expérience employé

PERSPECTIVE

Executives are becoming more and more aware of the importance of the employee experience. But they struggle to define it. Most HR leaders have looked to the employee lifecycle model to shape their employee experience strategy. While this model provides a helpful framework, it represents more of a corporate, rather than an employee, point-of-view. Therefore, many leaders miss what matters most to employees: the personal, everyday, career-defining, micro-experiences that shape life at work. Organizations that improve these day-to-day work experiences create a more engaging overall employee experience. They help people thrive by creating a culture where clear expectations, behaviors, and celebrations inspire organizational success.

QU’EST-CE QUE C' EXPÉRIENCE EMPLOYÉ?

Over the past few years, the phrase “employee experience” has become associated with the “employee lifecycle,” which effectively takes a time-based view of significant career events from prehire to post-retire (or separation). Companies have concentrated their employee experience efforts on these major milestones in an employee’s time with the company: when they are hired, through the onboarding experience, during training and development, while they are trying to engage and retain their people, and when employees leave. Most organizations implement company-wide programs around these stages to reach employees and try to provide an improved experience as they progress through each milestone.

Employee experience author and futurist Jacob Morgan¹ outlines the evolution of the employee experience. What started as a focus on utility—efforts to provide employees with the minimum of what was needed to work (desk, chair, phone, computer)—then shifted to what would drive employees to work harder, faster, and be more productive (employee optimization, repeatable processes). This evolved into employee engagement and how to make employees happy (annual survey, mission statements, perks). Now the employee experience encompasses things that make employees want to come to work, with an emphasis on culture, workspace, and an intentionally designed experience.

Despite company efforts, we found that only 66% of employees feel the employee experience matters at their organization. Deloitte reports 84% of employees said the employee experience was an important issue to improve, with almost 33% calling it one of their organization’s top three urgent issues.² This is for good reason. Nearly 1 in 5 employees, especially Millennials, left their jobs in 2017 due to a poor employee experience.³

POURQUOI LES ENTREPRISES ONT-ELLES DU MAL À OFFRIR D’EXCELLENTES EXPÉRIENCES À LEURS EMPLOYÉS?

Most organizations are missing a crucial piece of the employee experience. Companies create programs and experiences to talk at their people. Equating employee lifecycle with employee experience often leads to a “one-size-fits-all” approach when it comes to interacting with employees. What organizations overlook is the wide variety of everyday human interactions and events, trials and triumphs, adventures and misadventures that define life at work. This is the real employee experience. But rather than empathize with it, many organizations operate as though it doesn’t even exist.

Figure 3. THE EMPLOYEE LIFECYCLE
The traditional corporate view of employee experience involves
six distinct career stages known as the employee lifecycle.

L’EMPLOYÉ EN POINT DE MIRE

Employees view the employee experience differently than organizations

When employees think of the employee experience, they aren’t thinking of company-wide programs and perks or benefits. They also are not thinking about where they are in the employee lifecycle or journey. That’s the corporate point-of-view. Employees are thinking of their personal experiences—a collection of thousands of interactions they have in an organization, both positive and negative. Every conversation they’ve had, email read, poster seen, appreciation received (or not received); how they are treated by leaders; how easy or difficult it is to get resources, answers, and information. What employees experience is not the once-or-twice-ayear HR initiative, but all the micro-experiences they encounter each and every working day. 92% of employees describe their employee experience as their “everyday” experience. Moreover, only 42% of employees would rate their employee experience as positive or extremely positive.

Figure 4. EXPÉRIENCES DES EMPLOYÉS
Pour favoriser un environnement de travail positif, les responsables des RH conçoivent des programmes
pour offrir des expériences aux employés à chaque étape du cycle de vie.

The employee experience is going through a similar transformation to the one customer experience went through several years ago. First focusing on customer service, then customer personas and journey mapping, organizations now understand that customers are real people who interact with their companies in a multitude of ways. Rather than just being an end-user or persona, customers are real people with real needs and emotions. Customers have stories, a desire for connection, families, and feelings.⁴

Ce changement vers le point de vue du client a conduit les organisations à se concentrer sur les moyens de créer des expériences plus positives, pas simplement à agoniser sur les temps d’attente des centres d’appels et les interfaces utilisateur. Comment pouvons-nous anticiper et répondre aux questions et satisfaire les besoins sans passer par quatre niveaux de superviseurs ou fouiller dans 16 pages d’un guide de l’utilisateur?

Sue Barret, philosophe des ventes et conférencière, écrit dans Smart Company : « Ce concept n’est pas nouveau. Peter Drucker, le père de la gestion d’entreprise et de la culture, a écrit dans son livre de 1953 : « Le vision de l’entreprise n’est pas de faire du profit, mais de satisfaire les besoins et les attentes des clients. La conséquence de la satisfaction des clients est un profit supplémentaire. Pendant trop longtemps, de nombreuses entreprises ont ignoré les conseils de Peter Drucker et se sont concentrées uniquement sur le profit, en regardant les clients comme des chiffres et un moyen d’atteindre une fin pour le profit. ⁵

The same can be said of the employee experience. Our research shows that nearly one-half of employees believe their organization regularly sacrifices the employee experience to improve the customer experience. For too long, companies have looked at employees as a means of production and profit, as evidenced by the term “human resources.” Ironically, most organizations have neglected to incorporate the human element into their employee experience.

« Les expériences sont essentielles pour définir les interactions humaines. Tout comme les consommateurs choisissent l’expérience du shopping, autant qu’ils choisissent les produits qu’ils achètent, les entreprises progressistes voient la main-d’œuvre comme leurs « clients » et cherchent à transformer les employés actuels et futurs en la meilleure chose possible: les vrais croyants.
—CINDY COLEMAN, GENSLER⁶

LE CYCLE DE VIE DES EMPLOYÉS N’EST QU’UN INSTANTANÉ DE LA VIE AU TRAVAIL

Le cycle de vie des employés n’est que la pointe de l’iceberg. Pour commencer, chaque événement ou période du cycle de vie est en fait composé de nombreuses micro-expériences plus petites. L’intégration consiste à accepter une offre, à recevoir une lettre de bienvenue, votre premier jour de travail, votre orientation, à rencontrer votre équipe, à vous installer dans votre espace de travail, à en apprendre davantage sur l’entreprise vision, se connecter à votre ordinateur, rencontrer votre chef, obtenir votre première affectation, être submergé par les politiques et les procédures, trouver la cafétéria, et ainsi de suite. Ces expériences déterminent si vous obtenez un bon ou un mauvais départ à votre nouvel emploi, si vous achetez dans l’entreprise vision, si vous vous adaptez et appartenez, même si vous voulez rester. Et tandis que certains arrêts sur le cycle de vie se produisent sur quelques jours ou semaines, comme le recrutement ou la séparation, d’autres peuvent durer la moitié d’une vie, comme le développement ou la rétention. Le fait est que le cycle de vie semble très différent lorsque vous placez l’employé au centre et lorsque vous regardez le cycle de vie du point de vue de l’employé.

When you look from the employee’s point of view, thousands of new workplace experiences come into focus. The employee’s experience at work is, in reality, made up of countless micro-, or everyday experiences, as well as less frequent, but more memorable, “peak” and “valley” experiences, as demonstrated by the next chart. In their book, The Power of Moments, doctors Chip and Dan Heath describe why certain experiences have an extraordinary impact on our life stories. We tend to remember the best (peak) and worst (valley) moments, and often forget the rest⁷. Are organizations paying attention to creating these peak moments that matter? Our research found that peak experiences and everyday micro-experiences play a role in shaping our employee experience and work/life stories. Each generates a different impact.

Figure 5. EMPLOYEE MICRO-EXPERIENCES
The true employee experience involves many daily micro-experiences that go
beyond the employee lifecycle and define life at work.

Afin de donner un sens aux milliers de micro-expériences que nous pourrions avoir dans une semaine, un mois ou une année donnée, notre cerveau simplifie nos interactions et les regroupe dans ce que nous appelons des expériences « de pointe » et des expériences « de vallée ». Ceux-ci sont différents des « expériences quotidiennes » car ils ont tendance à être plus remarquables ou remarquables que les interactions quotidiennes. Les expériences de pointe sont des expériences superbement positives, tandis que les expériences de la vallée sont des expériences significativement négatives. Les expériences de pointe pourraient être aussi simples qu’un acte d’appréciation montré à quelqu’un ou une excellente conversation qu’ils ont eue avec un haut dirigeant, ou aussi grand que de gagner leur premier client ou de terminer un projet majeur avec succès. Les expériences de la vallée sont formées lorsque les employés éprouvent des interactions inutilement négatives avec les dirigeants et les pairs, des défis inutiles et des frustrations dans l’obtention de ressources ou de réponses, ressentant un manque de Soutien, un stress indu majeur ou un projet qui a échoué.

Les expériences de pointe, en particulier, ont un impact substantiel. Parce que les expériences de pointe ont tendance à être accompagnées d’émotions profondes et positives, elles ont tendance à être mémorables. Ils servent de repères et de points de référence à une histoire plus large de l’expérience globale de l’employé.

Les expériences de pointe et de vallée aident à façonner l’histoire globale que les employés racontent. Les employés les utilisent pour créer un récit sur leur vie au travail. Les micro-expériences personnelles quotidiennes, en particulier les expériences de pointe et de vallée, sont les véritables éléments constitutifs d’une carrière. Ce sont les victoires et les défaites. Ce sont les luttes et les réalisations. Ce sont les moments dont on se souvient , les cas qui créent de l’émotion à partir de points hauts et bas. Les micro-expériences quotidiennes ont un impact sur notre sentiment général continu à l’égard d’une organisation, et les expériences de pointe et de vallée créent le récit que nous utilisons pour en parler.

The impact of peak experiences lasts longer than valley experiences. Peak experiences affect an individual’s perception of their employee experience for approximately four weeks, while valley experiences impact their perception for two weeks. That’s why a few peak experiences can dramatically improve an employee’s overall experience. HR groups work tirelessly to improve valley experiences because they can be challenging to address and often take months or years to fix. Creating peak experiences is not only more straightforward, but also a more effective path to shaping a positive overall employee experience.

Les micro-expériences et les expériences de pointe et de vallée sont très importantes. Mais les employés ont de nombreuses micro-expériences dans une journée donnée. Comment les organisations peuvent-elles les affecter toutes?

Figure 6. IMPACT DE L’EXPÉRIENCE
L’influence des expériences de pointe dure quatre semaines
tandis que les expériences de la vallée ne durent que deux.

CULTURE ET EXPÉRIENCE EMPLOYÉ ALLEZ DE PAIR

HR leaders have been increasingly tasked by CEOs and senior leaders to cultivate a positive workplace culture and improve the employee experience. It’s a daunting task. HR teams are implementing different initiatives and programs to try and tackle both successfully. While these unaligned, separate efforts on culture and employee experience have led to some improvement, we still have a long way to go.

Josh Bersin⁸ argues that “employee experience” has become a “giant vortex for everything in HR”, to the extent that all the programs that companies have invested in over the past few years have become part of the employee experience: think leadership, work environment, growth and development, health and wellbeing, etc. Organizations now struggle with too many programs, too much technology, too many fragmented tools at work—all under the guise of employee experience efforts.

Our research shows you can do both—build a vibrant workplace culture and an incredible employee experience—by better understanding the powerful relationship between the two.

On ne soulignera jamais assez l’importance des micro-expériences d’un employé. Et la culture du lieu de travail et les micro-expériences des employés sont profondément interconnectées. Ils travaillent en synergie. La culture influe sur la façon dont les employés interagissent, pensent et travaillent. Cela amène les gens à avoir des micro-expériences spécifiques, y compris des expériences de pointe et de vallée. Ces expériences renforcent ensuite, à leur tour, votre culture d’entreprise.

Si vous voulez créer une culture de travail florissante, créez d’excellentes micro-expériences. C’est là que les aimants de talent entrent en jeu. Ils définissent les catégories essentielles d’expériences que les employés recherchent dans un excellent lieu de travail. Pensez donc à créer des micro-expériences qui relient les employés à vision, l’opportunité, le succès, l’appréciation, le bien-être et le leadership. Une organisation remplie de micro-expériences de pointe et positives dans chacun de ces domaines est une organisation pour laquelle les employés chercheront à travailler, à s’engager, à rester et à donner leur cœur et leur âme pour aider à réussir.

« Notre conviction est que si vous obtenez la bonne culture, la plupart des autres choses, comme un excellent service à la clientèle, ou la construction d’une grande marque à long terme ou l’autonomisation des employés et des clients passionnés, se produiront sur son propre. »
—TONY HSIEH, ZAPPOS

RECOMMANDATIONS

Plutôt que d’essayer de mettre en œuvre des programmes déconnectés qui reflètent le point de vue de l’entreprise, concevez intentionnellement une culture axée sur les micro-expériences qui relient les employés à leur travail, à leur équipe et à l’organisation. Nous vous recommandons :

1. Déterminez si l’épuisement professionnel est un problème dans votre organisation, puis trouvez les problèmes culturels qui en sont la cause.

2. Repenser le leadership. Le style dépassé de leader-sait-meilleur et la structure de pouvoir déséquilibrée du leadership ne fonctionnent plus. Aidez les leaders à encourager un modèle de leadership partagé avec leurs équipes.

3. Établissez des liens avec les gens en utilisant mieux les conversations régulières en tête-à-tête entre les dirigeants et les membres de leur équipe.

4. Permettre aux équipes où les employés se sentent inclus, soutenus et psychologiquement en sécurité.

5. Écoutez activement pour comprendre vos gens - ne demandez pas de commentaires simplement pour « cocher la case ».

Il existe de nombreux outils pour créer une culture de milieu de travail de premier ordre avec d’excellentes expériences pour les employés, mais ces cinq sont essentiels pour un impact durable. Chacun d’eux sera traité en détail dans les sections 4 à 8 du présent rapport.

Focus on the importance of the employee point-of-view and designing up rather than defaulting to top-down. Look at the microexperiences your employees are having and improve daily interactions. Create peak experiences. Not only will you significantly impact employee experience, culture, and business outcomes, but you will also reduce the likelihood of employee burnout, which is becoming the next workplace crisis.

EXPÉRIENCE — 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Companies are missing the human part of the employee experience

Employee experience is made up of everyday micro-experiences

Les expériences de pointe façonnent le récit que les employés racontent sur leur organisation

The employee experience and culture are intrinsically connected

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