Leadership en péril

PERSPECTIVE

Les dirigeants sont aussi des employés. Cette vérité peut sembler évidente, mais elle est suffisamment négligée pour que les gestionnaires de niveau intermédiaire soient maintenant dans un état de détresse grave. Les diverses raisons comprennent moins de reconnaissance et de multiplication des responsabilités, mais en fin de compte, à l’heure actuelle, les expériences de travail des dirigeants sont loin d’être aussi positives que celles de leurs collègues qui contribuent individuellement. Alors, quel est le remède ? Cela commence par l’adoption par les organisations d’une vision plus holistique des employés, puis la priorité accordée à la gestion du changement inclusive, à l’appréciation des dirigeants et à la pertinence Soutien. Ceux qui le font réduiront considérablement l’épuisement professionnel et amélioreront leurs chances de survivre à la Grande Démission avec des personnes plus heureuses et plus productives dans tous les postes.

INTRODUCTION

During the pandemic, people relied on their elected and other government leaders to guide them through health and safety measures. Likewise, organizations looked to their leaders to help employees navigate crisis, uncertainty, and change.

We expect a lot from our superiors. But we rarely question their wellbeing. We seldom ask how they’re holding up, or what toll the series of simultaneous challenges have taken on them.

Gartner finds only 14% of companies deliberately attempt to ease their leaders’ burdens.¹ While most organizations are focused on the employee experience and engaging and retaining employees, they appear to have overlooked the majority of their managers, a crucial portion of their employee populations.

Additionally, leaders have taken on much more work over the last two years. Responsibilities now transcend managing employees’ job performance and hitting KPIs to include handling employee wellbeing and inclusion, managing remote and hybrid teams, and hiring and retaining employees in the Great Resignation.

Une ventilation actuelle des tâches attendues des dirigeants:

• Administration – planification et budgétisation, approbations de cartes de temps, etc.
• Opérationnel – gestion de projets, participation à des réunions, respect des échéances, etc.
• Gestion – examens du rendement, rencontres individuelles, embauche, etc.
• Leadership – encadrement et mentorat, développement, connexion, renforcement de la culture, bien-être, maintien en poste, etc.
• Stratégique – innovation, planification, etc.
  

« Le leadership est un rôle actif; ' lead' est un verbe. Mais le leader qui essaie de tout faire se dirige vers l’épuisement professionnel, et à une forte hâte.
—BILL OWENS, ANCIEN GOUVERNEUR DU COLORADO

Gallup rapporte que dans cette nouvelle ère de travail, « le taux de démission incroyablement élevé signifie que de nombreux gestionnaires font plus avec moins, et moins, et moins. Cela fait des ravages. ² Les dirigeants s’épuisent à mesure que les organisations leur donnent plus à faire sans le nécessaire Soutien ou des ressources pour le faire.

La réalité fondamentale est que les dirigeants sont aussi des employés. Les organisations peuvent supposer à tort que les gestionnaires ont une capacité infinie pour répondre aux exigences du personnel et de l’entreprise. Ou que parce qu’ils sont mieux payés, ils devraient être en mesure de résister aux tempêtes et aux fardeaux qui accompagnent le travail. Mais les dirigeants ne sont pas à l’abri du stress et de la fatigue. Comme tout le monde, ils ont besoin de renforcement, d’appréciation et d’équilibre. Sans ces choses, aucun montant de salaire ne diminuera l’épuisement professionnel ; en fait, les salaires plus élevés et la pression qui accompagnent les postes de direction peuvent aggraver la situation.

Les leaders sont essentiels à la communauté organisationnelle. Ils construisent et façonnent la culture, et ils créent un sentiment d’appartenance, de connexion, et vision pour leur peuple. Malheureusement, la reconnaissance qu’ils reçoivent n’est pas proportionnelle.

Il est temps d’intervenir et de les aider à prospérer. Parce que lorsque les dirigeants ne s’épanouissent pas, leurs employés, leurs équipes et leurs organisations ne le feront pas non plus.

« La plus grande partie de mon travail est devenue logistique, essayant de répondre aux besoins de chacun... Cela n’a pas été facile. C’est de là que vient une grande partie de mon stress. Ce n’est même pas [le stress] d’effectuer [le travail de] mon travail, c’est juste d’entendre parler des événements des gens qui se passent dans leur vie ou dans la vie de leur famille et ensuite essayer de s’adapter à ces horaires afin que nous puissions tous rester sur la bonne voie.
—PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION DES LEADERS

LES DIRIGEANTS SONT DÉBORDÉS ET FONT FACE À DE NOUVEAUX DÉFIS DANS LEURS RÔLES

Avec de nombreuses nouvelles responsabilités et attentes placées sur eux, de nombreux dirigeants succombent au stress et à l’épuisement professionnel. Selon nos données, les dirigeants sont 43% plus susceptibles de dire que le travail interfère avec leur capacité à être heureux dans d’autres domaines de leur vie.

Et l’épuisement professionnel chez les cadres intermédiaires, en particulier, s’aggrave. Gallup rapporte que bien que le stress, l’anxiété et la dépression diagnostiquée aient diminué en 2021 pour les contributeurs individuels et les dirigeants de haut niveau, ils ont augmenté pour les gestionnaires. ³

C’est une tendance que les employés peuvent confirmer. Près des trois quarts (70 %) des contributeurs individuels à nos enquêtes déclarent que leurs gestionnaires sont peut-être ou définitivement stressés.

Un peu moins des deux tiers (61 %) des dirigeants déclarent avoir des responsabilités plus générales au travail depuis avant la pandémie, contre seulement un tiers (34 %) des contributeurs individuels qui disent la même chose. Les augmentations les plus importantes apparaissent dans les domaines de l’attribution du travail, de l’établissement des horaires des employés, de l’adaptation à l’évolution des politiques (probablement en raison de la pandémie) et de l’embauche et de la formation de nouveaux employés.

Cette augmentation des responsabilités a un impact négatif sur le bien-être et l’engagement des dirigeants, ainsi que sur la culture globale. Les probabilités d’anxiété élevée augmentent de 21% parmi les leaders ayant des responsabilités de tâches accrues, ce qui augmente les chances d’épuisement professionnel de 520% et nuit aux chances d’engagement de 51%.

Plus d’anxiété augmente également les chances que les dirigeants sentent que leur travail compromet leur capacité à être heureux (246%) et que leur organisation ne se soucie que du résultat net (132%). Lorsque les dirigeants ont ces perceptions, les employés de leurs équipes le ressentent également.

LES DIRIGEANTS SOUFFRENT ÉGALEMENT DE RESPONSABILITÉS CONFLICTUELLES

Au travail, les leaders jouent deux rôles : l’un est celui d’un gestionnaire, responsable des employés; l’autre est le rôle d’un employé, responsable devant l’organisation. Ces rôles distincts, mais qui se chevauchent, peuvent présenter des conflits et des défis dans la façon dont ils s’acquittent de leurs responsabilités.

Les dirigeants peuvent parfois se sentir déchirés entre une loyauté envers leur organisation et un engagement envers leurs employés, sans parler de leurs propres besoins en tant qu’employés. L’augmentation des attentes nouvelles et différentes des dirigeants en matière d’emploi complique ces identités concurrentes et exacerbe le conflit.

Les dirigeants se sentent responsables de l’impact des choix et des changements de l’organisation sur les employés, mais ils ne sont pas toujours impliqués dans les conversations ou les décisions qui précipitent ces changements. En outre, les organisations traitent souvent les dirigeants comme des messagers – les intermédiaires qui doivent mettre en œuvre les changements – sans les donner Soutien, des ressources ou une justification.

De l’autre côté, on s’attend à ce que les dirigeants – et se sentent obligés – de répondre aux besoins des employés. Mais alors que 79% des dirigeants pensent qu’ils ont un « bon sens » de ce que leurs employés veulent, seulement 48% des employés sont d’accord. Près du tiers (29 %) des employés disent qu’il y a un conflit notable entre ce que leurs gestionnaires veulent et ce que veulent leurs collègues, et seulement un peu plus de la moitié (54 %) croient que leurs gestionnaires sont « de mon côté ».

Lorsque les besoins des employés entrent en conflit avec les exigences de l’organisation, il y a toujours un impact négatif. Et ce sont les dirigeants qui le ressentent le plus. Pour emprunter une métaphore, les leaders sont les amortisseurs d’une organisation, amortissant les forces d’en haut et d’en bas. Ce conflit a un impact important sur le bien-être des dirigeants et la culture organisationnelle.

« Le leadership a un travail plus difficile à faire que de simplement choisir son camp. Il doit rassembler les parties.
—RÉVÉREND JESSE JACKSON, MILITANT POLITIQUE

LES CONFLITS DE RÔLES ET LES FARDEAUX DE TÂCHES RENDENT LE LEADERSHIP MODERNE PLUS DIFFICILE

Les responsabilités accrues et les rôles conflictuels des dirigeants compromettent leur capacité à mettre en pratique des compétences de leadership modernes.

Pour clarifier, les leaders modernes sont collaboratifs et se concentrent sur le coaching, le développement et l’autonomisation des personnes pour qu’elles fassent un excellent travail, plutôt que sur le contrôle, le commandement et l’évaluation. Ces types de leaders relient les employés à vision, l’accomplissement, et les uns les autres de manière à bâtir des équipes florissantes.

Le leadership moderne peut être difficile, même dans les meilleurs environnements. Notre recherche révèle que seulement 17% des leaders sont des leaders modernes.

Et depuis le début de la pandémie, les dirigeants de niveau d’entrée et de niveau intermédiaire ont eu plus de mal que les dirigeants de haut niveau à pratiquer le leadership moderne.

Pourquoi en est-il ainsi alors que la recherche montre que les hauts dirigeants ont plus de conflits de rôles et de fardeaux accrus que les dirigeants de niveau d’entrée et de niveau intermédiaire ? La réponse simple est moins Soutien et l’appréciation. Les leaders de niveau intermédiaire et d’entrée de gamme sont 33 % et 47 % moins susceptibles de se sentir appréciés, respectivement, que les cadres supérieurs. Ils n’ont pas non plus autant accès aux ressources et Soutien comme le font les hauts dirigeants.

Avec Soutien, les ressources et l’appréciation, les cadres supérieurs peuvent gérer les conflits de rôles et assumer des responsabilités supplémentaires tout en mettant en pratique des compétences de leadership modernes. Mais parce que les leaders de niveau d’entrée n’ont pas la même chose Soutien et l’appréciation, ils sont plus facilement consommés par leurs conflits de rôle et leurs tâches accrues.

Fait intéressant, les dirigeants disent souvent qu’ils n’ont pas besoin de reconnaissance. Un tiers (37 %) d’entre eux affirment que leur salaire rend la reconnaissance inutile. (Seulement 23% des contributeurs individuels pensent de cette façon.) Mais ce chiffre brosse un tableau incomplet et inexact parce que, comme nous l’avons déjà appelé, les dirigeants sont aussi des employés. Ils ont besoin de se sentir valorisés, appréciés et soutenus comme tout le monde. Une contre-définition convaincante : l’appréciation réduit l’anxiété des dirigeants de 67% et le stress de 52%.

Les organisations oublient ou ignorent souvent les besoins des dirigeants. Cependant, dans la nouvelle ère du travail, il est impératif qu’ils se mobilisent pour aider les personnes qui les pilotent dans l’avenir.

« Bien que la rémunération soit très importante, la motivation intrinsèque et la reconnaissance publique peuvent être plus importantes : savoir que mon travail a un impact sur l’organisation, sentir que je suis important, que les gens se soucient de moi et me considèrent comme faisant partie de l’écosystème plus large de l’organisation. La reconnaissance est quelque chose que tout le monde veut.
– M. MILIND APTE, VICE-PRÉSIDENT PRINCIPAL DES RESSOURCES HUMAINES, CEAT

RECOMMANDATIONS

Pour relever les défis de l’augmentation des responsabilités et des rôles conflictuels, les organisations doivent : Soutien et apprécient leurs dirigeants mieux qu’ils ne l’ont fait.

1. Réduire le stress et l’anxiété pour tous les dirigeants

Bien que les organisations ne soient peut-être pas en mesure de supprimer les nouvelles tâches exigées de leurs dirigeants, elles peuvent fournir plus Soutien et de meilleures stratégies de leadership. Le leadership moderne profite à tout le monde, et les dirigeants doivent en faire l’expérience autant que n’importe quel employé. Lorsque cela se produit, les chances de plusieurs résultats positifs augmentent :

Établissez des liens pour tous les niveaux de leaders et aidez-les à ressentir un sentiment d’appartenance , qu’ils sont une partie importante de leur communauté de travail et pas seulement un médiateur pour les employés. Lorsque les dirigeants se sentent inclus, les chances d’anxiété chutent de 25%. Et lorsqu’ils ont un lien fort avec leurs équipes, leur sentiment de bien-être, ainsi que leurs perceptions de la culture s’améliorent considérablement:

• L’anxiété (–67 %)
• Le stress (–35 %)
• L’engagement (+718 %)
• Objet (+562 %)
• Opportunité (+637%)
• Le succès (+748 %)
  
• L’appréciation (+631 %)
• Le bien-être (+243 %)
• Une culture florissante (+1 691 %)
  

Include leaders in your employee experience strategy. Don’t forget about their experiences when you think about all employees. And remember to include leaders at all levels, not just those in senior leadership positions.

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2. Distinction entre la reconnaissance et la rémunération

Leaders need to feel valued and appreciated—even if they say they don’t.

Increasing pay or providing bonuses and incentives does not convey appreciation like true recognition does. Likewise, compensation doesn’t prevent or lessen burnout. Plus, a lack of appreciation can make burnout worse. Case in point: A reduction in giving and receiving recognition increases the odds of burnout by 45% and 48%, respectively.⁵

Genuine recognition includes things like a deliberate thank-you, spontaneous praise, or a more formal award. It’s given in a personal and sincere way for both effort and achievement. And it communicates to leaders that they and their work are seen.

Recognition also ensures leaders feel connected in ways compensation and incentives can’t duplicate. While compensation and incentives often create competition among leaders, appreciation connects and strengthens the relationships leaders have with their teams, their own leaders, and the organization. And, as we discussed in last year’s report, these strong connections help people—including leaders—thrive. For example, those who feel a strong connection to their leader, team(s), and organization are dramatically more likely to be satisfied with the employee experience (+71x) and the organization’s culture (+37x), and much less likely to experience burnout (–96x).⁶

Make sure your recognition efforts are not associated with compensation. Provide opportunities and tools to recognize leaders in ways that have nothing to do with their paychecks. And communicate appreciation and the value they provide outside of salary discussions.

3. Reconnaître et apprécier souvent les leaders

In most employee recognition strategies, leaders play the role of recognition givers, but as emphasized previously, they must be the recipients, as well. In our research, 65% of leaders admit receiving more recognition from the people who report to them would improve their experience at work.

Encourage employees to recognize their leaders and leaders to recognize their peers. Provide the tools, training, and reminders to help ensure recognition flows in all directions.

Managers need appreciation for everyday effort, formal recognition for accomplishments, and celebrations for career anniversaries, which means employees have plenty of opportunities. When leaders work in organizations with a culture of integrated recognition, their odds of anxiety fall 38% and their odds of practicing modern leadership increase 248%.

4. Consulter les dirigeants sur les plans de gestion du changement

Organizations often roll out new initiatives or programs without involving leaders, which can put them in potentially frustrating positions. It’s much better to have a robust change management plan for new programs that not only includes leaders in communicating the changes, but also consults with them before making any final decisions. When leaders play an active part in determining changes, they’re much more likely to understand and back them.

Also, be conscious of how a change may impact leaders’ responsibilities. Will it add to their workload? Is a new tool or technology part of their existing workflow? Does it improve their employee experience? Will they need additional training?

Communicate what they should expect and how it will affect them. Give them resources to manage the change. And check in with them regularly. Modern leaders will step up and guide their teams, but providing them with information, support, and appreciation will help them do it more effectively and minimize their stress, anxiety, and burnout.

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LEADERSHIP À RISQUE – PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Les dirigeants sont stressés et épuisés en raison de l’élargissement des responsabilités et des attentes.

Chaque leader remplit également le rôle d’un employé, ce qui crée des sentiments de conflit.

Les dirigeants ont besoin Soutien et l’appréciation autant que n’importe quel contributeur individuel.

Les organisations devraient consulter les dirigeants dès le début de leur planification de la gestion du changement.

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