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5 Tendances culturelles pour les sociétés pharmaceutiques et biotechnologiques

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Deux employés pharmaceutiques dans un laboratoire

Mis à jour le 

Le 4 avril 2024

4

 

Avril

 

2024

Les changements continus sur le lieu de travail offrent aux organisations pharmaceutiques et biotechnologiques des opportunités de créer des stratégies centrées sur les personnes qui engagent leur main-d’œuvre et aident tous les employés à s’épanouir. Qu’est-ce que 2024 apportera ? Lisez la suite pour voir 5 tendances de la culture en milieu de travail pour l’année prochaine et comment vous pouvez vous y préparer.

Tendance no 1 : La flexibilité en milieu de travail est là pour de bon, mais sa définition se transforme

Dans le passé, la flexibilité du lieu de travail pour les travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie semblait difficile, en particulier pour les employés de la production. Mais avec les progrès de la technologie et des pratiques de planification innovantes, offrir une flexibilité au travail dans l’industrie pharmaceutique et biotechnologique est devenu plus réalisable.

Selon l' 2024 Rapport mondial sur la culture, publié par l’O.C. Tanner Institute, 85 % des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie ont déclaré qu’avoir de la flexibilité au travail aurait une influence sur leur décision de rester ou de quitter leur organisation. Malheureusement, seulement 66% des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie disent que leur leader est favorable lorsqu’ils doivent modifier leur horaire de travail et seulement 63% disent que les employés sont encouragés à avoir un équilibre positif travail-vie personnelle.

La signification de la flexibilité en milieu de travail est également en train de changer. La flexibilité ne se contente plus de savoir où les employés travaillent. L’avenir de la flexibilité en milieu de travail réside dans la façon dont les employés sont en mesure de faire leur travail, et bien que cela inclue le temps et le lieu, c’est aussi une question d’autonomie et de contrôle sur leur temps au travail. Recherche de notre 2024 Rapport mondial sur la culture ont constaté qu’il y a 5 facteurs à la flexibilité du milieu de travail qui contribuent à ce que les employés se sentent équilibrés, dignes de confiance et valorisés au travail :

Les 5 facteurs de flexibilité en milieu de travail sont le leadership Soutien, organisation Soutien, l’autonomisation des employés, le choix du travail et la gestion du temps.

La flexibilité permet maintenant d’offrir aux employés du temps pour régler leurs affaires personnelles et se perfectionner ainsi qu’une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. Toutefois, la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois n’offrent pas les mêmes types de flexibilité (ce à quoi les employés ne s’attendent pas), les organisations peuvent prévoir une certaine forme de souplesse pour chaque rôle, p. ex., en ajustant l’horaire de travail pour tenir compte des besoins liés à la garde d’enfants, aux rendez-vous médicaux ou à la participation à un cours. Elles pourraient également laisser les employés profiter d’un environnement paisible lorsqu’ils ont besoin de se concentrer et leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Assurez-vous que tous les employés, y compris vos employés de première ligne (voir la tendance culturelle no 3), ont la possibilité de prendre congé et d’ajuster leurs horaires et leurs charges de travail au besoin pour s’adapter à leur situation unique. Et quand ils le font, les dirigeants et les équipes devraient être solidaires. Être ouvert à s’adapter où et quand les employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie travaillent ainsi que de leur donner la possibilité d’établir leurs propres priorités et d’avoir la propriété de leur travail peut fournir un sentiment de flexibilité d’une manière qui est importante pour les travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie.

Reconnaissez les leaders et les membres de l’équipe lorsqu’ils font preuve de souplesse envers les employés et servez-vous de cette reconnaissance pour rapprocher les gens et créer une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

Tendance no 2 : Les employés recherchent l’empathie – accompagnée de mesures

Avec les mandats de retour au travail, les mises à pied, les grèves et l’épuisement professionnel continu après la pandémie, l’empathie semble avoir été au second plan. Seulement 55% des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie affirment que l’empathie est un élément essentiel de la culture du lieu de travail de leur organisation, et 65% estiment que leur leader direct est empathique.

L’empathie n’est pas un nouveau concept dans le milieu de travail postpandémique, mais les employés recherchent plus que la sympathie de leurs leaders. Ils ont besoin de mesures de soutien durables.

L’empathie pratique est une étape au-delà de la compréhension de ce qu’un employé vit et de la verbalisation des préoccupations. C’est une pratique de soin que tous les dirigeants peuvent faire. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre recherche révèle que seulement 57% des employés de l’industrie pharmaceutique et biotechnologique estiment que l’empathie des dirigeants est accompagné d’une action significative et Soutien.

Les composantes de l’empathie pratique : se concentrer sur la personne, rechercher la compréhension, écouter pour apprendre, embrasser les perspectives, prendre des mesures de soutien et respecter les limites.

Les leaders font preuve d’empathie concrète en déterminant, en comprenant et en satisfaisant activement les besoins des employés. Offrir des ressources de travail ou de la flexibilité pour régler des affaires personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont tous des moyens auxquels les leaders peuvent faire appel pour montrer de l’empathie.

Lorsque les employés perçoivent que leur leader et leur organisation sont empathiques :

  • Ils se sentent davantage vus et valorisés (+64 %)
  • Ils se sentent plus épanouis au travail (+40 %).
  • Ils sont plus satisfaits de la culture d’entreprise (+40 %).
  • Ils veulent rester en poste plus longtemps (+3 ans).
  • Ils démontrent plus de créativité (87 %), d’efficacité (86 %) et d’innovation (85 %).
« L’empathie est un muscle; elle doit être exercée. »
— Satya Nadella, PDG, Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L’empathie est une pratique, et non une caractéristique; la modification de sa mise en pratique par les leaders peut rapporter gros. Mettez en place des mesures concrètes, des politiques, des programmes et des pratiques d’autonomisation qui permettent aux leaders de faire preuve d’empathie de manière à répondre aux besoins des employés. Formez les leaders à écouter leurs employés et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Et reconnaissez les leaders lorsqu’ils prennent des mesures de soutien.

Il importe également de fixer des limites à l’empathie des leaders. Définissez clairement où se termine la responsabilité des leaders et où les employés peuvent trouver d’autres ressources internes ou externes. Vous répondrez ainsi aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des leaders et en prévenant l’épuisement professionnel.

Tendance no 3 : Penser aux travailleurs essentiels du 80 %

Vos travailleurs essentiels peuvent avoir un accès limité à la technologie qui les relie à votre organisation et peuvent également manquer d’autonomie, de voix et d’opportunités dans leurs rôles. Nous appelons ce segment d’employés travailleurs dans le 80%,et ces travailleurs essentiels sont au cœur de votre entreprise ainsi que les économies et les communautés du monde.

Mais les efforts des 80% et leurs contraintes en matière d’accès et d’habilitation passent souvent inaperçus, les laissant invisibles, peu appréciés et consommables par rapport à leurs homologues d’entreprise. Un peu plus de la moitié (58 %) des travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie affirment que tout le monde a le même accès aux opportunités dans leur organisation.

50 % des employés de première ligne se sentent inutiles au travail

Même les employés qui disposent d’un accès à la technologie au travail ne vivent pas la même expérience que les employés de bureau sur le plan de la flexibilité, de la prise de décisions ou de l’autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. De nombreux travailleurs du 80 % sont incapables de prendre congé pour un rendez-vous médical ou un événement familial et ne sont pas reconnus au moyen des mêmes récompenses que les employés de bureau.

Pour aider les travailleurs du 80 % à se sentir vus, valorisés, autonomes et écoutés, les leaders doivent autant tenir compte des défis et des occasions sur le plan de l’accès à la technologie que celui de l’autonomisation au travail (autonomie, influence et capacité de s’exprimer). Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, leur expérience employé s’améliore considérablement :

Graphique montrant que l’accès élevé et l’activation améliorent l’expérience de 80% en ce qui concerne les sentiments d’appartenance, d’engagement, d’épanouissement et de connexion, ce qui améliore les chances que 80% des travailleurs restent avec l’organisation plus longtemps.

Ce que les organisations peuvent faire

S’assurer que tous les employés sont équitables expérience employé initiatives. Offrez de la flexibilité au travail pour tout le monde (ce qui peut sembler différent pour vos employés de première ligne de leurs pairs d’entreprise), donnez-leur l’autonomie dans la façon dont ils font leur travail, et recherchez leurs commentaires et leur voix dans les décisions importantes.

Les organisations devraient avoir des outils servant aux processus de RH, au renforcement de la culture et à la reconnaissance des employés pour interpeller les employés du 80 % de façon tangible. Offrez-leur des outils hors ligne et des récompenses tangibles, et faites connaître leurs réalisations pour que tous soient témoins des contributions et de la valeur des employés du 80 %.

Tendance no 4 : L’acquisition de compétences a plus d’une dimension

Selon le World Economic Forum, les rôles qui connaissent actuellement la croissance la plus rapide sont ceux axés sur la technologie, la numérisation et la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront perturbées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié des travailleurs (6 sur 10) devront suivre de nouvelles formations, et seulement la moitié d’entre eux ont accès à des occasions de formation appropriées.

Les besoins en matière de compétences évoluent et il devrait en être de même pour nos stratégies d’acquisition de compétences.

L’acquisition de compétences permet d’offrir des occasions de croissance et de perfectionnement aux employés, de combler les écarts des organisations en période de pénurie de talents et d’aider les entreprises à anticiper les tendances émergentes, comme l’IA et les transformations sectorielles. L’acquisition de compétences permet également de montrer aux employés qu’ils sont valorisés et favorise les sentiments d’appartenance et d’inclusion.

Les employés sont neuf fois plus susceptibles de vouloir rester en poste une année de plus lorsque les leaders et les organisations soutiennent l’acquisition de compétences.

Alors que 70% des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie affirment que le renforcement des compétences est offert par leur organisation, moins (62%) disent que leur emploi leur donne du temps pendant les heures de travail pour participer au renforcement des compétences, et encore moins (56%) ont reçu une sorte de reconnaissance ou de félicitations de leur chef après avoir terminé la formation.

Pour qu’ils soient efficaces, les efforts d’acquisition de compétences doivent être soigneusement conçus par les organisations en collaboration avec le personnel. Les employés ont besoin d’options d’acquisition de compétences variées, y compris des cours et des occasions d’apprentissage de compétences personnelles et non liées au travail. L’acquisition de compétences doit également être accessible à tous les employés, peu importe le type de poste, le niveau d’emploi ou le lieu de travail. Les organisations devraient collaborer avec leurs employés pour cibler des occasions d’acquisition de compétences significatives et leur offrir l’autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Tableau de l’impact positif sur les sentiments d’appartenance, d’inclusion et de communauté lorsque les organisations offrent divers programmes de renforcement des compétences comme le remboursement des passe-temps, des cours professionnels et des frais de scolarité.

Ce que les organisations peuvent faire

Donnez aux gens suffisamment de temps et d’occasions de développer leurs compétences pendant les heures de travail, y compris des cours de type passe-temps. S’assurer que tous les employés sont capables et encouragés à tirer parti des possibilités de renforcement des compétences. Solliciter les commentaires des employés sur les catégories, les programmes ou les possibilités qui seraient les plus utiles pour eux.

Et n’oubliez pas de souligner les efforts que déploient les employés pendant qu’ils font l’acquisition de nouvelles compétences, qu’il s’agisse d’apprendre quelque chose de nouveau, d’obtenir une certification ou de mettre en pratique leurs capacités nouvellement acquises.

Tendance no 5 : Les défis en milieu de travail requièrent plus qu’une endurance soutenue

Les définitions traditionnelles de la résilience – demander aux employés de poursuivre leurs efforts, ou de sourire et de se taire – peuvent mener directement à l’épuisement professionnel. Les organisations réellement résilientes savent que le secret de la survie ne se résume pas à faire face aux difficultés, mais à les anticiper et à s’y adapter.

Une résilience agile est impérative dans les organisations pharmaceutiques et biotechnologiques pour prévenir l’épuisement professionnel et encourager l’innovation et la productivité. Mais 51% des travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie disent que leur organisation est lente à adopter de nouvelles façons de faire les choses, et 52% disent que leur organisation réagit toujours plutôt que proactive aux changements et aux défis.

La résilience adaptative n’est pas réactive; elle est proactive face aux défis. Des progrès technologiques à l’évolution des exigences des clients, en passant par les perturbations industrielles ou politiques, la capacité d’accueillir l’adversité et d’innover malgré les embuches est ce qui permet aux organisations de prospérer dans un milieu de travail dynamique.

« Notre façon de voir la résilience a changé. Autrefois, on la voyait comme le courage, le fait d’être fort, de s’en sortir. Maintenant, elle suppose une conscience et une réceptivité accrues des gens qui nous entourent. »
– Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le renforcement de la résilience adaptative de la main-d’œuvre et de l’organisation requiert trois choses :

  • Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s’ajuster ou innover pour y répondre.
  • Proactivité : Évoluer continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire au lieu de simplement réagir.
  • Persévérance : Voir les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des crises.
Les caractéristiques des employés, des dirigeants et des organisations agilement résilients, ce qui comprend l’ajustement facile de l’approche de travail, l’acceptation des défis inattendus, l’innovation et la récupération rapide des revers.

Les organisations qui créent des politiques et des pratiques pour soutenir les comportements de résilience adaptative observeront une innovation accrue, un meilleur taux de rétention et une plus grande prospérité.

Lorsque les organisations sont agilement résilientes, il y a de plus en plus de chances d’augmenter les revenus, l’innovation face aux obstacles, un fort désir de rester avec l’organisation pendant au moins un an et une culture de travail florissante.

Ce que les organisations peuvent faire

Au lieu de demander aux employés d’endurer une situation, mettez en place des politiques qui encouragent la résilience adaptative. Demandez aux leaders de transmettre ouvertement des renseignements sur les défis et les changements au sein de l’organisation, donnez aux employés plus d’autonomie et de flexibilité au travail pour les aider à surmonter ces défis, et accordez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Favorisez la collaboration à l’échelle de l’organisation et outillez les employés à revoir la façon de faire.

Reconnaissez et récompensez les employés qui font preuve de résilience adaptative et diffusez leurs récits à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés comprennent les notions d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.

Consultez d’autres tendances en matière de culture et découvrez les pratiques exemplaires pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024

Les changements continus sur le lieu de travail offrent aux organisations pharmaceutiques et biotechnologiques des opportunités de créer des stratégies centrées sur les personnes qui engagent leur main-d’œuvre et aident tous les employés à s’épanouir. Qu’est-ce que 2024 apportera ? Lisez la suite pour voir 5 tendances de la culture en milieu de travail pour l’année prochaine et comment vous pouvez vous y préparer.

Tendance no 1 : La flexibilité en milieu de travail est là pour de bon, mais sa définition se transforme

Dans le passé, la flexibilité du lieu de travail pour les travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie semblait difficile, en particulier pour les employés de la production. Mais avec les progrès de la technologie et des pratiques de planification innovantes, offrir une flexibilité au travail dans l’industrie pharmaceutique et biotechnologique est devenu plus réalisable.

Selon l' 2024 Rapport mondial sur la culture, publié par l’O.C. Tanner Institute, 85 % des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie ont déclaré qu’avoir de la flexibilité au travail aurait une influence sur leur décision de rester ou de quitter leur organisation. Malheureusement, seulement 66% des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie disent que leur leader est favorable lorsqu’ils doivent modifier leur horaire de travail et seulement 63% disent que les employés sont encouragés à avoir un équilibre positif travail-vie personnelle.

La signification de la flexibilité en milieu de travail est également en train de changer. La flexibilité ne se contente plus de savoir où les employés travaillent. L’avenir de la flexibilité en milieu de travail réside dans la façon dont les employés sont en mesure de faire leur travail, et bien que cela inclue le temps et le lieu, c’est aussi une question d’autonomie et de contrôle sur leur temps au travail. Recherche de notre 2024 Rapport mondial sur la culture ont constaté qu’il y a 5 facteurs à la flexibilité du milieu de travail qui contribuent à ce que les employés se sentent équilibrés, dignes de confiance et valorisés au travail :

Les 5 facteurs de flexibilité en milieu de travail sont le leadership Soutien, organisation Soutien, l’autonomisation des employés, le choix du travail et la gestion du temps.

La flexibilité permet maintenant d’offrir aux employés du temps pour régler leurs affaires personnelles et se perfectionner ainsi qu’une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. Toutefois, la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois n’offrent pas les mêmes types de flexibilité (ce à quoi les employés ne s’attendent pas), les organisations peuvent prévoir une certaine forme de souplesse pour chaque rôle, p. ex., en ajustant l’horaire de travail pour tenir compte des besoins liés à la garde d’enfants, aux rendez-vous médicaux ou à la participation à un cours. Elles pourraient également laisser les employés profiter d’un environnement paisible lorsqu’ils ont besoin de se concentrer et leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Assurez-vous que tous les employés, y compris vos employés de première ligne (voir la tendance culturelle no 3), ont la possibilité de prendre congé et d’ajuster leurs horaires et leurs charges de travail au besoin pour s’adapter à leur situation unique. Et quand ils le font, les dirigeants et les équipes devraient être solidaires. Être ouvert à s’adapter où et quand les employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie travaillent ainsi que de leur donner la possibilité d’établir leurs propres priorités et d’avoir la propriété de leur travail peut fournir un sentiment de flexibilité d’une manière qui est importante pour les travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie.

Reconnaissez les leaders et les membres de l’équipe lorsqu’ils font preuve de souplesse envers les employés et servez-vous de cette reconnaissance pour rapprocher les gens et créer une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

Tendance no 2 : Les employés recherchent l’empathie – accompagnée de mesures

Avec les mandats de retour au travail, les mises à pied, les grèves et l’épuisement professionnel continu après la pandémie, l’empathie semble avoir été au second plan. Seulement 55% des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie affirment que l’empathie est un élément essentiel de la culture du lieu de travail de leur organisation, et 65% estiment que leur leader direct est empathique.

L’empathie n’est pas un nouveau concept dans le milieu de travail postpandémique, mais les employés recherchent plus que la sympathie de leurs leaders. Ils ont besoin de mesures de soutien durables.

L’empathie pratique est une étape au-delà de la compréhension de ce qu’un employé vit et de la verbalisation des préoccupations. C’est une pratique de soin que tous les dirigeants peuvent faire. Lorsque les dirigeants agissent de concert avec leur empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de connexion et de bien-être des employés. Malheureusement, notre recherche révèle que seulement 57% des employés de l’industrie pharmaceutique et biotechnologique estiment que l’empathie des dirigeants est accompagné d’une action significative et Soutien.

Les composantes de l’empathie pratique : se concentrer sur la personne, rechercher la compréhension, écouter pour apprendre, embrasser les perspectives, prendre des mesures de soutien et respecter les limites.

Les leaders font preuve d’empathie concrète en déterminant, en comprenant et en satisfaisant activement les besoins des employés. Offrir des ressources de travail ou de la flexibilité pour régler des affaires personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont tous des moyens auxquels les leaders peuvent faire appel pour montrer de l’empathie.

Lorsque les employés perçoivent que leur leader et leur organisation sont empathiques :

  • Ils se sentent davantage vus et valorisés (+64 %)
  • Ils se sentent plus épanouis au travail (+40 %).
  • Ils sont plus satisfaits de la culture d’entreprise (+40 %).
  • Ils veulent rester en poste plus longtemps (+3 ans).
  • Ils démontrent plus de créativité (87 %), d’efficacité (86 %) et d’innovation (85 %).
« L’empathie est un muscle; elle doit être exercée. »
— Satya Nadella, PDG, Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L’empathie est une pratique, et non une caractéristique; la modification de sa mise en pratique par les leaders peut rapporter gros. Mettez en place des mesures concrètes, des politiques, des programmes et des pratiques d’autonomisation qui permettent aux leaders de faire preuve d’empathie de manière à répondre aux besoins des employés. Formez les leaders à écouter leurs employés et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Et reconnaissez les leaders lorsqu’ils prennent des mesures de soutien.

Il importe également de fixer des limites à l’empathie des leaders. Définissez clairement où se termine la responsabilité des leaders et où les employés peuvent trouver d’autres ressources internes ou externes. Vous répondrez ainsi aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des leaders et en prévenant l’épuisement professionnel.

Tendance no 3 : Penser aux travailleurs essentiels du 80 %

Vos travailleurs essentiels peuvent avoir un accès limité à la technologie qui les relie à votre organisation et peuvent également manquer d’autonomie, de voix et d’opportunités dans leurs rôles. Nous appelons ce segment d’employés travailleurs dans le 80%,et ces travailleurs essentiels sont au cœur de votre entreprise ainsi que les économies et les communautés du monde.

Mais les efforts des 80% et leurs contraintes en matière d’accès et d’habilitation passent souvent inaperçus, les laissant invisibles, peu appréciés et consommables par rapport à leurs homologues d’entreprise. Un peu plus de la moitié (58 %) des travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie affirment que tout le monde a le même accès aux opportunités dans leur organisation.

50 % des employés de première ligne se sentent inutiles au travail

Même les employés qui disposent d’un accès à la technologie au travail ne vivent pas la même expérience que les employés de bureau sur le plan de la flexibilité, de la prise de décisions ou de l’autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. De nombreux travailleurs du 80 % sont incapables de prendre congé pour un rendez-vous médical ou un événement familial et ne sont pas reconnus au moyen des mêmes récompenses que les employés de bureau.

Pour aider les travailleurs du 80 % à se sentir vus, valorisés, autonomes et écoutés, les leaders doivent autant tenir compte des défis et des occasions sur le plan de l’accès à la technologie que celui de l’autonomisation au travail (autonomie, influence et capacité de s’exprimer). Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, leur expérience employé s’améliore considérablement :

Graphique montrant que l’accès élevé et l’activation améliorent l’expérience de 80% en ce qui concerne les sentiments d’appartenance, d’engagement, d’épanouissement et de connexion, ce qui améliore les chances que 80% des travailleurs restent avec l’organisation plus longtemps.

Ce que les organisations peuvent faire

S’assurer que tous les employés sont équitables expérience employé initiatives. Offrez de la flexibilité au travail pour tout le monde (ce qui peut sembler différent pour vos employés de première ligne de leurs pairs d’entreprise), donnez-leur l’autonomie dans la façon dont ils font leur travail, et recherchez leurs commentaires et leur voix dans les décisions importantes.

Les organisations devraient avoir des outils servant aux processus de RH, au renforcement de la culture et à la reconnaissance des employés pour interpeller les employés du 80 % de façon tangible. Offrez-leur des outils hors ligne et des récompenses tangibles, et faites connaître leurs réalisations pour que tous soient témoins des contributions et de la valeur des employés du 80 %.

Tendance no 4 : L’acquisition de compétences a plus d’une dimension

Selon le World Economic Forum, les rôles qui connaissent actuellement la croissance la plus rapide sont ceux axés sur la technologie, la numérisation et la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront perturbées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié des travailleurs (6 sur 10) devront suivre de nouvelles formations, et seulement la moitié d’entre eux ont accès à des occasions de formation appropriées.

Les besoins en matière de compétences évoluent et il devrait en être de même pour nos stratégies d’acquisition de compétences.

L’acquisition de compétences permet d’offrir des occasions de croissance et de perfectionnement aux employés, de combler les écarts des organisations en période de pénurie de talents et d’aider les entreprises à anticiper les tendances émergentes, comme l’IA et les transformations sectorielles. L’acquisition de compétences permet également de montrer aux employés qu’ils sont valorisés et favorise les sentiments d’appartenance et d’inclusion.

Les employés sont neuf fois plus susceptibles de vouloir rester en poste une année de plus lorsque les leaders et les organisations soutiennent l’acquisition de compétences.

Alors que 70% des employés de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie affirment que le renforcement des compétences est offert par leur organisation, moins (62%) disent que leur emploi leur donne du temps pendant les heures de travail pour participer au renforcement des compétences, et encore moins (56%) ont reçu une sorte de reconnaissance ou de félicitations de leur chef après avoir terminé la formation.

Pour qu’ils soient efficaces, les efforts d’acquisition de compétences doivent être soigneusement conçus par les organisations en collaboration avec le personnel. Les employés ont besoin d’options d’acquisition de compétences variées, y compris des cours et des occasions d’apprentissage de compétences personnelles et non liées au travail. L’acquisition de compétences doit également être accessible à tous les employés, peu importe le type de poste, le niveau d’emploi ou le lieu de travail. Les organisations devraient collaborer avec leurs employés pour cibler des occasions d’acquisition de compétences significatives et leur offrir l’autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Tableau de l’impact positif sur les sentiments d’appartenance, d’inclusion et de communauté lorsque les organisations offrent divers programmes de renforcement des compétences comme le remboursement des passe-temps, des cours professionnels et des frais de scolarité.

Ce que les organisations peuvent faire

Donnez aux gens suffisamment de temps et d’occasions de développer leurs compétences pendant les heures de travail, y compris des cours de type passe-temps. S’assurer que tous les employés sont capables et encouragés à tirer parti des possibilités de renforcement des compétences. Solliciter les commentaires des employés sur les catégories, les programmes ou les possibilités qui seraient les plus utiles pour eux.

Et n’oubliez pas de souligner les efforts que déploient les employés pendant qu’ils font l’acquisition de nouvelles compétences, qu’il s’agisse d’apprendre quelque chose de nouveau, d’obtenir une certification ou de mettre en pratique leurs capacités nouvellement acquises.

Tendance no 5 : Les défis en milieu de travail requièrent plus qu’une endurance soutenue

Les définitions traditionnelles de la résilience – demander aux employés de poursuivre leurs efforts, ou de sourire et de se taire – peuvent mener directement à l’épuisement professionnel. Les organisations réellement résilientes savent que le secret de la survie ne se résume pas à faire face aux difficultés, mais à les anticiper et à s’y adapter.

Une résilience agile est impérative dans les organisations pharmaceutiques et biotechnologiques pour prévenir l’épuisement professionnel et encourager l’innovation et la productivité. Mais 51% des travailleurs de l’industrie pharmaceutique et de la biotechnologie disent que leur organisation est lente à adopter de nouvelles façons de faire les choses, et 52% disent que leur organisation réagit toujours plutôt que proactive aux changements et aux défis.

La résilience adaptative n’est pas réactive; elle est proactive face aux défis. Des progrès technologiques à l’évolution des exigences des clients, en passant par les perturbations industrielles ou politiques, la capacité d’accueillir l’adversité et d’innover malgré les embuches est ce qui permet aux organisations de prospérer dans un milieu de travail dynamique.

« Notre façon de voir la résilience a changé. Autrefois, on la voyait comme le courage, le fait d’être fort, de s’en sortir. Maintenant, elle suppose une conscience et une réceptivité accrues des gens qui nous entourent. »
– Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le renforcement de la résilience adaptative de la main-d’œuvre et de l’organisation requiert trois choses :

  • Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s’ajuster ou innover pour y répondre.
  • Proactivité : Évoluer continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire au lieu de simplement réagir.
  • Persévérance : Voir les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des crises.
Les caractéristiques des employés, des dirigeants et des organisations agilement résilients, ce qui comprend l’ajustement facile de l’approche de travail, l’acceptation des défis inattendus, l’innovation et la récupération rapide des revers.

Les organisations qui créent des politiques et des pratiques pour soutenir les comportements de résilience adaptative observeront une innovation accrue, un meilleur taux de rétention et une plus grande prospérité.

Lorsque les organisations sont agilement résilientes, il y a de plus en plus de chances d’augmenter les revenus, l’innovation face aux obstacles, un fort désir de rester avec l’organisation pendant au moins un an et une culture de travail florissante.

Ce que les organisations peuvent faire

Au lieu de demander aux employés d’endurer une situation, mettez en place des politiques qui encouragent la résilience adaptative. Demandez aux leaders de transmettre ouvertement des renseignements sur les défis et les changements au sein de l’organisation, donnez aux employés plus d’autonomie et de flexibilité au travail pour les aider à surmonter ces défis, et accordez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Favorisez la collaboration à l’échelle de l’organisation et outillez les employés à revoir la façon de faire.

Reconnaissez et récompensez les employés qui font preuve de résilience adaptative et diffusez leurs récits à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés comprennent les notions d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.

Consultez d’autres tendances en matière de culture et découvrez les pratiques exemplaires pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024

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