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PERSPECTIVE

Executives are becoming more and more aware of the importance of the employee experience. But they struggle to define it. Most HR leaders have looked to the employee lifecycle model to shape their employee experience strategy. While this model provides a helpful framework, it represents more of a corporate, rather than an employee, point-of-view. Therefore, many leaders miss what matters most to employees: the personal, everyday, career-defining, micro-experiences that shape life at work. Organizations that improve these day-to-day work experiences create a more engaging overall employee experience. They help people thrive by creating a culture where clear expectations, behaviors, and celebrations inspire organizational success.

 

PERSPECTIVE

Les dirigeants sont de plus en plus conscients de l’importance de l’expérience employé. Mais ils ont du mal à la définir. La majorité des leaders de RH se tournent vers le modèle de cycle de vie de l’employé pour façonner leur stratégie d’expérience employé. Si ce modèle propose un cadre utile, il représente davantage le point de vue de l’entreprise que de l’employé. Par conséquent, de nombreux leaders oublient ce qui compte le plus pour les employés : les micro-expériences personnelles, quotidiennes, marquantes qui façonnent la vie au travail. Les organisations qui améliorent ces expériences de travail quotidiennes créent une expérience employé globale plus engageante. Elles favorisent l’épanouissement des employés en instaurant une culture où les attentes claires, les comportements et les célébrations inspirent le succès de l’organisation. 

 

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Qu’est-ce que l’expérience employé?

Au cours des dernières années, la notion d’« expérience employé » a été associée au « cycle de vie de l’employé », qui applique une perspective temporelle aux événements de carrière importants, de la préembauche à l’après-retraite (ou le départ). Les entreprises ont concentré leurs efforts d’expérience employé sur les principaux jalons qui ont marqué le passage d’un employé dans l’entreprise : l’embauche, l’expérience d’intégration, la formation et le perfectionnement, l’engagement et le maintien en fonction, ainsi que le départ. La plupart des organisations mettent en oeuvre des programmes à l’échelle de l’entreprise liés à chacune des étapes pour mobiliser les employés et tenter d’offrir une expérience améliorée qui les suivra à chacun de ces jalons. 

Jacob Morgan1, auteur et futuriste de l’expérience employé, souligne l’évolution de l’expérience employé. Ce qui au départ ne se voulait qu’une quête d’utilité – efforts pour offrir aux employés le minimum requis au travail (bureau, chaise, téléphone, ordinateur) – est devenue une initiative pour permettre aux employés de travailler plus fort, plus rapidement, et être plus productifs (optimisation des employés, processus reproductibles). Cette initiative a donné lieu à l’engagement des employés et à des façons d’assurer le bien-être des employés (sondage annuel, énoncés de mission, avantages). Aujourd’hui, l’expérience employé comprend des éléments qui motivent l’employé à venir travailler, avec un accent sur la culture, l’espace de travail et une expérience intentionnellement conçue.

Malgré les efforts de l’entreprise, nous constatons que seulement 66 % des employés croient que leur organisation accorde de l’importance à l’expérience employé. Deloitte déclare que 84 % des employés estiment que l’expérience employé est un aspect important à améliorer, et près de 33 % la considèrent comme l’un des trois enjeux les plus urgents de leur organisation2. Et pour cause. Près de 1 employé sur 5, surtout chez les millénariaux, a quitté son emploi en 2017 en raison d’une mauvaise expérience employé3

Pourquoi les entreprises ont-elles du mal à offrir d’excellentes expériences à leurs employés?

La plupart des organisations n’ont pas encore le morceau le plus important du casse-tête de l’expérience employé. Les entreprises créent des programmes et des expériences pour communiquer avec leurs employés. Comparer le cycle de vie de l’employé à l’expérience employé donne souvent lieu à une approche universelle en matière d’interaction avec les employés. Ce que les organisations oublient, c’est la grande variété d’interactions humaines quotidiennes, d’événements, d’épreuves et de victoires, d’aventures et de mésaventures qui définissent la vie au travail. 

C’est ça la véritable expérience employé. Mais plutôt que de l’accueillir, bon nombre d’organisations choisissent de l’ignorer.

 

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Figure 3. LE CYCLE DE VIE DE L’EMPLOYÉ

La perspective traditionnelle de l’expérience employé sous-entend six étapes
de carrière distinctes formant le cycle de vie de l’employé.

 

ACCENT SUR L’EMPLOYÉ

Les employés n’ont pas la même perspective de l’expérience employé que les organisations.

Lorsque les employés pensent à l’expérience employé, ils ne pensent pas aux programmes d’entreprise et aux avantages. Ils ne pensent pas à leur position dans le parcours ou le cycle de vie de l’employé. C’est la perspective de l’entreprise. Les employés pensent à leurs expériences personnelles – un ensemble de milliers d’interactions avec l’organisation, les bonnes comme les moins bonnes. Chaque conversation, courriel reçu, affiche lue, appréciation reçue (ou non); la façon dont ils sont traités par les leaders; la facilité avec laquelle ils obtiennent des ressources, des réponses et de l’information. L’expérience des employés ne se résume pas à une initiative des RH une ou deux fois par année; elle comprend toutes les micro-expériences qu’ils vivent chaque jour. 92 % des employés décrivent leur expérience employé comme leur expérience « quotidienne ». De plus, seulement 42 % des employés considèrent leur expérience employé comme positive ou extrêmement positive.

 

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Figure 4. EXPÉRIENCES EMPLOYÉS
Pour favoriser un environnement de travail positif, les leaders de RH élaborent des programmes
pour offrir des expériences employé propres à chacune des étapes du cycle de vie..

 

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The employee experience is going through a similar transformation to the one customer experience went through several years ago. First focusing on customer service, then customer personas and journey mapping, organizations now understand that customers are real people who interact with their companies in a multitude of ways. Rather than just being an end-user or persona, customers are real people with real needs and emotions. Customers have stories, a desire for connection, families, and feelings.4

This shift to the customer perspective has led organizations to focus on ways to create more positive experiences, not simply agonize over call center wait times and user interfaces. How do we anticipate and answer questions and satisfy needs without going through four layers of supervisors or digging through 16 pages of a user guide?

Sue Barret, sales philosopher and speaker, writes in Smart Company, “This concept is not new. Peter Drucker, the father of business management and culture, wrote in his 1953 book: ‘The purpose of business is not to make profit but to satisfy the needs and expectations of customers. The consequence of satisfied customers is incremental profit.’ For too long, many businesses ignored the advice of Peter Drucker and focused on profit only, looking at customers as numbers and a means to an end for profit.”5

The same can be said of the employee experience. Our research shows that nearly one-half of employees believe their organization regularly sacrifices the employee experience to improve the customer experience. For too long, companies have looked at employees as a means of production and profit, as evidenced by the term “human resources.” Ironically, most organizations have neglected to incorporate the human element into their employee experience.

 

L’expérience employé traverse une métamorphose semblable à celle subie par l’expérience client il y a quelques années.

En misant d’abord sur le service à la clientèle, et ensuite sur les persona client et la cartographie du parcours, les organisations comprennent maintenant que les clients sont de vraies personnes qui interagissent avec elles de milliers de façons. Plutôt qu’un simple utilisateur final ou une persona, les clients sont de vraies personnes éprouvant des besoins et des émotions véritables. Les clients ont des histoires, une volonté de créer des liens, des familles et des sentiments4.

Ce virage de perspective a encouragé des organisations à miser sur des façons de créer des expériences plus positives, et de ne pas simplement s’inquiéter des délais d’attente du centre d’appel et des interfaces utilisateur. Comment pouvons-nous anticiper les questions et y répondre tout en satisfaisant les besoins sans traverser les quatre étapes de supervision ou parcourir les 16 pages d’un guide d’utilisateur?

Sue Barret, philosophe de la vente et conférencière, écrit dans Smart Company, « Le concept n’est pas d’aujourd’hui. Peter Drucker, le père de la gestion et de la culture d’entreprise, écrivait dans son livre publié en 1953 : “L’objectif d’une entreprise n’est pas de réaliser des profits, mais de répondre aux besoins et aux attentes de ses clients. La récompense de clients satisfaits est la hausse des profits.” Depuis trop longtemps, bon nombre d’entreprises ignorent le conseil de Peter Drucker et misent uniquement sur les profits, traitant les clients comme des numéros et un moyen d’accroître les profits »5. [traduction]

Il en va de même pour l’expérience employé. Notre recherche révèle que près de la moitié des employés croient que leur organisation sacrifie régulièrement l’expérience employé au profit de l’expérience client. Les entreprises ont trop longtemps considéré les employés comme un outil de production et de profits, comme en témoigne l’expression « ressources humaines ». Ironiquement, la plupart des organisations ont négligé d’intégrer l’élément humain à leur expérience employé.

 

« Les expériences sont essentielles pour définir les interactions humaines. Comme les consommateurs choisissent leur expérience de magasinage tout autant que les produits qu’ils achètent, les entreprises progressistes considèrent leur main-d’oeuvre comme leur clientèle et cherchent à faire de leurs employés actuels et futurs de vrais fidèles. »
—CINDY COLEMAN, GENSLER6

 

LE CYCLE DE VIE DE L’EMPLOYÉ N’EST QU’UN APERÇU DE LA VIE AU TRAVAIL

Le cycle de vie de l’employé n’est que la pointe de l’iceberg. D’abord, chaque événement ou période du cycle de vie se compose de plusieurs micro-expériences. L’intégration comprend l’acceptation de l’offre, la réception d’une lettre de bienvenue, la première journée au travail, l’orientation, la rencontre de l’équipe, l’installation dans l’espace de travail, l’apprentissage de la vision de l’entreprise, la première connexion au système informatique, la rencontre du leader, le premier mandat, la sensation d’être submergé par les politiques et procédures, le repérage de la cafétéria, et ainsi de suite. Ces expériences exercent une influence sur le début prometteur ou non de votre emploi, votre adhésion à la vision de l’entreprise, votre appartenance, et même la durée de votre maintien en fonction. Si certains jalons du cycle de vie sont atteints en quelques jours ou quelques semaines, comme le recrutement ou le départ, d’autres durent toute une vie, comme le perfectionnement ou le maintien en fonction. Il faut retenir que le cycle de vie diffère largement lorsque l’employé y occupe le centre, et lorsque l’on étudie le cycle de vie du point de vue de l’employé.

Du point de vue de l’employé, des milliers de nouvelles expériences liées au lieu de travail entrent en jeu. L’expérience de l’employé au travail se compose en réalité d’innombrables micro-expériences quotidiennes, ainsi que d’expériences culminantes, ou sommets, et de creux moins fréquents, mais encore plus mémorables, comme l’illustre le graphique suivant. Dans leur livre, The Power of Moments, les docteurs Chip et Dan Heath décrivent pourquoi certaines expériences ont un effet extraordinaire sur nos vies. Nous avons tendance à nous souvenir des moments culminants (sommets) et des pires (creux), en oubliant souvent le reste7. Les organisations portent-elles attention à la façon de créer des moments culminants qui importent? Notre recherche révèle que les expériences culminantes ainsi que les micro-expériences quotidiennes jouent un rôle dans l’expérience employé et les récits travail/vie. Elles génèrent chacune un impact différent.

 

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Figure 5. MICRO-EXPÉRIENCES DES EMPLOYÉS
La véritable expérience employé comprend de nombreuses micro-expériences quotidiennes
qui vont au-delà du cycle de vie de l’employé et définissent la vie au travail.

 

In order to make sense of the thousands of micro-experiences we might have in any given week or month or year, our brains simplify our interactions and group them into what we call “peak” experiences and “valley” experiences. These are different from “everyday experiences” as they tend to be more notable or remarkable than everyday interactions. Peak experiences are superbly positive experiences, while valley experiences are significantly negative experiences. Peak experiences could be as simple as an act of appreciation shown to someone or a great conversation they had with a senior leader, or as big as winning their first client or finishing a major project successfully. Valley experiences are formed when employees experience unnecessarily negative interactions with leaders and peers, unnecessary challenges and frustrations in getting resources or answers, feeling a lack of support, major undue stress, or a failed project.

Peak experiences, in particular, have a substantial impact. Because peak experiences tend to be accompanied by deep, positive emotions, they tend to be memorable. They serve as signposts and reference points to a broader story of the employee’s overall experience.

Peak and valley experiences help craft the overall story employees tell. Employees use them to create a narrative about their life at work. Day-to-day, personal micro-experiences, especially peak and valley experiences, are the real building blocks of a career. They are the wins and losses. They are the struggles and accomplishments. They are the moments remembered—the instances that create emotion from high and low points. The everyday micro-experiences impact our ongoing, overall sentiment about an organization, and the peak and valley experiences create the narrative we use to talk about it.

The impact of peak experiences lasts longer than valley experiences. Peak experiences affect an individual’s perception of their employee experience for approximately four weeks, while valley experiences impact their perception for two weeks. That’s why a few peak experiences can dramatically improve an employee’s overall experience. HR groups work tirelessly to improve valley experiences because they can be challenging to address and often take months or years to fix. Creating peak experiences is not only more straightforward, but also a more effective path to shaping a positive overall employee experience.

Micro-experiences and peak and valley experiences are very important. But employees have numerous micro-experiences in any given day. How can organizations possibly affect them all?

 

Afin de donner un sens aux milliers de micro-expériences qui surviennent au cours d’une semaine, d’un mois ou d’une année, notre cerveau simplifie nos interactions et les regroupe en deux catégories : les expériences culminantes et les creux. Ces expériences diffèrent des expériences quotidiennes du fait qu’elles se distinguent des interactions quotidiennes. Les expériences culminantes sont des expériences extrêmement positives, tandis que les creux regroupent les expériences considérablement négatives. Les expériences culminantes peuvent être aussi simples qu’un geste d’appréciation témoigné à un collègue ou une excellente conversation avec un haut dirigeant, et aussi grandioses que de signer un contrat avec son premier client ou de conclure un grand projet avec succès. Les creux surviennent lorsque les employés vivent des interactions négatives indésirables avec leurs leaders et pairs, des difficultés et des frustrations inutiles dans l’accès aux ressources ou aux réponses, un manque de soutien, un stress important indu ou un échec dans leur projet.

Les expériences culminantes en particulier ont un impact considérable. Parce que les expériences culminantes ont tendance à s’accompagner d’émotions positives et profondes, elles sont souvent mémorables. Elles servent de repères et de points de référence dans le récit général de l’expérience globale de l’employé.

Les expériences culminantes et les creux permettent d’écrire le récit global d’un employé. Les employés s’en inspirent pour créer le discours narratif de leur vie au travail. Les micro-expériences quotidiennes personnelles, particulièrement les sommets et les creux, sont les véritables fondements d’une carrière. Ce sont les victoires et les échecs. Les difficultés et les réalisations. Ce sont les moments dont on se souvient – les moments d’émotions, des plus fortes aux plus faibles. Les micro-expériences quotidiennes ont une influence sur notre sentiment continu et général à propos de l’organisation, et les expériences culminantes et les creux créent le discours narratif que nous utilisons pour en parler.

L’impact des expériences culminantes dure plus longtemps que celui des creux. Les expériences culminantes influent sur la perception d’une personne relativement à son expérience employé durant environ quatre semaines, tandis que les creux modifient la perception durant deux semaines. C’est pourquoi quelques expériences culminantes peuvent améliorer considérablement l’expérience globale d’un employé. Les groupes de RH travaillent sans relâche pour améliorer les creux puisqu’ils peuvent être difficiles à traiter et peuvent nécessiter des mois, voire des années à corriger. Créer des expériences culminantes n’est pas seulement plus simple, mais constitue également une voie plus efficace pour façonner une expérience employé générale positive.

Les micro-expériences ainsi que les sommets et les creux sont très importants. Les employés ont de nombreuses micro-expériences par jour. Comment une organisation peut-elle les influencer toutes?

 

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Figure 6. IMPACT DES EXPÉRIENCES
L’influence des expériences culminantes dure quatre semaines
tandis que celle des creux ne dure que deux semaines.

 

Culture et expérience employé vont de pair.

Les leaders de RH sont de plus en plus mandatés par les PDG et les hauts dirigeants pour cultiver une culture d’entreprise positive et améliorer l’expérience employé. C’est un défi colossal. Les équipes de RH mettent en oeuvre différentes initiatives et différents programmes pour s’attaquer à ces deux tâches avec succès. Ces efforts non coordonnés et distincts à l’égard de la culture et de l’expérience employé ont bien permis quelques améliorations, mais nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir.

Josh Bersin8 soutient que l’expérience employé est devenue un vortex géant pour tout ce qui a trait aux RH où tous les programmes dans lesquels les entreprises ont investi au cours des dernières années font partie de l’expérience employé : le leadership, l’environnement de travail, la croissance et le perfectionnement, la santé et le bien-être, etc. Les organisations doivent maintenant composer avec un trop grand nombre de programmes, de technologies, d’outils fragmentés au travail – tout ça sous le prétexte des efforts entourant l’expérience employé.

Notre recherche révèle qu’il est possible de faire les deux – instaurer une culture d’entreprise dynamique et une expérience employé exceptionnelle – en comprenant mieux la relation puissante entre les deux.

On ne saurait trop insister sur l’importance des micro-expériences d’un employé. La culture d’entreprise et les micro-expériences d’un employé sont étroitement liées. Elles agissent en synergie. La culture influence la façon d’interagir, de penser et de travailler d’un employé. Elle génère des micro-expériences, y compris des sommets et des creux. Ces expériences consolident en retour la culture d’entreprise. 

Pour favoriser une culture d’entreprise florissante, vous devez créer d’excellentes micro-expériences. C’est à ce moment que les éléments de la force magnétique entrent en jeu. Ils définissent les catégories essentielles des expériences que les employés recherchent dans un milieu de travail favorable.

Pensez à créer des micro-expériences qui lient les employés à la vision, à l’opportunité, au succès, à l’appréciation, au bien-être et au leadership. Une organisation où abondent les micro-expériences culminantes et positives dans chacun de ces éléments est une organisation où les employés veulent travailler, s’engager, rester et y investir tous leurs efforts pour contribuer à sa réussite.

 

« Nous croyons que si vous trouvez la bonne formule de culture, la majorité des autres éléments, comme offrir un excellent service à la clientèle, créer une image de marque à long terme ou outiller les employés et les clients passionnés, se produiront d’eux-mêmes. »
—TONY HSIEH, ZAPPOS

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Figure 6. MICRO-EXPÉRIENCES ET CULTURE
Les éléments de la force magnétique sont essentiels pour créer des expériences qui
dépassent le cycle de vie de l’employé. Ils proposent un cadre idéal pour la création de micro-
expériences quotidiennes positives – l’ADN même des cultures d’entreprise florissantes.

 

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RECOMMANDATIONS

Plutôt que de tenter de mettre en oeuvre des programmes non coordonnés qui reflètent le point de vue de l’entreprise, vous devez élaborer une culture spécifiquement axée sur les micro-expériences qui lient les employés à leur travail, à leur équipe et à l’organisation.

Nos recommandations :

1. Déterminer si l’épuisement professionnel est problématique dans votre organisation et cerner les enjeux culturels en cause.

2. Repenser le leadership. Le style désuet du leader qui a toujours raison et la structure déséquilibrée du pouvoir du leadership ont perdu de leur efficacité. Aidez les leaders à favoriser un modèle de leadership partagé avec leurs équipes. 

3. Créer des liens avec les personnes en utilisant de manière plus efficace les tête-à-tête réguliers entre les leaders et les membres de leur équipe.

4. Favoriser des équipes où les employés se sentent inclus, appuyés et en sécurité sur le plan psychologique.

5. Écouter activement pour comprendre vos employés – ne demandez pas simplement de la rétroaction pour satisfaire une exigence.

Il existe de nombreux outils pour concevoir une culture d’entreprise de renommée mondiale assortie d’excellentes expériences employé, mais les cinq recommandations ci-dessus sont essentielles pour créer un impact durable. Chacune d’elles sera abordée en détail aux sections 4 à 8 du présent rapport. 

Misez sur l’importance de tenir compte de la perspective de l’employé et de procéder de manière ascendante plutôt que descendante. Étudiez les micro-expériences de vos employés et améliorez les interactions quotidiennes. Créez des expériences culminantes. Vous exercerez non seulement un impact considérable sur l’expérience employé, la culture et les résultats d’affaires, mais vous réduirez également la probabilité d’épuisement professionnel, en voie de devenir une crise en milieu de travail.

 

 

EXPÉRIENCE – 4 LEÇONS CLÉS À RETENIR

Les entreprises omettent l’aspect humain de l’expérience employé.

L’expérience employé se compose de micro-expériences quotidiennes.

Les expériences culminantes façonnent le discours narratif des employés à propos de leur organisation.

L’expérience employé et la culture sont étroitement liées.

 


Sources - Expériences

1. “The Evolution of Employee Experience”, Jacob Morgan, Inc., August 3, 2017.
2. “From employee experience to human experience: Putting meaning back into work”, Deloitte 2019 Global Human Capital Trends, April 11, 2019.
3. “Employee Experience: 5 Big Reasons Why It’s The Future of the Workplace”, G.I. Sanders, Dynamic Signal.
4. “Human Experience is Greater Than Customer Experience”, Anthony Stephan and Amelia Dunlop, Deloitte/Wall Street Journal, April 7, 2019.
5. “Creating ‘human’ experiences: Why businesses with a CX-HX focus will outperform the market”, Sue Barrett, SmartCompany, August 27, 2018.
6. “Corporate Headquarters: From the Inside Out”, Cindy Coleman, Gensler, Dialogue Issue 31.
7. Chip Heath, Dan Heath, “The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact”, Simon & Schuster, October 3, 2017.
8. “Employee Experience is Trickier (and more important) Than You Thought”, Josh Bersin, March 24, 2019.


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METHODOLOGY

The O.C. Tanner Institute used a multi-method research design, employing interviews, focus groups, cross-sectional surveys, and a longitudinal survey.

Qualitative findings are derived from 16 focus groups and 108 interviews among employees and leaders of larger organizations. The groups were held in two phases: December 2018 and March 2019. Groups were conducted in Denver, CO; Toronto, CA; London, UK; and Sydney, AU. Each group represented a range of types of employers, including private companies, public companies, and government entities.

Quantitative findings are derived from online survey interviews administered to employees across Argentina, Australia, Brazil, Canada, China, Germany, India, Japan, Mexico, Russia, Singapore, South Africa, United Arab Emirates, United Kingdom, and the United States. The total sample size was 20,088 workers at companies with 500+ employees. Fieldwork was undertaken in May and June 2019. Survey data was collected and analyzed by the O.C. Tanner Institute. This sample is sufficient to generate meaningful conclusions about the workplace culture of companies in included countries. However, as we do not have population data, results are subject to statistical errors customarily associated with sample-based information.

All figures, unless otherwise stated, are from the O.C. Tanner Institute.

MÉTHODOLOGIE

O.C. Tanner Institute a fait appel à un modèle de recherche multimodal, basé sur des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs sont dérivés de 16 groupes de discussion et de 108 entrevues auprès d’employés et de leaders de grandes organisations. Les séances de groupe ont été tenues en deux étapes, décembre 2018 et mars 2019, et ont eu lieu à Denver, CO; Toronto, CA; Londres, R.-U.; et Sydney, AU. Chaque groupe représentait une variété de types d’employeurs, y compris des entreprises privées, des entreprises publiques et des entités gouvernementales.

Les données quantitatives ont été tirées des sondages en ligne distribués aux employés en Allemagne, en Argentine, en Australie, au Brésil, au Canada, en Chine, en Inde, au Japon, au Mexique, en Russie, à Singapour, en Afrique du Sud, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 20 088 travailleurs d’entreprises de plus de 500 employés. Le travail sur le terrain a été exécuté de mai à juin 2019. Les données de sondage ont été recueillies et analysées par O.C. Tanner Institute. L’échantillon était suffisant pour générer des conclusions significatives à propos de la culture des entreprises des pays visés. Toutefois, comme nous n’avons pas de données démographiques, les résultats sont assujettis aux erreurs statistiques normalement associées à une information fondée sur un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de O.C. Tanner Institute.

* Assurez-vous de bien remplir tous les champs obligatoires.