Caractéristiques d’une équipe florissante

PERSPECTIVE

Nos recherches montrent que les dirigeants et les employés recherchent également une grande autonomie et une sécurité psychologique. Pourtant, ils sont souvent absents au sein des organisations. Les équipes de haut niveau ont besoin des deux pour réussir. Cela nécessite un engagement de la part des dirigeants et des membres de l’équipe. De plus, les équipes hautement performantes mènent des conversations entre pairs , des conversations réfléchies avec d’autres membres de l’équipe pour partager leurs commentaires, Soutien et grandir ensemble. Les leaders peuvent favoriser l’autonomie grâce à un modèle de leadership partagé où les membres de l’équipe ont l’impression d’influencer le travail à accomplir. Dans un milieu de travail où les interactions significatives sont au cœur du travail, la sécurité psychologique devient une ressource abondante pour Soutien une équipe florissante.

Les membres de l’équipe sont tout aussi influents que les leaders pour affecter le quotidien expérience employé, mais la dynamique d’équipe est souvent négligée dans initiatives pour améliorer la culture d’entreprise. L’équipe d’un employé est essentielle à son bien-être, à son engagement et à sa probabilité de rester. Les équipes doivent être des endroits sûrs et habilitants pour tous les employés. Les équipes de pratiques exemplaires ont 57 % moins de chances d’épuisement professionnel modéré à grave.

Malheureusement, comme le leadership, les équipes ne sont actuellement pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être - seulement 26% des employés estiment que leur équipe travaille ensemble de manière transparente. Alors que 60% disent que leurs coéquipiers sont au moins quelque peu respectueux les uns des autres, seulement 28% des coéquipiers sont prêts à laisser les autres diriger un projet, et seulement 19% déclarent que leurs équipes s’assurent que le crédit est donné aux membres méritants.

Ce n’est pas un environnement propice à la collaboration, à l’innovation ou à un excellent travail.

DEUX CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES D’ÉQUIPES FLORISSANTES

Dans notre recherche, nous avons découvert deux caractéristiques essentielles d’équipes florissantes:

1. Un fort sentiment d’autonomie

L’autonomie, c’est pouvoir agir de façon autonome. Les employés dans le milieu de travail moderne s’épanouissent grâce à l’autonomie. Mais cela ne signifie pas que chaque individu travaille indépendamment des autres. Au lieu de cela, l’équipe se voit accorder l’autonomie dans son ensemble. Ils peuvent se fixer des objectifs, prendre des décisions et décider quels projets faire et comment les réaliser avec peu ou pas d’implication du leader. Les gens ont soif d’autonomie, parce que personne n’aime qu’on lui dise quoi faire. Et les pratiques de gestion traditionnelles obsolètes des usines du siècle dernier qui disent aux gens quoi faire et comment le faire, ne s’appliquent plus à la main-d’œuvre moderne.

Dans son livre, Drive, Daniel Pink révèle quatre décennies de recherche montrant que les humains sont plus motivés par le désir de diriger leur propre vie. ¹

L’autonomie n’est pas un désir moderne; les gens en parlent enfin ouvertement au travail.

Nos résultats suggèrent qu’il y a six éléments pour créer de l’autonomie au sein de l’équipe au travail:

Figure 10. ÉLÉMENTS D’AUTONOMIE
Six libertés qui favorisent l’indépendance des employés.

La flexibilité est une partie importante de l’autonomie , donnant aux employés le choix du moment, de l’endroit et de la façon dont ils travaillent. L’intégration travail/vie personnelle peut fournir ce sentiment de choix, mais ce qu’il faut vraiment, c’est la liberté. Liberté de créer, de prendre des risques, d’innover, de sélectionner des projets préférés et d’identifier ce qui est le plus important. Donner aux équipes cette flexibilité et cette liberté les prépare au succès. Ils ressentent un sentiment d’appartenance plus fort, sont plus motivés et plus susceptibles d’innover. Avec la liberté de s’approprier leurs propres décisions, les équipes autonomes sont plus susceptibles de prendre des risques et d’improviser pour obtenir le meilleur résultat.

Ce type de confiance dans les employés est puissant. L’édition 2016 du rapport How constate que les organisations où les employés sont plus « autonomes » (en d’autres termes, ils agissent en tant que leaders indépendamment de leur rôle ou de leur titre de poste) sur les performances de leurs pairs en termes de part de marché, de satisfaction de la clientèle, d’engagement et de durabilité commerciale à long terme. Ils ont également constaté que 99% des employés de ces types d’entreprises recommanderaient leur employeur comme un excellent lieu de travail, contre 31% dans les organisations « d’obéissance aveugle ». ² Une étude publiée dans le Journal of Managerial Issues appuie cette ligne de pensée, montrant que l’autonomie et la liberté de déterminer comment les employés ont fait leur travail ont joué un rôle important pour obtenir le plus d’efforts des employés. ³

« Notre principale initiative cette année est de nous assurer que le travail est conçu en fonction des besoins de cette personne en matière de travail et de vie personnelle. Je crois que cela aura un impact perceptible sur la liberté des gens de pouvoir vivre la vie qu’ils veulent, de pouvoir venir travailler quand ils sont prêts à venir travailler et de quitter le travail quand ils sont prêts à quitter le travail. Nous devons absolument cesser d’évaluer les gens sur les [heures] qu’ils sont derrière leur bureau et plus autour de leur productivité, de leur performance et de leur rendement.
— VICE-PRÉSIDENT PRINCIPAL, RH

Gallup⁴ trouve une corrélation entre l’autonomie et l’augmentation des performances et de l’engagement, mais aussi avec une augmentation de la sensibilité à l’échec. Bien que les équipes préfèrent la flexibilité et la liberté d’indépendance au travail, elles ont toujours besoin de leaders pour Soutien lors de situations difficiles et stressantes. Les dirigeants ne peuvent pas microgérer, mais ils ne peuvent pas non plus disparaître. Ils devraient servir de mentors, guider et soutenir leurs équipes avec des ressources et de l’aide au besoin. On demande aux dirigeants de tenir leurs équipes responsables, de s’assurer que les objectifs sont atteints et que l’équipe fonctionne efficacement.

À l’heure actuelle, 37 % des employés déclarent avoir une grande autonomie dans leur organisation, 40 % ont un niveau d’autonomie moyen et 23 % ont une faible autonomie. L’impact de l’autonomie sur expérience employé, l’épuisement professionnel et la culture du milieu de travail sont convaincants : les employés qui ont un sens élevé de l’autonomie sont 2 à 3 fois plus engagés, beaucoup plus susceptibles de faire de l’excellent travail, d’avoir un bon expérience employéet ont moins d’épuisement professionnel que les employés qui ont un sentiment d’autonomie moyen ou faible.

La dynamique d’équipe peut également influencer l’autonomie. Les membres de l’équipe doivent être en mesure de collaborer et être disposés à partager à la fois leurs succès et leurs échecs. Lorsqu’il y a un fort sentiment de travailler ensemble pour réussir et innover, il y a 30% plus de chances que les employés individuels se sentent autonomes dans leur rôle.

Les membres de l’équipe doivent également : Soutien et s’écouter les uns les autres, plutôt que de se faire concurrence ou de travailler en silos. Les équipes qui réussissent bien les deux voient une chance 33% et 34% plus grande d’autonomie élevée.

Innover, réussir et échouer ensemble peut renforcer les liens d’équipe et créer une identité d’équipe bien définie qui favorise un fort sentiment d’autonomie.

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2. Un fort sentiment de sécurité psychologique

La définition de base de la sécurité psychologique (Kahn 1990⁶) est « être capable de montrer et d’employer soi-même sans craindre les conséquences négatives de l’image de soi, du statut ou de la carrière ». Lorsque les employés se sentent émotionnellement en sécurité au travail et avec leurs équipes, ils peuvent prendre des risques, innover, partager de nouvelles idées et être eux-mêmes sans se soucier d’être critiqués ou ostracisés par leurs pairs.

Les employés hésitent souvent à évoquer des idées nouvelles ou radicales, craignant d’être rejetés. Cela paralyse les organisations, car une diversité d’idées et de perspectives est la clé du succès de l’équipe et de l’entreprise. En n’autorisant que les pensées et les idées qui sont sûres ou traditionnelles, les entreprises passent à côté d’une foule de possibilités d’amélioration et d’innovation.

Il est intéressant de noter que l’autonomie est un antécédent de sécurité psychologique. Lorsque les équipes ont plus de latitude et de flexibilité pour être créatives et faire les choses de nouvelles façons, elles se sentent plus en sécurité pour prendre des risques et s’exprimer. Personne ne veut apporter une nouvelle idée à la table si l’entreprise dit toujours aux gens sur quoi travailler et comment faire leur travail. Même avec seulement un sentiment d’autonomie moyen, il y a 200% plus de chances que les employés se sentent psychologiquement en sécurité. Lorsqu’ils ont une grande autonomie au travail, les chances montent à un énorme 586%.

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Le sentiment de pouvoir prendre des risques et sortir des sentiers battus contribue à une excellente culture d’entreprise. Mais la culture peut aussi nuire à un sentiment de sécurité psychologique. Les cultures d’entreprise où les employés sont stressés, surmenés, non reconnus et sans inspiration ne sont pas propices à un environnement de sécurité. Sans équilibre entre le travail et la vie personnelle, les employés ne sentiront pas que l’entreprise se soucie de leur bien-être, et il y a une diminution associée de 26% de la sécurité psychologique. Le manque de reconnaissance entre pairs nuit également à la culture : lorsque les employés ne sentent pas que leurs opinions ou leurs idées ne sont pas valorisés, il y a une diminution de 37 % du sentiment de sécurité émotionnelle au travail. Et si les employés n’ont pas l’impression que leur organisation a un impact positif sur la vie des autres - a un but faible ou nul - il y a une diminution de 31% des chances qu’ils se sentent psychologiquement en sécurité. Après tout, pourquoi les employés parleraient-ils s’ils n’ont pas l’impression que leur travail compte?

Les dirigeants jouent un grand rôle dans le renforcement de la sécurité psychologique. Une étude publiée dans le Journal of Organizational Behavior a révélé que « si un leader adopte une position autoritaire, peu favorable ou défensive, les membres de l’équipe sont plus susceptibles de penser que parler dans l’équipe est dangereux. En revanche, si un leader est démocratique, solidaire et accueille favorablement les questions et les défis, les membres de l’équipe sont susceptibles de ressentir une plus grande sécurité psychologique dans l’équipe et dans leurs interactions les uns avec les autres. ⁸

La peur de s’exprimer est commune et évidente dans les résultats pour les normes passives / défensives comme accepter le statu quo, ne pas balancer le bateau, aller avec les autres, et ne jamais défier les supérieurs. Soutien une culture constructive en augmentant la reconnaissance peer-to-peer: la probabilité d’une culture constructive augmente de 2,5x. La reconnaissance entre pairs renforce le lien entre les employés et augmente la sécurité psychologique.
—O.C. TANNER ET LA SYNERGIE HUMAINE⁹

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LES GRANDS LEADERS CONSTRUISENT D’EXCELLENTES ÉQUIPES

Les leaders jouent un rôle central dans la création d’un sentiment d’autonomie et de sécurité psychologique au sein de leurs équipes. Ils donnent le ton et les attentes quant au fonctionnement de l’équipe.

Les dirigeants qui microgent leurs équipes, fixent des objectifs pour (pas avec) leurs équipes, sont rigides dans la façon dont et ce sur quoi les équipes travaillent, doivent approuver ou prendre chaque décision, et utiliser des pratiques de leadership traditionnelles ne construiront pas d’équipes autonomes. De même, les gestionnaires qui créent un environnement de travail qui stimule le favoritisme, la peur et la conformité n’auront pas d’équipes qui se sentent psychologiquement en sécurité.

Cependant, les leaders qui traitent les membres de leur équipe comme des personnes, qui communiquent afin que tous les membres soient conscients de ce sur quoi les autres travaillent, qui favorisent la collaboration et encouragent les employés à contribuer activement aux projets de chacun, et qui Soutien le développement de tout le monde, va construire des équipes qui s’épanouissent. Après tout, les grands leaders savent que leurs équipes sont collectivement plus intelligentes qu’eux et n’ont pas toujours besoin qu’on leur dise quoi faire. Ils ont juste besoin de conseils.

Les leaders qui réussissent inspirent. Ils encadrent. Ils ont confiance. Ils se connectent. Ils rallient leur équipe autour d’un objectif commun. Ils aident leur équipe à réussir et célèbrent leurs réalisations. Et ils connectent leurs gens les uns avec les autres, nourrissant de solides liens d’équipe. Lorsque les gens se sentent connectés à leur organisation, à leur leader et à leur équipe, ils se sentent psychologiquement en sécurité, ont une meilleure compréhension de la façon de réussir et se sentent habilités à sortir et à faire un excellent travail.

« Le travail d’équipe est la capacité de travailler ensemble vers une vision commune. La capacité d’orienter les réalisations individuelles vers les objectifs organisationnels. C’est le carburant qui permet aux gens ordinaires d’obtenir des résultats inhabituels.
—ANDREW CARNEGIE

Lorsque les dirigeants connectent les gens à l’objectif de leur organisation, les équipes comprennent ce qu’elles doivent faire pour atteindre cet objectif et se sentent inspirées à le faire. Ils ont un objectif commun, une mission partagée, et seront plus susceptibles de l’accomplir ensemble.

Les entreprises avec des leaders qui relient les gens à l’objectif ont:

912% plus de chances que l’employé se sente autonome
347% plus de chances d’avoir des équipes psychologiquement sûres

Lorsque les leaders relient leurs employés à l’accomplissement, les équipes savent à quoi ressemble le succès et se sentent habilités à l’atteindre. En conséquence, il y a:

713 % plus de chances qu’un employé ait une autonomie moyenne ou élevée
343% plus de chances d’avoir des équipes psychologiquement sûres

Lorsque les dirigeants connectent leurs employés les uns aux autres, ils créent un environnement de confiance envers les membres de l’équipe et voient :

1 079 % plus de chances qu’un employé ait une autonomie moyenne ou élevée
363% plus de chances d’avoir des équipes psychologiquement sûres

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les leaders peuvent constituer des équipes florissantes en veillant à ce que leurs employés se sentent en sécurité, habilités, connectés et valorisés.

1.

Créez un sentiment d’autonomie en connectant les employés.

Bien qu’avoir confiance en votre équipe soit fondamental pour créer un sentiment d’autonomie, les dirigeants peuvent prendre des mesures plus proactives pour aider les employés à se sentir connectés à leurs équipes et aux dirigeants de l’organisation.

Les dirigeants doivent cultiver des relations solides avec et entre chaque membre de l’équipe. L’autonomie n’est possible que lorsque l’équipe peut travailler ensemble. Lorsque les équipes ont des liens solides les unes avec les autres et avec leur leader, il y a 42% de plus de chances que les membres de l’équipe sentent qu’ils ont une grande autonomie.

Les dirigeants doivent également mettre les employés en contact avec des occasions de grandir, de se développer et de travailler sur des projets spéciaux. Au fur et à mesure que les employés créent et travaillent sur des choses en dehors de leur rôle professionnel immédiat, leur sentiment d’autonomie augmente. Nos recherches montrent que lorsque les employés sentent qu’ils peuvent profiter de ces opportunités uniques, il y a un sentiment d’autonomie élevée 33% plus grand.

Et enfin, sensibilisez les autres aux réalisations des employés, car lorsque vous le faites, il y a 45% plus de chances que l’employé ait une grande autonomie. Les équipes qui réussissent seront considérées comme des experts en la matière dans leur domaine et appréciées pour leurs compétences et leurs talents qu’elles peuvent utiliser de nouvelles façons. Assurez-vous de reconnaître les contributions des membres de l’équipe dans leur équipe et avec l’organisation dans son ensemble. Partagez des histoires de réussite lors de réunions d’entreprise, de bulletins d’information, de courriels, de plateformes sociales et sur des écrans publics. Passez le mot des réalisations des employés. Le résultat? Les employés se sentiront inspirés à sortir et à faire plus d’excellent travail.

« L’engagement individuel envers un effort de groupe , c’est ce qui fait qu’un travail d’équipe, un travail d’entreprise, un travail de société, un travail de civilisation fonctionne. »
—VINCE LOMBARDI

2. Favoriser la transparence, l’ouverture et l’identité de l’équipe.

Ce n’est que lorsque les membres de l’équipe sont prêts à être honnêtes, à bien communiquer et à grandir les uns avec les autres qu’ils auront un fort sentiment de sécurité psychologique. Les dirigeants doivent travailler activement pour s’assurer que tous les membres ressentent un fort sentiment d’identité d’équipe.

Les dirigeants et les membres de l’équipe doivent également connaître les rôles de chaque membre de l’équipe. Comment chaque membre contribue-t-il? À quoi ressemble leur charge de travail au jour le jour? Assurez-vous que chaque membre de l’équipe sait que son travail a un sens et qu’il est précieux. Cela conduit à une augmentation de 93% des chances de sécurité psychologique.

Décidez en équipe de la façon dont les tâches sont réparties. Lorsque les équipes donnent la priorité au travail et abordent les projets ensemble, elles renforcent la collaboration, le but et l’appartenance. Cela contribue à une augmentation de 88 % des chances d’avoir un milieu de travail psychologiquement sécuritaire.

Tenez un examen honnête en équipe après chaque grand projet. Les membres de l’équipe doivent connaître le succès et l’échec en tant qu’équipe, pas individuellement, afin que tout le monde se sente responsable et que personne ne soit distingué. Ils devraient être prêts à donner et à recevoir des commentaires honnêtes et critiques pour rendre l’équipe plus forte. Lorsque ces choses sont faites, il y a une augmentation de 55% et 91% des chances de sécurité psychologique, respectivement.

« N’oubliez pas que le travail d’équipe commence par l’établissement de la confiance. Et la seule façon de le faire est de surmonter notre besoin d’invulnérabilité.
—PATRICK LENCIONI

3.

Utilisez des conversations peer-to-peer.

Le développement n’est pas seulement la responsabilité d’un leader. Le temps délibéré passé à interagir avec ses pairs peut grandement contribuer au développement et à l’expérience d’un employé, mais il augmente également la confiance et l’authenticité entre les membres de l’équipe. Tout comme les tête-à-tête approfondissent les liens entre les dirigeants et les employés, les pairs peuvent renforcer les liens avec les pairs.

Les pairs peuvent être individuels ou avec toute l’équipe, et doivent se concentrer sur la façon dont l’employé peut se développer, innover et grandir. Ils peuvent couvrir une grande variété de sujets, notamment:

• Présentation d’un pair à un autre collègue ou à quelqu’un au sein de leur réseau
• Apprendre une nouvelle compétence
• Demander ou fournir des commentaires
• Demander de l’aide
• Remue-méninges sur une nouvelle idée
• Inviter un pair à travailler sur un projet spécial

La clé d’une conversation peer-to-peer réussie et pas trop critique est qu’elle se produit dans le moment présent et à partir d’un lieu d’intention positive. Ils ne devraient pas toujours être associés à l’échec et devraient être intentionnels et bien pensés.

L’étude de Deloitte sur l’inclusion a révélé que « les organisations doivent amener les équipes à tirer parti des diverses formes de connaissances que leurs membres apportent ». L’étude suggère une culture où les employés supérieurs fournissent des conseils et du mentorat tandis que les employés juniors offrent de nouvelles perspectives et l’exposition peut entraîner un « dialogue intergénérationnel qui pourrait favoriser l’appréciation et l’empathie ». ¹² En partageant leurs connaissances et leur expertise, les membres de l’équipe peuvent s’entraider pour grandir.

Peer-to-peers se produit généralement dans des environnements hautement autonomes et psychologiquement sûrs. Les pairs ne seront pas à l’aise d’avoir des tête-à-tête les uns avec les autres s’ils ne se sentent pas assez en sécurité pour être honnêtes et parler. Ils ne fourniront pas non plus de commentaires utiles s’il n’y a pas un environnement ouvert au changement et à la créativité. Il n’est pas étonnant qu’une sécurité psychologique et une autonomie élevées ont augmenté de 867% les chances que les membres de l’équipe détiennent des pairs à un.

Des recherches menées par l’Université Harvard ont révélé que le fait de donner ou de recevoir une rétroaction négative entre pairs mène rarement à l’amélioration. ^{13 Les} membres de l’équipe qui ont reçu des commentaires négatifs préféreraient éviter les collègues qui leur ont donné la rétroaction et établir de nouvelles relations avec ceux qui les ont complimentés (un excellent exemple de biais de confirmation). La seule fois où la rétroaction négative a fonctionné? Lorsque le destinataire se sent valorisé par le donateur.

Il vaut la peine de le répéter : les équipes qui s’épanouissent ressentent un fort sentiment d’autonomie et de sécurité psychologique. Leurs dirigeants leur permettent d’être eux-mêmes et se sentent libres de sortir et de partager leur grandeur. Au fur et à mesure que le milieu de travail évolue et que les organisations changent, des équipes autonomes et psychologiquement sûres seront plus rapides à s’adapter avec succès. Leurs dirigeants doivent être agiles et renoncer aux pratiques de leadership traditionnelles, aussi confortables qu’elles puissent paraître.

ÉQUIPES — 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

L’autonomie et la sécurité psychologique sont des caractéristiques importantes des équipes florissantes

Les équipes se sentent autonomes lorsqu’il y a de la flexibilité et de la liberté de créer

La sécurité psychologique signifie que les employés peuvent exprimer leurs opinions et leurs idées sans crainte

Les grands leaders construisent d’excellentes équipes en connectant leurs employés les uns aux autres, en utilisant des outils comme peer-to-peers

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