juste derrière. Les leaders ne peuvent se contenter de recueillir la rétroaction des employés et doivent plutôt écouter sincèrement et agir en conséquence. Chaque occasion d’écoute peut influer de manière positive ou négative sur l’expérience employé. Selon la recherche, il est préférable d’utiliser continuellement une combinaison d’au moins cinq différents modes d’écoute tout au long de l’année. Ensuite, en communiquant proactivement la rétroaction, l’action et les résultats à mesure, les organisations peuvent améliorer leur écoute ainsi que l’expérience employé en simultané.

 

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Le sondage annuel des employés a perdu de son lustre pour les employés. Utilisé année après année sans trop y penser, le sondage est devenu semblable à un mécanisme d’évaluation et de classement, et non d’écoute. Les organisations ont bien tenté de « moderniser » le sondage annuel en modifiant les questions ou en passant aux sondages éclair, mais le résultat est le même : évaluation et classement, mais rarement écoute. Recevoir de la rétroaction des employés est devenu un exercice de routine, plutôt qu’un moyen intentionnel d’améliorer la culture.

LE SONDAGE ANNUEL DES EMPLOYÉS EST INEFFICACE.

Solliciter la rétroaction des employés uniquement dans le cadre d’un sondage annuel a généré plus d’insatisfaction et a nui à l’expérience employé. Les résultats sont désastreux lorsque les entreprises utilisent uniquement le sondage annuel pour recueillir la rétroaction de leurs employés :

 

51% of employees are satisfied with the process of collecting feedback

63% of employees are satisfied with the employee experience

66%of employees would leave for a similar job

A net promoter score of -30

 

51 % des employés sont satisfaits du processus de collecte de rétroaction

63 % des employés sont satisfaits de l’expérience employé

66 % des employés quitteraient leur emploi pour un autre semblable

Indice de recommandation de -30

 

« Nous devons répondre à une série de questions du genre “avons-nous les outils pour faire notre travail”, “avons-nous reçu la formation dont nous avons besoin”, etc. Les questions se multiplient … et je n’y réponds même plus. C’est comme s’il s’agissait d’une tâche dont ils veulent se débarrasser, et qu’ils ne s’intéressent pas vraiment à nos opinions. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION, R.-U.

La plupart du temps, on ne peut se fier uniquement aux sondages annuels des employés, puisque les employés ne fournissent pas de rétroaction honnête et informative de peur de subir des répercussions négatives. Plusieurs ne prennent même pas la peine de répondre au sondage parce qu’ils n’y croient plus. En fait, 1 employé sur 3 estime que l’organisation agit en représailles contre les employés qui osent donner de la rétroaction, et 1 employé sur 4 se sent ignoré lorsqu’il s’exprime. De plus, 34 % des employés estiment que leur entreprise n’écoute pas leurs idées visant à améliorer les affaires1. Les entreprises reçoivent de la rétroaction inexacte, apportent des modifications d’après cette rétroaction incorrecte et se demandent ensuite pourquoi leurs résultats ne s’améliorent pas.

 

« Je me sens impuissant. Mon entreprise me demande de la rétroaction. Mon leader me demande de la rétroaction. Mais ils ne font rien par la suite. C’est comme s’ils se contentaient de dire qu’ils ont sollicité de la rétroaction. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION, AUSTRALIE

THE SOLUTION IS LISTENING

hear v. To be told or informed of.

listen v. To take notice of and act on what someone says; respond to advice or a request.

Listening is more than just asking for feedback. It includes acting on what you are hearing. There are multiple elements to listening: receiving the feedback through multiple modalities, communicating the results, taking visible action, and broadcasting the changes widely.

 

LA SOLUTION : L’ÉCOUTE

entendre signifie se faire dire ou se faire informer.

écouter signifie prendre connaissance et agir en conséquence; répondre à un conseil ou à une demande.

L’écoute ne se résume pas à solliciter de la rétroaction. L’écoute comprend l’action qui s’ensuit. L’écoute se compose de plusieurs éléments : recevoir la rétroaction par l’entremise de divers modes, communiquer les résultats, prendre des mesures visibles et diffuser les changements à grande échelle.

 

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Active listening should happen far more than once a year. Forwardlooking organizations regularly use multi-method listening strategies to hear, respond to, and act on feedback from employees. It’s a practice that is embedded within the culture of an organization through multiple avenues, and done by multiple people within the organization, not just HR.

Frequent active listening is a critical ingredient in daily employee experiences. You need to listen to employees through pulse surveys, one-to-ones, focus groups, town halls, team meetings, skip-level meetings, dedicated suggestion boxes, a dedicated employee for listening, social media platforms, exit interviews, internal communication, and collaboration tools—every day and in every interaction. It’s a daily practice. Deloitte found the biggest challenge in employee engagement initiatives is, “shifting from a transactional, once-a-year mind-set, to an ‘always on,’ continuous listening approach to monitoring engagement.”2

As you might expect, leaders play a crucial role in active listening. Only 51% of employees think their organization is great at listening to them, and only 56% of employees feel their leaders stay in touch with what employees need. Leaders are the first people employees go to when they have ideas or need answers, resources, guidance, and support. They are the first line of defense when it comes to active listening.

 

L’écoute active devrait survenir bien plus d’une fois par année. Les organisations avant-gardistes utilisent régulièrement des stratégies d’écoute pour entendre la rétroaction des employés, y répondre et y réagir. Il s’agit d’une pratique intégrée à la culture d’une organisation par de multiples avenues, et exécutée par plusieurs personnes de l’organisation, pas seulement les RH.

L’écoute active fréquente est un ingrédient essentiel des expériences employé quotidiennes. Vous devez écouter les employés en utilisant les sondages éclairs, les tête-à-tête, les groupes de discussion, les assemblées, les réunions d’équipe, les réunions non hiérarchiques, les boîtes à suggestions, un employé affecté à l’écoute, les plateformes sociales, les entrevues de départ, la communication interne et les outils de collaboration – chaque jour et dans le cadre de chaque interaction. C’est un exercice quotidien. Selon Deloitte, le plus grand défi des initiatives d’engagement des employés est de « passer d’une mentalité transactionnelle, annuelle à une approche d’écoute constante et permanente pour contrôler l’engagement »2.

On devait s’y attendre, les leaders jouent un rôle déterminant dans l’écoute active. Seulement 51 % des employés croient que leur organisation les écoute efficacement, et seulement 56 % des employés estiment que leur leader reste au fait des besoins des employés. Les leaders sont les premières personnes vers lesquelles se tournent les employés lorsqu’ils ont des idées ou cherchent des réponses, des ressources, des conseils et du soutien. Ils forment la première ligne de défense en matière d’écoute active.

 

BEST PRACTICE—GOOGLE AND MICROSOFT

Even the giants are listening—because they understand that some of the smallest voices might have the biggest ideas. Google, for example, holds weekly townhall meetings, which include a Q&A with the CEO. In fact, Lazlo Bock, the former Senior Vice President of People Operations said, “Everything is up for question and debate, from the trivial… to the ethical.” The CEO of Microsoft, doesn’t shy away from listening either. The company holds monthly Q&A sessions with employees and broadcasts the conversations. While employee listening might seem like a huge undertaking, especially at large organizations, these tech giants are proving that all voices matter.3

MEILLEURE PRATIQUE – GOOGLE ET MICROSOFT

Même les géants écoutent; ils comprennent que parmi les voix les plus timides se cachent les plus grandes idées. Google, par exemple, tient des assemblées hebdomadaires, incluant une période de questions avec le PDG. En fait, Lazlo Bock, l’ancien premier vice-président des Ressources humaines, affirme que « tout sujet est ouvert à la discussion et aux questions, du futile… à l’éthique. » Le PDG de Microsoft pratique également l’écoute active. La société tient des séances de questions chaque mois avec les employés et diffuse les conversations. L’écoute des employés peut sembler une tâche colossale, surtout dans les grandes organisations, mais ces géants de la technologie prouvent que chaque voix compte3.

 

Les organisations du palmarès Fortune 100 des meilleurs employeurs comprennent l’importance de l’écoute. Une « meilleure communication afin de promouvoir la transparence et le partage d’idées au moyen des méthodes virtuelles et en personne » est la priorité de culture de ces meilleurs endroits où travailler. Cela comprend des leaders ouverts à la rétroaction et capables de partager l’information importante avec ses employés, tout en sollicitant activement les idées sur la manière de s’améliorer. La hausse de la transparence et de l’inclusion mène à une expérience employé plus juste et meilleure4.

 

« Lorsque mon organisation écoute attentivement, chaque personne peut répondre plus efficacement avec objectivité, équité, positivisme, croissance et compréhension. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION, CANADA

LEADER EXPERIENCE—PAUL BENNETT, CHRISTINE RIORDAN, AMY JEN SU

What do senior leaders think about active listening?

“Listen more. For most of my twenties I assumed that the world was more interested in me than I was in it, so I spent most of my time talking, usually in a quite uninformed way, about whatever I thought, rushing to be clever, thinking about what I was going to say to someone rather than listening to what they were saying to me.” —Paul Bennett, Chief Creative Offi cer at IDEO

“To be able to motivate and inspire others, you need to learn how to listen in both individual meetings and at the group level.” —Christine Riordan, Leadership Coach and President of Adelphi University

“As a leader, you need to have a strong voice and you need to know when it’s time to listen,” —Amy Jen Su, Co-founder of Paravis Partners

EXPÉRIENCE DE LEADER – PAUL BENNETT, CHRISTINE RIORDAN, AMY JEN SU

Que pensent les hauts dirigeants de l’écoute active?

« Écouter davantage. Pendant la majorité de ma vingtaine, j’ai supposé que le monde était plus intéressé à moi que moi à lui, alors j’ai consacré la plupart de mon temps à parler, en règle générale de manière assez non avisée, à propos de tout ce qui me passait par la tête, cherchant à être malin, pressé de penser à ce que j’allais dire plutôt que d’écouter à ce que l’on me disait. » —Paul Bennett, directeur en chef de la création, IDEO

« Pour motiver et inspirer les autres, vous devez apprendre comment écouter lors des rencontres individuelles et des réunions de groupe. » —Christine Riordan, coach en leadership et présidente Adelphi University

« À titre de leader, vous devez avoir une voix forte et vous devez savoir quand écouter, » —Amy Jen Su, cofondatrice de Paravis Partners

 

Un programme d’écoute global influe également sur l’épuisement professionnel. La simple mise en place une stratégie d’écoute multimodale diminue l’incidence d’épuisement professionnel de 28 %. Une forte stratégie d’écoute assortie de modes multiples, de communication et d’actions diminue les risques d’épuisement professionnel modéré à sévère de 54 %. Par contre, lorsque les leaders rejettent les opinions et les idées des employés, 38 % d’entre eux perdent leur motivation5.

L’écoute va de pair avec la sécurité psychologique. Les employés n’exprimeront pas leurs opinions ni leurs nouvelles idées s’ils craignent des représailles ou sont ridiculisés par l’entreprise, les leaders ou les pairs. En fait, 20 % des idées ne sont jamais entendues parce que les employés hésitent à s’exprimer6, et la moitié des employés restent silencieux au travail7. Partager de la rétroaction est un risque que doivent prendre les employés – vont-ils contrarier leur leader, celui qui a établi une structure, un processus ou une culture précis? Une étude empirique révèle que les employés souhaitent communiquer leurs idées, opinions et solutions pour améliorer leur organisation, mais ont généralement peur de le faire. Tout indique qu’oser s’exprimer exerce une influence sur l’efficacité organisationnelle et engendre une prise de décisions de haute qualité8. Autrement dit, les entreprises ne peuvent s’améliorer ou réussir si les employés ne s’expriment pas, et les employés ne s’expriment pas à moins de pouvoir le faire en toute sécurité.

 

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BEST PRACTICE—OMNI HOTELS AND RESORTS

Omni Hotels and Resorts has made employee listening and empowerment a priority by introducing a concept called “The Power of One.” Every new employee is taught that they are empowered to solve problems and ensure guests have a positive experience. If a guest has to wait for a room, an employee has the discretion to offer them a free drink in the lounge. “The person making that decision might be a waiter or a busboy or a bellman,” says Alex Pratt, director of human resources. “They don’t have to get permission; all they have to do is arrange for the delivery of whatever they want to deliver.” Every day starts with a stand-up meeting where employees are encouraged to talk, and managers are encouraged to listen. “It may be fun or it may be serious, but the idea is to stimulate interest among employees.” But the listening doesn’t stop there. Employees are also asked how they would solve specific problems or challenges—even if the situation is outside of their daily functional area— showing them that their input is valued.9

MEILLEURE PRATIQUE – OMNI HOTELS AND RESORTS

Omni Hotels and Resorts a fait de l’écoute et de la responsabilisation des employés une priorité en lançant le concept « Le pouvoir d’un seul ». Chaque nouvel employé apprend qu’il est apte à résoudre des problèmes et à s’assurer que les invités ont une expérience positive. Si un client doit attendre que sa chambre soit prête, l’employé peut, à sa discrétion, lui offrir une consommation gratuite au salon. « La personne qui prend cette décision peut être un serveur, un aide-serveur ou un chasseur, affirme Alex Pratt, directeur des ressources humaines. Elle n’a pas à demander la permission; elle n’a qu’à prendre les dispositions requises pour servir à l’invité ce qu’il souhaite boire. »

Chaque journée commence par une réunion informelle où les employés sont invités à parler et les gestionnaires sont invités à écouter. « La réunion peut être amusante ou sérieuse, mais le principe est de stimuler l’enthousiasme des employés. » L’écoute ne se limite pas à ça. Les employés doivent également indiquer comment ils feraient pour résoudre des problèmes ou des défis particuliers – même si la situation ne relève pas de leurs fonctions quotidiennes – afin de leur démontrer que leur opinion compte9.

RECOMMENDATIONS & IMPACT

The way companies listen, communicate, and make changes based on employee feedback greatly impacts the effectiveness of asking for employee opinions.

1.

Use multiple modalities to get employee feedback—ideally five.

An IBM study found HR leaders who use multiple listening methods rated their organizational performance and reputation 24% higher than those who don’t.10

We examined the effect of the number of listening modalities on various outcomes and found a magic number: five. Utilizing five modalities has a significant impact on employee perception, but after five, the probability of favorable results flattens, and you get less bang for your buck.

 

 

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

La manière qu’ont les entreprises d’écouter, de communiquer et d’apporter des changements selon la rétroaction des employés influe grandement sur l’efficacité de la sollicitation des opinions des employés.

1.

Utiliser des modes multiples pour obtenir la rétroaction des employés – idéalement cinq.

Bien que la confiance en leur équipe reste essentielle à l’établissement d’un sentiment d’autonomie, les leaders peuvent adopter des mesures plus proactives pour aider les employés à se sentir liés à leur équipe et à leurs leaders dans l’organisation.

Une étude menée par IBM révèle que les leaders de RH qui utilisent plusieurs modes d’écoute enregistrent une performance et une réputation organisationnelles 24 % plus élevées que ceux qui ne le font pas10.

Nous avons examiné les effets du nombre de modes d’écoute sur les divers résultats et avons retenu le chiffre magique : cinq. L’utilisation de cinq modes a un impact considérable sur la perception des employés; après cinq, la probabilité de résultats favorables plafonne et la rentabilité diminue.

 

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Notre recherche indique que certains modes sont plus efficaces que d’autres. Les modes d’écoute dédiés (groupes de discussion ou employé affecté à l’écoute) ont le plus grand impact sur la satisfaction à l’égard du processus de rétroaction.

 

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« Pour changer votre culture, vous devez être transparent à propos de ce que disent les gens afin de refléter avec sincérité tous les enjeux des employés qui leur causent du mécontentement. Ce sont ceux que vous devrez régler. »
—DIRECTEUR EN CHEF DU PERSONNEL

2.

Communicate results publicly and through multiple modalities.

About 70% of organizations are communicating the results of employee feedback, but only 30% are using multiple modalities of communication. A diversity of vehicles here is also essential and can be very impactful.

 

2.

Communiquer les résultats publiquement et à l’aide de plusieurs modes.

Près de 70 % des organisations communiquent les résultats de la rétroaction des employés, mais seulement 30 % le font à l’aide de plusieurs modes de communication. Une diversité de véhicules est essentielle et peut améliorer grandement l’impact.

 

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Communication has a significant effect on people feeling heard. When results are communicated with employees, there is a:

148% increase in the probability of employees feeling like their organization is great at listening to employees

112%increase in the probability of employees feeling like leaders stay in touch with what employees need

189% increase in the probability an employee feels appreciated

 

La communication a un effet considérable sur le sentiment d’être écouté. Lorsque les résultats sont communiqués aux employés, on constate :

une hausse de 148 % de la probabilité que les employés estiment que leur organisation est efficace dans l’écoute de ses employés

une hausse de 112 % de la probabilité que les employés estiment que leurs leaders sont à l’affût des besoins des employés

une hausse de 189 % de la probabilité qu’un employé se sente apprécié

 

« Si vous tentez de créer une organisation où règne une grande confiance, une organisation où les gens incarnent le principe “un pour tous et tous pour un”, il ne doit y avoir aucun secret. »
—JOHN MACKEY, CEO WHOLE FOODS

3.

Take action within three months of receiving feedback.

Actively taking steps to address employee feedback is critical. Why would employees bother giving feedback if nothing is done with it? Learning that one-half of organizations take longer than six months after communicating results to take action on feedback, and only 64% ever address it, isn’t comforting. But it does hint at the depth of the problem.

The good news is that when companies do make changes based on the feedback they receive, employees are 358% more likely to be more satisfied with the feedback process and 133% more likely to have a favorable perception of leadership.

Timing plays a role, as well. When organizations make visible changes within three months of communicating feedback results, they see drastic improvements in the employee experience, engagement, and company culture:

 

3.

Agir dans les trois mois de la rétroaction.

Il est essentiel de prendre activement des mesures pour traiter de la rétroaction des employés. Pourquoi les employés se donneraient du mal à soumettre de la rétroaction si rien ne change? Il est préoccupant de constater que la moitié des organisations prennent plus de six mois après la communication des résultats pour agir sur la rétroaction et que près de 64 % n’agissent jamais. Cela montre l’ampleur du problème.

La bonne nouvelle est que lorsque les entreprises apportent enfin des changements à la lumière de la rétroaction reçue, les employés sont 358 % plus susceptibles d’être satisfaits du processus de rétroaction et 133 % plus susceptibles d’avoir une perception favorable du leadership.

Le moment joue également un rôle important. Lorsque les organisations apportent des changements visibles dans les trois mois suivant la communication des résultats de la rétroaction, elles constatent des améliorations considérables de l’expérience employé, de l’engagement et de la culture d’entreprise :

 

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Plus le changement survient rapidement après la rétroaction, plus l’impact est grand. Notre recherche démontre que les changements apportés en un mois ont un effet encore plus important :

 

804% increase in the probability of feeling like the organization is great at listening to employees

306% increase in the probability that the employee will trust the organization to do what is right, even if it causes problems in the short term

203% increase in the probability that the employee will feel like their ideas are taken seriously by the organization

 

 

Communicating change is almost as important as the change itself. Taking steps to improve is only effective if employees are aware of what was done to address their feedback. Be specific about what actions you took and why you took them. Connect improvements made to the feedback received and how it impacts the employees who gave it.

Employee listening can’t be a “check the box” exercise. Nor can it be left up to an annual survey. Companies that want to help employees thrive must build workplace cultures than embed active listening throughout the employee experience. It’s not the job of pulse surveys or suggestion boxes, it’s the responsibility of all leaders at an organization. When leaders are open to feedback, listen and respond to it, and make changes quickly, employees feel a higher sense of opportunity, feel valued and heard, and experience less burnout. And companies see higher engagement, more innovation, and more passion from their people.

 

hausse de 804 % de la probabilité que les employés estiment que leur organisation est efficace dans l’écoute de ses employés

hausse de 306 % de la probabilité que les employés aient confiance que l’organisation fait ce qu’elle doit, même si cela peut causer des problèmes à court terme

hausse de 203 % de la probabilité que l’employé sente que ses idées sont prises au sérieux par l’organisation

 

Communiquer le changement est presque aussi important que le changement lui-même. Prendre des mesures pour s’améliorer ne sera efficace que si les employés sont conscients des efforts en jeu pour traiter leur rétroaction. Soyez précis à propos des actions prises et de votre raisonnement. Liez les améliorations à la rétroaction reçue et à son incidence sur les employés qui l’ont partagé.

L’écoute des employés n’est pas un exercice superficiel. Ni un simple sondage annuel. Les entreprises qui veulent contribuer à l’épanouissement de leurs employés doivent mettre en place une culture d’entreprise qui intègre une écoute active au moyen de l’expérience employé. Les sondages éclair et les boîtes de suggestions n’ont pas le mandat de le faire. Cette responsabilité revient à tous les leaders d’une organisation. Lorsque les leaders sont ouverts à la rétroaction, qu’ils écoutent, qu’ils y réagissent et qu’ils apportent des changements rapidement, les employés ont un sentiment d’opportunité plus élevé, se sentent valorisés et entendus et vivent moins d’épuisement professionnel. De plus, les entreprises constatent un engagement accru, plus d’innovation et plus de passion chez leurs employés.

 

LEADER EXPERIENCE—1-800-GOT-JUNK

1-800-GOT-JUNK was a successful company. In 2006, under the leadership of then-COO Cameron Herold, the company had $60 million in revenue and 200 employees. It was growing fast, but senior leaders disagreed on how to grow. The VP of Finance warned them not to spend in specific ways. “He cautioned us about our growth, but we never really listened,” says Cameron. Because the VP had a more quiet, introverted personality, he didn’t combat Cameron and the CEO’s more dominant opinions. “Because he wasn’t right in our face about it, pushing us, we let his words go in one ear and out the other.”

Since they didn’t listen to their VP, the company expanded too fast and ran out of cash. When the economic downturn hit in 2009, the company faced deep financial difficulty. Fortunately, they survived, but Cameron has changed how he approaches listening to employees. “It’s important to look for it, to know if I’ve been truly listening to them or simply placating them. And as a leadership team, we learned that we had to listen and pay attention to everyone, regardless of their communication style.”11

EXPÉRIENCE DE LEADER – 1-800-GOT-JUNK

1-800-GOT-JUNK était une entreprise prospère. En 2006, sous le leadership du chef de l’exploitation de l’époque, Cameron Herold, l’entreprise enregistrait 60 millions de dollars de recettes et comptait 200 employés. Sa croissance était rapide, mais les hauts dirigeants n’arrivaient pas à s’entendre sur la stratégie de croissance. Le vice-président des finances les avait bien avisés d’éviter certaines façons précises de dépenser. « Il nous a mis en garde contre la croissance, mais nous ne l’avons jamais réellement écouté », explique Cameron. Plus timide et introverti de nature, le vice-président n’a pas osé tenir tête à Cameron et aux opinions plus dominantes du PDG. « Parce qu’il n’était pas insistant, confrontant, nous l’avons laissé parler sans vraiment nous préoccuper de son opinion. »

Ignorant son vice-président, l’entreprise s’est lancée dans une expansion trop rapide et a épuisé ses liquidités. Devant le ralentissement économique de 2009, l’entreprise s’est butée à de grandes difficultés financières. Elle a heureusement survécu, mais Cameron a également changé son approche relative à l’écoute des employés. « Il est important de chercher à savoir si je les ai réellement écoutés ou si je les ai simplement apaisés. En tant qu’équipe de leadership, nous avons compris que nous devions écouter et porter attention à tous, quel que soit leur style de communication »11.

 

ÉCOUTE – 4 LEÇONS CLÉS À RETENIR

À eux seuls, le sondage annuel ou les sondages éclair ne sont pas efficaces.

L’écoute des employés n’est pas un exercice superficiel.

Les organisations doivent passer d’entendre à écouter.

Écouter les employés signifie solliciter de la rétroaction, communiquer les résultats de la rétroaction et agir pour apporter des changements selon cette rétroaction.

 


Sources – Écoute

1. JORDAN, Anna, Most Employees Don’t Feel Their Ideas Are Being Heard, smallbusiness.co.uk, 6 juillet 2018.
2. BROWN, David, BERSIN, Josh, GOSLING, Will et Nathan SLOAN, Engagement, Deloitte Human Capital Trends , Rapport 2016.
3. CICAKOVA, Martina, Why You Should Listen to Your Employees—Lessons from Virgin, Microsoft and Zendesk, Sli.do, 25 mai 2018.
4. Three Predictions for the Workplace Culture of the Future, Great Place to Work, 2018
5. JOSE, Ranjit, 5 Reasons Why You Should Listen to Your Employees, SHRM, 7 décembre 2015.
6. JORDAN, Anna, Most Employees Don’t Feel Their Ideas Are Being Heard, smallbusiness.co.uk, 6 juillet 2018.
7. The State of Miscommunication, Quantum Workplace.
8. AYAS, Sibel et Ozlem YASAR UGURLU, Relationship between Psychological Safety and Employee Voice: The Mediation Role of Affective Commitment and Intrinsic Motivation, Journal of Business Research Turk, mars 2016.
9. WHITE, Patrick, Empowering Employees: The Power of One, Turf Magazine, 28 octobre 2017.
10. Amplifying Employee Voice, IBM Institute for Business Value, IBM Smarter Workforce Institute, 2015.
11. STIBITZ, Sara, How to Really Listen to Your Employees, Harvard Business Review, 30 janvier 2015.


Untitled Document

METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

* Assurez-vous de bien remplir tous les champs obligatoires.