DANIEL PATTERSON : Très bien. Bonjour à tous, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le prochain épisode de notre série GCR 2025 : « Mettre l’intelligence émotionnelle au service de l’amélioration des résultats d’entreprise ».
Avant de commencer, j'aimerais juste, excusez-moi, régler quelques détails d'ordre administratif.
La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Très bien. Mais avant d'aborder le sujet d'aujourd'hui, nous aimerions prendre un instant pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd'hui de Cristen Dalessandro.
Cristen est l'une de nos principales chercheuses et sociologues à l'Institut O.C. Tanner ; elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des recherches sur la culture d'entreprise et expérience employé l'angle des sciences sociales.
Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah.
Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son ouvrage, *Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times*, examine la manière dont les milléniaux gèrent les différences sociales et identitaires au sein de leurs relations amoureuses.
Alors, bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Je suis bien sûr accompagnée de Daniel Patterson. Daniel est responsable de recherche ici, à l'Institut O.C. Tanner, et il est spécialisé dans la psychologie qui façonne expérience employé.
Outre ses activités de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, où il a suivi des études approfondies en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci beaucoup.
CRISTEN : Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.
Commençons donc par aborder brièvement ce que nous appelons le « dilemme de l'IE », IE étant l'abréviation d'« intelligence émotionnelle ». L'intelligence émotionnelle est un concept bien connu, mais pour des raisons que nous allons examiner, elle pourrait être sous-exploitée dans le monde du travail aujourd'hui.
Nous allons maintenant aborder les conclusions des recherches menées par O.C. Tanner sur l'intelligence émotionnelle au travail. Après avoir présenté notre modèle, nous nous intéresserons à l'impact réel de l'IE sur les principaux résultats professionnels, notamment sur des sujets sensibles tels que la confiance, l'intégrité et la gestion des conflits.
Quatrièmement, nous aborderons plus en détail les stratégies spécifiques qui favorisent le développement de l'intelligence émotionnelle, ce qui nous amènera à nos recommandations générales sur la marche à suivre et à la conclusion de cette session, en prévoyant également un peu de temps pour répondre à vos questions éventuelles.
Mais, Daniel, avant d'aborder le dilemme de l'EQ, pourrais-tu présenter à tout le monde le Rapport mondial sur la culture, qui est notre source d'information pour aujourd'hui ?
DANIEL : Tout à fait. Le Rapport mondial sur la culture le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur un aperçu approfondi de l’évolution du monde du travail. Chaque année, notre équipe ici à l’Institut suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses monde du travail, en s’appuyant sur des données tant qualitatives que quantitatives, afin d’élaborer un cadre pour une culture d’entreprise florissante, en particulier du point de vue des employés.
À travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de 38 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans 24 pays afin de mieux cerner l'état de la culture d'entreprise à travers le monde. L'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette étude est celui de la « bienveillance générative ». Il s'agit des principes et des pratiques qui permettent tant aux dirigeants qu'aux employés de prendre soin des autres d'une manière qui profite à l'organisation tout en la transcendant.
Dans ce contexte, Cristen, pourquoi ne nous en dirais-tu pas un peu plus sur le dilemme lié à l'intelligence émotionnelle ?
CRISTEN : Ça me semble parfait, Daniel. Tu sais, l'intelligence émotionnelle est un concept intéressant, car ceux d'entre vous qui nous écoutent en ont sans doute déjà entendu parler. C'est un sujet sur lequel il existe déjà de nombreuses recherches. Et nous avons également constaté que ces recherches démontrent l'efficacité des comportements liés à l'intelligence émotionnelle sur les résultats commerciaux.
En réalité, il y a tellement d'études sur le sujet qu'il est parfois difficile de déterminer quels sont les conseils les plus utiles à suivre en matière d'intelligence émotionnelle.
Et pour en venir à… oui, pour en venir à cette diapositive, voici un exemple de ce que je veux dire. Il s’agit donc d’une capture d’écran de différents modèles d’égaliseur trouvés grâce à une simple recherche sur Google. Il y en avait d’ailleurs bien plus que ceux-là. Ce sont simplement ceux qui tiennent sur la diapositive, et comme vous pouvez le voir, ils ne tiennent même pas vraiment tous.
Vous voyez sans doute où je veux en venir. Vous savez, en matière de modèles d'intelligence émotionnelle, le choix est vraiment vaste. Beaucoup de gens ont fait un excellent travail sur ce sujet.
Mais justement pour cette raison, cela peut parfois sembler insurmontable. Alors, comment diable pouvons-nous donner un sens à toutes ces informations pour aller au cœur même de l'IE et comprendre comment l'utiliser ?
Il est donc important que nous trouvions le moyen de bien comprendre ce concept, car l'intelligence émotionnelle peut s'avérer très utile pour résoudre certains des principaux problèmes rencontrés aujourd'hui sur le lieu de travail.
Voici, par exemple, quelques titres qui illustrent certaines des principales préoccupations actuelles. Il ne s'agit bien sûr pas d'une liste exhaustive, mais simplement de quelques exemples que j'ai relevés.
Tout d'abord, comme vous le savez, les conflits au travail sont une source de préoccupation. Ce n'est pas un problème nouveau, mais comme le montrent les gros titres, la situation s'est envenimée ces dernières années, et les gens cherchent des stratégies pour y faire face au travail.
Une autre question importante est celle de la confiance au sein de l'organisation.
Vous savez, dans certains endroits, on a l'impression que la confiance entre les employés et les entreprises n'a jamais été aussi faible. Il est possible de regagner cette confiance ou d'éviter qu'elle ne se détériore, mais, franchement, comment s'y prendre concrètement ?
Et enfin, vous savez, un autre titre que nous avons repéré concerne la situation générale sur le lieu de travail en ce moment. Vous savez, d'après cet article, les gens semblent globalement vraiment malheureux au travail, encore plus qu'ils ne l'étaient au plus fort de la pandémie, croyez-le ou non.
Donc, vous voyez, quand on examine tout cela, c'est important, car l'EQ pourrait bien être une solution dans ce cas précis. Nous devons trouver comment l'exploiter. Vous voyez, l'EQ pourrait être particulièrement bien placé pour répondre à certaines de ces préoccupations.
Mais comme il existe une multitude de modèles et de versions parmi lesquels choisir, comprendre l'EQ était une priorité absolue pour nous l'année dernière, lorsque nous avons mené notre étude sur la culture d'entreprise.
Vous savez, pour y voir plus clair, nous avons voulu demander aux employés eux-mêmes comment ils définissent l'intelligence émotionnelle. Vous savez, qu'est-ce que cela signifie pour eux ? De quelles manières les employés envisagent-ils l'intelligence émotionnelle et l'utilisent-ils pour résoudre efficacement ces difficultés et ces problèmes sur leur lieu de travail ?
Vous savez, encore une fois, aller au fond de cette question peut nous aider à faire le tri parmi tous ces modèles et tous ces conseils, et à cerner véritablement ce que signifie l'intelligence émotionnelle dans le monde du travail aujourd'hui et, par extension, comment elle pourrait contribuer à résoudre certains problèmes.
C'est donc en gardant cela à l'esprit que nous avons entrepris nos recherches pour notre rapport sur la culture d'entreprise autour de ce sujet. Et voici, disons, quelques exemples de ce que nous avons découvert. Voici donc une citation. En effet, lorsque nous avons demandé aux employés participant à nos groupes de discussion ce que signifiait pour eux le QE, voici une citation qui est ressortie de l'un de ces groupes, et je vais vous la lire.
Il s'agit ici plus précisément de l'intelligence émotionnelle. « J'ai l'impression que l'innovation naît quand on a à cœur de s'améliorer, et pour moi, l'intelligence émotionnelle, c'est justement cette volonté de s'investir. Comme j'adore mon travail, j'ai à cœur de m'améliorer. Et les personnes qui possèdent une grande intelligence émotionnelle s'intéressent de près à tout ce qui se passe autour d'elles. C'est ainsi que je vois les choses. »
DANIEL : Eh bien, j'aime beaucoup cette citation, et elle montre clairement que l'intelligence émotionnelle, du moins en partie, repose vraiment sur l'empathie, la compréhension, le soutien et le fait de s'investir émotionnellement dans son travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Cette citation nous donne donc quelques indices sur ce que pensent les employés lorsqu’ils réfléchissent à ce que signifie pour eux l’intelligence émotionnelle et à l’utilité qu’elle peut avoir. Mais si nous passons à la diapositive suivante, nous verrons qu’il existe encore d’autres preuves montrant que ce n’est pas la seule façon dont elle est définie, mais qu’il y a aussi d’autres façons dont les employés définissent l’intelligence émotionnelle.
Cet exemple nous a en fait été donné par un pharmacien que nous avons interrogé lors d'un de nos groupes de discussion.
Elle a déclaré : « J’ai surtout travaillé avec des médecins et des infirmières, et pour nous, pharmaciens, c’est toujours une question d’intelligence émotionnelle. Nous devons vraiment savoir quand et comment faire passer notre message. Est-ce le bon moment pour aborder ce sujet avec le médecin ou non ? Non, on dirait que ce médecin ne passe pas une bonne journée. Il vient par exemple de perdre un patient. C’est donc important, je pense. »
Donc, vous voyez, ce qui nous a vraiment frappés dans cette citation, c'est que la communication et la conscience de soi sont des éléments essentiels de l'intelligence émotionnelle.
Donc, en gardant tout cela à l'esprit, vous savez, je plaisante parfois en disant qu’il existe déjà tout un tas de modèles d’IE, et en voilà un de plus. Mais sérieusement, nos recherches s'appuient sur les modèles existants ainsi que sur nos propres travaux antérieurs et sur ces nouvelles données issues de nos entretiens avec tous ces employés à travers les États-Unis, afin de proposer un nouveau modèle d'IE spécialement conçu pour montrer à la fois comment les employés définissent eux-mêmes l'IE et comment celle-ci peut être appliquée de manière concrète.
Donc, pour aller au-delà de ce dilemme lié à l'intelligence émotionnelle, encore une fois, afin d'aller au cœur de la question : qu'est-ce que cela signifie concrètement pour les employés, et comment pouvons-nous ensuite nous en servir pour résoudre des problèmes ?
Au vu de tout ce que nous avons appris, voici le modèle complet que nous avons élaboré. Nous avons réussi à synthétiser toutes les informations disponibles en cinq éléments clés.
Nous avons constaté que chacun de ces éléments, pris isolément, contribue effectivement à l'intelligence émotionnelle dans son ensemble. Mais nous avons également constaté que les organisations, les dirigeants et les individus qui possèdent ces cinq éléments sont véritablement au sommet de leur art en matière d'intelligence émotionnelle. Je vous présenterai tout à l'heure quelques statistiques qui illustrent parfaitement ce constat.
Mais avant toute chose, pour expliquer ce que nous entendons par là, il y a d'abord l'empathie pratique, qui désigne la capacité à se soucier des autres, à les comprendre et à leur apporter un soutien tout en conservant des limites saines.
Le deuxième élément est la conscience de soi, ce qui, pour nous, signifie avoir confiance en ses propres valeurs, savoir gérer ses émotions et être ouvert aux retours d'expérience.
Le troisième élément est la résilience agile, qui consiste à être capable de s'adapter et d'accepter le changement, tout en étant prêt à essuyer des échecs et à rebondir après des revers.
La flexibilité équitable consiste à pouvoir concilier vie professionnelle et vie privée, à être ouvert à de nouvelles façons de penser et à accepter également les besoins de flexibilité des autres.
Enfin, les compétences en communication englobent des qualités telles que la communication ouverte, mais aussi la capacité à assumer ses responsabilités.
DANIEL : Tu sais, Cristen, ce qui me plaît vraiment là-dedans, et c'est un point que tu as abordé mais qui mérite selon moi d'être un peu plus mis en avant, c'est qu'il y a ici d'excellentes nouvelles recherches qui ont été menées pour établir ce modèle, mais aussi que cela s'appuie sur des travaux que nous avons déjà réalisés.
Cela vient donc en quelque sorte renforcer le fait que nous ne considérons pas notre travail comme une simple exploration ponctuelle d’un domaine donné, après quoi nous passons à autre chose. Mais les analyses nous tirons de concepts tels que l’empathie pratique, la résilience agile ou la flexibilité équitable sont suffisamment importants pour que nous souhaitions voir comment ils se développent et évoluent dans notre réflexion sur expérience employé.
Et je trouve ça vraiment passionnant de voir comment ce modèle d'intelligence émotionnelle intègre et tire parti des recherches existantes, tout en les étendant à de nouveaux domaines.
CRISTEN : Exactement. Je suis d'accord. Tu sais, c'est ça, la recherche. N'est-ce pas ? C'est s'inspirer de ce qui a été fait auparavant, mais aussi veiller à rester à la page pour pouvoir appliquer ces idées le plus efficacement possible. N'est-ce pas ?
DANIEL : Tout à fait.
CRISTEN : En regardant cette diapositive, vous verrez que bon nombre de ces éléments correspondent en fait à ce que je viens de dire. Beaucoup de ces idées sont celles que je viens d’évoquer. Mais, vous voyez, pour vous donner, à vous qui nous regardez, une sorte de représentation visuelle de certaines des caractéristiques qui relèvent de ces catégories, voici en quelque sorte un aperçu, si vous voulez, de ce que chacune d’entre elles représente.
DANIEL : Et c'est vraiment intéressant. J'apprécie de pouvoir l'observer également dans ce contexte.
J'apprécie l'accent mis sur la mise en pratique.
Et je pense que l'un des aspects qui me frappe dans cette liste, c'est que chacune de ces caractéristiques peut être mise en pratique tant par les individus que par les organisations.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et, tu sais, dans notre analyse, nous avons examiné à la fois l'intelligence émotionnelle individuelle et celle de l'organisation, et nous avons constaté que les employés appréhendent l'intelligence émotionnelle de l'organisation de manière très similaire à celle dont ils appréhendent l'intelligence émotionnelle individuelle.
Ce que je veux dire par là, c'est la différence entre l'intelligence émotionnelle mise en pratique par une organisation et celle dont fait peut-être preuve un employé ou un dirigeant à titre individuel. Il n'y a que des différences subtiles entre les deux.
Donc, par exemple, en matière de compétences en communication, on peut d'une part trouver des personnes qui savent écouter et qui assument leurs responsabilités. Mais cela vaut aussi pour une organisation. N'est-ce pas ? D'un point de vue organisationnel, on peut être le genre d'organisation qui écoute ses employés et qui assume ses responsabilités lorsque des erreurs sont commises.
En fait, ces idées, vous voyez, peuvent s'appliquer dans les deux sens. N'est-ce pas ? Et, bien sûr, comme je l'ai brièvement mentionné, il est important que les dirigeants adoptent eux aussi ces pratiques. N'est-ce pas ? Pas seulement les individus, les collaborateurs, mais les dirigeants aussi.
Pour en revenir aux entreprises, nos recherches ont montré que celles qui obtiennent de bons résultats en matière d’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire celles qui mettent en œuvre les cinq éléments dont nous venons de parler dans leur approche vis-à-vis de leurs employés, ont 107 fois plus de chances de prospérer que leurs homologues.
DANIEL : Salut, Cristen, c'est un argument de poids en faveur de l'intelligence émotionnelle au niveau de l'organisation. Je veux dire, ça a vraiment un impact considérable.
CRISTEN : Oui. Je le pense aussi.
C'est un chiffre assez élevé.
Tu vois ? Et juste pour te donner une petite idée de ce à quoi ça pourrait ressembler dans la pratique, voilà un exemple d'entreprise qui prend des mesures pour développer son intelligence émotionnelle : il s'agit en fait d'O.C. Tanner, où Daniel et moi travaillons, au cas où tu ne le saurais pas.
Le programme « Appreciate Great » d'O.C. Tanner permet ainsi de récompenser les employés pour leurs efforts supplémentaires, leur excellent travail et les étapes importantes de leur carrière. Et, fait intéressant, ce programme peut également être utilisé pour reconnaître spécifiquement l’intelligence émotionnelle. Ainsi, par exemple, lorsque les employés utilisent le programme pour envoyer une reconnaissance, ils peuvent choisir parmi plusieurs catégories qui mettent en avant des domaines spécifiques justifiant l’envoi de cette reconnaissance. Dans notre programme, des catégories telles que « valoriser les autres » peuvent ainsi mettre en avant l’utilisation de l’intelligence émotionnelle par un employé.
Et pour vous donner quelques chiffres à l'appui, voici quelques raisons supplémentaires de soutenir les organisations qui mettent en œuvre l'intelligence émotionnelle.
Nous avons constaté que les employés travaillant dans des organisations dotées d'un QE élevé sont six fois plus susceptibles d'être des ambassadeurs de leur entreprise, neuf fois plus susceptibles d'avoir une vision claire vision leur travail et treize fois plus susceptibles d'exceller dans leur travail.
J'espère donc qu'à ce stade, vous avez une petite idée de ce qu'est l'intelligence émotionnelle et de ce que cela signifie d'après les résultats de nos recherches. Je vais donc laisser la parole à Daniel pour qu'il vous en dise un peu plus sur ces résultats.
Comme vous vous en souvenez peut-être d'après mon introduction, des questions telles que la confiance, l'intégrité et la gestion des conflits constituent en quelque sorte les trois principaux points sensibles au sein des organisations à l'heure actuelle.
Heureusement, nos recherches ont montré que l'intelligence émotionnelle peut être d'une aide précieuse pour faire face à ces problèmes précis.
DANIEL : Merci, Cristen. Et oui, j'apprécie vraiment. D'après nos recherches, comme nous l'avons vu, nous avons établi un modèle d'IE et défini de nouvelles façons d'envisager l'intelligence émotionnelle, non plus comme un simple trait de caractère, mais comme un véritable ensemble de compétences qui peuvent s'apprendre et se mettre en pratique. Et Cristen a mis en avant quelques-uns des avantages liés au fait de faire partie d'une organisation où l'IE est très développée.
Mais, comme elle l'a mentionné, approfondissons un peu le sujet et examinons concrètement comment l'intelligence émotionnelle peut influencer certains résultats clés pour les organisations, en particulier ceux qui comptent vraiment le plus.
L'une des premières conclusions majeures de nos recherches sur l'intelligence émotionnelle a donc été le lien étroit qui existe entre l'intelligence émotionnelle, l'intégrité et la confiance. Pour comprendre cette dynamique de manière simple, on peut dire que les comportements empreints d'intelligence émotionnelle traduisent une intégrité aux yeux des autres, ce qui, à son tour, renforce la confiance.
Je dis « simple », mais cette simple affirmation recouvre en réalité beaucoup de choses. Commençons donc par définir ce que nous entendons par « intégrité ».
Donc, à certains égards, cela rejoint ce que Cristen disait à propos de l'intelligence émotionnelle et des dirigeants et organisations dotés d'intelligence émotionnelle ; il y a là un certain recoupement.
Dans le monde du travail, l'intégrité peut être définie comme la cohérence entre les pratiques et les politiques d'une organisation et ses valeurs et principes fondamentaux. Il s'agit du degré auquel les employés ont le sentiment que leur entreprise et ses dirigeants joignent le geste à la parole.
Ainsi, par exemple, c'est une chose pour une entreprise de se dire qu'elle prône des valeurs telles que l'inclusion et l'appartenance. Mais si ses pratiques quotidiennes favorisent un service au détriment d'un autre ou dressent les membres d'une équipe les uns contre les autres, il y a fort à parier que les employés ne ressentiront pas un fort sentiment d'intégrité organisationnelle. Et ce que l'on constate ici, c'est en quelque sorte cette relation entre la façon dont les employés perçoivent l'intégrité des dirigeants et la manière dont cela se répercute sur l'organisation.
CRISTEN : D'accord. Alors, Daniel, on va peut-être entrer un peu dans les détails, mais comment mesure-t-on concrètement l'intégrité organisationnelle ? Je veux dire, est-ce que tu t'intéresses à la différence entre les valeurs et les politiques ?
DANIEL : Excellente question. Et oui, c'est une façon d'évaluer l'intégrité d'une entreprise.
Mais, comme je le laissais entendre tout à l'heure, nos recherches nous ont permis de constater que la méthode la plus efficace consistait à observer le comportement des dirigeants.
Du point de vue des employés, les dirigeants, qu'il s'agisse d'un supérieur hiérarchique direct ou d'un cadre supérieur, sont souvent perçus comme le reflet de l'entreprise dans son ensemble. C'est pourquoi l'intégrité de l'organisation se mesure le plus efficacement à l'aune des actions ou, malheureusement parfois, de l'inaction de la direction.
Il s'agit notamment de comportements tels que tenir ses promesses, faire preuve d'équité dans ses relations avec les autres, joindre le geste à la parole ou adopter le même comportement que celui qu'on encourage chez les autres, et agir en conformité avec des principes éthiques.
Voici donc un exemple illustrant comment cela s'est traduit dans nos résultats.
Ainsi, lorsque les employés considèrent que leurs dirigeants possèdent une grande intelligence émotionnelle, ils sont quarante-quatre fois plus susceptibles de considérer également que leur organisation fait preuve d'une grande intégrité.
CRISTEN : Waouh, Daniel. Je pense donc que si tu veux savoir ce que les employés pensent de l'intégrité de leur entreprise, un indice consiste à observer ce qu'ils pensent de leurs dirigeants.
DANIEL : Exactement. Et comme nous allons le voir dans un instant, l'intégrité a un impact direct sur la confiance des employés. Mais avant même d'aborder la question de la confiance, les organisations faisant preuve d'une grande intégrité enregistrent une amélioration notable de leurs principaux indicateurs de performance.
Ainsi, lorsque les employés perçoivent leur organisation comme faisant preuve d’une grande intégrité, on constate que leurs chances d’éprouver un fort sentiment d’opportunité sont multipliées par neuf, que leurs chances d’éprouver un fort sentiment d’appartenance sont multipliées par huit, et que leurs chances d’éprouver un fort sentiment d’attachement à leur organisation sont multipliées par six.
Et ce ne sont là que quelques-uns des résultats que nous avons mesurés et que nous présentons ici. Vous trouverez en réalité beaucoup plus d'informations et de données dans le chapitre correspondant du GCR.
Très bien. Examinons maintenant l'impact de l'intelligence émotionnelle et de l'intégrité sur la confiance. Nous avons constaté que lorsque des dirigeants dotés d'intelligence émotionnelle font preuve d'intégrité dans leur façon de travailler et d'interagir avec les autres, les employés sont plus enclins à faire confiance à la fois à leurs dirigeants et à l'organisation.
En examinant ce tableau, on constate que lorsque les employés ont le sentiment que leurs dirigeants agissent avec intégrité, cela a un impact significatif sur la confiance qu'ils accordent à leur dirigeant et à l'organisation.
Ainsi, par exemple, lorsqu'un employé estime que les actions de son supérieur sont guidées par des principes éthiques, il est sept fois plus probable qu'il fasse confiance à son supérieur et six fois plus probable qu'il fasse confiance à son entreprise.
Outre ce regain de confiance, on constate également que les chances que l'employé estime que son entreprise gère les conflits de manière positive sont multipliées par quatorze. Nous aborderons la gestion des conflits dans un instant.
Mais l'intégrité renforce la confiance, et, comme on le voit ici, un niveau élevé de confiance envers les dirigeants et les organisations suscite chez les employés un sentiment accru d'adhésion, d'appartenance et d'opportunité.
CRISTEN : Eh bien, Daniel, j'apprécie beaucoup ce cheminement qui va de l'intelligence émotionnelle à l'intégrité, puis à la confiance. Et, tu sais, je trouve que les résultats sont impressionnants.
Mais, comme vous l'avez mentionné dans la diapositive précédente, il y a aussi la gestion des conflits, qui, je pense, est une préoccupation majeure pour beaucoup de gens en ce moment. Quel est donc le lien avec l'intégrité et la confiance ?
DANIEL : Excellente question. Pour revenir à ce que vous disiez au début à propos du dilemme lié à l'intelligence émotionnelle, cela nous rappelle que l'une des raisons pour lesquelles nous avons besoin de dirigeants qui font preuve d'intelligence émotionnelle réside dans le défi permanent que représentent les conflits sur le lieu de travail.
Nous avons constaté que les dirigeants dotés d'une grande intelligence émotionnelle ont quarante fois plus de chances d'adopter une approche efficace en matière de gestion des conflits, notamment en recourant à des pratiques telles que la communication ouverte, le débat et la discussion, qui favorisent toutes un climat de confiance.
Donc, encore une fois, si l’on prend du recul, bon nombre des défis et des difficultés auxquels les organisations sont confrontées sont en quelque sorte liés les uns aux autres. Le fait de disposer d’un tel parcours ou d’un tel lien entre un comportement empreint d’intelligence émotionnelle, qui favorise l’intégrité et, par conséquent, la confiance, et le fait de posséder les compétences nécessaires pour gérer efficacement les conflits, tout cela a un impact profond sur l’organisation, son efficacité et, franchement, expérience employé.
Avant de passer aux mesures concrètes que les entreprises et les dirigeants peuvent prendre pour favoriser l'intelligence émotionnelle, il y a une excellente citation de Madhavi Jagadam, vice-présidente chargée de l'innovation RH chez Teladoc Health, qui, selon moi, résume bien l'IE et son impact sur le lieu de travail, c'est-à-dire tout ce dont nous avons parlé jusqu'à présent. Cristen, pourrais-tu nous la lire ?
CRISTEN : Bien sûr.
Voici donc la citation : « La capacité d'un dirigeant à faire preuve d'une véritable intelligence émotionnelle se traduit directement par l'établissement de relations de travail basées sur la confiance. Ces relations de confiance sont essentielles pour former une équipe soudée et communicative qui non seulement se soucie de la réussite de chacun, se soutient mutuellement et tire parti des atouts de l'équipe, mais qui cherche également à apporter davantage d'aide lorsque cela est nécessaire, tout en restant concentrée sur vision commune. »
DANIEL : Merci, Cristen.
Et j'adore cette citation. Je pense qu'on y retrouve bon nombre des différents éléments dont nous avons parlé jusqu'à présent : l'attention portée aux autres, le développement de ces compétences émotionnelles, la création d'un climat de confiance, et tout cela articulé autour de pratiques telles que la communication.
Je pense que cela résume assez bien ce que nous cherchons à atteindre avec ce modèle d'intelligence émotionnelle.
Je pense également que cela nous prépare bien à la suite, à savoir le développement de l'intelligence émotionnelle, ou QE.
Comme nous l'avons mentionné tout à l'heure, notre modèle d'intelligence émotionnelle ne repose pas sur un trait héréditaire ou un talent inné, ce qui est toujours l'une de ces choses auxquelles je pense chaque fois qu'on entend, au travail, des discussions du genre : « Oh, nous avons besoin de dirigeants dotés d'une plus grande intelligence émotionnelle. » Quand on y réfléchit bien, on se dit : « Oh là là ! Est-ce que je dois soudainement devenir quelqu'un de plus chaleureux et de plus affectueux ? »
Vous savez, tous les comportements associés à l'intelligence émotionnelle s'apprennent, en fait ; ce sont des choses que l'on peut mettre en pratique. Ils sont tous à la portée de chacun. On peut les apprendre et les mettre en pratique.
Et avant que tous nos téléspectateurs ne paniquent à l'idée de devoir maîtriser tous les aspects de l'intelligence émotionnelle, nous avons constaté que le simple fait de se concentrer sur une seule de ces caractéristiques pouvait avoir un impact significatif sur des aspects tels que l'intégrité, la confiance, la gestion des conflits et la capacité à s'épanouir au travail.
Les diapositives suivantes montrent donc comment ces quatre indicateurs s'améliorent lorsque les individus, les dirigeants et les organisations adoptent un comportement associé à chacun des cinq éléments de l'intelligence émotionnelle.
Commençons donc par la communication.
Ainsi, lorsque les dirigeants reconnaissent ouvertement leurs erreurs, on constate une amélioration du sentiment de confiance, de l'intégrité, de la gestion des conflits et, d'une manière générale, de la prospérité. Et cela vaut aussi bien pour les individus que pour les dirigeants et les organisations.
On constate à nouveau ce phénomène lorsqu'on aborde la question de l'empathie dans la pratique. Et plus précisément, lorsqu'on examine le comportement – celui d'un dirigeant – consistant à « prendre le temps de comprendre les autres ». Là encore, on observe une augmentation significative pour l'ensemble des indicateurs concernés.
Et je trouve particulièrement intéressant de constater que, vous savez, lorsque l'on examine la perception au niveau organisationnel, on observe une augmentation spectaculaire. On constate ainsi, vous savez, une multiplication par treize de la perception de la capacité à gérer efficacement les conflits et une multiplication par dix de la capacité à s'épanouir globalement.
On observe également ce phénomène en matière de conscience de soi. Ainsi, lorsqu'un dirigeant prend conscience de ses forces et de ses faiblesses, on constate, là encore, une augmentation significative de ces résultats clés.
Et une résilience agile, lorsqu'un dirigeant, un individu ou une organisation s'ouvre au changement.
Je ne vais pas passer en revue tous ces éléments. Il y a beaucoup de données ici. Mais je pense que vous pouvez voir en quelque sorte ce thème récurrent.
Enfin, lorsqu'on aborde la question de la flexibilité équitable, l'un des comportements clés est le suivant : « favorise la flexibilité des horaires sur le lieu de travail ».
Même s’il s’agit là d’une quantité importante de données à analyser, avec de nombreux chiffres et statistiques, le principal enseignement à retenir est que, bien que l’intelligence émotionnelle des dirigeants soit à l’origine de certaines des améliorations les plus significatives en termes de résultats, ces conclusions montrent que les organisations auraient tout intérêt à adopter des pratiques et à former l’ensemble de leurs employés afin de développer l’intelligence émotionnelle sur le lieu de travail.
CRISTEN : Oui, Daniel. Et si je peux me permettre d'intervenir, tu sais, l'une des choses que j'ai... on vous a montré beaucoup de données. Oui. Désolée pour ça.
C'est ce que nous faisons. C'est ce que nous faisons.
C'est peut-être un peu, juste un peu déconcertant. Mais il y a une chose que j'apprécie vraiment dans ces tableaux et, comme je l'ai déjà dit, on les trouve aussi dans le GCR. Si vous voulez y jeter un œil, vous les trouverez sur le site web d'O.C. Tanner. Je pense qu'on le rappellera aussi plus tard.
Mais ce que j'apprécie particulièrement dans ces tableaux, c'est qu'ils montrent que ces comportements constituent, en soi, un certain type de comportement. Mais, encore une fois, ce sont des choses que les individus peuvent mettre en pratique. Ce sont des choses que les dirigeants peuvent mettre en pratique, et ce sont aussi des choses que les organisations peuvent mettre en pratique. N'est-ce pas ?
Bon, pour revenir à la toute dernière diapositive, celle qui traitait de la flexibilité équitable, qui « favorise la flexibilité des horaires ».
Vous savez, les individus peuvent y parvenir en se soutenant mutuellement au sein de l'équipe. Évidemment, les dirigeants peuvent y contribuer en favorisant la flexibilité des horaires de leurs collaborateurs, et les organisations peuvent elles aussi y contribuer en mettant en place, disons, des mesures de flexibilité généralisées. N'est-ce pas ? Donc, vous savez, des mesures telles que le travail flexible ou un horaire de travail hybride pourraient en être un exemple. N'est-ce pas ? C'est quelque chose qu'une organisation peut mettre en place. Ainsi, même si la mise en pratique peut varier légèrement selon l'acteur concerné, le principe reste le même.
DANIEL : J'adore ça. Et je pense, tu sais, que tu as également soulevé un point vraiment important. Nous en avons déjà parlé lors de différents webinaires par le passé, mais j'ai souvent l'impression que bon nombre des recommandations et des solutions que nous présentons comme des bonnes pratiques font peser une grande partie du poids et de la responsabilité sur les dirigeants. Du genre : « Voici ce que vos supérieurs directs devraient faire. Voici ce que votre responsable devrait faire. »
Et en réalité, on fait porter aux dirigeants une responsabilité énorme. Et il y a un point dont nous avons déjà parlé par le passé : il faut se rappeler que, vous savez quoi ? Les dirigeants sont aussi des employés.
Il faut donc garder à l'esprit que le succès de ces différentes pratiques ne repose pas entièrement sur les dirigeants. Et l'intelligence émotionnelle est sans aucun doute l'un de ces domaines où il y a des mesures à prendre tant au niveau individuel qu'au niveau organisationnel, de sorte que la responsabilité de la réussite ou de l'échec ne repose pas entièrement sur le dirigeant.
Il faut toute une communauté pour vraiment, vous savez, instaurer cette culture d'intelligence émotionnelle, de confiance et d'intégrité.
Et je pense que ces tableaux et ces données aident vraiment à faire passer ce message.
CRISTEN : Très bien. Maintenant que nous vous avons présenté tout un tas de données et que nous avons, je pense, passé en revue beaucoup d’informations en très peu de temps, j’aimerais vous présenter nos recommandations.
Tu sais, quelles sont les stratégies pour renforcer l'intelligence émotionnelle, comment la développer au quotidien ? On en a un peu parlé, mais quelles sont les recommandations concrètes que l'on peut donner ?
Notre première recommandation ne surprendra sans doute personne, compte tenu de ce que nous avons pu observer à travers les données. Nous recommandons donc tout d'abord d'encourager les dirigeants à adopter des comportements qui témoignent d'une intelligence émotionnelle.
Et si nous agissons ainsi, c'est parce que nos recherches montrent que les dirigeants sont en réalité ceux qui donnent le ton au sein de leurs équipes. N'est-ce pas ? Vous savez, lorsque les dirigeants font preuve d'intelligence émotionnelle, cela a un impact positif sur les collaborateurs. Cela peut inciter les membres de leur équipe à adopter certains de ces comportements, voire à commencer à s'y intéresser eux-mêmes s'ils ont des progrès à faire.
Ce sont donc les dirigeants qui donnent véritablement le ton ici.
DANIEL : Donc, même si, comme on l'a dit, on ne peut pas tout mettre sur le dos des dirigeants, on ne peut pas non plus nier le fait qu'ils donnent vraiment le ton et qu'ils jouent un rôle clé dans tout ça.
CRISTEN : C'est vrai. Mais, tu sais, pour revenir sur l'un des points que nous avons soulevés tout à l'heure, et que Daniel a évoqué plus tôt, même si nous recommandons aux dirigeants de développer leur intelligence émotionnelle pour obtenir un impact maximal, c'est quelque chose qui peut se faire dès demain, par petites étapes. N'est-ce pas ?
Voici donc un tableau présentant quelques exemples illustrant comment les actions des dirigeants peuvent influencer le moral des employés.
Vous voyez, les valeurs de mon dirigeant sont en adéquation avec ses actes. Cela augmente les chances que les employés deviennent des ambassadeurs, car ils auront le sentiment d'avoir réussi et qu'ils se sentiront en confiance.
Mon dirigeant tient ses promesses. Mon dirigeant fait ce qu’il dit qu’il va faire. Vous savez, ce sont des choses assez simples. N’est-ce pas ? Et, comme le soulignait Daniel tout à l’heure, ce ne sont même pas des choses particulièrement réconfortantes. N’est-ce pas ?
Soyez simplement un dirigeant qui tient ses promesses. Soyez un dirigeant qui fait ce qu’il dit qu’il va faire. Vous savez, ce sont des choses très élémentaires. Elles ne vous demandent pas de vous laisser guider par vos émotions pour les mettre en pratique, mais ce sont des choses que vous pouvez faire dès demain ou, disons, des engagements que vous pouvez prendre dès demain et qui peuvent vraiment faire la différence pour obtenir des résultats positifs.
DANIEL : Oui. Et, tu sais, je suis tout à fait d'accord. Et, Cristen, l'une des choses que j'apprécie vraiment ici aussi, c'est cette suggestion, car elle montre également que, même si tous les membres d'une équipe ne maîtrisent pas l'intelligence émotionnelle, le simple fait de former les dirigeants à adopter ces qualités peut en réalité faire une énorme différence.
CRISTEN : Exactement. C'est ça. Donc, dans l'idéal, tout le monde devrait s'investir dans le développement de l'intelligence émotionnelle, y compris l'organisation.
Mais si nous voulons vraiment nous concentrer sur le moyen le plus rapide de faire bouger les choses, le moyen le plus rapide d'avoir un impact, nous devrions donner la priorité à l'accompagnement des dirigeants dans le développement de leur propre intelligence émotionnelle.
Ce qui nous amène en quelque sorte à notre deuxième recommandation, à savoir que nous devrions mettre l'accent sur une communication ouverte au sein des équipes. La communication fait certes déjà partie intégrante du modèle, mais c'est l'une de nos recommandations. Nous la mettons ici particulièrement en avant car, encore une fois, il s'agit d'un élément assez fondamental que vous pouvez adopter dès aujourd'hui si ce n'est pas déjà le cas.
Voici donc quelques chiffres qui illustrent l'impact d'une communication ouverte. Comme vous le savez, on constate une fois de plus que les dirigeants peuvent jouer un rôle déterminant dans ce domaine. Lorsque les dirigeants encouragent le débat et la discussion, lorsqu'ils facilitent la communication au sein de l'équipe et lorsqu'ils aident leur équipe à résoudre les conflits, cela a un impact positif sur le sentiment d'appartenance des employés, leur sentiment d'inclusion et leur sentiment de réussite.
Donc, oui, tu sais, d'après nos données, la communication ouverte semble être un élément vraiment important.
Et, vous savez, dans le même ordre d’idées, voici une citation de Magdalena Mook, PDG de l’International Coaching Federation, qui illustre parfaitement ce point : « L’intelligence émotionnelle est indispensable pour les dirigeants, car elle nous permet de rester accessibles alors que nos équipes travaillent à distance plus que jamais. Je m'appuie sur mon QE pour prendre des nouvelles des membres de mon équipe en décryptant leur ton et leur langage corporel, tout en me montrant moi-même vulnérable, ouverte et honnête. Cette présence et cette authenticité, que l'on retrouve souvent dans le coaching, instaurent la confiance nécessaire pour partager des idées audacieuses, relever de nouveaux défis ou assumer de nouvelles fonctions, ou encore communiquer directement en situation de pression. »
DANIEL : J'aime beaucoup cette citation, Cristen, et elle illustre bien comment le fait d'être à l'écoute de son intelligence émotionnelle peut avoir un effet d'entraînement qui se répercute positivement sur les membres de l'équipe, voire sur d'autres collègues.
C'est aussi en quelque sorte… cela reflète une excellente combinaison non seulement de pratiques très concrètes que l'on peut mettre en œuvre, mais cela va aussi un peu plus loin.
Donc, tu vois, c'est en partie une question de communication. C'est aussi une question d'empathie, mais ça touche aussi à la prise de conscience, tu vois, non seulement de sa propre intelligence émotionnelle, mais aussi de la capacité à percevoir et à interpréter, en quelque sorte, la capacité émotionnelle et l’état d’esprit des autres, ce qui, je pense, est vraiment formidable. L’un de ces effets d’entraînement, ce n’est pas seulement l’impact que cela a sur les autres, mais aussi le fait qu’en mettant ces pratiques en œuvre, on développe en quelque sorte des compétences plus avancées en matière d’intelligence émotionnelle.
CRISTEN : Exactement. Oui. Et cette citation fait référence, en fait, à plusieurs aspects différents. Ainsi, outre la communication, la conscience de soi apparaît également dans cette citation.
Tout à fait.
Ce qui nous amène à la troisième recommandation, à savoir : utiliser la reconnaissance pour favoriser le développement de l'intelligence émotionnelle.
Les données nous montrent donc que l'intelligence émotionnelle est importante.
Mais les employés sont déjà très occupés. Soyons réalistes. Vous voyez ce que je veux dire ? On va leur demander de faire une tâche de plus.
Vraiment ? Comment pouvons-nous les encourager à développer leurs compétences en matière d'intelligence émotionnelle, au-delà de la simple promesse que cela finira par porter ses fruits ?
Une chose que nous avons constatée et que vous pouvez faire dès maintenant, c'est d'encourager vos employés à développer leur intelligence émotionnelle en leur témoignant de la reconnaissance.
Ce tableau nous permet donc de voir l'impact de certaines pratiques de reconnaissance intégrée sur l'intelligence émotionnelle des employés et des dirigeants, ainsi que de donner quelques informations de base sur ce que nous entendons par « reconnaissance intégrée ».
Il s'agit en fait d'un autre modèle sur lequel nous avons mené des recherches dans le cadre Rapports mondiaux sur la culture précédents Rapports mondiaux sur la culture. Vous trouverez d'ailleurs davantage d'informations à ce sujet en ligne. Mais, en substance, il s'agit d'un ensemble de pratiques et d'une approche de la reconnaissance qui, plutôt que de considérer celle-ci comme un événement ponctuel, quelque chose que l'on fait de temps à autre, en fait un élément véritablement intégré à la culture d'entreprise.
N'est-ce pas ? Les gens reçoivent donc régulièrement des marques de reconnaissance. Ils en offrent régulièrement à leur tour. Ces marques de reconnaissance sont pertinentes. Elles correspondent à la manière dont ils souhaitent être reconnus.
C'est juste pour vous donner une idée de ce que nous entendons par là. Par exemple, lorsque les employés affirment qu'ils expriment souvent leur reconnaissance, cela renforce l'intelligence émotionnelle tant des employés que des dirigeants. Vous voyez, lorsque la reconnaissance vient du dirigeant et qu'elle est intégrée dans le milieu de travail, cela a un impact sur ces deux aspects, mais surtout sur l'intelligence émotionnelle des dirigeants, ce qui est vraiment intéressant.
DANIEL : Tu sais, Cristen, ce que j'apprécie vraiment dans cette recommandation, c'est qu'elle semble fonctionner dans les deux sens. D'un côté, on peut utiliser la reconnaissance pour récompenser les comportements qui témoignent d'une grande intelligence émotionnelle, c'est-à-dire ceux qui font réellement preuve de ces pratiques ou qui les ont en quelque sorte adoptées. Mais, tu sais, on peut aussi… le simple fait de reconnaître ces comportements peut également favoriser le développement de l'intelligence émotionnelle.
Et je pense simplement qu’il faut prendre un peu de recul pour avoir une vision d’ensemble de la reconnaissance, et j’espère que c’est quelque chose que notre public perçoit en participant à ces webinaires et en lisant les GCR.
Ces dernières années, nous avons continué à développer notre approche en matière de défense et de promotion de la reconnaissance, afin de rappeler aux gens que la reconnaissance ne se limite pas à récompenser une réussite, un événement marquant ou tout autre moment décisif de ce genre.
Mais cette reconnaissance est aussi un outil important pour encourager, motiver, redonner confiance et aider véritablement les gens à continuer à progresser ; il ne s'agit pas simplement de dire, en quelque sorte : « Hé, tu es la personne parfaite en matière d'intelligence émotionnelle, alors nous aimerions te féliciter pour ça. » On peut aussi dire : « Hé, je vois que tu t'efforces de mettre en place certaines pratiques. Excellent travail. Continue comme ça. » Tu vois ?
Nous apprécions ce que vous faites.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Comme l'a dit Daniel, tu sais, la reconnaissance, ce n'est pas juste une formalité d'après coup.
Écoute, tu as fait du super boulot, quoi que tu aies fait. Bon, maintenant, c'est dans la poche. Ça peut aussi être une excellente source de motivation tout au long du parcours. Pas vrai ? Tu vois, si quelqu'un apprend une nouvelle compétence ou, disons, s'il suit une formation, par exemple.
Les études que nous avons menées cette année, et même ces dernières années, ont montré que le fait d'encourager les employés tout au long du parcours a un impact réel sur la façon dont ils perçoivent finalement cette expérience d'apprentissage. N'est-ce pas ? Ainsi, par exemple, si un employé souhaite obtenir un certificat ou un autre diplôme, cela lui prendra quelques mois. Si vous pouvez intégrer des marques de reconnaissance tout au long de ce parcours, cela contribuera à rendre cette expérience plus positive pour lui.
Et nous disposons de données qui le confirment. Cela vaut donc pour tout ce qu’ils apprennent, mais cela s’applique également à l’intelligence émotionnelle. N’est-ce pas ? Et, comme l’a dit Daniel, la reconnaissance peut récompenser les comportements empreints d’intelligence émotionnelle, mais elle peut aussi, encore une fois, encourager le développement de tels comportements.
C'est donc un peu les deux.
Et donc, notre quatrième recommandation, la dernière mais non des moindres, je pense qu’il est important de garder cela à l’esprit, vous voyez, et ça va un peu dans le sens de la troisième suggestion. Vous voyez ? Pourquoi faisons-nous cela ? Vous voyez ?
Si les gens sont occupés, alors… Pardon. Je ne parle pas de la troisième suggestion, mais des suggestions dont nous avons déjà parlé. Pas spécifiquement la troisième. Mais pourquoi développer l'intelligence émotionnelle ?
Tu vois ce que je veux dire ? Pourquoi on fait ça ? Quel est l'objectif final ? Je pense que garder ces objectifs et ces résultats commerciaux à l'esprit est une source de motivation très utile lorsqu'on envisage d'adopter des comportements relevant de l'intelligence émotionnelle.
N'est-ce pas ? Parce que, tu sais, dans certains cas, selon le sujet dont on parle, l'intelligence émotionnelle peut sembler être un atout appréciable, mais, tu vois, c'est peut-être quelque chose qu'il faut vendre de manière plus efficace selon notre interlocuteur, n'est-ce pas ? Selon les dirigeants, selon l'approche managériale de ceux à qui on s'adresse. N'est-ce pas ? Il faut comprendre que ce n'est pas simplement un atout appréciable.
C'est un élément dont les données démontrent qu'il a un impact réel sur l'activité.
Voici donc quelques exemples pour illustrer ce que je veux dire. D'accord ? L'une des choses dont nous avons parlé tout à l'heure, c'est justement cette question de confiance. Vous savez, si la confiance est perdue, comment faire pour la regagner ?
Comment instaurer la confiance dès le départ ? Nous avons constaté que lorsque les dirigeants reconnaissent leurs erreurs, la confiance s’en trouve multipliée par sept. Lorsque les supérieurs hiérarchiques font preuve d’une attitude cohérente pour réparer leurs torts, cette confiance est multipliée par six. Et lorsque les hauts dirigeants s’impliquent activement dans le processus de rétablissement de la confiance et d’amélioration de la culture d’entreprise – Dieu nous en préserve, mais si jamais un incident venait à se produire et qu’ils devaient rétablir cette confiance –,
Cette confiance est multipliée par six lorsqu'ils participent activement à ce processus. Donc, en fait, il s'agit de reconnaître que la confiance a été perdue et de faire un effort pour la rétablir activement. N'est-ce pas ?
Bon, sur ce, je pense qu'on peut passer à la conclusion. Alors, Daniel, pourrais-tu nous présenter les principaux points à retenir de la présentation d'aujourd'hui ?
DANIEL : Tout à fait.
Comme toujours, nous vous avons donné matière à réflexion. Essayons de résumer tout cela en quelques points clés à mettre en pratique.
Je pense donc que, en réalité, s’il fallait résumer tout cela, on pourrait retenir trois points essentiels. Tout d’abord, et c’est le plus important – Cristen et moi y sommes d’ailleurs revenues à maintes reprises –, l’intelligence émotionnelle est un ensemble de compétences et de comportements qui s’apprennent et se pratiquent.
Je pense qu’en recadrant les choses ainsi et en considérant le modèle sous un nouvel angle, cela devrait, en principe, contribuer à soulager quelque peu la pression qui pèse sur les dirigeants et les individus, et leur permettre de se dire : « Bon, d’accord. Il y a une dimension émotionnelle qui me fait défaut. Je n'ai pas de trait de caractère figé ni d'état d'être fondamental. Il s'agit plutôt de reconnaître que ce sont des compétences et des comportements qui peuvent être mis en pratique. Et il n'est pas nécessaire que je les maîtrise tous avant de commencer à voir ces résultats positifs. Mais on peut en fait créer un programme où l'on commence à travailler sur des composantes individuelles, et ainsi développer son QE global.
Le deuxième enseignement à retenir est que l'intelligence émotionnelle renforce l'intégrité et la confiance.
Une chose qui est revenue sans cesse au cours de nos recherches, c'est que, dans le contexte actuel, les organisations doivent, comme vous le savez, se lancer dans initiatives grands initiatives rester compétitives sur le marché et s'adapter aux attentes et aux évolutions technologiques.
Et pour y parvenir de manière efficace et significative, ils doivent bénéficier de la confiance de leurs collaborateurs. L'intelligence émotionnelle est donc en quelque sorte l'élément fondamental qui permet de développer l'intégrité et cette confiance dont tant les individus que les organisations ont profondément besoin pour s'épanouir et réussir. Enfin, la reconnaissance favorise le développement de l'intelligence émotionnelle. Comme l'ont souligné Kristen et moi-même, cette reconnaissance peut prendre la forme d'une valorisation et d'une célébration des personnes qui ont fait preuve de ces compétences et comportements émotionnels, mais elle peut également servir à encourager les progrès, l'amélioration et le développement.
Cela étant dit, il nous reste quelques minutes. Whitney, y a-t-il des questions auxquelles nous pouvons répondre ?
MODÉRATEUR : Oui, c'est vrai. En voici une. On y lit : « Comment définissez-vous la notion d'épanouissement ? »
Pourriez-vous nous donner un peu plus de détails sur ce que signifie réellement « prospérer » ?
DANIEL : Tout à fait. Eh bien, il y a plusieurs façons d'envisager l'épanouissement.
Du point de vue de la recherche, et lorsque vous examinez certains des indicateurs que nous partageons, lorsque nous parlons d’une augmentation des chances de voir un lieu de travail prospérer, cela repose en fait sur notre modèle « Talent Magnet », et ce sont là les six éléments fondamentaux qui façonnent la culture d’entreprise. Il s’agit donc de notions telles que la reconnaissance, la réussite, les opportunités, le leadership, le bien-être et vision. Et ce que nous constatons, c'est que lorsque des individus ou des organisations obtiennent des scores élevés pour tous ces éléments fondamentaux qui sont au cœur d'une culture d'entreprise, alors, d'un point de vue empirique, nous pouvons dire que cette organisation ou cet individu est épanoui.
Dans un contexte plus large, à mesure que nos recherches ont mûri et évolué, nous prenons souvent en compte d’autres éléments. Ainsi, des aspects tels que le sentiment d’épanouissement des employés, leur sentiment d’appartenance ou d’inclusion commencent eux aussi à jouer un rôle important : lorsque nous observons des scores élevés dans ces domaines et que les employés ressentent fortement ces sentiments, cela contribue également à un sentiment de bien-être.
Cristen, as-tu quelque chose à ajouter à ce sujet ?
CRISTEN : Je veux dire, je pense que tu as à peu près tout dit.
La seule chose que j'ajouterais, c'est que depuis peu, nous demandons également aux employés de faire une sorte d'auto-évaluation pour savoir s'ils ont le sentiment de s'épanouir, et à notre grande satisfaction, nous avons constaté que les employés qui obtiennent de bons résultats selon notre modèle « Talent Magnet » s'évaluent eux-mêmes comme s'épanouissant également. Donc, oui, il y a beaucoup, beaucoup de recoupements là-dessus. Et je pense que l'une des leçons à en tirer est que, vous savez, si les employés vous disent qu'ils ont l'impression de ne pas s'épanouir, alors vous devriez les croire.
Oui. Tout à fait. Tout à fait. Excellente question.
Il s'agit sans doute d'un problème qui peut être résolu au niveau de la culture d'entreprise.
MODÉRATEUR : Oui. D'accord. Une autre question : pouvez-vous nous parler du retour sur investissement lié à l'amélioration de l'intelligence émotionnelle ?
CRISTEN : Eh bien, je pense que ça dépend de ce que tu recherches exactement en matière de retour sur investissement.
Il y a, vous savez, beaucoup d'avantages sur le plan culturel. Je pense que nous avons essayé d'en montrer une grande partie dans notre présentation. N'est-ce pas ? Vous savez, l'intelligence émotionnelle présente des avantages culturels, et l'améliorer est rentable.
Je pense qu'il y a aussi des retombées commerciales. N'est-ce pas ? Vous voyez ce que je veux dire ? Et je pense que la fidélité et la confiance sont deux aspects du retour sur investissement qui me tiennent particulièrement à cœur, et on comprend sans doute facilement pourquoi.
Mais, vous savez, si vos employés font confiance à l'entreprise, s'ils ont le sentiment que vous êtes une entreprise qui agit avec intégrité, alors ils seront bien plus disposés à se battre pour vous. Ils seront plus performants dans leur travail et probablement plus fidèles que s'ils avaient l'impression que vous êtes une entreprise en laquelle ils ne peuvent pas avoir confiance. Ils ont l'impression que vous êtes une entreprise qui, vous savez, manque d'intégrité. Et nous l'avons constaté aussi bien dans notre étude quantitative que dans nos entretiens qualitatifs.
Daniel, as-tu quelque chose à ajouter à ce sujet ?
DANIEL : Oui. Non. Je crois que tu as vraiment mis le doigt dessus. Et je pense que l’un des aspects qui me fascine le plus dans ces recherches sur l’IE, c’est en quelque sorte son approche à plusieurs niveaux.
Ainsi, lorsque nous réfléchissons au retour sur investissement que peut générer l'intelligence émotionnelle, nous pouvons l'examiner à un niveau très local. Nous pouvons par exemple nous demander quel est l'impact des pratiques liées à l'intelligence émotionnelle, disons, au niveau de l'équipe. Nous pouvons ainsi observer la force des liens entre les membres de l'équipe, la probabilité de produire un travail de qualité et la probabilité d'innovation.
On peut donc observer cela à ce niveau. Mais ensuite, grâce à ce lien entre l'intelligence émotionnelle, l'intégrité et la confiance, on peut en quelque sorte transposer cela à plus grande échelle. Et donc, comme Cristen le décrivait, une fois que ce QE est présent, cela va accroître la probabilité d’intégrité et, par extension, de confiance. Et dès lors que les employés ont confiance dans une organisation, confiance dans leur direction, nous commençons à observer un tout autre niveau de retour sur investissement en termes de résultats commerciaux majeurs.
Je pense donc que l'un des aspects vraiment fascinants, c'est justement cette évolutivité qui permet d'évaluer le retour sur investissement à différents niveaux, tant au sein de l'entreprise que dans expérience employé.
CRISTEN : Oui. Et, je veux dire, j'aimerais ajouter une autre chose à ce sujet : l'un des effets les plus marquants que nous avons constatés avec l'intelligence émotionnelle, c'est que les employés sont tout simplement plus heureux lorsqu'ils travaillent dans un environnement où l'intelligence émotionnelle est présente, lorsqu'ils ont le sentiment que leur responsable fait preuve de ces compétences, et lorsqu'ils ont le sentiment que leurs collègues font de même.
Et puis, vous savez, l'ambiance y est meilleure. Et les entreprises dont le personnel est plus heureux ont généralement de meilleurs résultats que leurs concurrents.
Tout à fait.
MODÉRATEUR : Une autre question est la suivante : comment obtenir l'adhésion des parties prenantes au développement de l'intelligence émotionnelle ? Beaucoup de gens ne pensent pas en avoir besoin, alors que ce sont eux qui en ont le plus besoin.
DANIEL : C'est une excellente question. Je vais commencer par celle-là.
Je pense que l'un des points forts de notre travail réside dans le fait que, globalement, au sein de l'Institut, nous prenons en compte tous les aspects de expérience employé.
Et cela peut concerner des niveaux très opérationnels et tactiques. Cela peut aussi concerner, dans certains de ces domaines, des aspects qui, disons, semblent un peu plus flous, comme l'intelligence émotionnelle.
Mais je pense, vous savez, que l’une des choses que nous avons observées ces dernières années, c’est que les entreprises reconnaissent de plus en plus le rôle que jouent les émotions dans la construction expérience employé. Et ce que nous essayons de faire, c’est de cerner ou de distinguer la manière dont ces émotions s’expriment sur le lieu de travail.
Et je pense que l'intelligence émotionnelle en est un parfait exemple, car, selon moi, la première étape pour obtenir l'adhésion consiste à ne pas demander à quelqu'un d'adopter un trait de caractère ou une sorte de disposition intérieure simplement pour, disons, être plus émotionnel. D'être plus intelligent sur le plan émotionnel. Ce que nous essayons de dire, c'est que nous disposons de données empiriques. Nous avons testé cela pour montrer que c'est réellement possible, qu'il existe une pratique, un processus en place, un ensemble de comportements et de compétences, et que ceux-ci peuvent s'acquérir par l'entraînement.
Et ce n'est pas tout, bon sang. Ça va créer une ambiance de travail super sympa, et tout le monde sera plus heureux. Oui. C'est vrai.
Mais nous avons également démontré que cela produit des résultats concrets et vérifiables, non seulement sur le plan culturel, mais aussi en termes de résultats commerciaux. Ainsi, certaines des données présentées dans ce chapitre portent notamment sur le Net Promoter Score, la fidélisation, le taux de départs et la qualité du travail produit. Je pense donc que pour résumer, la première étape pour obtenir l'adhésion consiste à montrer que cela aura des résultats concrets, des résultats positifs pour votre organisation, des éléments mesurables.
Et cela ne nécessite pas de changer la personnalité de chacun. Il s'agit d'un ensemble de compétences et de pratiques concrètes qui peuvent être mises en place pour obtenir ce genre de résultats.
CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, Daniel, pour compléter un peu ce que je viens de dire, j'ai l'impression que l'intelligence émotionnelle est un peu mal comprise. Et, tu sais, même si on se réfère à certains des premiers écrits sur le sujet, datant d'il y a une trentaine d'années, on constate qu'il y a une certaine similitude dans la façon dont les gens perçoivent le mot « émotionnel ».
Et ça me rappelle aussi un peu le chapitre que nous avons consacré à l'empathie pratique. Tout à fait.
En fait, ça figure dans le rapport sur la culture d'entreprise de l'année dernière, mais c'est un peu le même problème : quand les gens voient le mot « empathie » ou « émotionnel », ça déclenche automatiquement une sorte d'alerte, tu vois ? Du genre : « Oh, ça, ce n'est pas moi. » Tu comprends ? Je ne suis tout simplement pas du genre à faire preuve de tendresse.
Du coup, je ne peux pas faire ça. N'est-ce pas ? Mais nos recherches ont montré qu'en réalité, les employés… Je ne veux pas dire que les émotions ne sont pas importantes, car, vous savez, elles font partie du tableau. Mais les employés ne recherchent pas forcément, par exemple, que leurs dirigeants soient, disons, super chaleureux et affectueux avec eux tout le temps.
Ce qu'ils attendent, c'est que leurs dirigeants agissent de manière à montrer qu'ils sont à l'écoute. N'est-ce pas ? Ce n'est pas qu'il faille être, disons, super chaleureux et affectueux. Il s'agit plutôt de montrer que l'on se soucie d'eux et que l'on comprend leurs besoins en tant qu'employés.
N'est-ce pas ? Que tu n'es pas, en quelque sorte, déconnecté.
Cela dit, et c'est d'ailleurs la raison pour laquelle j'apprécie particulièrement ce chapitre de cette année – pour revenir un peu sur ce qu'a dit Daniel –, c'est qu'en réalité, quand on réfléchit à ce qui constitue l'intelligence émotionnelle du point de vue de l'employé, il s'agit en fait d'un ensemble concret d'attentes et de compétences. N'est-ce pas ? Et quand je parle de compétences, beaucoup d'entre elles ne sont même pas difficiles à acquérir. N'est-ce pas ?
Ce sont simplement des éléments que nous devons connaître et essayer de mettre en pratique afin de nous rapprocher de cet idéal d’intelligence émotionnelle qui fait appel aux cinq composantes du modèle. Je pense donc sincèrement que la meilleure façon d’aborder cette question, de répondre aux préoccupations de ceux qui ne sont peut-être pas convaincus, c’est simplement de leur demander de regarder au-delà des mots. Car quand on examine réellement les qualités que les employés recherchent en matière d’intelligence émotionnelle, beaucoup d’entre elles sont en fait des choses concrètes et pratiques. N’est-ce pas ?
Ce n'est pas forcément un trait de caractère inhérent, comme le fait d'être ou non chaleureux et attentionné. C'est plutôt : « Oh, tu sais, je suis un dirigeant, et je tiens compte du fait que mes employés ont besoin de flexibilité. » N'est-ce pas ? Donc, encore une fois, je pense que ce terme est un peu impropre en ce sens.
Cela ne veut pas dire, encore une fois, que les émotions en sont totalement absentes. Il s'agit plutôt d'être suffisamment à l'écoute de ses émotions pour comprendre ce que les employés attendent, si vous voyez ce que je veux dire.
DANIEL : Bon, je crois que nous avons atteint la fin de notre temps imparti. Merci donc pour toutes ces excellentes questions.
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Et merci d'être venus.
En bas de l'écran, vous trouverez les codes correspondant à la fois à la SHRM et à la HRCI.
Nous vous remercions de votre participation et nous espérons vous revoir lors de notre prochain webinaire.
Prochainement, la troisième partie de la série. À bientôt.
