DANIEL PATTERSON : D'accord. Bonjour et merci de vous joindre à nous aujourd'hui pour le prochain épisode de notre série 2025 GCR : Appliquer l'intelligence émotionnelle pour améliorer les résultats de l'entreprise.
Avant de commencer, je voudrais juste, excusez-moi, régler quelques questions d'ordre administratif.
La présentation d'aujourd'hui est certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Mais avant d'entrer dans le vif du sujet, nous aimerions prendre un moment pour nous présenter à ceux qui ne nous ont peut-être pas encore rencontrés. Je m'appelle Daniel Patterson et Cristen Dalessandro m'accompagne aujourd'hui.
Cristen est l'une des principales chercheuses et sociologues de l'Institut O.C. Tanner, spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen étudie la culture du lieu de travail et l'expérience employé sous l'angle des sciences sociales.
Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah.
Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et son livre, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la manière dont les millennials gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Et, bien sûr, je suis ici avec Daniel Patterson. Daniel est directeur de recherche à l'Institut O.C. Tanner et se spécialise dans la psychologie qui façonne l'expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation des clients ainsi que des initiatives personnalisées qui analysent l'impact sur l'entreprise et le retour sur investissement, en particulier pour aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Il est spécialisé dans la recherche par méthodes mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci beaucoup.
CRISTEN : D'accord. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons à notre programme d'aujourd'hui.
Tout d'abord, nous allons parler un peu de ce que nous appelons le dilemme du QE, le QE étant l'abréviation de l'intelligence émotionnelle. L'intelligence émotionnelle est un concept bien connu, mais pour les raisons que nous allons évoquer, elle est peut-être sous-utilisée sur le lieu de travail aujourd'hui.
Ensuite, nous aborderons les résultats des recherches menées par O.C. Tanner en matière d'intelligence émotionnelle sur le lieu de travail. Après avoir présenté notre modèle, nous nous pencherons sur l'impact réel de l'intelligence émotionnelle sur les principaux résultats au travail, notamment sur des sujets brûlants comme la confiance, l'intégrité et la gestion des conflits.
Quatrièmement, nous parlerons plus en détail des stratégies spécifiques qui soutiennent le développement du QE, ce qui nous amènera à nos recommandations plus générales sur la manière d'aller de l'avant et de conclure le tout, tout en laissant du temps pour répondre aux questions que vous pourriez tous avoir.
Mais, Daniel, avant d'aborder le dilemme du QE, pourriez-vous nous parler du Rapport mondial sur la culture, qui est la source de toutes nos informations pour aujourd'hui ?
DANIEL : Absolument. Le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d'O.C. Tanner qui fournit aux leaders de l'industrie un regard rigoureux sur l'évolution de la forme du travail. Chaque année, notre équipe, ici à l'Institut, suit et analyse les dernières tendances et analyses sur le lieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture professionnelle prospère, en particulier du point de vue de l'employé.
Par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, le rapport de cette année a impliqué plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-quatre pays afin de mieux comprendre l'état de la culture du lieu de travail dans le monde. Un thème clé a émergé de cette exploration : l'idée de soins génératifs. Il s'agit des principes et des pratiques qui permettent aux dirigeants et aux employés de prendre soin des autres d'une manière qui profite à l'organisation et la transcende.
Sur cette base, Cristen, pourquoi ne pas nous en dire un peu plus sur le dilemme du QE ?
CRISTEN : C'est très bien, Daniel. Le QE est un concept intéressant, car ceux qui nous écoutent l'ont probablement déjà entendu. Vous savez, c'est quelque chose qui a déjà fait l'objet de nombreuses recherches. Nous avons également constaté que ces recherches démontrent l'efficacité des comportements de QE sur les résultats de l'entreprise.
En fait, les recherches sont si nombreuses qu'il est parfois difficile de discerner les conseils les plus utiles à suivre en matière de QE.
En regardant cette diapositive, voici un exemple de ce que je veux dire. Il s'agit d'une capture d'écran de différents modèles de QE issus d'une simple recherche sur Google. Et il y en avait bien plus que ceux-ci, d'ailleurs. Ce sont seulement ceux qui tiennent sur la diapositive, et ils ne tiennent même pas vraiment sur la diapositive, comme vous pouvez le voir.
Vous voyez donc où je veux en venir. Vous savez, en matière de modèles de QE, le choix est très vaste. Beaucoup de gens ont fait un travail remarquable sur ce concept.
Mais pour cette raison, il peut parfois être accablant. Alors, comment pouvons-nous donner un sens à toutes ces informations afin d'atteindre, vous savez, le véritable cœur du QE et la manière dont nous pouvons l'utiliser ?
Il est donc important que nous trouvions un moyen de l'exploiter, car le QE peut s'avérer très utile pour résoudre certains des principaux problèmes qui se posent aujourd'hui sur le lieu de travail.
Par exemple, voici quelques titres qui illustrent certaines des principales préoccupations actuelles. Il ne s'agit bien sûr pas d'une liste exhaustive, mais de quelques titres que j'ai relevés.
Tout d'abord, vous savez, les gens sont préoccupés par les conflits sur le lieu de travail. Le problème n'est pas nouveau, mais comme le montrent les gros titres, il s'est aggravé ces dernières années et les gens cherchent des stratégies pour y remédier au travail.
Un autre problème majeur est celui de la confiance au sein de l'organisation.
Vous savez, dans certains endroits, la confiance entre les employés et les organisations semble être au plus bas. Il est possible de regagner cette confiance ou d'empêcher qu'elle ne se perde, mais, en réalité, comment y parvenir ?
Enfin, un autre titre que nous avons découvert concerne l'état général du lieu de travail à l'heure actuelle. Vous savez, les gens semblent généralement très malheureux au travail, encore plus qu'au plus fort de la pandémie, croyez-le ou non, d'après ce titre.
Il est donc important d'examiner tous ces éléments, car le QE est une solution potentielle. Nous devons trouver un moyen de l'exploiter. Vous savez, le QE pourrait être particulièrement bien placé pour répondre à certaines de ces préoccupations.
Mais comme il existe un grand nombre de modèles et d'itérations parmi lesquels choisir, il est essentiel de donner un sens au QE. L'année dernière, lorsque nous avons mené notre étude sur le rapport culturel, cette question a été au centre de nos préoccupations.
Afin de dissiper la confusion, nous avons voulu savoir comment les employés eux-mêmes définissent le QE. Qu'est-ce que cela signifie pour eux ? Comment les employés envisagent-ils le QE et comment l'utilisent-ils pour résoudre efficacement ces questions et ces problèmes sur le lieu de travail ?
Vous savez, encore une fois, aller à la racine de cette réponse peut nous aider à trier tous les modèles, vous savez, tous les conseils et à aller au cœur de ce que signifie le QE sur le lieu de travail aujourd'hui et, vous savez, par extension, comment il peut résoudre certains problèmes.
C'est donc en gardant cela à l'esprit que nous avons entrepris de faire des recherches sur ce sujet dans le cadre de notre rapport sur la culture. Voici quelques exemples de ce que nous avons trouvé. Voici une citation. Vous savez, lorsque nous avons demandé aux employés de nos groupes de discussion ce que le QE signifiait pour eux, voici une citation qui est ressortie de l'un des groupes de discussion, et que je vais vous lire.
Il s'agit plus précisément du QE. "J'ai l'impression que l'innovation se produit lorsque l'on a à cœur de s'améliorer, et l'intelligence émotionnelle est avant tout une question d'attention, je pense, pour moi. Parce que j'aime mon travail, j'ai à cœur de m'améliorer. Et les personnes qui ont une intelligence émotionnelle élevée se soucient beaucoup de tout ce qui se passe autour d'elles. C'est ce que j'ai compris.
DANIEL : J'aime beaucoup cette citation, et elle indique que l'intelligence émotionnelle est, au moins en partie, une question d'attention, de compréhension, de soutien, d'investissement émotionnel dans le travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Cette citation nous donne des indices sur la façon dont les employés réfléchissent à ce que l'intelligence émotionnelle signifie pour eux et à la façon dont elle peut leur être utile. Mais si nous passons à la diapositive suivante, nous avons encore plus de preuves qu'il n'y a pas que cette façon de définir l'intelligence émotionnelle, mais qu'il y a aussi d'autres façons dont les employés la définissent.
Cet exemple provient donc d'un pharmacien que nous avons interrogé dans l'un de nos groupes de discussion.
Elle a déclaré : "J'ai surtout travaillé avec des médecins et des infirmières, et c'est toujours une question d'intelligence émotionnelle pour nous, les pharmaciens. Nous devons vraiment savoir quand et comment délivrer notre message. Est-ce que c'est le bon moment pour parler de cette question au médecin ou non ? Non, ce médecin a l'air de ne pas passer une bonne journée. Il vient de perdre un patient, par exemple. C'est donc important, je pense".
Ce que nous avons retenu de cette citation, c'est que la communication et la prise de conscience sont des composantes essentielles de l'intelligence émotionnelle.
En gardant tout cela à l'esprit, je dis parfois en plaisantant qu'il existe tous ces modèles de QE et qu'il y en a un de plus. Mais très sérieusement, nos recherches s'appuient sur les modèles existants ainsi que sur nos propres recherches antérieures et sur les nouvelles recherches que nous avons menées auprès de tous ces employés à travers les États-Unis pour proposer un nouveau modèle de QE spécialement conçu pour montrer comment les employés définissent eux-mêmes le QE et comment il peut être appliqué de manière pratique.
Il s'agit donc d'essayer de dépasser ce dilemme du QE pour aller à l'essentiel, à savoir ce que cela signifie réellement pour les employés, et comment nous pouvons en tirer parti pour résoudre les problèmes.
Compte tenu de tout ce que nous avons appris, voici le modèle complet que nous avons élaboré. Nous sommes en mesure de distiller toutes les informations disponibles en cinq éléments clés.
Nous avons constaté que chacun de ces éléments, pris isolément, contribue au QE dans son ensemble. Mais nous avons constaté que les organisations, les dirigeants et les individus qui présentent les cinq éléments sont vraiment au sommet de leur art en matière d'intelligence émotionnelle. Je vous montrerai plus loin quelques statistiques qui le démontrent.
Mais tout d'abord, pour expliquer ce que nous entendons par là, nous avons l'empathie pratique, qui représente la capacité à se soucier des autres, à les comprendre et à prendre des mesures de soutien tout en maintenant des limites saines.
La deuxième est la conscience de soi, ce qui signifie pour nous avoir confiance en ses propres valeurs et être capable de gérer ses émotions et d'être ouvert au feed-back.
La troisième est la résilience agile, qui signifie être capable de s'adapter et d'embrasser le changement tout en étant prêt à échouer et à se remettre de tout revers.
La flexibilité équitable consiste à pouvoir maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, à être ouvert à de nouvelles façons de penser et à accepter les besoins de flexibilité des autres également.
Enfin, les compétences en matière de communication englobent des caractéristiques telles qu'une communication ouverte, mais aussi le fait de se responsabiliser.
DANIEL : Vous savez, Cristen, ce que j'aime beaucoup dans ce projet et ce que vous avez évoqué et qui mérite d'être souligné, c'est que de nouvelles recherches ont été menées pour établir ce modèle, mais aussi qu'elles s'appuient sur des travaux que nous avons déjà menés.
Cela renforce le fait que nous ne considérons pas le travail que nous faisons comme une simple exploration d'un domaine et que nous allons ensuite passer à autre chose. Mais les analyses que nous tirons de quelque chose comme l'empathie pratique, la résilience agile, la flexibilité équitable, sont suffisamment importantes pour que nous voulions voir comment elles se développent et évoluent dans la manière dont nous pensons à l'expérience employé.
Je pense qu'il est très intéressant de voir comment ce modèle d'intelligence émotionnelle incorpore et capitalise sur les recherches existantes, tout en les élargissant à de nouveaux domaines.
CRISTEN : Exactement. Je suis d'accord. Vous savez, c'est là tout l'intérêt de la recherche. Vous savez, c'est ça la recherche. Il s'agit de s'inspirer de ce qui a été fait auparavant, mais aussi de s'assurer que nous restons à jour afin de pouvoir appliquer ces idées le plus efficacement possible. C'est cela ?
DANIEL : Absolument.
CRISTEN : En regardant cette diapositive, vous savez, beaucoup de ces choses sont celles que je viens de dire. Beaucoup de ces idées sont celles que je viens de mentionner. Mais pour vous donner une représentation visuelle de certaines des caractéristiques qui entrent dans ces catégories, voici une sorte de schéma, si vous voulez, de ce que chacune représente.
DANIEL : C'est très intéressant. J'aime bien le voir dans ce cadre.
J'apprécie l'accent mis sur l'application pratique.
L'une des choses qui me frappent dans cette liste, c'est que chacune de ces caractéristiques peut être pratiquée aussi bien par des individus que par des organisations.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et vous savez, dans notre analyse, nous avons examiné le QE individuel et le QE organisationnel et nous avons constaté que les employés comprennent le QE organisationnel de manière très similaire à la façon dont ils comprennent le QE individuel.
Ce que je veux dire par là, c'est que le QE pratiqué par une organisation s'oppose à ce que fait un employé ou un dirigeant. Il n'y a que des différences subtiles entre les deux.
Ainsi, par exemple, dans le cadre des compétences en matière de communication, on peut trouver des personnes qui savent écouter et qui se responsabilisent. Mais cela peut aussi s'appliquer à une organisation. Mais cela peut aussi s'appliquer à une organisation, n'est-ce pas ? Vous savez, d'un point de vue organisationnel, vous pouvez être le genre d'organisation qui écoute ses employés, qui se tient responsable lorsque des erreurs sont commises.
Ces idées peuvent donc s'appliquer dans les deux sens. C'est vrai ? Et, bien sûr, comme je l'ai mentionné brièvement, il est important que les dirigeants adoptent également ces pratiques. C'est vrai ? Pas seulement les individus, les contributeurs individuels, mais aussi les dirigeants.
Pour en revenir aux organisations, nos recherches ont révélé que les organisations qui obtiennent un score élevé en matière d'intelligence émotionnelle, c'est-à-dire les organisations qui présentent les cinq éléments que nous venons d'évoquer dans leur approche des employés, ont cent sept fois plus de chances d'être prospères que leurs homologues.
DANIEL : Cristen, c'est un argument de poids en faveur du QE au niveau de l'organisation. Je veux dire que c'est un impact profond.
CRISTEN : Oui. Je le pense aussi.
C'est un chiffre assez élevé.
Vous voyez ? Pour vous donner une idée de ce à quoi cela pourrait ressembler dans la pratique, vous savez, un exemple d'organisation qui prend des mesures pour essayer d'être émotionnellement intelligente est en fait O.C. Tanner, qui, au cas où vous l'auriez manqué, est l'endroit où Daniel et moi travaillons.
Le programme Appreciate Great d'O.C. Tanner reconnaît donc les efforts supplémentaires des employés, leur excellent travail et les étapes importantes de leur carrière. Fait intéressant, le programme peut aussi être utilisé pour reconnaître spécifiquement l'intelligence émotionnelle. Par exemple, lorsque les employés utilisent le programme pour envoyer des témoignages de reconnaissance, ils peuvent choisir parmi plusieurs catégories qui mettent en évidence des domaines spécifiques justifiant l'envoi du témoignage de reconnaissance. Ainsi, dans notre programme, des catégories telles que "élever les autres" peuvent mettre en évidence l'utilisation de l'intelligence émotionnelle par un employé.
Et pour vous donner quelques statistiques, voici quelques raisons supplémentaires de soutenir les organisations qui pratiquent le QE.
Les employés qui travaillent dans des organisations à haut QE sont six fois plus susceptibles de promouvoir l'organisation, neuf fois plus susceptibles d'avoir un sens de vision dans leur travail et treize fois plus susceptibles de faire du bon travail.
À ce stade, j'espère que vous avez une idée de ce qu'est l'intelligence émotionnelle et de ce qu'elle signifie, d'après les résultats de nos recherches. J'aimerais donc laisser la parole à Daniel pour qu'il nous parle un peu plus en détail des résultats.
Si vous vous souvenez de mon introduction, des questions telles que la confiance, l'intégrité et la gestion des conflits sont en quelque sorte les trois grands points de douleur actuels au sein des organisations.
Heureusement, nos recherches ont montré que le QE peut être d'une aide précieuse pour répondre à ces préoccupations spécifiques.
DANIEL : Merci, Cristen. Absolument, j'apprécie. Comme nous l'avons vu, nos recherches ont permis d'établir un modèle de QE et de nouvelles façons d'envisager l'intelligence émotionnelle comme étant plus qu'un simple trait de caractère, mais un ensemble de compétences qui peuvent être apprises et mises en pratique. Cristen a souligné quelques-uns des avantages qu'il y a à faire partie d'une organisation à QE élevé.
Mais, comme elle l'a mentionné, nous allons nous plonger un peu plus dans le vif du sujet et examiner quelques-uns des moyens concrets par lesquels le QE peut avoir un impact sur certains résultats clés des organisations, en particulier les résultats qui comptent le plus.
L'une des premières conclusions majeures de nos recherches sur le QE a été le lien étroit entre l'intelligence émotionnelle, l'intégrité et la confiance. Une façon simple d'envisager cette dynamique est de dire que les comportements émotionnellement intelligents signalent l'intégrité aux autres, ce qui, à son tour, renforce la confiance.
Je dis simple, mais il y a beaucoup de choses dans cette simple déclaration. Commençons donc par ce que nous entendons par intégrité.
Donc, à certains égards, comme Cristen qui parlait de l'intelligence émotionnelle et des leaders et organisations émotionnellement intelligents, il y a un peu de ce genre de croisement.
Sur le lieu de travail, l'intégrité peut être considérée comme l'alignement des pratiques et des politiques d'une organisation sur ses valeurs et principes fondamentaux. C'est la mesure dans laquelle les employés perçoivent que leur entreprise et ses dirigeants joignent le geste à la parole.
Ainsi, par exemple, c'est une chose pour une entreprise de dire qu'elle défend des valeurs telles que l'inclusion et l'appartenance. Mais si ses pratiques quotidiennes favorisent un département au détriment d'un autre ou dressent les membres de l'équipe les uns contre les autres, il est probable que les employés ne ressentiront pas un fort sentiment d'intégrité organisationnelle. Et ce que vous voyez ici, c'est une sorte de relation entre la façon dont les employés perçoivent l'intégrité des dirigeants et la façon dont cela se répercute sur l'organisation.
CRISTEN : Daniel, je vais peut-être un peu m'égarer, mais comment mesurez-vous l'intégrité organisationnelle ? Vous savez, est-ce que vous examinez la différence entre les valeurs et les politiques ?
DANIEL : Excellente question. Et oui, c'est une façon d'évaluer l'intégrité d'une entreprise.
Mais, encore une fois, comme je l'indiquais plus tôt, dans notre recherche, nous avons constaté que la façon la plus efficace était d'examiner le comportement des dirigeants.
Ainsi, du point de vue des employés, les dirigeants, qu'il s'agisse d'un responsable direct ou d'un cadre supérieur, sont souvent considérés comme un représentant de l'entreprise dans son ensemble. Ainsi, l'intégrité organisationnelle est interprétée de la manière la plus efficace par les actions ou parfois, malheureusement, par l'inaction des dirigeants.
Il s'agit de comportements tels que tenir ses promesses, être juste dans ses relations avec les autres, mettre en pratique ce qu'il prêche ou se comporter de la même manière qu'il encourage les autres à se comporter, et agir d'une manière qui s'aligne sur les principes éthiques.
Voici donc un exemple de la façon dont cela s'est déroulé dans nos données.
Ainsi, lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme ayant un QE élevé, il y a quarante-quatre fois plus de chances qu'ils considèrent également leur organisation comme ayant un haut niveau d'intégrité.
CRISTEN : Wow, Daniel. Je pense que si vous voulez savoir ce que les employés pensent de l'intégrité de leur entreprise, un indice est de regarder ce qu'ils pensent de leurs dirigeants.
DANIEL : Exactement. Comme nous le verrons dans une minute, l'intégrité a un impact direct sur la confiance des employés. Mais avant même d'aborder la question de la confiance, les organisations qui font preuve d'une grande intégrité enregistrent des augmentations positives des résultats clés.
Ainsi, lorsque les employés perçoivent leur organisation comme étant très intègre, les chances qu'ils aient un fort sentiment d'opportunité sont multipliées par neuf, les chances qu'ils aient un fort sentiment d'appartenance par huit et les chances qu'ils aient un fort sentiment d'attachement à leur organisation par six.
Ce ne sont là que quelques-uns des résultats que nous avons mesurés et que nous présentons ici. Vous trouverez beaucoup plus d'informations et de données dans le chapitre correspondant du RMC.
Examinons maintenant l'impact du QE et de l'intégrité sur la confiance. Lorsque les leaders émotionnellement intelligents font preuve d'intégrité dans leur travail et dans leurs relations avec les autres, nous avons constaté que les employés sont plus enclins à faire confiance à leurs leaders et à l'organisation.
En examinant ce tableau, on constate que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme étant intègres, cela a un impact significatif sur la confiance qu'ils leur accordent, ainsi qu'à l'organisation.
Ainsi, lorsqu'un employé croit que les actions de son chef sont guidées par des principes éthiques, il a sept fois plus de chances de faire confiance à son chef et six fois plus de chances de faire confiance à son organisation.
Outre l'augmentation de la confiance, l'employé a quatorze fois plus de chances d'estimer que son organisation gère les conflits de manière positive. Nous reviendrons sur la gestion des conflits dans un instant.
Mais l'intégrité augmente la confiance et, à son tour, un niveau élevé de confiance dans les dirigeants et les organisations génère des sentiments plus forts d'attachement, d'appartenance et d'opportunité chez les employés, comme nous le voyons ici.
CRISTEN : Daniel, j'adore voir le chemin qui mène du QE à l'intégrité et à la confiance. Et, vous savez, les résultats sont impressionnants, je pense.
Mais, comme vous l'avez mentionné dans la dernière diapositive, il y a aussi la gestion des conflits, qui, je pense, est en quelque sorte une priorité pour beaucoup de gens en ce moment. Quel est donc le lien avec l'intégrité et la confiance ?
DANIEL : Excellente question. Si nous revenons à votre introduction sur le dilemme du QE, nous nous rappelons qu'une partie de la raison pour laquelle nous avons besoin de dirigeants qui pratiquent des comportements de QE est le défi permanent que représentent les conflits sur le lieu de travail.
Nous avons constaté que les dirigeants dotés d'un QE élevé sont quarante fois plus susceptibles d'adopter une approche efficace de la gestion des conflits, ce qui inclut des pratiques telles que la communication ouverte, le débat et la discussion, autant d'éléments qui favorisent un environnement de confiance.
Donc, encore une fois, si nous regardons la situation dans son ensemble, beaucoup de ces défis et de ces luttes auxquels les organisations sont confrontées sont en quelque sorte interconnectés, et le fait d'avoir cette sorte de voie ou ce lien entre un comportement émotionnellement intelligent, générant l'intégrité et, par la suite, la confiance, toutes ces choses, et ensuite d'avoir les compétences pour naviguer efficacement dans la gestion des conflits, a un effet profond sur l'organisation et son efficacité et, franchement, sur l'expérience employé.
Avant de passer aux choses spécifiques que les entreprises et les dirigeants peuvent faire pour favoriser l'intelligence émotionnelle, il y a une excellente citation de Madhavi Jagadam, vice-présidente de l'innovation humaine chez Teladoc Health, qui résume bien le QE et son impact sur le lieu de travail, en quelque sorte tout ce dont nous avons parlé jusqu'à présent. Cristen, pourriez-vous lire ce texte pour nous ?
CRISTEN : Bien sûr.
Voici donc la citation. "Les relations de confiance sont essentielles pour former une équipe profondément connectée et communicative qui non seulement se soucie de la réussite de chacun, se donne les moyens d'agir, joue sur les forces de l'équipe, mais cherche également à aider davantage si nécessaire tout en restant concentrée sur la vision commune."
DANIEL : Merci, Cristen.
Et j'adore cette citation. Je pense que vous voyez beaucoup des différents éléments dont nous avons discuté jusqu'à présent, qui sont enracinés dans les soins, le développement, vous savez, de ces compétences émotionnelles, la création d'un environnement de confiance, et centrés autour, vous savez, de ces pratiques comme la communication.
Je pense que cela résume vraiment ce que nous essayons de faire avec ce modèle d'intelligence émotionnelle.
Je pense également que cela nous prépare bien à la partie suivante, qui consiste à favoriser l'intelligence émotionnelle ou QE.
Comme nous l'avons mentionné précédemment, notre modèle d'intelligence émotionnelle ne dépend pas d'un trait hérité ou d'un talent naturel, ce qui est toujours l'une des choses que l'on entend dans les discussions sur le lieu de travail, à savoir que nous avons besoin de dirigeants dotés d'une plus grande intelligence émotionnelle. Quand on y pense, on se dit : "Oh là là ! Est-ce que je dois soudainement devenir une personne plus chaleureuse et plus douce ?
Vous savez, tous les comportements associés au QE sont en fait enseignables, c'est-à-dire qu'ils peuvent être pratiqués. Ils sont tous accessibles. Ils peuvent être appris et pratiqués.
Et avant que nos téléspectateurs ne paniquent à l'idée de devoir maîtriser tous les éléments de l'intelligence émotionnelle, nous avons constaté que le fait de se concentrer sur une seule caractéristique peut avoir un impact significatif sur des résultats tels que l'intégrité, la confiance, la gestion des conflits et la capacité à s'épanouir au travail.
Les prochaines diapositives montrent comment ces quatre paramètres s'améliorent lorsque les individus, les dirigeants et les organisations adoptent un comportement associé à chacun des cinq éléments du QE.
Tout d'abord, nous avons, si nous regardons la communication.
Ainsi, lorsque les dirigeants abordent ouvertement les erreurs, nous constatons une augmentation de la confiance, du sens de l'intégrité, de la gestion des conflits et de l'épanouissement en général. Et cela est vrai au niveau des individus, des dirigeants et des organisations.
C'est ce que nous constatons à nouveau lorsque nous réfléchissons à l'empathie pratique. Et, plus précisément, lorsque nous examinons le comportement, le comportement du leader "prend le temps de comprendre les autres". Là encore, on constate une augmentation significative de tous les résultats.
Et il est particulièrement intéressant de constater que, lorsque nous examinons la perception au niveau de l'organisation, nous constatons une augmentation spectaculaire. Nous constatons ainsi que la perception de la capacité à gérer efficacement les conflits est multipliée par treize et que l'épanouissement général est multiplié par dix.
Nous le constatons également en termes de connaissance de soi. Ainsi, lorsqu'un dirigeant reconnaît ses forces et ses faiblesses, on observe une augmentation significative de ces résultats clés.
Et la résilience agile, lorsqu'un dirigeant, un individu ou une organisation accepte le changement.
Je ne vais pas passer en revue tous ces points de données. Il y a beaucoup de données ici. Mais je pense que vous pouvez voir une sorte de thème récurrent.
Enfin, en ce qui concerne la flexibilité équitable, l'un des comportements clés est de "soutenir la flexibilité du temps sur le lieu de travail".
Bien qu'il y ait beaucoup de données à traiter, beaucoup de chiffres et de données chiffrées, le principal enseignement à tirer est que, même si le QE du leader est responsable de certaines des plus grandes améliorations des résultats, ces résultats révèlent que les organisations bénéficieraient grandement de l'adoption de pratiques et de la formation de tous les employés pour développer le QE sur le lieu de travail.
CRISTEN : Oui, Daniel. Et si je peux aussi intervenir, vous savez, l'une des choses que je... nous vous avons montré beaucoup de données. Oui. Je m'en excuse.
C'est ce que nous faisons. C'est ce que nous faisons.
Cela peut donc être un peu dérangeant. Mais il y a une chose que j'aime bien dans ces tableaux et, vous savez, encore une fois, ils sont aussi dans le GCR. Donc si vous voulez aller voir, c'est sur le site web d'O.C. Tanner. Je pense que nous le répéterons plus tard.
Mais ce que j'apprécie dans ces tableaux, c'est qu'ils montrent que ces comportements sont, en eux-mêmes, un certain type de comportement. Mais, encore une fois, il s'agit de quelque chose que les individus peuvent mettre en pratique. Les dirigeants peuvent les mettre en pratique, et les organisations peuvent également les mettre en pratique. C'est vrai ?
Donc, vous savez, pour revenir à la dernière diapositive, qui concerne la flexibilité équitable, vous savez, "soutient la flexibilité du temps".
Vous savez, les individus peuvent le faire en se soutenant mutuellement au sein de l'équipe. De toute évidence, les dirigeants peuvent le faire en soutenant la flexibilité du temps des membres de leur équipe, et les organisations peuvent également le faire avec, vous savez, des sortes de mandats de flexibilité généralisés. C'est vrai ? Ainsi, des choses comme un horaire de travail flexible ou un horaire de travail hybride pourraient en être un exemple. C'est vrai ? C'est quelque chose qu'une organisation peut faire. Même si la pratique peut être légèrement différente en fonction de l'acteur, il s'agit en fait de la même idée.
DANIEL : J'adore ça. Et je pense, vous savez, que vous avez également soulevé quelque chose de très important. Nous avons déjà abordé ce sujet lors de différents webinaires, mais j'ai souvent l'impression qu'une grande partie des recommandations et des solutions que nous partageons, en tant que meilleures pratiques, reposent sur les épaules des dirigeants. Voici donc ce que vos responsables directs devraient faire. Voici ce que votre manager devrait faire.
Et nous mettons, je veux dire, il y a une énorme quantité de responsabilités qui sont placées dans les dirigeants. Et ce dont nous avons parlé dans le passé, c'est de rappeler que les dirigeants sont aussi des employés. Les dirigeants sont aussi des employés.
Nous devons donc garder à l'esprit que le succès de ces diverses pratiques ne repose pas entièrement sur les épaules des dirigeants. Et l'intelligence émotionnelle est sans aucun doute l'une des pratiques qui peuvent être mises en œuvre au niveau individuel et au niveau de l'organisation, de sorte que la responsabilité du succès ou de l'échec de ces pratiques ne repose pas entièrement sur le dirigeant.
Il faut une communauté entière pour construire cette culture de l'intelligence émotionnelle, de la confiance et de l'intégrité.
Et je pense que ces tableaux et ces données aident vraiment à communiquer cela.
CRISTEN : D'accord. Maintenant que nous vous avons montré un grand nombre de données et que nous avons probablement parcouru beaucoup d'informations en peu de temps, j'aimerais vous présenter des recommandations.
Quelles sont donc les stratégies qui permettraient de renforcer le QE, de l'encourager en temps réel ? Nous avons déjà abordé ce sujet, mais quelles sont les recommandations concrètes que nous pouvons faire ?
Notre première recommandation ne surprendra probablement pas les gens, mais elle est basée sur l'orientation que nous avons prise avec les données. Notre première recommandation est d'encourager les dirigeants à adopter des comportements de QE.
Et si nous faisons cela, c'est parce que nos recherches montrent que les leaders sont les personnes qui donnent le ton à leur équipe. C'est vrai ? Vous savez, lorsque les dirigeants adoptent des comportements de QE, cela a un impact positif sur les collaborateurs individuels. Ils peuvent inciter les membres de leur équipe à adopter certains de ces comportements, à commencer à les apprendre eux-mêmes s'ils ont besoin d'être améliorés.
Ce sont donc les dirigeants qui donnent le ton.
DANIEL : Même si, comme nous l'avons dit, nous ne pouvons pas tout mettre sur le dos des dirigeants, nous ne pouvons pas non plus nier le fait qu'ils donnent le ton et qu'ils jouent un rôle clé.
CRISTEN : C'est vrai. Mais, vous savez, encore une fois, pour revenir à l'un des points que Daniel a soulevés plus tôt, vous savez, même si nous recommandons aux dirigeants de développer leur intelligence émotionnelle pour un impact maximal, c'est quelque chose qui peut être fait dès demain avec de petites étapes. N'est-ce pas ?
Voici donc un tableau de quelques exemples de la façon dont les actions des dirigeants peuvent avoir un impact sur les sentiments des employés.
Ainsi, les valeurs de mon dirigeant sont cohérentes avec ses actions. Cela augmente les chances que les employés soient des promoteurs parce qu'ils auront un sentiment de réussite, un sentiment de confiance.
Mon dirigeant tient ses promesses. Mon chef fait ce qu'il dit qu'il fera. Vous savez, ce sont des choses assez simples. Vous voyez, ce sont des choses assez simples, n'est-ce pas ? Et, pour reprendre les propos de Daniel, ce ne sont même pas des choses très chaleureuses. C'est vrai ?
Soyez un leader qui tient ses promesses. Soyez un leader qui fait ce qu'il dit qu'il fera. Vous savez, ce sont des choses très élémentaires. Elles n'exigent pas que vous vous mettiez dans tous vos états pour les faire, mais ce sont des choses que vous pouvez faire demain ou, vous savez, des choses que vous pouvez vous engager à faire demain et qui peuvent vraiment faire bouger l'aiguille des résultats positifs.
DANIEL : Oui. Je suis tout à fait d'accord. Et Cristen, l'une des choses que j'aime beaucoup ici, c'est cette suggestion parce qu'elle montre aussi que, même si tous les membres d'une équipe ne maîtrisent pas l'intelligence émotionnelle, le simple fait de former les leaders à adopter ces caractéristiques peut vraiment faire une grande différence.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Idéalement, tout le monde investit dans le QE, y compris l'organisation.
Mais si nous devons vraiment nous concentrer sur le moyen le plus rapide de faire bouger l'aiguille, le moyen le plus rapide d'avoir un impact, nous devrions donner la priorité au soutien des dirigeants dans le développement de leur propre QE.
Ce qui nous amène en quelque sorte à notre deuxième recommandation, à savoir que nous devrions nous concentrer sur une communication ouverte au sein des équipes. La communication fait déjà partie du modèle, mais c'est l'une de nos recommandations. Elle fait l'objet d'un appel spécifique ici parce que, encore une fois, c'est quelque chose d'assez basique que vous pouvez adopter dès aujourd'hui si vous ne le faites pas déjà.
Voici donc quelques statistiques montrant l'impact d'une communication ouverte. Une fois encore, nous constatons que les dirigeants peuvent jouer un rôle important dans ce domaine. Lorsqu'ils encouragent le débat et la discussion, lorsqu'ils facilitent la communication au sein de l'équipe, lorsqu'ils aident leur équipe à résoudre les conflits, cela a un impact positif sur le sentiment d'appartenance et d'inclusion des employés, ainsi que sur leur sentiment de réussite.
Donc, oui, vous savez, la communication ouverte est quelque chose qui semble être très important d'après nos données.
Dans le même ordre d'idées, voici une citation de Magdalena Mook, PDG de l'International Coaching Federation, qui illustre parfaitement ce point. "Le QE est une nécessité pour les dirigeants, car nous favorisons l'accessibilité alors que nos équipes sont plus éloignées que jamais. Je compte sur mon QE pour vérifier les membres de mon équipe en lisant leur ton et leur langage corporel et en étant moi-même vulnérable, ouverte et honnête. Cette présence et cette authenticité, que l'on retrouve souvent dans le coaching, créent la confiance nécessaire pour partager des idées risquées, relever de nouveaux défis ou assumer de nouveaux rôles, ou encore communiquer directement en cas de pression."
DANIEL : J'aime beaucoup cette citation, Cristen, et elle illustre bien comment le fait d'être en phase avec son propre QE peut avoir une sorte d'effet d'entraînement qui a un impact positif sur les membres de l'équipe, et même sur d'autres collègues.
Il s'agit également d'une combinaison idéale de pratiques très concrètes, mais aussi d'un niveau un peu plus élevé.
Il s'agit donc en partie de communication. Une partie concerne l'empathie, mais il s'agit aussi de prendre conscience non seulement de sa propre intelligence émotionnelle, mais aussi d'être capable de lire et d'interpréter la capacité émotionnelle et l'état d'autres personnes, ce qui, à mon avis, est un très bon effet d'entraînement, non seulement en raison de l'impact qu'il a sur les autres, mais aussi parce qu'en faisant ces pratiques, on développe en principe des compétences plus avancées en matière d'intelligence émotionnelle.
CRISTEN : C'est vrai. Et cette citation s'inspire, en fait, de quelques caractéristiques différentes. Et cette citation s'appuie, en fait, sur quelques caractéristiques différentes. La conscience de soi, en plus de la communication, apparaît également dans cette citation.
Absolument.
Cela nous amène à la troisième recommandation, qui consiste à utiliser la reconnaissance pour encourager le développement de l'intelligence émotionnelle.
Nous savons donc, sur la base des données, que l'intelligence émotionnelle est importante.
Cependant, les employés sont occupés. Soyons réalistes. Vous savez ? Nous allons leur demander de faire une chose de plus.
Vraiment ? Vous savez, comment pouvons-nous les encourager à développer leurs compétences en matière d'intelligence émotionnelle, si ce n'est en leur promettant que cela aboutira à des résultats positifs ?
Nous avons constaté que vous pouvez dès à présent encourager les employés à développer leur QE par le biais de la reconnaissance.
Ce tableau montre l'impact de certaines pratiques de reconnaissance intégrée sur le QE des employés et des dirigeants, ainsi qu'un bref rappel de ce que nous entendons par reconnaissance intégrée.
Il s'agit en fait d'un autre modèle sur lequel nous avons effectué des recherches dans le cadre de précédents Rapports mondiaux sur la culture. Vous trouverez plus d'informations à ce sujet en ligne. Il s'agit d'un ensemble de pratiques et d'une approche de la reconnaissance qui, au lieu de considérer la reconnaissance comme une action ponctuelle, quelque chose que l'on fait de temps en temps, en fait quelque chose d'intégré dans la culture de l'entreprise.
C'est vrai ? Les gens reçoivent donc régulièrement de la reconnaissance. Ils donnent régulièrement de la reconnaissance. La reconnaissance est pertinente. La reconnaissance est compatible avec la façon dont ils veulent être reconnus.
C'est juste pour vous donner une idée de ce que nous entendons par là. Par exemple, lorsque les employés affirment qu'ils accordent souvent de la reconnaissance, cela augmente le QE de l'employé et du dirigeant. Vous savez, lorsque la reconnaissance est reçue du chef et qu'elle est intégrée au travail, elle a un impact sur ces deux éléments, mais surtout sur le QE du chef, ce qui est très intéressant.
DANIEL : Vous savez, Cristen, ce que j'aime vraiment dans cette recommandation, c'est qu'elle semble aller dans les deux sens. D'une part, nous pouvons utiliser la reconnaissance pour récompenser les comportements à haut QE, c'est-à-dire ceux qui démontrent vraiment ou qui ont adopté ces pratiques. D'autre part, l'acte de reconnaissance lui-même peut également favoriser le développement du QE.
Je pense qu'il suffit de prendre un peu de recul pour avoir une vue d'ensemble de la reconnaissance, et j'espère que c'est quelque chose que notre public voit en participant à ces webinaires et en lisant les RMC.
Au cours des dernières années, nous avons continué à développer la manière dont nous défendons et promouvons la reconnaissance, pour rappeler aux gens que la reconnaissance ne consiste pas seulement à récompenser une réalisation réussie ou un grand événement ou, vous savez, le grand moment final, quel qu'il soit.
Mais la reconnaissance est aussi un outil important pour encourager, motiver, redonner confiance et aider les gens à continuer à progresser. Il ne s'agit pas seulement de dire "hey, vous êtes la personne émotionnellement intelligente parfaite, nous aimerions donc vous reconnaître pour cela". Nous pouvons aussi avoir l'habitude de dire : "Je vois que vous avez essayé de mettre en place certaines pratiques. C'est du bon travail. Continuez." Vous voyez ?
Nous apprécions ce que vous faites.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Comme l'a dit Daniel, la reconnaissance n'est pas seulement une question d'après coup.
Voilà, vous savez, bon travail pour tout ce que vous avez fait. Maintenant, vous savez, c'est fait et c'est fini. Cela peut aussi être une grande source de motivation en cours de route. C'est vrai ? Vous savez, si quelqu'un apprend une compétence, c'est ou, vous savez, s'il suit un cours, par exemple.
Les recherches que nous avons menées cette année et les années précédentes ont montré que les encouragements en cours de route font vraiment la différence sur la façon dont les employés se sentent en fin de compte par rapport à cette expérience d'apprentissage. C'est vrai ? Par exemple, si un employé veut obtenir un certificat ou autre chose, il lui faudra quelques mois pour y parvenir. S'il existe des moyens d'intégrer la reconnaissance tout au long de ce parcours, cela contribue à en faire une expérience plus positive pour eux.
Et nous disposons de données qui le confirment. Et donc cela s'applique, vous savez, quoi qu'ils apprennent, cela s'applique, mais cela s'applique aussi à l'intelligence émotionnelle. C'est vrai ? Et, comme l'a dit Daniel, la reconnaissance peut récompenser les comportements émotionnellement intelligents, et elle peut aussi, encore une fois, encourager le développement de comportements émotionnellement intelligents.
Cela va donc dans les deux sens.
Notre quatrième recommandation, la dernière mais non la moindre, je pense qu'il est important de garder à l'esprit, vous savez, et d'aller dans le même sens que la troisième suggestion. Vous savez ? Pourquoi faisons-nous cela ? Pourquoi le faisons-nous ?
Si les gens sont occupés, quel est le ou, désolé. Pas la troisième suggestion, mais les suggestions que nous avons déjà abordées. Pas spécifiquement la troisième. Mais pourquoi favoriser le QE ?
Vous savez ? Pourquoi faisons-nous cela ? Quel est l'objectif final ? Je pense que le fait de garder ces objectifs et ces résultats commerciaux à l'esprit est un facteur de motivation très utile lorsque l'on envisage d'adopter des comportements de QE.
C'est ça ? Parce que, dans certains cas, en fonction de ce dont nous parlons, le QE peut sembler une bonne chose, mais, vous savez, c'est peut-être quelque chose qui doit être vendu plus efficacement en fonction de la personne à laquelle nous nous adressons, c'est vrai, en fonction des dirigeants, de l'approche des dirigeants à laquelle nous nous adressons. C'est vrai ? Nous devons comprendre que ce n'est pas seulement quelque chose qu'il est bon d'avoir.
Il s'agit d'un élément dont les données démontrent qu'il a un réel impact sur l'activité de l'entreprise.
Voici quelques exemples de ce que je veux dire. C'est vrai ? L'une des choses dont nous avons parlé tout à l'heure est la question de la confiance. Vous savez, si la confiance est perdue, comment la regagner ?
Comment établir la confiance en premier lieu ? Ce que nous avons découvert, c'est que lorsque les dirigeants admettent qu'ils ont commis une erreur, la confiance est multipliée par sept. Lorsque les dirigeants directs font preuve d'un comportement cohérent en faisant amende honorable, la confiance est multipliée par six. Et lorsque les dirigeants sont impliqués, activement impliqués dans le processus de rétablissement de la confiance et d'amélioration de la culture, vous savez, Dieu merci, si quelque chose se produit et qu'ils doivent rétablir la confiance.
Cette confiance est six fois plus grande lorsqu'ils sont activement impliqués dans ce processus. Donc, en fait, vous savez, faire un effort pour améliorer la reconnaissance que la confiance a été perdue et faire un effort pour l'améliorer activement. C'est bien cela ?
Sur ce, je pense que nous pouvons passer à la conclusion. Daniel, pourriez-vous nous présenter quelques points importants à retenir de la présentation d'aujourd'hui ?
DANIEL : Absolument.
Comme toujours, nous vous avons donné beaucoup de matière à réflexion. Essayons d'en tirer quelques enseignements utiles pour l'action.
Je pense donc que les trois principaux points, si nous pouvions les résumer, sont les suivants. Tout d'abord, et c'est le plus important, Cristen et moi y sommes revenus à maintes reprises. L'intelligence émotionnelle est un ensemble de compétences et de comportements qui s'apprennent et se pratiquent.
Je pense qu'avec cette sorte de recadrage et en considérant le modèle sous un nouvel angle, en principe, cela devrait aider à soulager les dirigeants et les individus d'une partie de la pression et du sentiment que c'est comme, d'accord. Il y a une sorte de côté émotionnel qui me fait défaut. Je n'ai pas de trait de caractère ou d'état d'être fondamental. Il s'agit plutôt de reconnaître qu'il s'agit de compétences et de comportements qui peuvent être mis en pratique. Et il n'est pas nécessaire que je les maîtrise tous avant de commencer à voir, vous savez, ces résultats positifs. Mais il est possible de créer un programme dans lequel on peut commencer à travailler sur des éléments individuels et progresser dans le cadre du QE global.
Le deuxième point à retenir est que l'intelligence émotionnelle renforce l'intégrité et la confiance.
Une chose que nous avons vue et entendue à maintes reprises au cours de nos recherches, c'est que les organisations, dans le climat actuel, doivent vous savez, elles s'attaquent à de grandes initiatives pour rester pertinentes sur le marché, pour rester à la hauteur des attentes et des technologies.
Et pour mettre cela en œuvre de manière efficace et significative, ils ont besoin de la confiance de leur personnel. C'est pourquoi l'intelligence émotionnelle est en quelque sorte l'élément clé qui permet de construire l'intégrité et la confiance dont les individus et les organisations ont tant besoin pour s'épanouir et réussir. Enfin, la reconnaissance encourage le développement de l'intelligence émotionnelle. Comme l'a souligné Kristen et moi-même, cette reconnaissance peut prendre la forme d'une reconnaissance et d'une célébration des personnes qui ont fait preuve de ces compétences et de ces comportements en matière d'intelligence émotionnelle, mais elle peut également être utilisée pour encourager les progrès, l'amélioration et le développement.
Dans cette optique, il nous reste quelques minutes. Whitney, avons-nous des questions à poser ?
MODERATEUR : Oui. Nous le faisons. En voici une. Comment définissez-vous l'épanouissement ?
Pouvez-vous nous donner un peu plus de contexte sur ce que signifie réellement l'épanouissement ?
DANIEL : Absolument. Il y a plusieurs façons d'envisager l'épanouissement.
Ainsi, du point de vue de la recherche et lorsque vous voyez certaines des mesures que nous partageons, lorsque nous disons, vous savez, une augmentation des chances d'un lieu de travail prospère, c'est en fait basé sur notre modèle d'aimant à talents, et ce sont les six éléments de base qui façonnent une culture de lieu de travail. Il s'agit donc d'éléments tels que l'appréciation, la réussite, l'opportunité, le leadership, le bien-être et la vision. Ce que nous constatons, c'est que lorsque les individus ou les organisations obtiennent des résultats élevés dans tous ces éléments essentiels à la culture du lieu de travail, nous pouvons dire, d'un point de vue empirique, que cette organisation ou cet individu est épanoui.
Dans un contexte plus large, souvent, au fur et à mesure que nous avons développé et fait évoluer notre recherche, il y a d'autres éléments que nous pouvons prendre en compte. Ainsi, des éléments tels que le sentiment d'accomplissement des employés, le sentiment d'appartenance ou d'inclusion des employés, commencent également à se manifester, lorsque nous voyons ces scores élevés et lorsque les individus, les employés, ressentent un fort sentiment d'appartenance, cela contribue également à un sentiment d'épanouissement.
Cristen, avez-vous quelque chose à ajouter à ce sujet ?
CRISTEN : Je veux dire, je pense que vous l'avez en grande partie couvert.
La seule chose que je pourrais ajouter est que, plus récemment, nous avons également demandé aux employés d'évaluer eux-mêmes s'ils se sentaient épanouis et, à notre grande joie, nous avons constaté que les employés qui obtiennent un score élevé dans notre modèle de l'aimant à talents s'autoévaluent également comme étant épanouis. Il y a donc beaucoup de chevauchements. Et je pense, je suppose, que l'une des conclusions de cette étude est que, vous savez, si les employés vous disent qu'ils n'ont pas l'impression de s'épanouir, alors vous devriez les croire.
Oui, c'est vrai. Tout à fait. Tout à fait. Excellente question.
Il y a quelque chose qui se passe et qui peut être corrigé dans la culture.
MODERATEUR : Oui. D'accord. Pouvez-vous nous parler du retour sur investissement de l'amélioration du QE ?
CRISTEN : Eh bien, je pense que cela dépend de ce que vous recherchez exactement en matière de retour sur investissement.
Il y a, vous savez, beaucoup d'avantages culturels. Je pense que nous avons essayé d'en montrer beaucoup dans la présentation. C'est vrai ? Vous savez, il y a des avantages culturels à améliorer le QE en termes de retour sur investissement.
Je pense qu'il y a aussi les résultats commerciaux. C'est vrai ? Et je pense que la loyauté et la confiance sont les deux résultats qui me viennent le plus à l'esprit. Et je pense que la loyauté et la confiance sont deux types de résultats de retour sur investissement qui me viennent à l'esprit, ce qui est probablement évident.
Mais si les employés ont confiance en l'organisation, s'ils ont le sentiment que l'organisation fonctionne avec intégrité, ils seront beaucoup plus enclins à se battre pour vous. Ils seront plus enclins à faire du bon travail et probablement plus loyaux que s'ils ont l'impression que vous êtes une organisation à laquelle ils ne peuvent pas faire confiance. Ils ont l'impression que vous êtes un endroit qui, vous savez, a un faible niveau d'intégrité. C'est ce que nous avons constaté à la fois dans notre étude quantitative et dans nos entretiens qualitatifs.
Daniel, avez-vous quelque chose à ajouter à cela ?
DANIEL : Oui. Non, je pense que vous avez vraiment visé juste. Et je pense que l'une des choses que je trouve si fascinantes dans la recherche sur le QE, c'est en quelque sorte son approche à plusieurs niveaux.
Ainsi, lorsque nous réfléchissons au retour sur investissement du QE, nous pouvons l'envisager à un niveau très localisé. Nous pouvons donc examiner, par exemple, l'impact des pratiques de QE au niveau de l'équipe. Nous pouvons ainsi constater la solidité des liens avec les membres de l'équipe, la probabilité de produire un travail de qualité, la probabilité d'innover.
Nous pouvons donc constater une partie de ce phénomène à ce niveau. Mais ensuite, en raison de la relation entre le QE, l'intégrité et la confiance, nous pouvons en quelque sorte augmenter l'échelle. Ainsi, comme Cristen le décrivait, une fois que le QE est présent, la probabilité d'intégrité et, par extension, de confiance, augmente. Et une fois que les employés ont confiance dans une organisation, dans leurs dirigeants, nous commençons à voir une toute autre couche de retour sur investissement en termes de résultats commerciaux importants.
Je pense que c'est l'une des choses les plus fascinantes, c'est ce niveau évolutif qui permet de voir le retour sur investissement à différents niveaux du lieu de travail et de l'expérience employé.
CRISTEN : Oui. Et, je veux dire, une autre chose que je peux ajouter à cela, c'est que, vous savez, l'un des impacts vraiment importants que nous avons trouvé avec le QE, c'est que les employés sont tout simplement plus heureux lorsqu'ils travaillent dans un endroit qui est plus émotionnellement intelligent, lorsqu'ils sentent que leur chef fait preuve de ces compétences, lorsqu'ils sentent que leurs coéquipiers font preuve de ces compétences.
Et, vous savez, la culture est plus saine. Et les organisations qui ont un personnel plus heureux ont tendance à être plus performantes que leurs homologues.
Absolument.
MODÉRATEUR : Une autre question est de savoir comment obtenir l'adhésion des personnes concernées par le développement du QE. Beaucoup de gens ne croient pas en avoir besoin, alors que ce sont eux qui en ont le plus besoin.
DANIEL : C'est une excellente question. Je vais commencer par celle-là.
Je pense que l'une des forces de ce que nous faisons est qu'une grande partie de ce que nous examinons, vous savez, la vue d'ensemble en termes d'Institut, nous examinons tous les aspects de l'expérience employé.
Et cela peut se faire à des niveaux très opérationnels et tactiques. Il peut également s'agir, dans certains de ces domaines, d'un niveau un peu plus flou, comme l'intelligence émotionnelle.
Mais je pense que l'une des choses que nous avons constatées ces dernières années, c'est que les organisations reconnaissent de plus en plus le rôle que jouent les émotions dans l'élaboration de l'expérience employé. Et ce que nous essayons de faire, c'est de séparer ou de distinguer comment ces émotions opèrent sur le lieu de travail.
Et je pense que le QE en est un parfait exemple parce que, je pense que la première étape pour obtenir l'adhésion est que nous ne demandons pas à quelqu'un d'adopter un trait ou une sorte de disposition interne purement, vous savez, d'être plus émotif. D'être plus intelligent sur le plan émotionnel. Ce que nous essayons de dire, c'est que nous avons des données empiriques. Nous avons testé cela pour montrer que nous pouvons réellement, il y a une pratique ici, un processus en place qui, de comportements, de compétences, et ceux-ci sont formables.
Et ce n'est pas tout. Cela va créer un lieu de travail agréable et chaleureux, et tout le monde sera plus heureux. Oui. C'est vrai.
Mais nous avons également démontré qu'elle produit des résultats tangibles et empiriques, non seulement au niveau culturel, mais aussi en termes de résultats commerciaux. Ainsi, certaines des données présentées dans le chapitre concernent le taux de recommandation net, la rétention, l'attrition, la production d'un travail de qualité. Pour résumer, la première étape pour obtenir l'adhésion est d'obtenir des résultats tangibles, des résultats positifs pour votre organisation, des choses qui sont mesurables.
Et cela ne nécessite pas un changement de caractère individuel. Il s'agit d'un ensemble de compétences et de pratiques tangibles qui peuvent être mises en place pour atteindre ce type de résultats.
CRISTEN : C'est vrai. Et vous savez, Daniel, pour ajouter quelque chose à cela, j'ai l'impression que le QE est un peu mal compris. Même si l'on se réfère aux premiers écrits sur le QE, il y a une trentaine d'années, ils disent qu'il y a quelque chose de similaire, que les gens voient le mot " émotionnel ".
Et cela me rappelle aussi le chapitre que nous avons consacré à l'empathie pratique. Tout à fait.
C'est, c'est dans un rapport différent, c'est dans le rapport sur la culture de l'année précédente, mais c'est un peu le même problème où les gens voient le mot empathie. Ils voient le mot émotionnel, et automatiquement, cela déclenche une sorte de sonnette d'alarme, comme, oh, c'est quelque chose que je ne suis pas. Vous voyez ? Je n'ai pas l'air d'une personne chaleureuse.
Et donc je ne peux pas faire ça. Je ne peux donc pas le faire, n'est-ce pas ? Mais nos recherches ont montré qu'en fait, les employés, et cela ne veut pas dire que les émotions ne sont pas importantes parce que, vous savez, c'est une composante. Mais les employés ne cherchent pas nécessairement, par exemple, à ce que leurs dirigeants soient toujours très chaleureux avec eux.
Ce qu'ils attendent de leurs dirigeants, c'est qu'ils agissent de manière à montrer qu'ils sont à l'écoute. C'est vrai ? Vous savez, ce n'est pas qu'il faille être, vous savez, super chaleureux et flou. Il s'agit plutôt de montrer que l'on s'intéresse à eux et que l'on comprend leurs besoins en tant qu'employés.
C'est ça ? Que vous ne soyez pas, en quelque sorte, déconnecté.
Ceci étant dit, et la raison pour laquelle j'aime beaucoup ce chapitre de cette année, pour revenir à l'argument de Daniel, c'est qu'en fait, vous savez, lorsque nous réfléchissons aux éléments qui constituent l'intelligence émotionnelle du point de vue de l'employé, il s'agit en fait d'un ensemble pratique d'attentes et de compétences. C'est vrai ? Et quand je dis compétences, beaucoup d'entre elles ne sont même pas difficiles à acquérir. C'est vrai ?
Ce sont simplement des choses que nous devons connaître et que nous devons essayer de pratiquer afin de nous rapprocher de cet idéal d'intelligence émotionnelle qui utilise les cinq composantes du modèle. Je pense donc que la façon de répondre à cette préoccupation des personnes qui n'adhèrent peut-être pas à ce modèle est de leur demander de regarder au-delà de la langue. En effet, lorsque nous examinons les caractéristiques que les employés recherchent en matière d'intelligence émotionnelle, nous constatons que beaucoup d'entre elles sont en fait réalisables et pratiques. C'est vrai ?
Il ne s'agit pas nécessairement d'un trait de caractère inhérent, comme je suis ou je ne suis pas chaleureux. C'est, oh, vous savez, je suis un leader, et je tiens compte du fait que mes employés ont besoin de flexibilité. C'est ça ? Donc, encore une fois, c'est un peu une erreur d'appellation dans ce sens, je pense.
Cela ne veut pas dire, encore une fois, que les émotions n'en sont pas totalement absentes. Il s'agit plutôt d'être suffisamment conscient des émotions pour comprendre ce que les employés demandent, si cela a un sens.
DANIEL : Eh bien, je pense que nous sommes à peu près à l'heure. Merci pour toutes ces excellentes questions.
Comme nous l'avons mentionné, pour des analyses supplémentaires et un approfondissement de la recherche, n'hésitez pas à télécharger l'intégralité du Rapport mondial sur la culture à l'adresse octanner.com.
Et je vous remercie de votre présence.
En bas de l'écran, vous verrez les codes SHRM et HRCI.
Nous vous remercions de votre participation et nous nous réjouissons de vous revoir lors de notre prochain webinaire.
Prochainement, la troisième partie de la série. Je l'attends avec impatience. Au revoir.
