Leadership : traditionnel vs moderne

PERSPECTIVE

Nous pouvions tous le sentir venir. Maintenant, c’est ici. Les jeunes générations rejettent catégoriquement les pratiques de leadership de l’ancienne école, forçant les organisations à repenser et à remodeler la façon dont les dirigeants dirigent. Les termes « patron » et « superviseur » semblent déconnectés des employés d’aujourd’hui. Les leaders efficaces sont décrits comme des mentors, des défenseurs et des influenceurs inspirants. Selon les normes d’aujourd’hui, si vous n’aidez pas les employés à réussir, à apprendre, à grandir et à trouver un sens à leur travail, vous n’êtes pas considéré comme un leader. Période. Les grands leaders relient les employés à trois choses essentielles : le but, l’accomplissement et les uns les autres. Ils fournissent Soutien, encouragements et conseils. Ils encouragent les employés à rêver plus grand, à aller plus haut et à faire de leur mieux. Ceci, à son tour, conduit au succès personnel et organisationnel.

Les dirigeants sont essentiels pour créer des expériences positives pour les employés. Ils embauchent l’équipe avec laquelle vous travaillez, donnent le ton à l’équipe, affectent le bien-être et fournissent une orientation et des ressources. Ils aident chaque individu à réussir, à se sentir apprécié et soutenu, et à grandir et à se développer. Ils traduisent le but et les valeurs de l’organisation et les personnalisent pour leur équipe. Malheureusement, de nombreux dirigeants et entreprises d’aujourd’hui abordent traditionnellement le leadership, en utilisant des pratiques anciennes qui nuisent à leurs équipes, créent des expériences négatives et perpétuent des cultures de travail chroniquement stressées.

UNE CRISE DE LEADERSHIP

La plupart des organisations suivent encore des pratiques de leadership traditionnelles séculaires qui concentrent un pourcentage dangereusement élevé de pouvoir décisionnel et de contrôle dans un faible pourcentage de dirigeants désignés. Cela prive les individus et les équipes de la possibilité de développer des compétences de pensée critique et de partager la responsabilité. Cela augmente également le risque de biais de décision et réduit l’innovation. Les travailleurs ont essentiellement toléré (et ressenti) cette approche de gestion pendant des décennies. Maintenant, nous constatons que les milléniaux et les membres de la génération Z rejettent carrément ces pratiques et s’attendent à plus.

Les résultats de la recherche donnent à réfléchir. Moins de la moitié des employés estiment que leur leader travaille à les développer. Seulement 26 % estiment que leur leader encourage la collaboration. Plus de la moitié disent que leur chef n’abandonnera pas le contrôle de quoi que ce soit. Seulement 59% croient que leur leader les valorise. 1 sur 5 dit que son chef exprime régulièrement des doutes à leur sujet.

L’impact d’un mauvais leadership est désastreux. Les entreprises qui Soutien et maintenir ces approches de leadership traditionnelles ont des scores plus faibles sur expérience employé, l’engagement, l’excellent travail, les SNP et les six aspects essentiels de la culture du milieu de travail : le but, les possibilités, le succès, l’appréciation, le bien-être et le leadership. Ils ont une diminution des chances d’augmenter leurs revenus et une plus grande probabilité de mettre à pied des employés.

Il y a plus d’un siècle, le sociologue allemand Max Weber soutenait que « des bureaucraties très organisées avec des hiérarchies claires » étaient la meilleure façon de gérer les entreprises. ¹ Plus de 100 ans plus tard, trop d’entreprises suivent toujours cette philosophie, malgré des décennies d’évolution dans notre environnement de travail.

Le milieu de travail moderne a changé. Les employés ne travaillent plus 9-5 dans un cubicule ou un bureau climatisé, prenant une pause occasionnelle pour se mêler au refroidisseur d’eau. Les employés ne travaillent pas sur des équipes de 200 personnes avec un seul patron qui leur dit sur quoi travailler et comment faire leur travail.

Les dirigeants pensent souvent que les attentes de leurs travailleurs à distance en matière de travail sont les mêmes que celles des employés de bureau, mais s’ils ne sont pas bien gérés, l’élément d’isolement pour les travailleurs à distance peut entraîner une baisse de 21% des performances. ³ Les dirigeants doivent s’adapter à une main-d’œuvre plus mobile, autonome et mondiale.

D’autres choses ont également changé. Les nouvelles générations ne sont pas aussi intéressées par l’argent, l’héritage ou la hiérarchie. 89% des employeurs pensent que les employés partent à cause de l’argent, alors que seulement 12% le font ^{réellement.4} En fait, selon un sondage de Virtuali, 47% des milléniaux veulent être des leaders parce qu’ils veulent responsabiliser les autres, pas parce qu’ils veulent dire aux gens quoi ^faire.5

« Les baby-boomers ont été des dirigeants autocratiques qui sont axés sur le commandement, le contrôle et les politiques, comme le travail de neuf à cinq. Les milléniaux veulent créer un environnement plus collaboratif où ils échangent des idées avec leurs pairs et accomplissent une mission au lieu d’une culture d’entreprise rigide avec des politiques et des procédures.
—SEAN GRABER, PDG DE VIRTUALI⁶

Afin de diriger efficacement ces nouvelles générations d’employés, les entreprises devront changer radicalement la façon dont leurs dirigeants interagissent avec leurs employés. Le style de leadership traditionnel, ainsi que la protection associée de l’information et de la prise de décision, est en train de disparaître.

LES GRANDS LEADERS AIDENT LES GENS À ÉTABLIR DES LIENS

Les employés recherchent plus qu’un patron et un micromanager; ils sont à la recherche d’un leader qui encadre et inspire. Ils veulent un leader qui s’intéresse à eux, qui se soucie de leurs objectifs et de leurs aspirations. Celui qui les encourage à lutter pour la grandeur et les aide à se sentir connectés.

Les grands leaders relient les employés à trois choses spécifiques: le but, l’accomplissement et les uns les autres. Ils montrent comment le travail de leurs employés fait une différence, comment il favorise l’objectif de l’entreprise et pourquoi il est important. Ils enseignent aux gens à réussir et les aident à accomplir de grandes choses en les mettant en contact avec de nouvelles compétences et de nouvelles façons de travailler. Et ils rassemblent les gens en construisant des équipes solides et en permettant des réseaux sociaux solides.

Figure 9. LES CONNEXIONS QUI COMPTENT
Les grands leaders relient les membres de l’équipe à trois choses.

Les chiffres sont massivement en faveur de ce nouveau type de leadership. Notre recherche montre que lorsque les dirigeants relient leurs employés à l’objectif, les employés sont 373% plus susceptibles d’avoir un fort sentiment d’utilité, 747% plus susceptibles d’être très engagés et 49% moins susceptibles de s’épuiser.

Nos données montrent également que lorsque les dirigeants relient leurs employés à l’accomplissement, il y a une augmentation de 259% des chances qu’un employé ait un fort sentiment d’opportunité, 247% d’augmentation des chances qu’un employé fasse un excellent travail, et ils seront 46% moins susceptibles de s’épuiser.

Lorsque les dirigeants relient leurs employés les uns aux autres, il y a une augmentation de 156% des chances qu’un employé ait un fort sentiment de bien-être, une augmentation de 374% des chances qu’un employé se sente apprécié et que l’employé soit 47% moins susceptible de s’épuiser. Tout cela indique que les dirigeants modernes doivent apprendre et pratiquer l’art de construire des liens.

L’impact de la réinvention du leadership est puissant. Lorsque les entreprises adoptent une approche plus connectée, collaborative et de mentorat en matière de leadership, elles constatent des améliorations massives dans l' expérience employé, les six éléments essentiels de la culture en milieu de travail, de l’engagement, de l’excellent travail et de la probabilité de recommander l’entreprise. Il y a aussi moins d’épuisement professionnel, moins de mises à pied et une augmentation des revenus.

D’autre part, les organisations ayant des styles de leadership traditionnels constatent des diminutions spectaculaires de l' expérience employé et tous les domaines de la culture en milieu de travail, des taux d’épuisement professionnel plus élevés et une probabilité accrue de mises à pied.

« Nous ne vendons pas seulement un lit de camp, par exemple. Nous vendons quelque chose de si important à une mère, quelque chose de si important pour un père. Nous devenons une partie de la vie d’une personne et une partie de la maison d’une personne, et c’est la différence que nous faisons.
—PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, ROYAUME-UNI

LA PREUVE DU LIEN EST CLAIRE. MAIS COMMENT LES DIRIGEANTS PEUVENT-ILS LE METTRE EN PRATIQUE ?

Il est facile de dire aux dirigeants qu’ils ont un nouveau rôle, de connecter les membres de l’équipe à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres. Mais à quoi cela ressemble-t-il réellement dans la pratique? Qu’est-ce que certains leaders de micro-expériences quotidiennes peuvent créer pour que les employés puissent faire en sorte que ces liens restent? Y a-t-il des exemples dont nous pouvons tirer des leçons? Y a-t-il déjà des dirigeants ou des entreprises qui font du bon travail à cet égard?

La réponse est oui. Dans le cadre du Rapport sur la culture de cette année, nous avons fait des recherches sur ce que font les dirigeants des principales organisations pour établir les types de liens dont nous parlons. Les pages suivantes prennent l’idée de connexion une couche plus profonde pour révéler les expériences d’aujourd’hui que les dirigeants utilisent pour réellement aider les employés à ressentir un lien plus profond avec les choses qui comptent. Parce que, comme l’indique la recherche, ces liens sont essentiels à l’engagement, à la productivité, à la longévité et à la croissance des employés.

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour mettre votre peuple en contact avec le but, l’accomplissement et les uns les autres, les dirigeants doivent faire ce qui suit :

1. Lien avec l’objectif

Articulez clairement la signification du travail de chaque employé et communiquez son impact sur l’organisation, ses clients et le monde. Cela peut être fait de quatre manières:

Comprenez ce que vos employés font réellement. Bien que cela semble élémentaire, seulement 54% des employés déclarent que leur chef sait ce qu’ils font. Lorsque les dirigeants font un effort pour comprendre le travail de leurs employés, leurs difficultés, leurs défis, leur charge de travail et leurs responsabilités, les employés sentent que leur leader est investi dans le travail qu’ils font. En fait, il y a un:

Augmentation de 36 % du nombre d’employés ayant le sentiment d’avoir le Soutien de leur chef direct

35% augmentent le sentiment que leur chef reconnaît l’excellent travail qu’ils font

Augmentation de 29 % de l’engagement

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Expliquez pourquoi le travail de vos employés a un sens. Pourquoi le travail de chaque personne est-il important? En quoi cela fait-il une différence et fait-il progresser l’objectif de votre organisation? Nous voulons tous faire quelque chose qui compte. En communiquant clairement la signification des cotisations d’un employé, les entreprises peuvent voir:

Augmentation de 15 % de la clarté des objectifs organisationnels

Augmentation de 17 % de la différenciation des objectifs

Augmentation de 27% de la fierté dans l’organisation

Augmentation de 21 % de l’effort discrétionnaire pour aider l’organisation à réussir

Augmentation de 200% de l’incidence du grand travail

Montrez comment votre travail affecte le client. La plupart des employés ne viennent pas travailler pour aider votre entreprise à gagner de l’argent. Ils investissent des efforts pour faire une différence dans le monde. Comment leur travail améliore-t-il la vie de votre utilisateur final, du client et de la communauté?

Lorsque les dirigeants peuvent exprimer la façon spécifique dont le travail d’un employé affecte les clients, il y a une augmentation de 22% du sentiment que l’organisation inspire les employés à travailler vers un objectif collectif, et une augmentation de 23% du sentiment que l’objectif de l’organisation motive les employés à faire de leur mieux.

Créez des plans et des objectifs partagés avec votre équipe et reliez-les tous à l’objectif de votre organisation. Il y a une augmentation de 103% de la perception de expérience employé et une augmentation de 87% de la quantité d’excellent travail qui se passe lorsque les dirigeants sont transparents avec leur équipe sur la façon dont ils peuvent collectivement travailler ensemble pour atteindre l’objectif de l’entreprise.

2. Lien avec la réalisation

Montrez que vous croyez en vos employés, participez à l’ensemble du processus d’accomplissement et permettez aux employés de diriger par eux-mêmes.

Montrez activement que vous croyez en vos employés et valorisez leurs objectifs de carrière. Parlez souvent avec les employés de leurs propres objectifs personnels et de leurs rêves pour leur rôle. Dites-leur que vous appréciez leurs compétences et leurs talents uniques et que vous croyez qu’ils peuvent réussir. Faites-leur confiance pour prendre des décisions et travailler de manière autonome. Lorsque cela se produit, il y a un:

Augmentation de 39% d’un employé ayant le sentiment d’avoir la possibilité de grandir, même s’il n’était pas un « favori »

Augmentation de 33% d’un employé ayant l’impression de travailler pour une équipe gagnante

Augmentation de 43 % du fait qu’un employé se sente à sa place au sein de l’organisation

« Ce qui rend Pixar spécial, c’est que nous reconnaissons que nous aurons toujours des problèmes, beaucoup d’entre eux cachés de notre vue; que nous travaillons dur pour découvrir ces problèmes, même si cela signifie nous mettre mal à l’aise; et que, lorsque nous rencontrons un problème, nous rassemblons toutes nos énergies pour le résoudre.
—ED CATMULL, COFONDATEUR ET ANCIEN PRÉSIDENT DE PIXAR

Restez impliqué tout au long du processus de réalisation, en fournissant une rétroaction spécifique et constructive tout au long, pas seulement au début ou à la fin. Ne microgégez pas le projet ou le processus, mais célébrez les petites réalisations, agissez comme un guide et un défenseur de vos employés, et travaillez à éliminer les obstacles qui entravent l’innovation. Vérifiez souvent avec vos gens sur leurs progrès et offrir un coaching et Soutien. Lorsque les dirigeants font cela, ils voient un:

Augmentation de 86 % du sentiment qu’ils apprennent de nouvelles choses précieuses dans leur rôle actuel

Augmentation de 43 % du sentiment qu’ils reçoivent le Soutien ils ont besoin de leur chef pour bien faire leur travail

Augmentation de 207% du sentiment que leur leader les met en contact avec des opportunités

Augmentation de 29% de savoir ce que le leader veut qu’ils réalisent

Augmentation de 133% de l’incidence de l’excellent travail

Reconnaissez vos employés tout au long du processus, pas seulement lorsqu’une réalisation a été accomplie. En reconnaissant les petites victoires et les petits efforts en cours de route, les dirigeants constatent une augmentation de 83% de l’engagement et une augmentation de 136% du sentiment d’être un expert en la matière dans leur organisation. Un mot ou une note exprimant son appréciation lorsqu’un membre de l’équipe fait des efforts supplémentaires, surmonte un obstacle, innove, aide un pair ou va au-delà fournit un encouragement et une motivation supplémentaires pour réussir.

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Partagez le leadership. Donnez aux employés la latitude de s’en sortir par eux-mêmes. Les employés ne veulent pas d’un micromanager; ils veulent un leader qui les inspire. Lorsque vous donnez à vos employés les moyens de s’approprier, de prendre des décisions, de diriger et d’innover, vous trouverez :

Augmentation de 88 % du sentiment d’opportunité au sein de l’organisation

Augmentation de 78 % de l’engagement

Augmentation de 255% de l’incidence du grand travail

Augmentation de 184% de la perception de leur leader direct

« Avant d’être un leader, le succès consiste à se développer soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres.
— JACK WELCH, ANCIEN PDG, GE

3. Connexion les uns aux autres

Encadrer, encourager la collaboration et aider les employés à créer leurs propres réseaux sociaux au sein des équipes et avec d’autres membres de l’organisation.

Mettre les employés en contact avec leur équipe, que ce soit pour des possibilités de mentorat ou des conseils de projet. Lorsque les employés se sentent connectés à leurs équipes, il y a :

Augmentation de 91 % du sentiment d’appartenance à l’organisation

131% augmentent le sentiment qu’ils apprennent continuellement des choses nouvelles et précieuses

Augmentation de 55 % de l’engagement

Augmentation de 83% de l’incidence du grand travail

Encouragez la collaboration au sein et à l’extérieur de l’équipe dans la mesure du possible. Il s’agit d’un écart par rapport aux comportements traditionnels et « territoriaux ». Lorsque les dirigeants font cela, les entreprises voient un:

Diminution de 43 % de l’incidence de l’exclusion observée

Augmentation de 133 % du nombre de promoteurs sur le score net du promoteur

Diminution de 44 % de l’incidence de l’épuisement professionnel modéré à grave

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Bâtissez une équipe qui se soucie les uns des autres, qui peut dépendre les uns des autres et qui célèbre le succès de chaque membre. Les équipes avec des leaders qui le font bien ont des membres avec une augmentation de 284% du sentiment que l’employé appartient à l’organisation, une augmentation de 33% de l’engagement, une augmentation de 41% de la probabilité de rester et une augmentation de 88% du sentiment de bien-être.

CONCLUSION : LES CONNEXIONS AIDENT LES GENS À PROSPÉRER.

Le leadership moderne va au-delà de dire aux employés ce qu’ils doivent faire ; il s’agit de les inspirer à trouver et à tracer leur propre chemin. Les leaders intelligents recherchent des occasions de créer des micro-expériences qui relient les employés au but, à l’accomplissement et les uns aux autres qui construisent une culture de motivation et de succès et propulsent les employés à faire de grandes choses. Aider les dirigeants à passer d’une mentalité traditionnelle à un état d’esprit plus moderne prend du temps (et un développement actif), mais cela améliorera considérablement le quotidien expérience employé, créer une culture de travail florissante et mener au succès de l’entreprise.

« Le succès est meilleur lorsqu’il est partagé. »
— M. HOWARD SCHULTZ, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET CHEF DE LA DIRECTION, STARBUCKS

MEILLEURE PRATIQUE — BP

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LEADERSHIP — 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Les dirigeants ont un impact majeur sur la culture d’entreprise et le expérience employé

Les pratiques de leadership traditionnelles sont désuètes et rejetées par la main-d’œuvre moderne

Les leaders modernes efficaces sont des mentors et des entraîneurs plutôt que des patrons

Les grands leaders se concentrent sur la connexion des gens

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