Tête-à-tête
Les conversations en tête-à-tête d'aujourd'hui vont au-delà des évaluations de performance pour aider les leaders et les employés à se connecter, partager des objectifs et améliorer la confiance de 276 %.
Table des matières
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Un regard sur notre année 2026 Rapport mondial sur la culture
Des tête-à-tête significatives
PERSPECTIVE
Bien que simples en principe, les entretiens individuels ont été insaisissables en tant que pratique organisationnelle. Les entreprises et les dirigeants savent qu’ils sont un élément essentiel de la gestion des personnes, mais leur intégration dans le expérience employé a été au mieux aléatoire. De plus, même si les dirigeants ont des entretiens individuels constants, la grande majorité sont rigides, trop concentrés sur les mises à jour des projets et ne sont pas à l’écoute de ce que l’employé considère comme une utilisation précieuse du temps. Les rencontres individuelles peuvent être difficiles à réussir, mais elles sont un élément essentiel de la expérience employé. Un engagement accru, une réduction de l’épuisement professionnel et beaucoup de travail d’excellence attendent les organisations et les dirigeants qui ont co-créé des rencontres individuelles bihebdomadaires significatives.
L’an dernier, nous avons constaté dans nos recherches que l’examen annuel ne peut pas être la seule méthode de gestion du rendement. Son approche générique et universelle la rend impersonnelle, biaisée, chargée d’émotion et largement inefficace. Les employés doivent avoir l’occasion de discuter de leurs progrès en matière de rendement et de perfectionnement avec leurs dirigeants plus d’une fois par année. Idéalement, beaucoup plus.
La solution est la gestion continue de la performance et cocréé un-à-un. La gestion continue du rendement est plus utile et engageante, et comprend toujours un examen annuel (ainsi que d’autres examens, réunions d’équipe et conversations). Les réunions individuelles co-créées sont tout aussi essentielles et offrent bien plus qu’un simple temps aux dirigeants pour vérifier leurs subordonnés directs. Des tête-à-tête régulières permettent aux leaders de former des liens significatifs et collaboratifs. Ils agissent comme des micro-expériences positives qui renforcent votre culture en connectant les gens à vision, faire preuve d’appréciation et offrir des possibilités de mentorat et de perfectionnement.
Peter Cappelli et Anna Travis expliquent dans un récent article de la Harvard Business Review que les entreprises doublent leurs efforts en matière de développement des employés en chargeant les employés de leur propre croissance. Pour ce faire, cependant, il faut une grande quantité de commentaires de la part des dirigeants, ce qui est « mieux répondu par des enregistrements fréquents et informels que par des examens annuels ». 1
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EXPÉRIENCE DE LEADER — MICHAEL MASSARI
Nous avons entendu certains dirigeants supposer que certains types de travailleurs, en particulier les jeunes travailleurs, préféreraient communiquer via la technologie au lieu d’avoir des réunions individuelles en personne. Michael Massari, vice-président principal des réunions et des événements nationaux de Caesars Entertainment , un leader qui a été présenté dans presque toutes les publications commerciales de réunions , n’est pas d’accord. « Les milléniaux sont très collaboratifs et veulent une rétroaction instantanée. Ils veulent se rencontrer, apprendre et grandir. Si nous ne faisons pas participer les milléniaux en participant activement à des réunions en personne, et si nous n’aidons pas à établir leurs relations professionnelles, nous perdrons leur talent et leur attention envers les organisations qui le font. 2
OCCASIONS MANQUÉES
La rencontre en tête-à-tête n’est pas nouvelle. Il existe depuis un certain temps, et nous avons constaté que 56% des employés ont déclaré avoir une réunion en tête-à-tête régulière. Mais 1 employé sur 3 redoute de rencontrer son chef, et 1 employé sur 5 est annulé. Un peu moins de la moitié des employés et des dirigeants se préparent à des tête-à-tête les uns avec les autres, et 1 employé sur 3 n’a pas son mot à dire dans son programme.
Comme on pouvait s’y limiter, les rencontres individuelles n’ont pas été très efficaces.
Il s’agit d’une grave occasion manquée. Les réunions individuelles servent de point de connexion entre les dirigeants et les employés. Ils encouragent une communication authentique, des conversations de développement significatives et donnent aux employés l’occasion de discuter de leurs objectifs, vision, et une direction vers laquelle ils peuvent travailler. Ce sont des micro-expériences cruciales pour bien faire les choses. L’épuisement professionnel peut être atténué simplement en ayant des tête-à-tête fréquentes :
Une étude menée auprès des PDG européens3 a révélé que les PDG qui travaillaient plus d’heures passaient généralement ces heures supplémentaires à rencontrer leurs employés. Le temps supplémentaire passé au travail avec les employés a amélioré les performances de l’entreprise, tandis que le temps supplémentaire passé au travail avec des personnes extérieures à l’entreprise ne semblait pas faire de différence. Une augmentation de 1 % du nombre d’heures qu’un PDG a passées avec son propre personnel est corrélée à une augmentation de la productivité de 2,12 %. Bien que l’on s’attende à ce que les PDG soient le visage public de leur entreprise, la réalité est que l’interaction avec les employés et le soutien sont une utilisation beaucoup plus efficace de leur temps.
Les rencontres individuelles ont une incidence considérable sur la culture du milieu de travail et sur de multiples aspects de l' expérience employé.” Lorsque les rencontres individuelles sont bien faites, il y a :
Augmentation de 432 % des chances qu’un employé ait un fort sens du leadership
Augmentation de 226% des chances qu’un employé évalue bien sonexpérience employé
Augmentation de 430 % des chances qu’un employé soit très engagé
Diminution de 27 % de l’épuisement professionnel chez les employés et de 58 % de l’épuisement professionnel modéré à grave
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LA RENCONTRE IDÉALE EN TÊTE-À-TÊTE
De nombreux dirigeants ne sont pas sûrs de ce qui fait une grande réunion en tête-à-tête. Ils ne savent pas quand l’avoir, ce dont il faut discuter, ce qu’il implique, ou en quoi il est différent des autres types de réunions. Certains le voient comme une perte de temps, tandis que d’autres ne savent tout simplement pas comment maximiser leur utilité. Ils peuvent être perçus comme maladroits, ce qui amène les dirigeants à les éviter ou à les reporter à plusieurs reprises. Mais si vous obtenez les bons composants fondamentaux, les un-à-un sont simples: seulement deux personnes ayant une conversation naturelle et significative.
Tout d’abord, nos recherches mondiales montrent qu’au minimum, les rencontres individuelles devraient être mensuelles, mais que le fait d’avoir des réunions bihebdomadaires ou hebdomadaires a plus d’impact. Les tête-à-tête bihebdomadaires ou hebdomadaires ont une incidence importante sur les perceptions des employés :
Augmentation de 157 % de la probabilité qu’un employé croie que son leader comprend les réalités de son travail quotidien
Augmentation de 276 % de la probabilité qu’un employé se sente proche de son leader
Augmentation de 251 % de la probabilité qu’un employé ait l’impression que son leader est un défenseur de sa carrière
« Nous avons des tête-à-tête par mois parce que le travail que nous faisons est assez stressant. Je trouve que si nous ne les avons pas régulièrement, nous avons plus de problèmes. Parfois, quand cela fait trois mois, le moral de l’équipe baisse. Les tête-à-tête aident à résoudre les problèmes au fur et à mesure que nous avançons, pas à attendre 12 mois pour les résoudre.
—PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, ROYAUME-UNI
Deuxièmement, les conversations co-créées sont idéales, car elles rendent la réunion significative pour les employés et les dirigeants. Les dirigeants et les employés devraient travailler ensemble pour établir l’ordre du jour et élaborer une conversation utile. De plus, à mesure que la structure des un-à-un devient plus formelle et rigide, la signification diminue.
Enfin, les meilleurs tête-à-tête comprennent quatre parties:
1. Rétroaction constructive
2. Reconnaissance
3. Il est temps de réfléchir à de nouvelles idées et approches
4. Possibilités de développement
« Le leader et l’employé devraient avoir une idée de ce que la réunion couvrira. Ils ne devraient pas avoir une réunion juste pour avoir une réunion, ils doivent être préparés à ce que la réunion accomplira.
—PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, AUSTRALIE
Lorsque les quatre éléments font partie d’une rencontre individuelle, les perceptions de expérience employé et la culture d’entreprise s’améliorent :
Cependant, si un tête-à-tête n’est utilisé que pour fournir des mises à jour du ministère ou de l’entreprise, il y a un effet négatif sur le sentiment d’opportunité (diminue de 14%), l’appréciation (diminue de 19%) et le leadership (diminue de 7%).
Les tête-à-tête offrent l’occasion d’éviter que les questions émergentes ne deviennent des problèmes plus importants. Ils permettent à l’employé et au leader d’aborder les problèmes au fur et à mesure qu’ils se produisent, plutôt que d’attendre la fin d’un projet ou plusieurs mois plus tard. Un mot d’avertissement, cependant: un-à-un peut conduire à se sentir microgérer si trop de correction de cap est impliqué.
« Maintenez votre présence, soyez pleinement avec votre personne en ce moment. Il n’y a rien d’autre dans le monde qui a besoin de votre attention. C’est la chose la plus importante que vous ayez à faire en ce moment. Tenez ces gens comme magnifiques. Avoir l’intention qu’ils brillent. Et ils vont intervenir là-dedans. Ils sentiront votre présence, votre respect pour eux et votre intention. Et s’il y a des préoccupations, vous les naviguerez ensemble.
—ANESE CAVANAUGH, CULTURE CONTAGIEUSE5
RECOMMANDATIONS ET IMPACT
Les tête-à-tête sont un élément essentiel des cultures positives en milieu de travail. En tant qu’outil, ils peuvent influencer les six aimants de talents. Mais il ne suffit pas de les tenir régulièrement, ils doivent inclure les bonnes pratiques:
1.
Les tête-à-tête doivent être informels, détendus et ressembler davantage à une conversation régulière.
Ils devraient se produire « dans l’instant » et souvent. Lorsque les tête-à-tête deviennent une habitude naturelle, les employés se sentent plus à l’aise et valorisés. Ils se sentent également plus confiants de s’ouvrir à leur leader et d’être transparents sur leurs préoccupations et leurs défis.
Lorsque les tête-à-tête se sentent plus détendus et informels, nous constatons une augmentation de 212% de la probabilité d’une perception favorable du leadership.
« Le meilleur tête-à-tête est personnalisé pour moi et mes préoccupations, ou ce que je veux aborder. C’est informel, accessible, et nous n’avons pas peur de dire quelque chose. Cela peut inclure d’entendre des histoires gagnantes sur d’autres personnes pour me motiver par la façon dont les autres ont conclu un accord afin que je puisse appliquer cela à ce que j’essaie de faire.
—PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION
2.
Les employés et les dirigeants devraient tous deux avoir leur mot à dire sur le contenu du tête-à-tête.
La co-création est une partie nécessaire de la réussite des tête-à-tête. Les leaders peuvent prendre le temps d’agir en tant que mentors auprès de leurs employés, de s’enregistrer, de donner des conseils et de fournir un encadrement dans les domaines sur lesquels les employés demandent de l’aide ou veulent se concentrer. Cela conduit à une probabilité 388% plus élevée de perception favorable du leadership.
Points à inclure possibles pour les réunions individuelles :
1. Quoi de neuf? Qu’est-ce qui se passe?
2. Commentaires positifs, discuter des réalisations
3. Problèmes actuels, domaines où ils ont besoin de l’aide du leader
4. Discussion/remue-méninges sur les solutions
5. Plan de croissance et de perfectionnement des employés, encadrement, domaines à améliorer
6. Plan d’action/prochaines étapes
7. Toute autre question ou préoccupation
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3.
Les employés et les dirigeants doivent tous deux se préparer au tête-à-tête.
Les employés veulent que les réunions individuelles soient très axées sur l’action. Ils recherchent des mesures spécifiques de la part de leurs dirigeants pour éliminer les obstacles, les encadrer sur les domaines à améliorer et donner suite aux plans de développement personnel.
Cela nécessite une préparation de la part des deux parties. Il y a une augmentation de 127% de la perception d’un employé de son leader lorsque l’employé est encouragé à se préparer à son tête-à-tête. Lorsque les dirigeants se préparent, il y a une probabilité accrue de 219% de perception favorable du leadership par les employés.
Bien que les rencontres individuelles ne soient pas nouvelles, leur potentiel est rarement réalisé. Les leaders qui prennent le temps de se préparer et de co-créer des conversations significatives, informelles, fréquentes et individuelles ont plus de facilité à anticiper et à prévenir les problèmes qui poussent les gens à quitter les organisations. Ils créent des opportunités de développement, montrent de l’appréciation et fournissent le mentorat et le soutien qui créent des micro-expériences positives. Les entretiens individuels font partie d’un processus continu de gestion du rendement qui permet aux employés d’apprendre, de grandir et de se sentir performants. En ne tirant pas parti des entretiens individuels, les organisations manquent une occasion incroyable de réduire l’épuisement professionnel et d’avoir un impact positif sur le expérience employé.
« Mes tête-à-tête ressemblent à ça avec beaucoup de mentorat, et je me sens tellement excitée d’aller travailler. Je suis un lifer dans mon entreprise et ces tête-à-tête régulières contribuent à cela. Cela me rendrait plus enthousiaste à l’idée d’aller travailler et d’avoir l’entreprise dans mon avenir. Dans 10 ans, je ne penserais pas à être ailleurs parce que la culture serait différente.
—PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION
UN-À-UN - 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR
Les rencontres individuelles sont un point de connexion entre les employés et leurs dirigeants
Les un-à-un informels co-créés sont les plus significatifs
Les tête-à-tête doivent se produire fréquemment et ne pas être trop structurés
Les programmes devraient inclure du temps pour le développement, la reconnaissance et le mentorat
Sources en tête-à-tête
1. « The Performance Management Revolution », Peter Cappelli et Anna Tavis, Harvard Business Review, octobre 2016.
2. « The Immeasurable Importance of Face-To-Face Meetings », Carol Kinsey Goman, Forbes, 11 mars 2016.
3. « Study: How PDG Really Spend Their Time », Kimberly Weisul, CBS News, 18 mars 2011.
4. « Un bon lieu de travail », Ben Horowitz, Andreessen Horowitz, 18 août 2012.
5. « 3 façons de se préparer à une réunion réussie », Anese Cavanaugh, 2 décembre 2015.
6. « One on One Meetings: The Only Guide Managers Need », Lighthouse.
7. O.C. Tanner et Human Synergystics, « Findings from O.C. Tanner and Human Synergistics », disponible : https://www. humansynergistics.com/global-culturereport- supplément/.
EXPÉRIENCE DE LEADER — MICHAEL MASSARI
Nous avons entendu certains dirigeants supposer que certains types de travailleurs, en particulier les jeunes travailleurs, préféreraient communiquer via la technologie au lieu d’avoir des réunions individuelles en personne. Michael Massari, vice-président principal des réunions et des événements nationaux de Caesars Entertainment , un leader qui a été présenté dans presque toutes les publications commerciales de réunions , n’est pas d’accord. « Les milléniaux sont très collaboratifs et veulent une rétroaction instantanée. Ils veulent se rencontrer, apprendre et grandir. Si nous ne faisons pas participer les milléniaux en participant activement à des réunions en personne, et si nous n’aidons pas à établir leurs relations professionnelles, nous perdrons leur talent et leur attention envers les organisations qui le font. 2
EXPÉRIENCE DE LEADER — BEN HOROWITZ
Ben Horowitz, ancien PDG d’Opsware, se souvient d’une époque où il avait failli congédier un manager et son haut dirigeant parce que le manager n’avait pas de tête-à-tête avec son équipe. Le gestionnaire n’avait rencontré aucun de ses employés au cours des 6 derniers mois, et à cause de cela, le gestionnaire n’avait aucun lien réel avec ses employés ou aucune idée de ce que les membres de son équipe pensaient de leur travail ou de l’entreprise. Horowitz’s vision était de faire d’Opsware une bonne entreprise pour laquelle travailler parce qu’il était important pour lui que « les gens qui passent 12 à 16 heures / jour ici, ce qui est la plupart de leur vie éveillée, aient une bonne vie. C’est pourquoi je viens travailler. Horowitz était tellement convaincu de bien faire leur culture qu’il a donné au gestionnaire 24 heures pour rencontrer chacun de ses employés, sinon lui et son haut dirigeant seraient licenciés. 4
« Les un-à-un fournissent un excellent mécanisme pour que les informations et les idées circulent dans l’organisation et devraient faire partie de votre conception. » -Ben Horowitz, ancien PDG, Opsware
EXPÉRIENCE DE LEADER : ANDY GROVE, DAVID CANCEL ET ED CATMULL
Comment les hauts dirigeants des grandes entreprises se sentent-ils lorsqu’il s’agit de réunions individuelles? 6
« 90 minutes de votre temps peuvent améliorer leur qualité de travail pendant 2 semaines, ou plus de 80 heures. Le critère le plus important régissant les questions dont il faut parler [en tête-à-tête] est qu’il s’agit de questions qui préoccupent et harcèlent l’employé. » —Andy Grove, co-fondateur et ancien PDG, Intel
« Nous avons cette religion selon laquelle tout le monde a des tête-à-tête dans l’équipe. Nous pensons que tout le monde devrait le faire. Cela conduit simplement à un lieu de travail plus heureux et il ne faut presque aucun investissement. C’est vraiment payant. » —David Cancel, ancien CPO, Hubspot
« Vous aviez besoin de montrer à vos gens que vous le vouliez quand vous l’avez dit... pas seulement en disant que nous l’avons fait, mais en prouvant que nous l’avons fait par les actions que nous avons prises. Nous étions en protection de la culture. » —Ed Catmull, co-fondateur et ancien président, Pixar
LES CULTURES CONSTRUCTIVES SONT PLUS PERFORMANTES
Basé sur 40 ans de recherche, l’inventaire® de la culture organisationnelle (OCI) de Human Synergistics mesure la force relative des normes et des attentes pour les comportements constructifs, passifs / défensifs et agressifs / défensifs dans les organisations. Les normes constructives encouragent les interactions positives et le développement des besoins de satisfaction d’ordre supérieur. Les normes passives donnent la priorité à l’autoprotection et à la sécurité, tandis que les normes agressives mettent l’accent sur l’auto-promotion et le statut. Considérées comme idéales dans tous les secteurs et dans le monde, les cultures constructives favorisent la motivation et l’engagement des membres, le travail d’équipe et la coopération, ainsi que l’adaptabilité et la durabilité organisationnelles.
O.C. Tanner et Human Synergistics se sont associés pour comprendre comment les aimants de talents™ Soutien une culture constructive. Les résultats sont spectaculaires :
Transformer la reconnaissance en véritable connexion
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