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PERSPECTIVE

Though simple in principle, one-to-ones have been elusive as an organizational practice. Companies and leaders know they’re an essential part of people management, but their integration into the employee experience has been haphazard at best. Moreover, even if leaders are having consistent one-to-ones, the vast majority are rigid, too focused on project updates, and not attuned to what the employee sees as a valuable use of time. One-to-ones may be difficult to get right, but they are a vital part of the employee experience. Increased engagement, reduced burnout, and plenty of great work await organizations and leaders who have co-created, meaningful, bi-weekly one-to-ones.

 

PERSPECTIVE

Simples en apparence, les tête-à-tête sont des pratiques organisationnelles qui nous échappent. Les entreprises et les leaders savent que ces rencontres sont un élément essentiel de la gestion du personnel, mais leur intégration dans l’expérience employé a été incohérente, au mieux. En outre, même si les leaders ont des tête-à-tête réguliers, la grande majorité d’entre eux sont rigides, trop axés sur les mises à jour de projet et ne correspondent pas à ce que l’employé considère comme une utilisation efficace de son temps. Les tête-à-tête peuvent être difficiles à réussir, mais ils sont indispensables à l’expérience employé. Engagement accru, réduction des cas d’épuisement professionnel et multiplication de l’excellent travail attendent les organisations et les leaders qui ont cocréé des tête-à-tête significatifs aux deux semaines.

 

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Last year, we saw in our research that the annual review cannot be the only method of performance management. Its generic, one-size fits-all approach makes it impersonal, biased, emotionally charged, and largely ineffective. Employees must be given the opportunity to discuss their progress in performance and development with their leaders more than once a year. Ideally, a whole lot more.

The solution is continuous performance management and cocreated one-to-ones. Continuous performance management is more useful and engaging, and still includes an annual review (along with other reviews, team meetings, and conversations). Co-created one-to-one meetings are just as essential and provide far more than just a time for leaders to check in on their direct reports. Regular one-to-ones enable leaders to form meaningful, collaborative connections. They act as positive micro-experiences that reinforce your culture by connecting people to purpose, showing appreciation, and providing opportunities for mentoring and development.

Peter Cappelli and Anna Travis explain in a recent Harvard Business Review article that companies are doubling their efforts on employee development by putting employees in charge of their own growth. Doing this, however, requires a high amount of feedback from leaders, something that’s “better met by frequent, informal check-ins than by annual reviews.”1

 

L’an dernier, nous avons constaté dans notre recherche que l’évaluation annuelle ne pouvait être la seule méthode d’évaluation du rendement. Son approche générique et universelle la rend souvent impersonnelle, partiale, remplie d’émotions et hautement inefficace. Les employés doivent avoir la chance de discuter de leur progression en termes de rendement et de perfectionnement avec leurs leaders plus d’une fois par année. Idéalement, beaucoup plus souvent.

La solution se trouve dans la gestion continue du rendement et la cocréation de tête-à-tête. La gestion continue du rendement est plus utile et engageante et n’exclut pas l’évaluation annuelle (ainsi que d’autres évaluations, réunions d’équipe et conversations). Les tête-à-tête cocréés sont tout aussi fondamentaux et se veulent plus qu’une période pour les leaders de s’informer sur la situation de leurs subordonnés. Les tête-à-tête réguliers permettent aux leaders d’établir des liens significatifs et collaboratifs. Ils agissent comme des micro-expériences positives qui renforcent la culture en liant les employés à la vision, en leur témoignant de l’appréciation et en leur offrant des opportunités de mentorat et de perfectionnement.

Peter Cappelli et Anna Travis expliquent dans un récent article du Harvard Business Review que les entreprises redoublent d’efforts en matière de perfectionnement des employés en leur permettant de prendre leur croissance en main. Pour ce faire, les employés ont besoin d’un niveau élevé de rétroaction de leurs leaders, un objectif plus souvent atteint par des rencontres fréquentes et informelles que par des évaluations annuelles1.

 

LEADER EXPERIENCE—MICHAEL MASSARI

We’ve heard some leaders make the assumption that certain types of workers, especially younger workers, would prefer to communicate via technology instead of having in-person one-to-one meetings. Michael Massari, Caesars Entertainment’s Senior Vice President of National Meetings and Events—a leader who has been featured in nearly every meetings trade publication— disagrees. “Millennials are highly collaborative and want instant feedback. They want to meet, learn and grow. If we don’t engage Millennials through active participation in face-to-face meetings, and if we don’t help build their professional relationships, we will lose their talent and attention to organizations that do.”2

 

EXPÉRIENCE DE LEADER – MICHAEL MASSARI

Nous avons déjà entendu des leaders prétendre que certains types d’employés, particulièrement les plus jeunes, préféraient communiquer au moyen de la technologie plutôt que dans le cadre de tête-à-tête. Michael Massari, premier vice-président, National Meetings and Events de Caesars Entertainment – leader cité dans presque toutes les revues spécialisées sur les réunions – n’est pas de cet avis. « Les millénariaux sont fortement collaboratifs et recherchent une rétroaction instantanée. Ils veulent rencontrer, apprendre et progresser. Si nous omettons d’engager les millénariaux par une participation active dans les rencontres en personne et si nous omettons de bâtir des relations professionnelles, nous perdrons leur talent et leur attention au profit d’organisations qui le feront »2.

OCCASIONS PERDUES

Les tête-à-tête ne sont pas d’hier. On les voit depuis quelque temps déjà et nous constatons que 56 % des employés ont affirmé avoir des tête-à-tête réguliers. Mais 1 employé sur 3 redoute une rencontre avec son leader, et 1 tête-à-tête sur 5 est annulé. Un peu moins de la moitié des employés et des leaders préparent leurs tête-à-tête ensemble, et 1 employé sur 3 n’a aucun droit de regard sur l’ordre du jour.

Il n’est donc pas étonnant que les tête-à-tête ne soient pas très efficaces.

Il s’agit d’une occasion perdue grave. Les tête-à-tête servent de point de contact entre les leaders et les employés. Ils encouragent la communication sincère, les conversations significatives sur le perfectionnement et donnent aux employés l’occasion de discuter de leurs objectifs, de la vision et de l’orientation de leur travail. Ils constituent des micro-expériences cruciales à maîtriser.

L’épuisement professionnel peut être atténué simplement en tenant des tête-à-tête fréquents :

 

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Une étude sur les PDG européens3 a révélé que les PDG qui consignent un nombre d’heures plus élevé consacrent généralement les heures supplémentaires aux rencontres avec leurs employés. Les heures supplémentaires consacrées aux employés améliorent le rendement d’une entreprise, tandis que les heures supplémentaires au travail passées en compagnie de gens de l’extérieur de l’entreprise ne semblent faire aucune différence. Une hausse de 1 % du nombre d’heures consacrées par un PDG à ses employés se traduit par une hausse de productivité de 2,12 %. Tandis que les PDG se doivent d’être le visage public de leur entreprise, la réalité est qu’interagir avec les employés et les appuyer est une utilisation bien plus efficace de leur temps.

Les tête-à-tête ont un impact durable sur la culture d’entreprise et les nombreux volets de l’expérience employé. Lorsque les tête-à-tête sont bien menés, on constate :

 

432% increase in the odds that an employee has a strong sense of leadership

226% increase in the odds an employee will highly rate their employee experience

430% increase in the odds that an employee will be highly engaged

27% decrease in employee burnout, and a 58% decrease in moderate-to-severe burnout

 

une hausse de 432 % de la probabilité qu’un employé ressente un fort sentiment de leadership

une hausse de 226 % de la probabilité qu’un employé accorde une note élevée à l’expérience employé

une hausse de 430 % de la probabilité qu’un employé soit hautement engagé

une baisse de 27 % de l’épuisement professionnel et une baisse de 58 % des cas d’épuisement professionnel modéré à sévère

 

LEADER EXPERIENCE—BEN HOROWITZ

Ben Horowitz, former CEO of Opsware, recalls a time where he almost fired a manager and his senior leader because the manager was not having one-to-ones with his team. The manager had not met with any of his employees in the past 6 months, and because of that, the manager had no real connection with his people or any idea how his team members felt about their jobs or the company. Horowitz’s purpose was to make Opsware a good company to work for because it was important to him that “the people who spend 12 to 16 hours/day here, which is most of their waking life, have a good life. It’s why I come to work.” Horowitz felt so strongly about getting their culture right, he gave the manager 24 hours to meet with each of his employees, or both he and his senior leader would be fired.4


“One-to-ones provide an excellent mechanism for information and ideas to flow up the organization and should be part of your design.” —Ben Horowitz, former CEO, Opsware

EXPÉRIENCE DE LEADER – BEN HOROWITZ

Ben Horowitz, ancien PDG d’Opsware, se souvient du jour où il a presque congédié un gestionnaire et son leader principal parce que le gestionnaire ne faisait aucun tête-à-tête avec les membres de son équipe. Le gestionnaire n’avait rencontré aucun de ses employés au cours des 6 derniers mois et, pour cette raison, il n’entretenait aucun lien réel avec son équipe et ignorait complètement ce que ressentaient les membres de son équipe à propos de leur emploi ou de l’entreprise. M. Horowitz souhaitait faire d’Opsware un bon lieu de travail parce qu’il est important pour lui que « les gens qui passent 12 à 16 heures par jour ici, ce qui représente la majeure partie de leur période d’éveil, aient une bonne vie. C’est pourquoi je rentre au travail chaque jour. » Ben Horowitz tenait tant à favoriser la bonne culture, qu’il a donné à son gestionnaire 24 heures pour rencontrer chacun de ses employés sans quoi ce dernier et son leader principal seraient congédiés4.

« Les tête-à-tête sont un excellent mécanisme pour alimenter l’information et les idées dans l’organisation et doivent faire partie de votre plan. »
—Ben Horowitz, ancien PDG, Opsware

LE TÊTE-À-TÊTE IDÉAL

Bon nombre de leaders ne savent pas en quoi consiste un bon tête-à-tête. Ils ne savent pas à quel moment le tenir, quel sujet aborder, ce qu’il sous-entend ni en quoi il diffère des autres types de réunions. Certains considèrent qu’il s’agit d’une perte de temps, d’autres ne savent simplement pas comment en maximiser l’utilité. Ils sont parfois perçus comme embarrassants, raison pour laquelle les leaders l’évitent ou le repoussent à répétition. Mais en réunissant tous les éléments de base, les tête-à-tête sont simples : deux personnes entretenant une conversation naturelle et significative.

D’abord, notre recherche mondiale révèle que les tête-à-tête doivent être tenus au moins une fois par mois. Toutefois, les réunions aux deux semaines ou hebdomadaires sont encore plus efficaces; elles ont un impact considérable sur les perceptions suivantes des employés :

 

157% increase in the probability an employee will believe their leader understands the realities of their day-to-day job

276% increase in the probability an employee feels like they are close with their leader

251% increase in the probability an employee feels like their leader is an advocate for their career

 

hausse de 157 % de la probabilité qu’un employé croie que son leader comprend les réalités de ses tâches quotidiennes

hausse de 276 % de la probabilité qu’un employé se sente proche de son leader

hausse de 251 % de la probabilité qu’un employé croie que son leader soutient sa carrière

 

« Nous tenons des tête-à-tête mensuels parce que notre travail est plutôt stressant. J’ai constaté que si nous les omettons trop souvent, les problèmes ne font que s’accumuler. Parfois, lorsque la dernière rencontre remonte à trois mois, le moral de l’équipe s’en ressent. Les tête-à-tête traitent des problèmes à mesure qu’ils surviennent, sans attendre 12 mois pour les régler. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION, R.-U.

Secondly, co-created conversations are ideal, as they make the meeting meaningful to both employees and leaders. Both leaders and employees should work together to set the agenda and craft a purposeful conversation. Additionally, as the structure of one-to-ones become more formal and rigid, meaningfulness decreased.

 

Deuxièmement, les conversations créées ensemble sont idéales, puisqu’elles rendent la réunion pertinente tant pour l’employé que pour le leader. Les leaders et les employés devraient collaborer à l’ordre du jour et à la préparation d’une conversation éclairée. De plus, la pertinence des rencontres diminue à mesure que la structure des rencontres individuelles devient plus rigide et officielle.

 

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Finally, the best one-to-ones include four parts:

1. Constructive feedback
2. Recognition
3. Time to brainstorm new ideas and approaches
4. Opportunity for development

 

 

Enfin, les meilleurs tête-à-tête comprennent quatre volets :

1. Rétroaction constructive

2. Reconnaissance

3. Période de remue-méninges de nouvelles idées et approches

4. Opportunité de perfectionnement

 

« Le leader et l’employé devraient avoir une idée des sujets abordés dans la rencontre. Ils ne devraient pas tenir une réunion uniquement pour la forme, mais être préparés à ce que la rencontre cherche à accomplir. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION, AUSTRALIE

When all four elements are part of a one-to-one meeting, perceptions of employee experience and workplace culture both improve:

 

Lorsque les quatre éléments sont intégrés à un tête-à-tête, les perceptions de l’expérience employé et de la culture d’entreprise s’améliorent :

 

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However, if a one-to-one is used only to provide the department or company updates, there is a negative effect on sense of opportunity (decreases 14%), appreciation (decreases 19%), and leadership (decreases 7%).

One-to-ones provide an opportunity to prevent emerging issues from becoming bigger problems. They allow the employee and leader to address issues as they happen, rather than waiting until the end of a project or several months later. A word of caution, though: one-to-ones can lead to feeling micromanaged if too much course-correction is involved.

 

Toutefois, si un tête-à-tête sert uniquement à transmettre des mises à jour de service ou d’entreprise, on constate un effet négatif sur le sentiment d’opportunité (diminution de 14 %), l’appréciation (diminution de 19 %) et le leadership (diminution de 7 %).

Les tête-à-tête donnent l’occasion d’éviter que les problèmes émergents s’aggravent. Ils permettent à l’employé et au leader de régler les problèmes à mesure qu’ils surviennent plutôt que d’attendre la fin du projet ou quelques mois. Mais attention! Les tête-à-tête peuvent entraîner un sentiment de microgestion s’ils sous-entendent trop de rectifications de trajectoire.

 

« Accordez toute votre attention à votre employé. Il s’agit de la chose la plus importante à faire en ce moment. Voyez la personne comme un être merveilleux. Souhaitez sa réussite; votre employé emboîtera le pas. Il ressentira votre présence, votre estime pour lui et votre intention à son endroit. S’il y a des préoccupations, vous les aborderez ensemble. »
—ANESE CAVANAUGH, CONTAGIOUS CULTURE5

RECOMMENDATIONS & IMPACT

One-to-ones are a critical component of positive workplace cultures. As a tool, they can influence all six Talent Magnets. But it’s not enough to hold them regularly, they need to include the right best practices:

 

1.

One-to-ones should be informal, relaxed, and feel more like a regular conversation.

They should happen “in-the-moment” and often. When one-to-ones become a natural habit, employees feel more at ease and valued. They also feel more confident in opening up to their leader and being transparent about their concerns and challenges.

When one-to-ones feel more relaxed and informal, we see a 212% increase in the probability of a favorable leadership perception.

 

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les tête-à-tête sont un élément essentiel des cultures d’entreprise positives. Il s’agit d’un outil capable d’influer sur les six éléments de la force magnétique. Mais il ne suffit pas de les tenir régulièrement, ils doivent inclure les bonnes meilleures pratiques :

1.

Les tête-à-tête doivent être informels, détendus et ressembler davantage à une conversation régulière.

Ils doivent survenir « dans le moment présent » et souvent. Lorsque les tête-à-tête deviennent une habitude, les employés se sentent plus à l’aise et appréciés. Ils se sentent également plus confiants pour s’ouvrir à leur leader et être transparents à propos des préoccupations et des défis.

Lorsque les tête-à-tête sont plus détendus et informels, nous constatons une hausse de 212 % de la probabilité de perception favorable du leadership.

 

« Le meilleur tête-à-tête est adapté à moi et à mes préoccupations, ou aux sujets que je souhaite aborder. Il est informel, accessible et je me sens nous libre de m’exprimer. La réunion peut inclure des histoires de succès à propos des autres qui me motiveront en découvrant comment ils ont réussi à conclure une entente afin que je puisse à mon tour appliquer leur démarche à mes efforts. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION

2.

Employees and leaders should both have input into the content of the one-to-one.

Co-creation is a necessary part of successful one-to-ones. Leaders can take time to act as mentors to their people, check in, give guidance, and provide coaching in areas that employees request help or want to focus on. This leads to a 388% higher probability of favorable leadership perception.

Possible items to include for one-to-one meetings:

1. What’s new? What’s going on?
2. Positive feedback, discuss achievements
3. Current issues, areas where they need help from leader
4. Discussion/brainstorm solutions
5. Employee growth/development plan, coaching, areas for improvement
6. Plan of action/next steps
7. Any other questions/concerns

 

2.

Les employés et les leaders doivent avoir leur mot à dire dans le contenu du tête-à-tête.

La cocréation est un aspect nécessaire des tête-à-tête réussis. Les leaders peuvent prendre le temps d’agir à titre de mentor pour leurs employés, s’informer de la situation, donner des conseils et offrir de l’encadrement dans les secteurs où l’employé demande de l’aide ou souhaite se concentrer. On constate alors une hausse de 388 % de la probabilité de perception de leadership favorable.

Sujets possibles à inclure à un tête-à-tête :
1. Quoi de neuf? Projets actuels?
2. Rétroaction positive, discussion sur les réalisations
3. Problèmes actuels, secteurs où le leader peut contribuer
4. Discussion/remue-méninges sur les solutions
5. Plan de croissance/perfectionnement de l’employé, encadrement, occasions d’amélioration
6. Plan d’action/prochaines étapes
7. Autres questions/préoccupations

 

3.

L’employé et le leader doivent tous deux se préparer au tête-à-tête.

Les employés souhaitent que les tête-à-tête soient axés sur l’action. Ils veulent que leur leader suggère des étapes précises pour éliminer les barrières, les accompagne là où ils doivent s’améliorer et donne suite aux plans de développement personnel.

Tout ceci nécessite de la préparation, de part et d’autre. On assiste à une hausse de 127 % de la perception du leader par l’employé lorsque ce dernier est encouragé à préparer son tête-à-tête. Lorsque les leaders se préparent, on assiste à une hausse de 219 % de la probabilité de perception de leadership favorable par les employés.

Les tête-à-tête ne sont pas un concept récent. Pourtant leur potentiel est rarement atteint. Les leaders qui prennent le temps de se préparer et de cocréer des conversations de tête-à-tête significatives, informelles et fréquentes ont plus de facilité à anticiper et à prévenir les problèmes responsables du départ des employés. Ils créent des opportunités de perfectionnement, témoignent leur appréciation et offrent le mentorat et le soutien qui appuient les micro-expériences positives. Les tête-à-tête font partie d’un processus de gestion continue du rendement qui permet aux employés d’apprendre, de grandir et de ressentir le succès. En omettant de tirer parti des tête-à-tête, les organisations perdent une occasion en or de réduire l’épuisement professionnel et d’exercer une influence positive sur l’expérience employé.

 

LEADER EXPERIENCE—ANDY GROVE, DAVID CANCEL, AND ED CATMULL

How do senior leaders at leading companies feel when it comes to one-to-one meetings?6

“90 minutes of your time can enhance their quality of work for 2 weeks, or 80+ hours. The most important criterion governing matters to be talked about [in one-to-ones] is that they be issues that preoccupy and nag the employee.” —Andy Grove, co-founder and former CEO, Intel

“We have this religion that everyone has one-to-ones on the team. We think everyone should be doing it. It just leads to a happier workplace and it takes almost no investment. It really pays off .” —David Cancel, former CPO, Hubspot

“You needed to show your people that you meant it when you said it...not just saying that we did, but proving that we did by the actions we took. We were protecting the culture.” —Ed Catmull, co-founder and former president, Pixar

EXPERIENCE DE LEADER – ANDY GROVE, DAVID CANCEL ET ED CATMULL

Que pensent les hauts dirigeants des meilleures entreprises des tête-à-tête?6

« 90 minutes de votre temps peuvent rehausser la qualité de leur travail pendant 2 semaines ou plus de 80 heures. Le critère le plus important concernant les sujets à aborder [lors des tête-à-tête] est qu’il doit s’agir de problèmes qui préoccupent et tracassent l’employé. » —Andy Grove, cofondateur et ancien PDG, Intel

« Nous avons fait des tête-à-tête pour tous les membres de l’équipe une obligation. Tout le monde devrait adopter cette pratique. Elle entraîne un lieu de travail plus heureux et ne nécessite aucun investissement. La rentabilité est considérable. » —David Cancel, ancien directeur de produit, Hubspot

« Il fallait démonter le sérieux de notre démarche à nos empoyés… ne pas nous limiter à des paroles, mais le prouver par les mesures adoptées. Nous voulions protéger la culture. » —Ed Catmull, cofondateur et ancien président, Pixar

 

3.

Employees and leaders should both prepare for the one-to-one.

Employees want one-to-one meetings to be very action-focused. They are looking for specific steps from their leaders to break down barriers, coach them on areas to improve, and follow through on personal development plans.

This takes preparation—from both parties. There is a 127% increase in an employee’s perception of their leader when the employee is encouraged to prepare for their one-to-one. When leaders prepare, there is a 219% increased probability of favorable leadership perception by employees.

While one-to-one meetings are not new, their potential is rarely realized. Leaders who take the time to prepare for and co-create meaningful, informal, frequent, one-to-one conversations have an easier time anticipating and preventing the problems that make people leave organizations. They create development opportunities, show appreciation, and provide the mentorship and support that builds positive micro-experiences. One-to-ones are part of a continuous performance management process that enables employees to learn, grow, and feel successful. By not leveraging one-to-ones, organizations are missing an incredible opportunity to reduce burnout and positively impact the employee experience.

 

 

« Mes tête-à-tête ressemblent à ceci avec une dose élevée d’encadrement, et je suis très emballé à propos de mon travail. Je passerai toute ma carrière auprès de l’entreprise et ces tête-à-tête réguliers y contribuent. Ils alimentent mon enthousiasme face au travail et à mon avenir au sein de l’entreprise. En 10 ans, je n’ai jamais pensé travailler ailleurs parce que je n’y trouverais pas la même culture. »
—PARTICIPANT D’UN GROUPE DE DISCUSSION

CONSTRUCTIVE CULTURES PERFORM BETTER

Based on 40 years of research, the Organizational Culture Inventory® (OCI) from Human Synergistics measures the relative strength of norms and expectations for Constructive, Passive/Defensive, and Aggressive/Defensive behaviors in organizations. Constructive norms encourage positive interactions and fulfi llment of higher-order satisfaction needs. Passive norms prioritize self-protection and security, while Aggressive norms emphasize self-promotion and status. Viewed as ideal across industries and around the world, constructive cultures promote members’ motivation and engagement, teamwork and cooperation, and organizational adaptability and sustainability.

O.C. Tanner and Human Synergistics partnered to understand how the Talent Magnets™ support a constructive culture. The results are spectacular:

LES CULTURES CONSTRUCTIVES RÉUSSISSENT MIEUX

Après 40 ans de recherche, l’inventaire de la culture d’entreprise (Organizational Culture Inventory®) de Human Synergistics mesure la force relative des normes et des attentes à l’égard des comportements constructifs, passifs/défensifs et agressifs/défensifs dans les organisations. Les normes constructives encouragent les interactions positives et la réalisation des besoins de satisfaction supérieurs. Les normes passives donnent la priorité à l’autoprotection et à la sécurité, tandis que les normes agressives mettent l’accent sur l’autopromotion et l’état. Considérées comme idéales dans l’ensemble des industries et partout dans le monde, les cultures constructives favorisent la motivation et l’engagement des membres, le travail d’équipe et la coopération, ainsi que l’adaptabilité et la durabilité organisationnelles.

O.C. Tanner et Human Synergistics se sont associés pour mieux comprendre comment la force magnétique appuie une culture constructive. Les résultats sont spectaculaires :

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Why support a constructive culture? Simple: employees were 4x more likely to be engaged in a constructive culture.

Not only does leadership have a significant impact on the employee experience, but it also dramatically supports a constructive culture. The easiest way to start? Building trust. When employees strongly trust their leader, there is a 250% increase in the probability of a constructive culture. One-to-ones play an active role in facilitating trust: frequent one-to-ones increase trust by 29%.7

Pourquoi appuyer une culture constructive? C’est simple : les employés sont 4x plus enclins à s’engager dans une culture constructive.

Le leadership a non seulement une incidence élevée sur l’expérience employé, mais il offre également un appui considérable à la culture constructive. Quelle est la façon la plus facile de commencer? En bâtissant la confiance. Lorsque les employés font hautement confiance à leur leader, on constate une hausse de 250 % de la probabilité d’une culture constructive. Les tête-à-tête jouent un rôle actif dans la confiance : les tête-à-tête fréquents augmentent la confiance de 29 %7.

 

TÊTE-À-TÊTE – 4 LEÇONS CLÉS À RETENIR

Les tête-à-tête se veulent un point de contact entre les employés et les leaders.

Les tête-à-tête cocréés et informels sont les plus significatifs.

Les tête-à-tête doivent avoir lieu fréquemment et ne pas être trop structurés.

L’ordre du jour doit inclure du temps pour aborder le perfectionnement, la reconnaissance et l’encadrement.

 


Sources – Tête-à-tête

1. CAPPELLI, Peter et Anna TAVIS, The Performance Management Revolution, Harvard Business Review, octobre 2016.
2. KINSEY GOMAN, Carol, The Immeasurable Importance of Face- To- Face Meetings, Forbes, 11 mars 2016.
3. WEISUL, Kimberly, Study: How CEOs Really Spend Their Time, CBS News, 18 mars 2011.
4. HOROWITZ, Ben et Andreessen HOROWITZ, A Good Place to Work, 18 août 2012.
5. CAVANAUGH, Anese, 3 Ways to Prepare for a Successful Meeting, 2 décembre 2015.
6. One on One Meetings: The Only Guide Managers Need, Lighthouse.
7. O.C. Tanner and Human Synergystics, Findings from O.C. Tanner and Human Synergistics, accessible : https://www. humansynergistics.com/global-culturereport- supplement/.


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METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

* Assurez-vous de bien remplir tous les champs obligatoires.