CRISTEN DALESSANDRO : D’accord. Il est donc 12 h 01, donc je pense que nous pouvons aller de l’avant et Allons-y.
Peut-être que d’autres personnes pourraient venir, mais ce n’est pas grave. Alors bonjour, et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d’aujourd’hui : Une approche pratique de l’empathie, les six attitudes et comportements qui stimulent la confiance, la connexion et l’appartenance.
Pour ceux d’entre vous qui ne connaissent peut-être pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes organisations du monde entier pour les aider à améliorer leur culture de travail afin que les employés se sentent appréciés, fassent de leur mieux et veuillent rester.
Donc, avant de commencer, juste quelques éléments d’entretien ménager à prendre en charge. La présentation d’aujourd’hui est à la fois shrm et HRCI certifié pour une heure de crédit général. Nous partagerons les id de programme à la fin de la session d’aujourd’hui. Et, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Donc, avant d’entrer dans le contenu aujourd’hui, que nous sommes vraiment ravis de partager avec vous, nous aimerions nous présenter juste pour ceux d’entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m’appelle Cristen Dalessandro, et Daniel Patterson se joint à moi pour participer au webinaire d’aujourd’hui.
Daniel est chercheur principal ici à O.C. Tanner, qui se spécialise dans la psychologie qui façonne le expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation des clients, ainsi que des clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement, en particulier dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture d’entreprise.
Il se spécialise dans la recherche sur les méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Alors bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup. Et je suis ici aujourd’hui avec Cristen Dalessandro, l’un de nos meilleurs chercheurs principaux et sociologue ici à O.C. Tanner, qui se spécialise dans l’étude des inégalités sociales, ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l’Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d’évaluation de la clientèle et effectue des recherches sur le expérience employé et la culture d’entreprise sous l’angle des sciences sociales. Elle est titulaire d’un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a effectué sa bourse postdoctorale à l’Université de l’Utah.
Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture, et son récent livre, Intimate Inequalities, Millennials' romantic relationships in contemporary times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Ok. Alors maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue l’ordre du jour d’aujourd’hui.
Tout d’abord, nous vous emmènerons à travers notre 2024 Rapport mondial sur la culture ce qui est la source d’une grande partie de la recherche dont nous allons discuter aujourd’hui.
Deuxièmement, nous aborderons le dilemme de l’empathie comment nous devrions définir l’empathie et pourquoi elle est si difficile à mettre en œuvre en milieu de travail.
Ensuite, nous couvrirons l’empathie pratique, qui est notre modèle d’empathie et comprend une liste de six attitudes et comportements clés, comme mentionné dans le titre.
Quatrièmement, nous voulons partager avec vous un exemple d’empathie pratique dans l’action qui est ressorti de nos recherches cette année.
Et puis le dernier mais non le moindre, Nous allons faire un résumé de nos principaux points à retenir.
Cristen, pourriez-vous commencer par nous parler un peu de la Rapport mondial sur la culture?
CRISTEN : Bien sûr. Nous voulons donc prendre une minute pour parler un peu à tout le monde de 2024 Rapport mondial sur la culture avant d’entrer dans l’empathie. Parce que je pense qu’il serait utile d’en parler un peu.
Puisque c’est là que nous obtenons beaucoup de nos données et des idées pour aujourd’hui. Alors, qu’est-ce que le Rapport mondial sur la culture exactement ou comme nous l’appelons, le GCR ?
Eh bien, à un niveau élevé, il s’agit de notre rapport annuel qui fournit aux leaders de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution de la forme de travail.
Ainsi, chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses en milieu de travail, en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour élaborer un cadre d’une culture de travail florissante du point de vue des employés.
Donc, de façon plus générale, notre rapport tient compte en quelque sorte de plusieurs éléments clés. Premièrement, nous adoptons toujours une approche globale. Nous sondons donc les employés de plus de vingt pays sur six continents à travers le monde pour arriver à nos conclusions.
Deuxièmement, nous explorons les aimants de talents, qui sont les six caractéristiques clés de la culture du milieu de travail qui sont essentielles à la décision d’un employé de se joindre à une organisation, de s’engager et de rester avec elle.
Nous n’allons pas nous en occuper autant aujourd’hui, mais si cela vous intéresse, vous pouvez tout lire à leur sujet dans le rapport.
Enfin, nos reportages portent sur le expérience employé.
Ou comment les employés voient leurs expériences au sein d’une organisation.
Ainsi, grâce à des entretiens, des groupes de discussion et des sondages, le rapport de cette année - nous avons beaucoup de données - nous avons engagé plus de 40 000 employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans 27 pays afin de mieux comprendre l’état des cultures de travail à travers le monde.
Et un thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée de changement, qui est le thème de l’ensemble du rapport de cette année. Des changements modestes mais puissants dans le milieu de travail ont fait que les employés et les dirigeants se demandent comment aller de l’avant et s’adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par l’incertitude et les changements rapides.
Donc, cette année Rapport mondial sur la culture révèle le analyses, des stratégies et des principes qui permettent aux dirigeants des RH de créer des cultures de travail stimulantes face à ce changement continu. Alors, Daniel, maintenant que nous avons couvert le Rapport mondial sur la culture à un niveau très général, je pense que nous devrions nous lancer directement dans l’empathie.
DANIEL : Absolument.
Eh bien, compte tenu du contexte que Cristen a exposé, en termes de notre Rapport mondial sur la culture, il n’est pas surprenant que les entreprises de tous les secteurs continuent de lutter contre les répliques de la pandémie de COVID. Et par conséquent, les employés se retrouvent confrontés à de nouvelles exigences et à de nouveaux défis qui les laissent se sentir anxieux, vulnérables et, dans de nombreux cas, simplement épuisés. Ils veulent des leaders et des organisations qui comprennent leurs besoins et les voient comme des personnes, et pas seulement comme une ressource. Ils veulent une culture empathique en milieu de travail.
Et ce désir d’une culture empathique n’est pas perdu pour les chefs d’entreprise. Et en fait, dans un rapport récent, ils ont constaté que 80% des PDG disent que l’empathie est la clé de la réussite en milieu de travail.
Cela dit, malheureusement, entre reconnaître la valeur de l’empathie et créer un environnement de travail empathique, quelque chose ne fonctionne pas.
Notre propre recherche a révélé que moins de la moitié des employés disent que l’empathie est un élément central de leur culture en milieu de travail.
CRISTEN : Ok. Ainsi, les employés veulent une expérience de travail plus empathique et les dirigeants voient clairement l’empathie comme la clé du succès. Mais l’empathie ne fait toujours pas son chemin dans la culture dans de nombreux cas. Donc, cela me fait me demander, où est la déconnexion ?
DANIEL : C’est une excellente question, Cristen. Eh bien, nous avons en fait constaté qu’il se passe quelque chose d’intéressant en milieu de travail, en particulier avec les dirigeants, et quelque chose que nous appelons le dilemme de l’empathie.
Dans l’ensemble de nos groupes de discussion et de nos entrevues, les gestionnaires et les superviseurs ont partagé un scénario commun avec nous. Les cadres supérieurs ont reconnu la valeur de l’empathie et d’une culture empathique, alors que font-ils ? Eh bien, ils rassemblent tous leurs dirigeants et disent, soyez plus empathique. Si facile.
Droit? Eh bien, évidemment, non, pas vraiment. Eh bien, tout d’abord, je devrais revenir en arrière et dire, même parmi les universitaires et les universitaires, il n’y a pas de définition claire de ce qu’est réellement l’empathie.
Est-ce un trait ?
Est-ce une caractéristique ?
Est-ce quelque chose que vous pouvez enseigner, ou est-ce une qualité innée que vous avez ou que vous n’avez pas ?
Eh bien, sans une compréhension claire de ce qu’est l’empathie en milieu de travail, ou comment elle devrait être mise en œuvre, les dirigeants se retrouvent de plus en plus à assumer le rôle de thérapeute pour leurs employés.
Les dirigeants finissent par conséquent épuisés, leur bande passante émotionnelle est mise à l’essai en essayant de prendre soin de tous ceux dont ils ont besoin. Et en fin de compte, l’empathie traditionnelle initiatives sont abandonnés parce qu’ils ne répondent pas aux besoins des dirigeants ou des employés d’une manière qui peut donner lieu à une action ou qui est durable.
Donc, si ces approches de l’empathie en milieu de travail ne fonctionnent pas, eh bien, qu’est-ce qui fonctionne ? Eh bien, il y a une excellente citation qui est venue de l’un de nos participants au groupe de discussion qui, je pense, nous fournit des indices vraiment utiles.
Ce participant a déclaré : « J’ai l’impression que l’empathie répond aux besoins de vos employés. La plupart du temps, la réponse d’une entreprise est axée sur le consommateur ou le produit final et non sur les personnes qui l’aident à y arriver.
Maintenant, pour que l’empathie en milieu de travail fonctionne vraiment, il faut que ce soit plus qu’une séance de thérapie. Il doit être véritablement centré sur les personnes, où les besoins sont entendus et compris et répondus de manière significative.
Dans cet esprit, notre recherche de cette année nous a aidés à développer un modèle d’empathie pratique qui définit à la fois à quoi l’empathie peut ressembler en milieu de travail et offre un aperçu des façons pratiques dont l’empathie peut être pratiquée.
Ainsi, sur la base de nos recherches, nous définissons l’empathie pratique comme une pratique de soins qui se concentre sur l’expérience de l’individu.
Il est fondé sur la compréhension, façonné par de multiples perspectives et soutenu par une action de soutien. C’est particulièrement important et quelque chose que nous allons plonger ici dans un instant. Et enfin, l’empathie pratique est guidée par des limites appropriées.
CRISTEN : Oh, j’adore ça, Daniel, parce que pour moi, il me semble que ce qui a manqué dans les définitions précédentes de l’empathie, du moins celles que j’ai vues, c’est l’accent mis sur la praticité et l’établissement de limites appropriées.
DANIEL : Droit. Absolument.
Et l’empathie dans un milieu de travail est vraiment enracinée dans la compréhension comme, vous savez, comme la plupart des modèles seraient en quelque sorte d’accord. Mais cela nécessite également une approche pratique avec des limites pour nous-mêmes et pour les autres. Alors, évidemment, la question suivante est, comment pouvons-nous y arriver ?
Eh bien, nous avons développé un indice qui identifie les six attributs clés qui contribuent à ce que les employés ressentent un sentiment d’empathie pratique au travail. Maintenant, peut-être sans surprise, nous avons constaté que l’empathie pratique commence et se termine vraiment par un véritable accent sur l’individu.
Lorsque cette focalisation est le principal facteur de motivation, les autres attributs suivent presque naturellement. Prendre soin de la personne motive les dirigeants et les organisations à rechercher la compréhension, à écouter pour apprendre et à adopter les points de vue des employés.
Et ce niveau de compréhension, par la suite, aide à éclairer ce à quoi les actions de soutien pourraient ressembler pour les employés ainsi qu’à favoriser le respect des limites appropriées.
Ce que nous aimerions faire maintenant, c’est passer un peu de temps à décortiquer chacun de ces six attributs pour nous aider à mieux comprendre le rôle qu’ils jouent dans l’empathie pratique et l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’empathie pratique. expérience employé. Alors, Cristen, voulez-vous commencer par le premier?
CRISTEN : Bien sûr. Donc, le premier attribut clé de l’empathie pratique que j’aimerais couvrir est de se concentrer sur la personne. Ainsi, en « se concentrant sur la personne », nous faisons référence à la priorisation des besoins, des défis et du potentiel des individus. Donc, cette idée est quelque chose qui résonne vraiment avec notre recherche existante pour ceux d’entre vous là-bas qui pourraient être familiers avec elle.
Vous savez, et quand il s’agit de générer des résultats positifs pour les employés et les organisations, parce que, vous savez, ce que nous avons vu dans nos recherches passées et ce que nous continuons à trouver, c’est que connaître vos gens est important pour des résultats positifs. Et dans le même ordre d’importance, se concentrer sur la personne est une composante importante de l’empathie pratique.
Donc, voici juste un exemple, je suppose peut-être deux exemples, de la façon dont se concentrer sur la personne peut conduire à des résultats positifs pour les organisations.
Ainsi, lorsque les dirigeants prennent le temps de comprendre les objectifs de carrière de leurs employés, ce qui peut être une façon dont cela se manifeste, notre recherche montre que 4,6 fois plus de chances que les employés se sentent à l’aise avec le changement au travail. Et nous voyons également 5 fois plus de chances qu’ils prévoient de rester avec l’organisation au moins une année de plus.
Ce sont donc deux questions en cours dont parle cet attribut particulier. Vous savez, cette question de faire face au changement, qui est quelque chose que nous avons vu de plus en plus, surtout au cours des dernières années, et cette question de l’attrition. Donc, même si des rapports récents ont souligné que l’attrition, en quelque sorte en regardant les tendances, est en baisse récemment, il est en fait encore mieux et plus efficace pour les organisations de conserver leurs meilleurs employés plutôt que de perdre ces gens et d’essayer de les remplacer.
Mais en, vous savez, en prenant simplement le temps de comprendre d’où viennent les employés et où ils veulent aller avec leur carrière, cela peut contribuer grandement à les aider à être résilients au changement et à les encourager à rester avec l’organisation.
Donc, une autre façon de se concentrer à nouveau sur la personne est d’aider les employés à relever les défis auxquels ils peuvent être confrontés. Donc, dans ce cas, vous savez, parmi les employés qui se sentent compris lorsqu’ils parlent à leurs dirigeants d’un problème, nous voyons cinq fois plus de chances qu’ils se sentent à l’aise avec le changement au travail ainsi que cinq fois plus de chances s’ils prévoient de rester avec l’organisation au moins une année de plus.
Donc, une sorte de monde réel, je suppose, réel, si vous voulez, exemple, qui, je pense, illustre comment une organisation peut se concentrer sur la personne vient du CEAT. Cet exemple se trouve en fait dans notre Rapport mondial sur la culture cette année, dans le chapitre sur le renforcement des compétences, que nous n’allons pas entrer là-dedans aujourd’hui, mais c’est un autre chapitre du rapport. Et il y a beaucoup de chevauchement entre le soutien au renforcement des compétences et le fait de se concentrer sur la personne parce que le parcours de renforcement des compétences de chaque personne sera un peu personnalisé et différent. Ceat, un fabricant mondial de pneus, comprend donc que les aspirations personnelles de ses employés sont importantes.
L’entreprise offre donc des occasions d’explorer divers départements et de participer à des activités parascolaires. Et ce qui distingue également le CEAT, c’est l’encouragement qu’il donne à son peuple. Arjun Singh, vice-président des ressources humaines, explique donc le point de vue de l’entreprise, je cite, pour s’assurer que notre croyance et notre confiance dans les employés se transforment en pratique et, en fin de compte, en culture, nous avons des politiques contemporaines qui fournissent un cadre directeur afin que les gens puissent obtenir les avantages de ces politiques.
DANIEL : Maintenant, c’est sauter en avant juste un peu, mais, ce que j’aime avec cet exemple, c’est qu’il démontre aussi, non seulement en se concentrant sur la personne, mais aussi en associant cette concentration avec l’action, qui est un ingrédient vraiment important de l’empathie pratique.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, comme Daniel l’a mentionné, nous allons en parler un peu plus tard, mais comprendre et agir est vraiment la clé ici.
Mais pour l’instant, je pense qu’il est important de souligner qu’une excellente stratégie pour se concentrer sur la personne est de donner aux dirigeants les outils dont ils ont besoin pour comprendre d’où viennent leurs employés. Donc, vous savez, des choses comme un à un sont une autre grande stratégie du monde réel qui peut être utilisée ici pour atteindre cet objectif.
Ensuite, je veux parler d’une autre composante de l’empathie pratique, qui est la recherche de compréhension.
Et en cherchant à comprendre, nous faisons vraiment référence à cette pratique de solliciter des commentaires et des commentaires sur les politiques, les programmes et les expériences quotidiennes des employés. Et cela inclut à la fois les expériences positives et potentiellement les expériences négatives. Donc, toutes les expériences.
Et la recherche de compréhension concerne ce que font les leaders individuels, mais aussi un climat général de compréhension. Par exemple, nos recherches ont révélé que lorsque les employés déclarent que la recherche de compréhension est une pratique courante dans leur milieu de travail, nous constatons une probabilité 2,5 fois plus élevée qu’ils ressentent un sentiment de confiance envers leurs dirigeants et quatre fois plus de chances qu’ils ressentent un sentiment d’appartenance au travail. Vous savez, et ce sont deux choses, en particulier l’appartenance, c’est quelque chose que nous avons montré depuis longtemps dans nos recherches comme étant en quelque sorte clé et essentiel à cet égard expérience employé et si c’est une expérience positive ou non.
Voici donc une citation supplémentaire de groupe de discussion de nos propres recherches qui, je pense, illustre ce point. Et c’est une citation intéressante. Je pense que nous verrons pourquoi dans une seconde. Mais c’est de quelqu’un qui est employé comme travailleur social au sein d’une plus grande organisation dans le Midwest.
Je vais donc simplement lire la citation. « Là où je travaille, aucun des leaders n’a été travailleur social. Ils doivent passer quelques jours à notre place, sortir avec nous et voir tout ce que nous avons à faire. Il faut qu’il y ait une compréhension.
Donc, malheureusement, vous savez, cette citation est intéressante parce que le contexte plus large ici est que les dirigeants de ce participant au groupe de discussion ne faisaient pas ce travail de recherche de compréhension.
Et vous savez, mais du point de vue de cette personne, faire ce travail ferait en fait une énorme différence pour sa expérience employé. Vous savez, ce n’est pas qu’ils devaient avoir des patrons ou des dirigeants qui étaient des travailleurs sociaux, mais ils devaient faire tout leur possible ou prendre le temps de comprendre au moins d’où venaient leurs employés de leur point de vue et ce qu’ils faisaient au jour le jour.
Donc, comme nous l’avons vu dans nos statistiques, la recherche de compréhension fait une énorme différence pour les employés. Et comme vous pouvez le voir sur notre citation de groupe de discussion, et il y en a beaucoup d’autres comme ça, vous savez, cela fait une énorme différence lorsque vous êtes juste un à un parler aux employés ainsi et obtenir une sorte de leur point de vue sur la différence que la recherche de compréhension peut faire.
DANIEL : C’est vraiment le cas, Cristen. Et, malheureusement, comme vous l’avez souligné, un thème commun qui a traversé nos groupes de discussion et les entrevues de la dernière année était que beaucoup d’expériences des employés auraient été grandement améliorées si leurs dirigeants avaient simplement pris le temps de comprendre ce qu’ils traversaient.
Et nous l’avons vu dans une variété d’industries. Et l’impact vraiment important. Je peux dire, et inversement, que les employés qui avaient des leaders n’ont vraiment rien pris d’élaboré ou d’exagéré. Il s’agissait simplement d’aller sur le terrain, d’aller dans les tranchées avec eux, de voir ce qu’ils font et de reconnaître que le travail qu’ils font et qu’on les voit a eu un impact réel et significatif sur ce que cela expérience employé était comme.
CRISTEN : Exactement. Et donc cela montre juste une autre raison pour laquelle il est important d’obtenir ces commentaires des employés afin d’évaluer, vous savez, ce qui se passe et d’accéder à ce prochain niveau de compréhension si vous, vous savez, venant du point de vue d’un leader. N’importe quelle note, il y a plusieurs façons de le faire, non ? Un à un, et aussi comme les sondages, les assemblées publiques, vous savez, n’importe quel moyen d’obtenir cela, ce niveau de compréhension plus profond aide vraiment.
DANIEL : Absolument. Et en fait, cela se passe très bien dans le prochain composant de notre modèle, qui est l’écoute pour apprendre.
Et, vous savez, ce que nous avons vu à plusieurs reprises, c’est, vous savez, que vous soyez assis devant un écran, à un bureau ou que vous marchiez sur le sol d’un entrepôt, le lieu de travail est un environnement où la communication est constante et l’écoute est la clé à la fois d’une communication efficace et, comme Cristen l’a souligné, d’atteindre vraiment un véritable niveau de compréhension.
Pour que les dirigeants comprennent vraiment les besoins, les défis et le potentiel de leur peuple, ils doivent écouter activement avec une intention sincère d’apprendre, et cet aspect est vraiment important ici. Il ne s’agit pas seulement de poser des questions pour confirmer ce que vous pensez déjà savoir, ce qui, malheureusement, je pense que nous pouvons tous tomber dans cette pratique à certains moments. Mais il s’agit vraiment d’être ouvert aux idées et aux expériences des autres.
Et comme l’a dit l’un de nos participants au groupe de discussion : « Je pense que beaucoup d’empathie est d’écouter la personne et la personne qui se sent écoutée, le sentiment qu’elle est vraiment entendue.
CRISTEN : Droit? Vous savez, Daniel, je pense que c’est une partie si importante de la pratique de l’empathie pratique. Vous savez, si souvent nous pensons que nous comprenons ce qui se passe dans le rôle d’une personne, ou comment elle va faire ce qu’elle fait, ou nous pourrions même demander au superficiel, vous savez, comment se passe le travail ?
Mais nous n’obtenons pas vraiment un aperçu de la réalité de leur expérience. Alors imaginez à quel point ces relations entre les dirigeants et les employés seraient différentes si tous les dirigeants posaient des questions telles que : de quoi avez-vous besoin pour réussir dans votre rôle ? Et puis pas seulement pour demander, mais en fait vous savez, écoutez vraiment cette réponse.
DANIEL : Absolument. Je veux dire, cela pourrait être transformationnel. Et, en fait, la recherche est également d’accord.
Ce que nous avons constaté, c’est que lorsque les dirigeants prennent le temps de vraiment écouter et comprendre ce que les employés font dans leur rôle, il y a un impact puissant sur les résultats. Ainsi, par exemple, ici, nous voyons une augmentation de 6 fois le sentiment de connexion d’un employé avec son leader, une augmentation de près de 5 fois le sentiment d’appartenance de l’employé et une augmentation de 4 fois du sentiment d’épanouissement des employés.
Et nous voyons que ce ne sont que quelques-uns des résultats que nous soulignons ici, il y a beaucoup plus dans le Rapport mondial sur la culture. Mais, vous savez, tout cela vient du fait que les dirigeants prennent vraiment le temps de comprendre, quelque chose d’aussi simple que ce que les employés font dans leurs rôles.
Maintenant, nous avons également constaté que lorsque les employés perçoivent que l’écoute active est une pratique courante dans leur milieu de travail dans son ensemble, nous voyons une probabilité 4,8 fois plus grande que les employés souhaitent rester avec l’organisation pendant une année de plus. Nous voyons une probabilité 4,5 fois plus grande de sens de la communauté des employés. Et puis, et c’est, je pense, une constatation extraordinaire, une diminution de près de 80% des chances d’épuisement professionnel des employés.
CRISTEN : Ouais. J’aime donc ces chiffres. Vous savez, ce sont des chiffres que nous aimons voir, en particulier cet épuisement professionnel.
Près de 80% de diminution est assez impressionnant. Et tout cela est lié à ce que nous avons également vu avec compréhension. Maintenant, lorsque les organisations établissent des pratiques comme la compréhension, l’écoute active, cela contribue à un climat général où l’empathie pratique peut prospérer.
DANIEL : D’accord. Et en fait, un exemple parfait de ce à quoi cela ressemble en action est Omni Hotels and Resorts.
Omni Hotels and Resorts a fait de l’écoute et de l’autonomisation des employés une priorité en introduisant un concept qu’ils appellent le pouvoir d’un.
Chaque nouvel employé apprend qu’il est habilité à résoudre les problèmes et à s’assurer que les clients ont une expérience positive. Si un invité doit attendre une chambre, un employé a le pouvoir discrétionnaire de lui offrir une boisson gratuite dans le salon.
Alex Pratt, le directeur des ressources humaines, a été cité en disant que la personne qui prend cette décision pourrait être un serveur ou un busboy ou un bellman. Ils n’ont pas besoin d’obtenir la permission.
Tout ce qu’ils ont à faire est d’organiser la livraison de tout ce qu’ils veulent livrer. Ainsi, avec Omni, chaque jour commence par une réunion debout, où les employés sont encouragés à parler, mais plus important encore, les gestionnaires sont encouragés à écouter.
Encore une fois, l’une des citations d’Alex a dit que cela peut être amusant ou sérieux, mais l’idée est de stimuler l’intérêt parmi les employés.
Maintenant, avec ce groupe, l’écoute ne s’arrête pas là. On demande également aux employés comment ils résoudraient des problèmes ou des défis spécifiques, même si la situation est en dehors de leur domaine fonctionnel quotidien, et cela leur montre que leur contribution est non seulement entendue, mais vraiment valorisée. Et j’aime vraiment ça, vous savez, cette histoire parce qu’elle met en évidence non seulement les aspects clés de la compréhension et de l’écoute, mais nous conduit également à notre prochaine partie importante de l’empathie pratique, qui est d’embrasser les perspectives.
Maintenant, à un moment donné, nous avons tous été dans l’une de ces réunions où quelqu’un fait un commentaire ou pose une question et il est rencontré avec des rires embarrassés ou des rouleaux d’yeux. Et parfois, il a même rencontré un dédaigneux, « eh bien, ce n’est pas comme ça que nous faisons les choses ici. »
Maintenant, des réactions comme celles-ci ont fermé différentes idées ou perspectives, et elles n’insufflent certainement pas le sentiment d’être compris ou de se sentir valorisés et elles ne favorisent certainement pas un sentiment d’empathie.
Maintenant, imaginez ce qui se passerait si, au lieu de négliger les différents points de vue, les dirigeants nourrissaient la conversation et ouvraient un dialogue. Je veux dire, comment une réponse comme, « eh bien, dites-moi plus à ce sujet, » ou « à quoi cela ressemblerait-il dans la pratique ? » Comment cela pourrait-il changer non seulement l’énergie dans la pièce, mais aussi le sentiment individuel de valeur, d’appartenance et de contribution ?
CRISTEN : N’est-ce pas, Daniel, sans parler de la possibilité très réelle que de nouvelles et meilleures solutions puissent émerger, n’est-ce pas ?
L’innovation se produit lorsque les leaders créent un espace sûr où tout le monde a l’impression de pouvoir exprimer son opinion et partager ses pensées.
DANIEL : Absolument. Et notre recherche a révélé que l’adoption de divers points de vue a un impact puissant sur une variété de résultats importants.
Donc, à votre observation, Cristen, sur la recherche de solutions innovantes, eh bien, lorsque les dirigeants essaient de comprendre leurs employés en regardant l’expérience de travail de leur point de vue, nous voyons une augmentation de 6 fois des chances que l’organisation sera rapide à innover.
Et au niveau des employés, nous constatons une augmentation de 7 fois du sentiment de connexion de l’employé avec son leader, et une augmentation de près de 6 fois du sentiment d’appartenance de l’employé. Donc, en termes simples, l’adoption de perspectives et d’expériences diverses aide les individus et les organisations à prospérer - quelque chose qu’un autre exemple que nous avons, Novartis, qu’ils connaissent et défendent.
Novartis croit donc que la diversité fait partie intégrante de leur succès parce qu’elle les aide à comprendre les besoins uniques de leurs patients et à trouver des moyens novateurs de répondre à ces besoins. Ainsi, au fil des ans, les efforts de NOVARTIS en matière de DE&I sont passés de la sensibilisation et de la sensibilisation à la formation des gens pour les développer, à l’acquisition de compétences réelles.
Novartis considère le DE&I comme un moteur commercial qui mène à l’innovation.
Comme le dit Hannah Perry, leur directrice de la diversité et de la culture : « Le travail que nous faisons en matière de diversité, d’équité et d’inclusion consiste à créer un environnement où tout le monde se sent à sa place, où le balancement de nos différences est valorisé, célébré et encouragé. Il s’agit de façonner consciemment nos systèmes, nos structures et nos comportements, afin que tout le monde chez Novartis ait ce dont il a besoin pour prospérer.
Maintenant, bien sûr, ce que tous ces attributs de l’empathie pratique jusqu’à présent conduisent à est un élément essentiel qui distingue vraiment notre modèle des approches traditionnelles de l’empathie. Vous voulez prendre celui-ci, Cristen ?
CRISTEN : Oui. Bien sûr. Alors d’accord. Maintenant, nous en sommes arrivés au point où, vous savez, nous avons mentionné plus tôt l’importance de prendre des mesures de soutien. Nous en sommes arrivés là.
Donc, prendre des mesures de soutien signifie vraiment aller au-delà du simple soin et du sentiment pour les employés et prendre des mesures supplémentaires en leur nom.
Donc, malheureusement, nos sondages ont révélé que seulement 59% des employés déclarent que les expressions d’empathie sont accompagnées d’une action significative et Soutien. Donc oui, c’est plus de cinquante pour cent, mais vraiment cela signifie qu’il y a plus de 40% qui sont en désaccord avec cela. Il y a donc beaucoup de place pour la croissance ici. Et les données nous montrent clairement que les expressions ne vont pas si loin si elles ne sont pas accompagnées de ces actions de soutien.
Pourtant, lorsque les dirigeants et les organisations agissent, les employés sont beaucoup plus susceptibles de se sentir engagés, épanouis et connectés.
Vous savez, par exemple, juste quelques faits saillants sur cette diapositive ici. Lorsque les employés sentent que leurs dirigeants et leurs organisations prennent des mesures de soutien, juste pour attirer votre attention sur quelques-uns d’entre eux. Ils ont plus de 1100% de chances accrues de ressentir un sentiment d’appartenance, une probabilité presque 1400% accrue d’un engagement supérieur à la moyenne, ce qui est assez frappant.
Et je voulais aussi partager cela avec vous aussi. Vous savez, lorsqu’une organisation sollicite les commentaires des employés, nous voyons cinq fois plus de chances d’une communauté et d’une inclusion de sens fort, et deux fois plus de chances que les employés prévoient de rester non seulement un, mais trois ans de plus.
Cependant, lorsqu’une organisation ne se contente pas de solliciter, mais prend également des mesures sur les commentaires, nous voyons ces chiffres augmenter. Nous voyons donc sept fois plus de chances de communauté et d’inclusion et trois fois plus de chances que les employés prévoient de rester au service de leur organisation pendant au moins trois ans de plus.
DANIEL : Je veux dire, c’est énorme, Cristen. Et maintenant, d’après ces chiffres, il est clair que passer à l’action est une étape cruciale pour faire passer l’empathie au niveau supérieur.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, et passer à l’action englobe des actions, à la fois grandes et petites, vous savez. Par exemple, les stratégies pour prendre des mesures de soutien peuvent inclure des changements de politique au niveau organisationnel, bien sûr, mais elles peuvent aussi être quelque chose comme diriger un employé vers les ressources appropriées lorsqu’il a besoin d’aide et qu’il ne sait pas où chercher ces ressources.
Vous savez, cela peut être de petites choses de tous les jours, et peut aussi être ces plus grandes choses aussi. Donc, en plus de ce que nous avons couvert jusqu’à présent, il y a un autre élément crucial à considérer. Et c’est pour respecter les limites.
Enfin, et ce n’est pas le moins important, la sixième composante de l’empathie pratique que nous avons trouvée critique dans notre recherche est le respect des limites.
Donc, peut-être que la partie la plus délicate de l’expression de l’empathie est le respect des limites.
Vous savez, nous en avons entendu parler dans nos recherches et je pense, vous savez, juste dans des conversations au coup du poignet aussi.
Et, vous savez, comme certains des autres points dont nous avons déjà discuté, comprendre les limites, c’est vraiment connaître votre peuple à la fin de la journée et, vous savez, vraiment prendre les mesures pour comprendre où les limites des gens sont vraiment rentables.
Ainsi, par exemple, vous savez, lorsque les employés perçoivent que les dirigeants respectent correctement les limites, nous voyons 306% de chances accrues que les employés se sentent connectés à l’organisation, donc pas seulement à leurs dirigeants, mais à l’organisation dans son ensemble.
Nous constatons également une augmentation de 379 % des chances que les employés ressentent un sentiment d’épanouissement dans leur travail. Et nous constatons une augmentation de 457 % des chances que les employés ressentent un sentiment d’inclusion en milieu de travail.
Alors, à quoi ressemble le respect des limites dans la pratique ? Vous savez, ce composant ou cet attribut, je pense, se prête vraiment à un exemple du monde réel. Donc, un exemple que nous pouvons partager avec vous, il vient de KPMG.
Ainsi, la société de services professionnels KPMG utilise l’empathie pratique pour aider ses employés à se sentir et à faire de leur mieux au travail en les aidant à trouver la réussite, la maîtrise, vision, et l’accomplissement dans leur travail.
Plus précisément, l’entreprise sollicite régulièrement les commentaires des partenaires et des employés sur la façon dont ils pourraient améliorer le bien-être. Et en outre, comment ils pourraient fournir des ressources importantes à Soutien le bien-être des employés, y compris la santé mentale. Il pourrait donc s’agir de choses comme la thérapie numérique et en personne, les programmes pour les aidants naturels. Soutien pour les événements majeurs de la vie, et même des webémissions pour aider à normaliser les conversations sur le bien-être mental.
Donc, en plus de tout cela, KPMG a supprimé des tâches qui ne sont pas liées aux tâches de base des dirigeants afin qu’ils puissent se concentrer sur le fait d’être de meilleurs leaders modernes et répondre à leurs propres besoins.
Jason Larue, le partenaire et leader des récompenses totales explique, citation, « Nous ne voulons pas transformer nos dirigeants en thérapeutes parce que ce n’est pas bon pour l’individu ou le leader.
Au lieu de cela, l’entreprise met des garde-fous autour de l’empathie, encourageant les dirigeants à comprendre et à aider leurs employés autant que possible, mais aussi en veillant à ce que les dirigeants sachent à qui s’adresser en cas de besoin.
Donc, plus de citations de Larue, « il y a une grande opportunité de faire de l’empathie une compétence de base dans les organisations. Il y a un retour sur investissement fort.
Si nous investissons un dollar dans la prévention, nous constatons une baisse des coûts médicaux et une productivité accrue, deux facteurs qui ont touché le résultat net. C’est la bonne chose à faire et un réel avantage pour les entreprises de le faire.
DANIEL : Cristen, je pense que c’est un excellent exemple de ce à quoi ressemble le respect des limites dans la pratique, non seulement du point de vue de l’importance de solliciter cette rétroaction des employés, mais aussi de reconnaître, encore une fois, comme nous l’avons mentionné, que les dirigeants n’ont pas besoin d’être des thérapeutes, et que vraiment les dirigeants doivent avoir une préoccupation pour l’ensemble de l’employé.
Ils doivent, comme nous l’avons en quelque sorte parcouru dans ce modèle, ils doivent comprendre activement, écouter pour apprendre et vraiment essayer d’adopter des perspectives, mais ils doivent également reconnaître quand les besoins ou les défis des employés commencent à repousser ces limites de leur rôle et de leur relation en tant que leader.
Et quand ils ont besoin d’être en mesure de remettre cela et de dire, vous savez quoi ? Je peux voir que vous savez, ce domaine particulier est un véritable défi. Prenons contact avec les RH parce que nous avons - voici quelques-unes des autres ressources que nous avons et vraiment être en mesure de déplacer les employés dans des espaces où ils vont obtenir le genre de, le besoin et l’attention dont ils ont vraiment besoin. Mais ne surchargez pas le leader et essayez de le pousser en dehors de son rôle.
Je veux dire, je pense que c’est vraiment un excellent exemple.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et, vous savez, nous avons parlé, pas quelques rapports sur la culture il y a, nous avons parlé du point important que les dirigeants sont aussi des employés. Droit? Et, vous savez, ils ne le sont pas, ils ont certains des mêmes défis et problèmes que les employés qui ne sont pas des leaders.
Et donc, bien qu’il soit important pour les dirigeants de comprendre leur peuple et de connaître les limites en matière d’empathie et d’être capables de le faire Soutien leurs gens de la façon dont, vous savez, est approprié pour eux. Nous devons également nous souvenir des dirigeants et comprendre que, oui, vous savez, dans la plupart des cas, il n’est pas approprié de leur demander d’être des thérapeutes.
Et c’est là que l’on revient en quelque sorte à l’exemple, c’est là que, vous savez, l’institutionnel Soutien et l’empathie institutionnelle, si vous voulez, entre en jeu et que nous devons nous assurer que les dirigeants ont aussi le Soutien qu’ils doivent être en mesure d’orienter les employés dans la bonne direction ou d’être en mesure de se protéger également afin qu’ils puissent faire leur travail.
Donc, oui, vous savez, c’est un important - je pense que tout lier ensemble, vous savez, je pense que l’une des choses que nous avons vues, dans nos recherches de fond ou quelque chose que nous avons vu qui manque est, vous savez, il y a l’idée que tout le monde devrait être empathique, mais, vous savez, il n’y a pas vraiment beaucoup d’informations sur. d’accord, eh bien, comment pouvons-nous être empathiques en milieu de travail d’une manière qui respecte tout le monde, n’est-ce pas ? Et c’est approprié pour tout le monde ? Et je pense que comprendre où se trouvent les limites aide vraiment à combler cette lacune, que vous savez, n’est pas nécessairement autant parlé lorsque nous parlons de ce sujet.
Mais vous savez, maintenant que nous avons couvert les six composantes de l’empathie, je pense qu’il est temps de partager un exemple d’empathie pratique en action qui démontre vraiment à quel point l’intégration de ces éléments peut avoir un impact sur l’impact sur l’empathie. expérience employé.
DANIEL : Absolument. Et c’est l’une de mes parties préférées.
Au-delà du simple développement d’un modèle d’empathie pratique, nous avons fait passer nos recherches et nos tests au niveau supérieur pour vraiment voir à quoi ressemble cette pratique en action.
Ainsi, dans notre recherche sur le rapport sur la culture cette année, nous avons mené une expérience de sondage pour mieux comprendre comment les pratiques d’empathie affectent les résultats clés des employés tels que le désir de rester avec votre organisation.
Maintenant, je devrais faire une note de côté ici.
Les expériences d’enquête sont particulièrement utiles, sans trop entrer dans les mauvaises herbes.
Surtout parce qu’ils nous permettent d’examiner un impact causal qu’un traitement donné pourrait avoir sur un résultat particulier.
Ainsi, pour cette expérience, les participants à l’enquête ont tous été initialement présentés avec le même scénario. Et le scénario ici était, et c’est vraiment tiré de quelques exemples du monde réel, « Vous faites partie de l’équipe responsable de l’assemblage du produit signature de votre entreprise. Votre équipe a été chargée de remplir une commande importante qui doit être prête à être expédiée à un client en deux semaines.
Trois jours après le début du projet, vous arrivez au travail pour constater que le nombre de produits qui doivent être assemblés pour la commande a doublé, mais le délai est resté le même.
Maintenant, en passant, je devrais également déclarer que, bien que l’expérience d’enquête et les résultats subséquents soient applicables à une variété d’expériences des employés, elle s’inspire vraiment de ce qui pourrait être une situation réelle pour les travailleurs qui sont souvent considérés comme les plus vulnérables et souvent les plus nécessiteux d’empathie pratique, quelque chose que vous pouvez en apprendre davantage dans le Rapport mondial sur la culture dans notre chapitre d’expérience de 80%.
Donc, certainement quelque chose à jeter un oeil à.
Maintenant, après avoir visionné ce scénario, les participants se sont vu présenter l’une des cinq options de suivi.
Et dans ces options, le suivi initial selon lequel « le leader a informé l’équipe sans faire preuve d’empathie » a servi de base ou de groupe de contrôle. Maintenant, cependant, les options deux à cinq sur la diapositive ici, celles-ci ont été présentées à d’autres participants comme nos traitements ultérieurs.
Et nous obtenons nos résultats en comparant les participants qui ont reçu l’un des traitements à ceux qui ont obtenu l’énoncé de contrôle, un peu comme un essai clinique, par exemple, où vous compareriez des traitements à un témoin.
Alors, à quoi ressemble le succès ? Eh bien, idéalement, un leader ferait ces quatre choses pour pratiquer pleinement l’empathie pratique : écouter, fournir un contexte, fournir actif Soutien, et en donnant une reconnaissance.
Et chacun de nos traitements comprend un ou plusieurs de ces éléments en plus de toucher aux caractéristiques que nous avons décrites sur notre indice. Donc, comme nous le verrons, bien que l’inclusion des quatre soit idéale, même un peu d’empathie peut avoir un impact énorme.
Je n’ai donc donné qu’un bref aperçu des traitements, mais voici plus précisément ce que chaque traitement impliquait ainsi que les éléments d’empathie pratique sur lesquels ils s’appuient.
Donc, dans le premier traitement, votre chef demande quelles ressources supplémentaires seraient nécessaires pour aider à atteindre le nouvel objectif de l’assemblée.
Donc, ce traitement est un exemple d’écoute et touche également à trois aspects de l’empathie pratique en se concentrant sur la personne, chercher la compréhension, et écouter pour apprendre.
Maintenant, le deuxième traitement comprend à la fois l’écoute et la fourniture d’un certain contexte. Ainsi, le participant obtiendrait ce qui suit.
Après avoir écouté vos préoccupations, ils s’excusent pour les heures supplémentaires qui seront nécessaires et expliquent que le nouvel objectif d’assemblage est le résultat de l’expansion inattendue du client dans un nouveau marché.
Le troisième traitement va encore plus loin non seulement en écoutant, en fournissant un contexte et une compréhension, mais aussi en offrant Soutien.
Ils présentent votre demande à la haute direction, mais ne sont finalement pas en mesure d’obtenir des ressources supplémentaires. Votre leader, cependant, s’engage à être sur le plancher avec vous et l’équipe jusqu’à ce que le projet soit terminé.
Maintenant, quelque chose que j’aimerais souligner dans ce troisième traitement qui, je pense, est également important. Lorsque nous parlons de, en fournissant cela, en prenant des mesures de soutien, nous avons spécifiquement construit dans ce traitement d’une manière telle que, tandis que le leader tend la main et essaie de prendre cette action de soutien, il n’obtient pas nécessairement le résultat idéal qui est « ils prennent les préoccupations et disent que nous avons besoin de plus de ressources. »
Dans la situation que nous avons définie, ils prennent les mesures de soutien, mais en fin de compte, ils ne sont pas en mesure d’obtenir les ressources qui ont été demandées. Et cela va jouer un rôle clé lorsque nous examinons les résultats et le type d’impact, même juste cet acte d’agir a sur l’employé.
Et enfin, le traitement quatre est notre scénario idéal intégrant les six éléments ainsi que l’ajout de l’élément de reconnaissance.
« Lorsque le projet est terminé, votre leader envoie un courriel à l’échelle de l’entreprise pour vous reconnaître, vous et vos coéquipiers, par votre nom, et vous remercier pour votre travail acharné qui a fait du succès du projet. »
Et maintenant, cette expérience est également présentée dans le rapport sur la culture et va plus en détail. Donc, si vous voulez parcourir cela, n’hésitez pas à sortir et à y jeter un coup d’œil plus en détail.
Jetons donc un coup d’œil à l’impact de nos traitements.
Encore une fois, tout cela est comparé à l’énoncé de contrôle, qui ne contenait aucune pratique d’empathie.
Maintenant, lorsque le leader écoute les employés, la première chose que nous voyons, c’est que cela améliore de 26% les chances qu’un employé souhaite être avec l’organisation dans un an.
Cependant, lorsque le leader écoute et fournit un contexte, il améliore cette rétention de 62%.
Et quand le leader écoute, fournit le contexte, et Soutien, Il saute à nouveau, améliorant les chances de 70%.
Et enfin, quand le leader écoute, fournit le contexte, Soutienet reconnaît les employés pour leurs efforts. Il améliore les chances de rétention de près de 90%.
Maintenant, vous pouvez également sortir - l’une des choses que je recommanderais aussi, ce n’est qu’un des résultats que nous avons examinés.
Je vous encourage certainement à aller à la Rapport mondial sur la culture et voir plus de données qui sont là-bas.
Maintenant, je suppose que pour conclure ici avec cette expérience, la pratique de l’empathie a un impact clair et positif sur la rétention.
Et comme je l’ai mentionné, nous ne l’avons pas montré ici, mais nous avons également trouvé la même relation entre l’empathie, la confiance et la connexion. Et vous pouvez le voir dans le chapitre du rapport.
Maintenant, lorsque l’empathie augmente, les plans de connexion et de rétention augmentent également.
En même temps, nous avons constaté les meilleurs résultats lorsque les dirigeants n’ont pas seulement écouté et fourni un contexte, mais ont également pris des mesures et reconnu les employés pour leurs efforts.
Encore une fois, comme je l’ai en quelque sorte mentionné, lorsque nous avons parlé de cela, la façon dont le traitement a été mis en place, en ce qui concerne la prise de mesures. Même si les participants n’ont pas obtenu la demande souhaitée, ils n’ont pas obtenu ces ressources supplémentaires, même le fait que les dirigeants prennent cette mesure a démontré un impact significatif sur leur, dans ce cas, sur leur désir de rester avec l’organisation.
CRISTEN : Merci, Daniel. Et, vous savez, je pense que cette expérience est vraiment utile parce que, comme vous l’avez mentionné, vous savez, les expériences d’enquête nous permettent de capturer la relation de cause à effet entre quelque chose comme l’empathie pratique et les résultats positifs que nous avons examinés.
DANIEL : Et en fait, l’une des choses que j’aime vraiment dans cette expérience particulière, c’est qu’elle fournit une sorte de feuille de route des pratiques que les dirigeants peuvent mettre en œuvre pour favoriser une culture d’empathie pratique en milieu de travail.
Encore une fois, je pense qu’il est important de se rappeler, pour en revenir à nos tout débuts, qu’une partie du dilemme de l’empathie est, comment penser et définir l’empathie en milieu de travail ? Et une chose clé, j’espère que nous démontrons ici que l’empathie en milieu de travail n’est pas un trait ou une caractéristique, mais vraiment c’est une pratique de soins. Et dans cet esprit, il y a des mesures très pratiques et exploitables que vous pouvez prendre pour vraiment atteindre ces résultats empathiques.
Eh bien, comme d’habitude, Cristen, nous avons servi encore une fois une autre montagne de matériel à digérer.
Cela vous dérangerait-il de distiller tout cela dans des plats à emporter exploitables que les responsables des ressources humaines peuvent mettre en pratique ?
CRISTEN : Absolument.
Donc, vous savez, et je pense que nous pouvons vraiment tout synthétiser en quatre points clés, en gardant à l’esprit qu’il y a, vous savez, il y a six pratiques, mais une vue d’ensemble.
Quels sont les quatre points clés que nous pourrions retenir d’ici ?
Donc, je pense que la première chose que Daniel vient de mentionner à nouveau est que l’empathie pratique est une pratique et non un trait.
Donc, si, vous savez, en tant que leader ou en tant qu’organisation, vous insistez sur cette idée d’empathie et, vous savez, « peut-être que nous ne sommes tout simplement pas un endroit empathique. Peut-être que je ne suis tout simplement pas une personne empathique.
Vous pourriez vous réjouir de savoir que notre recherche a révélé que l’empathie pratique est une pratique. Ce n’est donc pas quelque chose que vous êtes nécessairement, mais c’est en quelque sorte un ensemble clé de pratiques et de choses sur lesquelles, vous savez, vous pouvez travailler afin de mettre en œuvre l’empathie pratique dans votre environnement de travail.
Et deuxièmement, vous savez, je pense que c’est vraiment important même si nous avons partagé beaucoup d’informations avec vous et vous savez, l’empathie pratique a un certain nombre de composants que nous avons découverts dans notre recherche.
L’empathie pratique est vraiment fondée sur la compréhension et soutenue par l’action. C’est exact. Donc, notre définition est un peu différente de peut-être d’autres définitions de l’empathie parce que, vous savez, nous mettons vraiment l’accent sur cette composante pratique, vous savez, l’empathie pratique que nous avons mesurée est fondée sur la compréhension, mais cette composante d’action est tout aussi importante pour les employés. Et comme nous l’avons vu, vous savez, prendre des mesures amplifie vraiment les résultats positifs que nous aimons voir.
Troisièmement, solliciter les commentaires des employés afin de comprendre leurs expériences et leurs défis. Vous savez, si vous ne savez pas par où commencer et que vous voulez passer à l’action, je pense qu’il est apparu à maintes reprises dans notre recherche que la recherche de commentaires des employés est une très bonne stratégie pour lancer les choses, n’est-ce pas ?
Cela aide à comprendre, cela aide à savoir où les gens en sont et ce qui se passe et vraiment juste commencer cette relation empathique qui pourrait manquer pour commencer.
DANIEL : Si je peux ajouter à cela aussi, je veux dire, je pense que c’est si important et je suis heureux que vous souleviez cela comme l’un des principaux points à retenir.
Si souvent, nous avons entendu nos participants, nos participants aux groupes de discussion, nous avons vu dans nos recherches et nos données que, l’une des choses qui était vraiment un obstacle à la facilitation et à la promotion de cette culture de travail empathique dans ces connexions était lorsque les dirigeants supposaient simplement qu’ils savaient ce dont leurs employés avaient besoin et faisaient ces hypothèses si bien. oh, « si nous faisons ceci ou nous faisons cela ou si nous prenons cette mesure, cela va le réparer. » Et vraiment obtenir ce point de vue des employés, rechercher cette rétroaction était vraiment essentiel pour vraiment créer ces liens et vraiment favoriser cet environnement empathique.
CRISTEN : Exactement. Droit. Et, vous savez, la dernière chose que je pense que nous voulons vous laisser tous avec, c’est ce point que nous avons trouvé dans nos interactions de recherche, qui est, sans formation ni limites, les dirigeants risquent la fatigue de l’empathie et l’épuisement professionnel.
Alors rappelez-vous, comme nous en avons parlé un peu plus tôt, les dirigeants sont un peu dans cet endroit intéressant parce qu’ils sont essentiels au projet, si vous voulez, de l’empathie pratique, mais nous devons aussi nous rappeler qu’ils sont aussi des employés. Droit?
Et donc vraiment apporter cette conscience des limites et cette compréhension de ce qu’est l’empathie pratique, vous savez, ce n’est pas qui vous êtes. C’est ce que vous faites.
C’est vraiment important de se rappeler si vous le souhaitez, si des auditeurs le souhaitent, vous voulez prendre ces idées et les mettre en œuvre. C’est une chose clé à garder à l’esprit, je pense, pour l’avenir.
Cela étant dit, nous avons quelques minutes pour les questions.
Si, vous savez, quelqu’un a des questions qu’il veut poser avant que nous ne partagions les informations SHRM et HRCI.
Voyons voir.
Whitney, si vous alliez choisir les questions.
MODÉRATEUR : Ouais. Nous en avons un. Il a dit des données sur ce qui se passe lorsque des commentaires sont sollicités, mais alors aucun changement n’est apporté sur la base de cette information ?
DANIEL : Absolument.
Et en fait, je n’ai pas de chiffres tout de suite sur le dessus de ma tête. Mais au cours de nos recherches au cours des dernières années, l’un des domaines clés que nous explorons et examinons vraiment de près est ce que nous appelons les pratiques de leadership modernes. Et une partie de ce leadership moderne est la communication avec les employés à la recherche de commentaires, agissant sur la rétroaction.
Et nous avons constaté, vous savez, à plusieurs reprises que lorsque les dirigeants s’engagent avec les employés et cherchent des commentaires, si l’organisation ne le fait pas, alors, s’ils ne parviennent pas à agir sur cette rétroaction - Et en fait, parfois, non seulement s’ils n’agissent pas sur la rétroaction, mais s’ils ne communiquent pas à l’organisation au sujet de toute action - cela a en fait un impact vraiment négatif sur un certain nombre de mesures clés. culturel et commercial. Donc, nous avons certainement les données. Je vous encourage à jeter un coup d’œil à certains de nos rapports antérieurs sur la culture.
Mais il est important que le leader, non seulement qu’il agisse sur la base de la rétroaction, mais qu’il communique avec l’organisation parce que parfois juste ce manque de transparence - nos dirigeants peuvent prendre des mesures et initier des politiques, mais s’ils ne communiquent pas cela à la population plus large d’employés, alors les employés ont l’impression qu’ils ne sont pas vus, ils ne sont pas entendus. que leurs opinions ne sont pas valorisée, et cela peut avoir un impact négatif réel sur des choses comme l’engagement, la rétention, le sentiment d’appartenance ou la connexion à l’entreprise.
CRISTEN : Droit. Ouais. Je veux dire, j’allais dire essentiellement la même chose, Daniel, mais c’est juste, vous savez, dans notre groupe de discussion, ou dans notre recherche d’entrevue, et dans notre recherche quantitative, nous avons constaté que si c’est - en particulier dans le groupe de discussion qualitatif et la recherche d’entrevue - nous avons constaté que si les employés sont invités à leurs commentaires et c’est là que ça s’arrête, surtout si beaucoup de temps passe, s’il n’y a pas de mise à jour sur ce qui a été fait avec les données et qu’il n’y a aucune sorte de communication sur ce qui a changé ou n’a pas changé, n’est tout simplement pas là, cela a un impact négatif sur la confiance que les employés ressentent de leurs organisations.
Donc, vous savez, même si tout, à partir de la rétroaction, ne peut pas être mis en œuvre, les employés veulent savoir quels sont les résultats du sondage ou des entrevues ou quoi que ce soit qui a été fait. Ils veulent cette boucle de communication, et si ce n’est pas là et surtout si beaucoup de temps passe, nous avons constaté que ce n’est généralement pas une bonne chose.
Donc, vous pourriez ne pas être en mesure d’agir sur tous leurs commentaires, de manière réaliste, probablement pas. Mais si vous pouvez fermer cette boucle de communication, alors c’est vraiment la solution que nous aimons, la fin que nous aimons voir par opposition à juste une sorte de fin ouverte, d’accord, vous savez, est sorti dans le vide et nous ne savons pas ce qui lui est arrivé.
Parce qu’alors cela ne semble pas être une pratique empathique. Cela ressemble juste à une sorte de pratique de cocher la case. Droit? Comme, oh, ils devaient le faire, ils ont eu nos commentaires. Ils ont donc dit qu’ils avaient nos commentaires, mais qu’ils n’en avaient rien fait du point de vue des employés.
DANIEL : Une chose que nous avons vue en particulier au cours des dernières années, dans nos recherches en ce moment, il y a tellement de changements qui se produisent sur le lieu de travail, de nouveaux modèles de travail, les attentes des employés, les entreprises doivent s’adapter à toutes sortes de changements vraiment sismiques et comment, quand et où nous travaillons.
Et donc, les employés en fait, sont vraiment sympathiques aux défis du leadership. Ils comprennent que les choses changent, que leur façon de travailler change, et ils sont prêts à soutenir les nouveaux programmes, pratiques, politiques et tout le reste. Mais une clé pour cela est de sentir qu’ils font partie de ce processus et qu’ils sont entendus.
Comme, au point de Cristen, ils ont reconnu, ils étaient en fait étonnamment sympathiques au fait que pas tout ce qu’ils demandent ou demandent ou veulent, qu’ils vont obtenir. Ils comprennent cela, mais ils veulent avoir l’impression d’être vraiment écoutés. Et encore une fois, oui, que la rétroaction dans une communication transparente ouverte est plus critique que jamais.
MODÉRATEUR : Peut-être avons-nous le temps d’en avoir un de plus. Celui-ci demande à beaucoup de nos gens ne veulent pas répondre à un sondage, mais notre ministère est trop grand pour faire un sur un. Elle se demande si nous devrions faire des groupes de discussion, ou que suggéreriez-vous de faire pour le faire ?
DANIEL : Pensez que nous avons tous les deux l’expression faciale là-bas.
CRISTEN : Ouais. Je veux dire, un groupe de discussion pourrait être une bonne solution. Je veux dire, en tant que chercheur, je prends toujours le point de vue de savoir si quelque chose ne fonctionne pas tel qu’il est, alors, vous savez, essayez quelque chose de différent et voyez si cela fonctionne mieux.
Vous savez, les groupes de discussion pourraient être une bonne solution dans ce cas.
Donc, oui, je dirais allez-y. Oui.
Ou, vous savez, s’il y a un moyen de faire un sur un, peut-être pas avec tout le monde, mais avec certaines personnes.
Vous savez, je pense que, oui, tout le monde aimerait idéalement faire une entrevue en tête-à-tête, mais tant que vous pouvez en quelque sorte à nouveau, communiquer avec les employés qu’il y a des ressources limitées, vous savez, tout le monde peut ne pas avoir l’air de participer à un un à un. Il pourrait s’agir simplement d’une sélection aléatoire, alors je pense que les employés répondraient mieux à cela qu’à une sorte de processus aveugle de, oh, vous savez, certaines personnes ont été interrogées mais d’autres ne l’ont pas fait et nous ne savons pas pourquoi.
DANIEL : Ouais. Et à ce point aussi, je dirais, vous savez, si vous n’êtes pas dans une position où vous savez, le sondage en tête-à-tête ou le sondage est une option, les groupes de discussion, comme, au point de Cristen, c’est une excellente option.
J’essaierais de trouver un moyen de les structurer, d’obtenir une représentation aussi diversifiée que possible.
Parce que comme elle l’a souligné, vous savez, si tout le monde n’a pas une opportunité, vous voulez au moins sentir que les différents groupes au sein de l’organisation ont une voix et sont représentés alors que vous essayez d’obtenir cette contribution et d’obtenir cette rétroaction.
CRISTEN : Je ne pense pas que nous ayons plus de temps pour les questions, alors je vais mettre en place l’information pour tout le monde.
Je vous remercie de votre présence.
Cela a été, vous savez, une approche pratique de l’empathie et il y a les codes pour vous sur la diapositive.
Et encore une fois, cela est en cours d’enregistrement et devrait être envoyé. Nous devrions donc avoir l’occasion de revoir la question. Mais, oui, merci beaucoup d’être venus.
