MODÉRATEUR : Très bien. Bonjour à tous et bienvenue à ce webinaire. Nous sommes ravis que vous ayez pu vous joindre à nous.
Quelques informations pratiques avant Allons-y. Nous vous enverrons plus tard dans la journée un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire ; vous le trouverez donc dans votre boîte de réception. Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous vous communiquerons les codes nécessaires à la toute fin.
Si vous avez une question à poser à nos intervenants, n'hésitez pas à la poster dans le chat ou dans la section Questions-Réponses. Nous devrions avoir un peu de temps pour une séance de questions-réponses à la fin de la présentation d'aujourd'hui.
Nous sommes ravis d'accueillir aujourd'hui Erica Keswin, spécialiste des environnements de travail, coach en leadership et autrice à succès, pour cette discussion.
Au cours des deux dernières décennies, le travail d'Erica a redéfini ce que signifie être un leader humain. Sa trilogie sur le lieu de travail humain, intitulée *Bring Your Human to Work*, *Rituals Roadmap* et *The Retention Revolution*, a été publiée par McGraw Hill, et chacun de ces ouvrages a fait son entrée dans la liste des best-sellers du *Wall Street Journal*.
Lorsqu'Erica n'écrit pas de livres, elle adore prononcer des discours, animer des ateliers et accompagner des entreprises et des particuliers de premier plan afin de les aider à améliorer leurs performances en valorisant les relations humaines dans le monde du travail hybride d'aujourd'hui. Erica figure parmi les cent meilleurs coachs selon Marshall Goldsmith et fait partie des coachs les plus innovants selon Business Insider.
Elle est également la fondatrice de « The Spaghetti Project », une initiative itinérante qui vise à faire découvrir les aspects scientifiques et les anecdotes liés aux relations professionnelles.
Erica reçoit aujourd'hui le docteur Alexander Lovell, directeur de la recherche et de la science des données à l'Institut O.C. Tanner, sociologue politique fort de plus de quinze ans d'expérience approfondie en recherche méthodologique et en pratique professionnelle. Alex mène des recherches approfondies sur la culture d'entreprise, expérience employé les méthodologies d'évaluation.
Il recueille également les points de vue de plus de quarante mille employés, mettant ainsi en lumière les tendances pertinentes du monde du travail pour le Rapport mondial sur la culture publié chaque année par l'Institut.
analyses dynamiques d'Alex analyses la culture d'entreprise de nombreuses sociétés classées au Fortune 100 et au Global 2000. Il élabore en effet des programmes d'évaluation culturelle ciblés, des modèles prédictifs, des plans d'évaluation et des stratégies d'écoute qui aident les employés à s'épanouir au travail.
Si vous ne l'avez pas encore deviné, cette session s'annonce formidable. Vous allez pouvoir apprendre beaucoup de ces deux experts.
Sur ce, je cède la parole à Alex et Erica.
DR ALEX LOVELL : Eh bien, parfait. Merci beaucoup. Je m'en réjouissais tellement, et c'est vraiment un immense honneur d'être ici avec Erica et de pouvoir, tout comme vous, apprendre de son immense expertise. Je pense à la trilogie qui commence par *Bring Your Human to Work*, l'un de mes livres préférés. J'adore l'humanisation qui s'en dégage et la manière dont l'humanité y est mise en avant.
Je sais que nous avons beaucoup de choses à aborder. Je voudrais donc commencer par une question qui nous permettra d'entamer notre conversation d'aujourd'hui : que constatez-vous dans le paysage actuel du leadership, notamment dans un contexte où l'IA semble être sur le point de faire son apparition ?
ERICA KESWIN : Oui. Eh bien, merci de m'avoir invitée. Vous savez, je suis une grande admiratrice d'O.C. Tanner, nous avons mené plusieurs projets ensemble. Nous avons donc toujours de très bonnes discussions.
Vous savez, de nos jours, ce n'est pas facile d'être un leader. Disons qu'au cours de mes vingt-cinq ans et plus, vingt-cinq ans, plus de vingt-cinq ans aujourd'hui, je continue de vieillir à mesure que nous avons ces conversations.
Je n'ai jamais connu de période aussi difficile que celle-ci. Qu'il s'agisse de cerner le rôle de l'IA ou de voir le vent tourner, les gens continuent de réfléchir et de discuter beaucoup de l'endroit, du moment et de la manière dont nous travaillons, vous savez, dans un monde post-COVID, et de chercher à mettre en place un modèle hybride efficace. Nous pensions que nous n'en parlerions plus, mais, du moins dans mon entourage, ce débat est loin d'être clos.
Dans certaines entreprises, on retrouve aujourd’hui cinq générations qui travaillent côte à côte, ce qui peut s’avérer difficile, et la notion de fidélisation des employés a bien changé par rapport à autrefois. De nos jours, les gens ne restent plus toute leur carrière dans la même entreprise, et encore moins cinq ans. Donc, pour tous ceux qui nous écoutent aujourd’hui et qui occupent un poste de direction – et je suis sûr que c’est le cas de chacun d’entre vous à sa manière –, vous avez fort à faire.
ALEX : Je pense, enfin, que tu parles de l'hybride et que ce débat n'a pas disparu. Et je pense surtout que ce sujet est peut-être plus que jamais au centre des préoccupations de tout le monde.
Je pense que la COVID a vraiment bouleversé de nombreux lieux de travail.
Nous sommes rentrés chez nous, ou plutôt certains d'entre nous sont rentrés chez eux, tandis que d'autres sont restés au bureau. Et aujourd'hui encore, on en parle toujours. Je me demande donc : avez-vous une idée de la raison pour laquelle on en parle encore et pourquoi on n'a toujours pas réussi à régler ce problème ?
ERICA : C'est difficile.
C'est beaucoup plus simple pour les entreprises qui décident : « Bon, tout le monde retourne au bureau cinq jours par semaine. » C'est tout simplement plus facile, car cela nous évite d'avoir à faire preuve de stratégie et de créativité pour favoriser les interactions.
Je dois dire, à ce sujet, que lorsque j'ai écrit *Bring Your Human to Work*, paru en 2018, bien avant la pandémie, les gens se rendaient au bureau cinq jours par semaine, mais beaucoup ne se parlaient pas. Ils restaient assis seuls dans leurs bureaux ; ainsi, le simple fait d'être physiquement réunis au même endroit ne signifie pas pour autant que l'on tisse des liens.
À l'autre extrême, vous savez, les entreprises qui fonctionnent entièrement à distance, certaines d'entre elles s'en sortent vraiment bien. Elles se réunissent quatre fois par an et entretiennent des liens très forts, donc ça peut marcher.
Cette solution intermédiaire un peu floue, ce modèle hybride, c'est, vous savez, ce que nous considérons comme le meilleur des deux mondes : nous bénéficierons d'une certaine flexibilité, tout en travaillant au bureau.
Mais pour que cela fonctionne bien, il faut y consacrer du temps, de l'énergie et des ressources. Et même si cela peut paraître un peu cliché, si on nous laisse livrés à nous-mêmes – sans jeu de mots –, nous n'arriverons pas à créer des liens.
Je suis donc fermement convaincu de cela, même si ça ne me rend pas toujours très populaire, mais si vous m'écoutez et que vous travaillez dans une entreprise où l'on passe, disons, trois jours au bureau, il faut qu'il y ait un plan. Je pense que le pire scénario, c'est quand, par exemple, Alex vient au bureau le lundi, le mardi et le jeudi, et qu'Erica vient le mercredi, le jeudi et le vendredi, et qu'on ne se voit jamais vraiment et qu'on n'est pas coordonnés.
J'ai donc vu des entreprises faire ça. Tu sais, ma fille… J'ai des jumelles qui viennent de terminer leurs études supérieures, et l'une d'elles va travailler dans l'une de ces banques où, tu sais, je dirais que ce n'est même pas cinq jours par semaine, mais plutôt environ huit jours par semaine, donc c'est un tout autre débat.
Et puis mon autre fille est présente trois jours par semaine, les mardis, mercredis et jeudis, où elle s'occupe du marketing, et tout le monde est là ces jours-là, donc pas besoin de deviner qui vous allez voir.
J'ai mis au point un cadre qui aide les dirigeants à réfléchir à cette question.
Imaginons, par exemple, que vous soyez responsable et que votre entreprise décide que tout le monde vient travailler le mardi ; en tant que responsable, vous pouvez choisir un jour pour votre équipe, et peut-être que le troisième jour, chacun peut choisir. Je pense que ça peut marcher aussi. Je veux juste qu’il y ait un plan.
J'appelle mon cadre de référence « les trois P » ; il s'agit d'une manière d'aborder ce défi dans le cadre de votre fonction, de votre équipe ou de votre service.
Tout d'abord, le P signifie « vision ». Quelle est cette vision? Pourquoi rassemblez-vous ces personnes ? Cela peut être pour faire avancer un projet professionnel. Cela peut être pour l'apprentissage et le développement, ou pour une autre raison, vous savez, nous sommes en présentiel en ce moment.
Cela pourrait être dans le cadre d'une conférence. Cela pourrait être pour une session de formation ou un déjeuner-conférence.
Ce pourrait être pour rendre service à votre communauté locale. Vous savez, une sorte de projet de bénévolat.
Ou bien, cela peut simplement servir à souder votre équipe, à rappeler qu’il y a un être humain derrière l’écran. Et s’il n’y a pas vision, rendez service à votre équipe et à vous-même : contentez-vous d’envoyer un e-mail. vision donc essentielle.
Le deuxième P correspond aux protocoles.
Et j'aimerais beaucoup, vous savez, que ceux qui nous écoutent – vous êtes nombreux, plus de cent cinquante personnes dans le chat – nous fassent part de leurs réflexions à ce sujet et nous disent ce qu'ils en pensent pendant que j'aborde ce sujet. C'est toujours intéressant d'entendre et de voir vos réactions.
Le deuxième P correspond aux protocoles.
Tu sais, on a l'impression de nous débrouiller dans ce monde hybride depuis une éternité, parce que c'est tellement difficile. En réalité, cela ne fait pas si longtemps, et je compare souvent cette situation au Far West. Et dans le Far West, il y a un shérif, et le rôle du shérif est de fournir des lignes directrices et des règles de conduite pour savoir comment travailler ensemble, vous voyez, et dans le cas du Far West, comment vivre ensemble en paix. Nous avons donc besoin de protocoles.
C'est possible. Vos caméras sont-elles allumées ? Sont-elles éteintes ? Peut-être qu'une fois par semaine, tout le monde devrait allumer sa caméra, sauf en cas d'urgence, pour ne pas oublier qu'il s'agit d'êtres humains.
Un responsable m'a confié que les mercredis étaient consacrés aux réunions en marchant, afin que les employés puissent faire leur quota de pas et échanger avec leurs collègues.
La situation sera différente pour chacun d'entre vous qui participez à cette visioconférence, mais je vous invite vivement à réfléchir aux protocoles à mettre en place pour votre propre équipe et à commencer à les élaborer si vous n'en avez pas encore.
Le dernier « P » est la présence. Je dirais que ce « P » est, d'un point de vue conceptuel, le plus simple, mais aussi le plus difficile à mettre en pratique de nos jours. Je pense également qu'être présent en tant que dirigeant est l'un des plus beaux cadeaux que l'on puisse offrir aux membres de son équipe.
Et donc, que ce soit, vous savez, étroitement lié aux procédures, mais réfléchissez bien : si vous savez qu’il existe une vision souder votre équipe et que vous disposez de procédures pour tirer le meilleur parti de ces moments, je vous invite vivement à essayer d’être aussi présent que possible.
ALEX : Je trouve que c'est un cadre vraiment fascinant. Et ce que j'apprécie particulièrement, c'est que nous avons mené nos propres recherches sur le leadership moderne. Et l'un des éléments clés du leadership moderne consiste à rallier les gens à vision commune.
ERICA : C'est complètement dingue, ouais.
ALEX : Parce que vision quelque chose d'inné chez l'être humain. C'est très motivant. C'est une source de motivation.
C'est quelque chose avec lequel on peut entrer en résonance et qu'on peut ressentir, et c'est aussi très tangible. On peut entrer dans certains endroits et ressentir une vision presque électrisante. Et on peut entrer dans d'autres où vision est vision absente.
Et il y a vraiment une autre ambiance là-bas. Je me demande si on pourrait peut-être « double-cliquer » un tout petit peu ? Oh, je déteste, je déteste vraiment le terme « double-cliquer », mais je viens de l'utiliser. On va juste se lancer là-dedans.
Mais passons directement au vif du sujet. Penchons-nous un peu plus sur vision je sais, d'après notre étude de 2023, que lorsque les employés ont le sentiment que leur travail s'inscrit dans vision, ils sont en réalité quatre fois plus susceptibles de s'investir. Nous savons que c'est un argument très, très convaincant. C'est très important.
Comment les dirigeants peuvent-ils mieux faire adhérer leurs collaborateurs à vision?
ERICA : Ils doivent agir de manière réfléchie et réfléchir à la manière dont ils relient ces éléments entre eux.
Et tout commence, vous savez, par vos valeurs : quelles sont les valeurs de l'organisation ? Et toutes ces choses-là, vous savez, quand on parle de créer des liens entre les gens, quand on met les gens en relation les uns avec les autres, on a là une formidable occasion de leur rappeler comment, vous savez, comment et quand ils s'inscrivent dans cette vision plus large.
L'un des exemples tirés de mon livre concerne un homme du nom de David Siegel, qui était à l'époque PDG d'une entreprise appelée Meetup, pour ceux d'entre vous qui connaissent cette plateforme. L'une des choses que David avait pour habitude de faire, c'était d'envoyer à chaque nouvel employé qui rejoignait Meetup un message personnel établissant un lien entre son rôle spécifique et la vision l'entreprise.
Tu sais, d'abord, c'est plutôt sympa de recevoir un message du PDG, sans parler du fait de pouvoir constater dès le départ l'impact que l'on allait pouvoir avoir.
Et, tu sais, parfois, c'est plus facile de, tu sais, de se rendre compte à quel point on est en phase avec cette vision d'ensemble, tu sais, peut-être quand on occupe un poste en contact avec la clientèle, axé sur la vente.
Mais il a vraiment su mettre en valeur chaque membre de cette organisation, qu'il s'agisse du personnel administratif ou des équipes en coulisses. Et il me disait : « Alex, je suis ravi que tu nous aies rejoints dans le domaine de la science des données et de la recherche. Voici en quoi ton travail chez Meetup s'inscrit dans notre mission globale. » Il m'a littéralement tout expliqué.
Et quand David m'a raconté cette histoire, je me suis dit : « Waouh, imagine-toi à la place de cet employé. Tu n'as même pas encore passé ta première journée au bureau. Tu reçois un mot du PDG, et tu peux voir, clairement voir, le genre d'impact que tu vas pouvoir avoir. »
Et donc, vous voyez, pour moi, c'est une question de relier les points. Rien de tout ça, vous voyez, j'espère que ça ne décevra pas les personnes qui sont ici aujourd'hui, mais ce n'est pas sorcier. Je ne sais pas si vous pensiez venir ici en vous disant, peut-être parce que vous êtes data scientist, Alex, qu’on allait vous dire : « Oh, ça va être de la science spatiale. » Ce n’est pas de la science spatiale, mais la bonne nouvelle, c’est que c’est quelque chose que nous pouvons tous faire.
Et ce que j'apprécie aussi dans cet exemple de David Siegel, c'est que ça ne coûte rien. C'est gratuit.
ALEX : Tu sais, c'est vraiment une chance que ce ne soit pas de la physique de haut niveau, parce que je viens tout juste de laisser tomber la physique de haut niveau. Ce n'était vraiment pas mon truc, je te le promets.
Non, merci d'avoir soulevé ce point. Je veux dire, quel leader incroyable ! C'est ça, le leadership : c'est une véritable compétence que de savoir comment traduire ce genre de rôle et le relier à une vision plus large. C'est une véritable compétence.
Ce que j'apprécie aussi, c'est sa capacité d'évolutivité.
Et je sais que dans notre public, certains se disent : « Oh, mais notre PDG n'a pas le temps d'écrire peut-être soixante-dix mille e-mails en trois, cinq ou dix ans. »
Et je suis d'accord avec vous, peut-être que votre PDG n'a pas autant de temps à y consacrer, mais c'est là que la reconnaissance peut peut-être jouer un rôle, n'est-ce pas ? C'est là que réside le pouvoir de la reconnaissance dans les petits moments : lorsque les dirigeants, ou même simplement les collègues, ajoutent une note à une expérience de reconnaissance en reliant une petite action accomplie par quelqu'un à une valeur plus large de l'organisation ou à vision . Cela peut faire une grande différence et continuer à relier le travail, et le travail individuel de chacun, à cette vision organisationnelle plus large.
ERICA : Tout à fait. Ce que j'apprécie particulièrement là-dedans, surtout quand on sait que la reconnaissance ne se limite plus à une seule fois par an, n'est-ce pas ? De plus en plus d'entreprises pratiquent une reconnaissance continue, et j'adore que David Siegel le fasse dès l'intégration, mais il faut sans cesse rappeler aux gens en quoi leur travail s'inscrit dans la mission globale de l'organisation et quel impact il a. C'est donc formidable.
Dans mon livre, *The Retention Revolution*, le premier chapitre s'intitule « Commencez comme vous comptez continuer », ce que j'adore, mais c'est génial. David Siegel a commencé comme il comptait continuer et a établi ce lien dès le premier jour.
Mais, vous savez, les gens ont aussi une capacité d'attention limitée. Ainsi, le pouvoir de la reconnaissance permet aux dirigeants – et pas seulement au PDG, mais aussi à vos collègues et à votre supérieur hiérarchique – de vous rappeler sans cesse non seulement que vous faites un excellent travail, mais aussi en quoi ce que vous faites compte pour nos clients, pour nos partenaires et pour toutes ces différentes parties prenantes.
Et quand on réfléchit à la fidélisation aujourd'hui, ce sont ces moments-là qui font vraiment la différence.
ALEX : Je veux dire, j'adore ça. Ça devient une stratégie de fidélisation qui semble à la fois évolutive et réalisable.
Et ça, ça me passionne.
ERICA : Ouais.
ALEX : Bon, comme on vient d’en parler tous les deux, je voudrais aborder un sujet qui est ressorti cette année lors de nos groupes de discussion pour notre Rapport mondial sur la culture.
Je pense aux valeurs de l'entreprise affichées sur les murs, et je les imagine partout où elles pourraient être mises en avant. Je voudrais vous faire part d'un défi qu'un participant au groupe de discussion m'a lancé dans son témoignage. J'aimerais beaucoup connaître votre avis, si cela ne vous dérange pas. Cela concerne une valeur qui me semble vraiment importante : l'intégrité.
Mais leur réponse, ou plutôt leur discours, était la suivante : « J'ai travaillé dans trois organisations jusqu'à présent où notre valeur fondamentale est l'intégrité. »
Et ils disent : « Ce n'est pas que je remette en cause l'importance de l'intégrité. » Ils disent : « Je comprends bien que l'intégrité est importante, mais le problème, c'est qu'elle est importante partout, ce qui lui enlève presque tout son sens. »
Alors, comment cela se passe-t-il au sein des organisations, surtout lorsque nos valeurs se confondent en quelque sorte avec vision elles commencent à se chevaucher, à tort ou à raison ? Mais la frontière entre vision organisationnelle vision les valeurs commence à s'estomper.
Comment faire en sorte que des valeurs telles que l'intégrité, qui sont importantes, conservent tout leur sens, qu'elles soient partagées par des milliers d'organisations ou qu'il s'agisse d'une valeur propre à notre organisation ?
ERICA : Oui. Je réfléchis beaucoup aux valeurs. Les valeurs personnelles, les valeurs familiales, les valeurs de l'entreprise.
Une erreur que commettent beaucoup d'entreprises, c'est d'avoir beaucoup trop de valeurs. Les gens ne s'en souviennent pas. À mon avis, l'idéal, c'est de ne pas dépasser six, voire sept, mais au-delà, j'ai constaté, en travaillant avec des entreprises pour examiner en profondeur leurs valeurs, qu'il est souvent possible de les regrouper.
C'est donc la première chose. Il ne faut pas en avoir trop. La deuxième chose à laquelle je pense, c'est que j'ai un test décisif que j'utilise, et je l'appelle le « test du carrefour ». Vous vous trouvez donc à ce carrefour.
Faut-il tourner à gauche ? Faut-il tourner à droite ? Ou bien tourner à gauche, puis à droite ? Faut-il embaucher cette personne, la licencier, conclure cet accord, accepter ce client ?
Quelle que soit la décision commerciale à prendre, si vos valeurs sont authentiques et efficaces, elles doivent guider ces décisions. Et si ce n'est pas le cas, soit les collaborateurs ne les connaissent pas, soit ce sont peut-être de mauvaises valeurs : il est alors grand temps de les réexaminer.
Je dirais ensuite que les entreprises doivent rechercher des occasions de donner vie à ces histoires et de les partager.
Je cite un exemple dont j’ai parlé dans mon livre *Rituals* : il y avait un PDG, un certain Avner Mendelson, qui dirigeait la Bank Lumi USA. Il avait pour habitude – c’était avant la pandémie – de tenir chaque matin à 9 h 30 une réunion éclair de quinze minutes avec son équipe de direction. Ils discutaient des priorités et des problèmes majeurs. C'était rapide, mais c'était un moment où ils se retrouvaient tous ensemble.
L’une des choses qu’ils ont faites lors de cette réunion, c’est qu’un membre de l’équipe a eu l’occasion de raconter comment il avait vu quelqu’un au sein de l’organisation mettre en pratique l’une de ces valeurs. Et ça m’a permis, en tant que responsable, de me dire sans cesse : « Oh, je vais peut-être m’en inspirer. Ou peut-être celle-là. » On est en quelque sorte à l’affût quand on voit ces valeurs prendre vie dans le contexte de l’organisation. Et ensuite, on les partage avec les autres dirigeants.
Mais cela permet de les garder, non seulement affichés sur les murs, mais aussi bien vivants au sein de l'organisation.
Et les gens ont adoré ça, et ils se relayaient, et on ne savait jamais à qui s'attendre. Je veux dire, encore une fois, il y a eu une fois où c'était quelqu'un qui travaillait au service du courrier, et cette personne a raconté une histoire incroyable. Donc, en réalité, ce sont tous les membres de l'organisation, et ça nous rappelle quelque chose.
Je connais une autre entreprise dont l'une des valeurs était « échouer rapidement », et qui avait créé un canal Slack à cet effet. Et, vous savez, tout le monde, y compris les hauts dirigeants, y partageait des exemples de ses échecs. En fait, ils avaient le sentiment que s'ils ne commettaient pas d'erreurs, c'est qu'ils n'allaient pas assez loin dans l'innovation.
Et en intégrant ces valeurs dans ce canal Slack, ou je suis sûr que, ou dans le cadre de la reconnaissance, je veux dire, toutes ces différentes façons dont on peut les mettre en œuvre, ils utiliseraient ce canal Slack pendant l'intégration ou même pendant le recrutement. Si un jeune arrive et dit : « Bon, vous dites que vous accordez beaucoup d’importance à vision aux valeurs, et j’ai travaillé dans trois entreprises qui avaient pour valeur l’intégrité. Qu’est-ce que cela signifie ici ? » Vous auriez alors de vraies histoires et des exemples à lui montrer.
ALEX : Je trouve vraiment que c'est un ensemble de pratiques formidables et concrètes.
Cela permet de donner une impression d’authenticité. Cela permet de montrer que ces valeurs s’inscrivent dans le contexte de cette organisation. Et je pense que c’est justement ce qui manquait à cet employé en particulier. Et je pense, en pensant à nos auditeurs en ce moment, qu’il y a peut-être dans votre organisation des employés qui recherchent ces récits contextualisés expliquant ce que vos valeurs signifient au sein de votre organisation et comment elles sont mises en pratique. Et c’est une excellente pratique qui pourrait s’avérer utile, n’est-ce pas ?
Aidez-les à comprendre ce que cela signifie vraiment. Merci beaucoup de nous avoir fait part de cela. Je pense que c'est une excellente idée à mettre en pratique. Et cela m'amène justement à une donnée qui m'a presque surpris dans l'un de nos derniers rapports.
Nous avons constaté que 23 % des employés affirment que les valeurs de leur entreprise sont réellement mises en pratique. Ce qui est surprenant, car je pense que de nombreuses organisations consacrent beaucoup d'efforts à la définition de leurs valeurs.
ERICA : Mais pour revenir à ce que tu disais tout à l'heure, pour reprendre ton exemple, ce sont des termes génériques.
ALEX : Ouais.
ERICA : Et donc ils n’ont pas l’impression… Ils ont l’impression que ce ne sont que des mots sur une page. Voici une anecdote amusante qui s’est produite hier soir, littéralement hier soir, pendant le dîner. J’étais sortie avec… Nous étions sortis avec un couple, et ils m’ont demandé ce que je faisais. Nous avons parlé des valeurs de l’entreprise et des rituels, et de la façon dont ces rituels permettent de rapprocher les gens de vision des valeurs.
Et il m'a répondu : « Eh bien, tu vois, qu'est-ce que tu veux dire ? » Il m'a expliqué : « Dans mon entreprise, on a, en fait, une équipe de foot, et ça permet de créer des liens entre certains employés. » Et il m'a demandé : « Mais quel est le rapport avec vision les valeurs ? » Je lui ai répondu : « Eh bien, quelles sont ces valeurs ? Dis-moi quelles sont les valeurs de ton entreprise. »
Et je voyais bien qu'il faisait le lien, et il m'a dit : « Ah, l'une de nos valeurs principales, c'est d'être une grande famille. » Je lui ai répondu : « D'accord, vous formez une grande famille. Vous rassemblez les gens pour qu'ils travaillent, s'amusent et passent du temps ensemble pendant les heures de travail, comme en jouant au foot. »
Et donc, ils mangent aussi ensemble. Et donc, encore une fois, c'est à ces dirigeants de s'asseoir ici et de réfléchir aux questions dont nous parlons littéralement aujourd'hui.
Et ce que je constate souvent, c'est que les entreprises ont parfois des pratiques bien établies, mais qu'elles ont tendance à les mettre en avant en disant : « Waouh, on fait ça. On le faisait déjà, mais vous savez quoi ? C'est devenu une véritable tradition, ou un rituel, et voici en quoi cela s'inscrit dans notre culture et ce qui nous distingue des autres. »
ALEX : Oui, j'adore ça. Tu m'as vraiment donné une idée super intéressante : utiliser ces témoignages pour les diffuser. Et si tu as mis en place un système de reconnaissance, l'un des moyens les plus simples de trouver ces témoignages est simplement de regarder comment les gens ont été récompensés par rapport à ces valeurs. Tu pourrais même trouver ces témoignages rien qu'en lisant les raisons pour lesquelles ces personnes ont été récompensées.
Les gens y expliqueront pourquoi ces personnes ont été mises à l'honneur, ce qu'elles ont accompli ; vous disposez peut-être déjà d'une multitude de témoignages riches et détaillés sur la manière dont ces personnes incarnent ces valeurs au quotidien.
Vous avez peut-être déjà plein d'histoires à raconter.
ERICA : Oui, eh bien, comme Maggie vient de le mentionner dans le chat, la reconnaissance continue constitue un renforcement positif pour les actions et les comportements que nous souhaitons voir adopter au travail. Tu sais, il ne s'agit pas simplement de se présenter et de faire le strict minimum. La reconnaissance est donc un outil formidable.
Pour moi, c'est un outil qui permet de faire progresser. De faire progresser votre équipe, de faire progresser l'organisation, et tout le monde y gagne.
ALEX : Tout le monde y gagne. Je veux dire, je pense que c'est le genre de situation où tout le monde sort gagnant grâce à cette reconnaissance.
Les employés se sentent vraiment valorisés, mais ce sont les entreprises qui en tirent profit grâce à l'amélioration des performances. Les collaborateurs sont plus fidèles et fournissent un travail de meilleure qualité. C'est l'un de ces outils fascinants où tout le monde y gagne, et ce n'est pas uniquement dans l'intérêt de l'entreprise, car les employés tirent eux aussi de nombreux avantages de cette reconnaissance.
Tu sais, j’apprécie beaucoup que tu aies évoqué la question des rituels. Il y a d’ailleurs une donnée qui m’a particulièrement marquée alors que je préparais cette discussion sur les rituels. En effet, lorsque les équipes ont mis en place des rituels, qu’il s’agisse de moments de partage, de remerciements ou de célébrations, nous avons constaté l’année dernière que la cohésion de l’équipe s’améliorait d’environ 42 %.
C'est juste un autre élément qui montre bien à quel point vos recherches sur les rituels sont, disons, vraiment riches et captivantes. Et plus on les intègre dans nos organisations, plus celles-ci deviennent, je pense, saines.
ERICA : Il y a une étude qui a vraiment inspiré l’ensemble de mon travail et de mes livres, en particulier *Rituals* ; il s’agit d’une étude menée à l’université Cornell par un certain Kevin Kniffin. Kevin étudiait la performance des équipes. Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est plus performante qu’une autre ?
Le père de Kevin était pompier. Enfant, Kevin passait beaucoup de temps dans les casernes, et lorsqu’il préparait son doctorat à Cornell, c’est ce sujet qu’il a décidé d’étudier. En résumé, ses recherches ont montré que les pompiers qui accordaient le plus d’importance au rituel du repas en caserne sauvaient en réalité davantage de vies. Les pompiers qui passaient le plus de temps ensemble, qui mangeaient ensemble, et qui s'investissaient le plus dans la construction de ces relations sauvaient en réalité plus de vies. En d'autres termes, il a découvert qu'il existait une corrélation entre les liens humains et les résultats concrets.
Et certains d'entre vous se disent peut-être : « C'est une étude intéressante, Erica, mais je ne suis pas pompier. » Pourtant, je sais bien que, surtout si vous travaillez dans le domaine des ressources humaines ou du capital humain, vous avez sans doute l'impression de passer vos journées à éteindre des incendies, jour après jour.
Je pense donc que cette idée nous concerne tous. Et donc, quand on pense à nos équipes – qu’il s’agisse de votre famille, de votre équipe ou de votre organisation –, plus les gens s’efforcent délibérément de créer ces moments de connexion, je dirais même et surtout à l’ère de l’IA, plus c’est ce qui va nous distinguer, nous et notre organisation.
C'est vraiment une excellente étude. D'ailleurs, Alexa, qui travaille avec moi au sein de mon équipe, est parmi nous aujourd'hui, et elle mettra peut-être le lien vers cette étude dans le chat pour ceux qui souhaiteraient y jeter un œil.
ALEX : Oh, j’espère que tout le monde le ferait. Je veux dire, premièrement, je pense qu’il y a beaucoup d’empathie, une empathie commune que nous pourrions tous partager. Je pense que les RH jouent le rôle de pompiers de l’organisation quand il s’agit de... Exactement. Je pense qu’on est tous d’accord là-dessus.
Mais je pense qu'il y a beaucoup de points communs.
Notre modèle de leadership moderne, par exemple, repose sur des dirigeants qui favorisent les liens, ou plutôt, les meilleurs dirigeants sont ceux qui favorisent les liens entre les employés. C'est l'un des éléments clés du leadership moderne.
Et je pense que l'étude sur les repas que vous citez est vraiment un élément clé à cet égard : oui, cela ne me surprend pas qu'ils soient plus performants dans leurs fonctions, tout comme leurs collaborateurs. Lorsque les collègues se félicitent mutuellement, le sentiment d'appartenance augmente d'environ 58 %. Nous avons également constaté que les équipes très soudées génèrent environ deux fois plus d'innovation, selon notre indicateur « Great Work ».
ERICA : Eh bien, j'adore les statistiques.
Je peux vous donner un exemple tiré directement du milieu des pompiers. En fait, j'interviewais des pompiers et je leur ai dit : « Bon, dites-moi, ça a l'air vraiment génial. Vous mangez ensemble, vous sauvez plus de vies. Mais qu'est-ce que ça veut dire exactement ? »
Et l'un des pompiers a raconté une anecdote : quand ils travaillent de nuit, les pompiers dînent ensemble. S'ils travaillent de jour, ils déjeunent souvent ensemble. Les pompiers sont assis à table et discutent tranquillement. Et l'un d'eux a dit à l'autre : « Tu ne le croiras jamais, mais en fait, j'avais le vertige quand j'étais petit. »
Et là, l'un des pompiers a dit : « Vraiment ? Tu te moques de moi. »
C'est un pompier qui a le vertige, et ils ont toute cette conversation. Et encore une fois, on imagine bien ces machos stéréotypés, ces grands pompiers, et ces gars qui avouent qu'ils ont eu le vertige.
Ça ne serait pas arrivé s'ils n'avaient pas été assis autour de la table, simplement en train de discuter entre humains. Quatre heures plus tard, l'alarme incendie s'est déclenchée, et le responsable, vous savez, quand ils sont sortis pour lutter contre le feu, pensait : « Bon, eh bien, Dominic, qui avait dit qu'il n'aimait pas forcément les grandes hauteurs, vous savez, ce n'est peut-être pas là qu'il va l'envoyer. »
Ainsi, lorsque nous réfléchissons à notre organisation, surtout dans un monde hybride où nous nous manquons souvent et où nous nous voyons moins souvent, nous devons créer ces occasions de faire connaissance en tant qu’êtres humains.
Cela nous permet d'accorder le bénéfice du doute aux membres de notre équipe, de leur laisser un peu plus de marge de manœuvre, ce que nous avons beaucoup constaté pendant la pandémie.
Je veux dire, on l'a un peu oublié.
ALEX : C'est vrai. En tant que responsable, mes moments préférés avec mon équipe, c'était quand on partait en déplacement pour nos groupes de discussion dans le cadre de nos recherches. Car, en marge de ces expériences, j'ai eu le temps de m'asseoir avec chaque membre de mon équipe et d'apprendre à les connaître un peu mieux : leur vie, ce qu'ils aiment manger, parce qu'on partage tant de repas différents ensemble.
Je veux dire, il y a tellement de petites facettes de la condition humaine qui nous échappent dans les interactions quotidiennes en dehors du lieu de travail. C'est une autre facette de l'humain, et j'ai appris à apprécier ces expériences d'une manière que la COVID m'a en quelque sorte enlevée. Ne pas pouvoir voyager pendant deux ans avec mon équipe m'a changé, cela a changé ma relation avec eux et m'a privé de quelque chose que je n'ai pas pu retrouver pendant un certain temps.
ERICA : Oui, j'ajouterais à cela qu'on peut faire une partie de ça à distance, tu vois, donc c'est : quand on veut, on peut. Ça peut être plus difficile, mais ça revient à cette intentionnalité qui fait que, disons, si vous vous réunissez une fois par an, les données montrent que vous pourrez entretenir ce sentiment de connexion grâce à ça ; Atlassian a mené une excellente étude à ce sujet, environ quatre mois après.
Donc, tu vois, on n'a pas besoin d'être ensemble tout le temps pour ressentir ça. Il suffit juste de s'assurer que, quand on n'est pas ensemble, on respecte bien ces règles : vérifier que la caméra est allumée, et prévenir les personnes introverties de ce à quoi elles peuvent s'attendre.
Oui, je pense que c'est plus difficile, mais ce n'est pas impossible.
ALEX : Je suis d'accord. D'après nos recherches, notamment celles que nous avons menées spécifiquement sur le modèle hybride, nous avons constaté qu'un bon équilibre consistait à passer trois jours au bureau et deux jours en télétravail. C'est là que nous avons obtenu les meilleurs résultats pour les travailleurs hybrides. C'était notre recommandation il y a deux ans concernant le travail hybride.
D'après notre expérience, en tout cas, c'est cette période qui nous a permis de consacrer le plus de temps à la collaboration et d'avancer le plus dans nos travaux. Et quand je dis « pour nous », je veux dire pour nos recherches. Et ces résultats s'appuient, si je ne me trompe pas, sur un échantillon d'environ trente-deux mille personnes.
ERICA : Exactement. Oui, je pense que, quand tu as commencé en parlant de ce qui se passe dans le monde aujourd’hui, la façon dont j’envisage les grands leaders, et je sais que c’est un sujet auquel vous réfléchissez beaucoup chez O.C. Tanner, se décompose en trois domaines. Nous avons déjà abordé deux d’entre eux, mais selon moi, les grands leaders excellent particulièrement dans trois domaines.
Tout d'abord, les grands leaders savent rallier les gens à vision. Je crois que nous avons abordé ce sujet, et vos recherches le confirment vraiment.
Deuxièmement, les grands leaders savent créer des liens entre les gens. J'ai partagé ma vision, mes méthodes et ma présence.
Mais il y a un troisième point qu'il serait dommage d'oublier : les grands leaders savent aider les gens à se reconnecter à eux-mêmes et à définir comment ils souhaitent évoluer et s'épanouir.
Et quand on réfléchit au monde du travail d’aujourd’hui et à ce que signifie être un excellent dirigeant, surtout quand on sait que les gens ne restent pas, disons, éternellement dans une entreprise, les grands dirigeants, ceux qui savent s’y prendre avec les gens, discutent avec leurs collaborateurs de la manière dont ils souhaitent évoluer et se développer, non seulement vers le haut, mais aussi vers le bas et sur les côtés, car les organisations sont plus horizontales, et les dirigeants doivent faire preuve de créativité pour, disons, savoir comment faire évoluer les gens au sein de l’organisation, voire peut-être les faire évoluer de telle sorte que, disons, on peut faire évoluer quelqu’un d’une manière qui, vous savez, le pousse finalement à partir ou à rejoindre un tout autre service de l’organisation.
Et donc, voilà, quand je réfléchis à ces trois points aujourd’hui, c’est en quelque sorte la dernière pièce du puzzle qui me vient à l’esprit. Il y a bien sûr beaucoup d’autres choses, mais si l’on ne devait en retenir que trois, ce sont là trois éléments assez importants à prendre en compte.
ALEX : Non, je suis ravi que tu aies évoqué ce dernier point. Je pense à certains de nos travaux fondamentaux sur la culture d'entreprise, notamment notre initiative « Talent Magnet », qui permet notamment de mettre les gens en relation avec des projets spécifiques et de les aider véritablement à évoluer et à se développer de manière à acquérir de nouvelles compétences.
Et nous avons notamment constaté que, dans une perspective de leadership moderne, nous avons souvent tendance à ne pas les associer aux résultats obtenus dans ces domaines, dans le cadre de ces projets spécifiques ; nous oublions souvent de les associer aux progrès réalisés en cours de route.
C'est intéressant : en général, les organisations et leurs dirigeants savent très bien, dans le cadre de ces grands projets, reconnaître l'importance de ces moments décisifs.
Il nous arrive parfois d’être vraiment, vraiment nuls pour reconnaître, au fur et à mesure, les efforts continus ainsi que certaines de ces petites réussites et étapes intermédiaires qui sont souvent les plus difficiles à franchir.
ERICA : Oui, je comprends, et je pense qu'en prenant le temps de réfléchir à certains de ces moments, ces petits instants qui précèdent l'achèvement d'un projet d'envergure, on offre une reconnaissance qui, comme on le sait, fait du bien aux gens, mais cela permet aussi d'entretenir un dialogue continu sur leur propre évolution.
Une étude récente a révélé que 94 % des employés restent plus longtemps dans une entreprise qui accorde de l'importance à leur développement professionnel et qui investit dans celui-ci. Ainsi, plutôt que d'attendre la fin, en parler tout au long du parcours peut faire une énorme différence.
Je l'ai posté dans le chat pour que tout le monde puisse en profiter et parce que je ne voulais pas attendre ; parfois, on attend la fin et on finit par oublier. Mais j'ai préparé pour ce groupe ce que j'appelle un « plan d'action pour les leaders humains », que vous pouvez télécharger pour vous aider à mettre en pratique certaines des choses dont nous avons parlé aujourd'hui : connecter les gens à vision, les connecter les uns aux autres, et les aider à se connecter à eux-mêmes. On le remettra donc à la fin, mais je ne voulais simplement pas l'oublier.
ALEX : Oh, non, j'apprécie ça, parce que c'est tellement facile de...
ERICA : Et tout à coup, c'est fini.
Ça s'arrête, tout simplement, puis on s'en va sans se dire au revoir. Voilà, c'est tout.
ALEX : Je l'ai moi-même fait plein de fois. Alors, merci beaucoup d'avoir ajouté ça. J'apprécie vraiment.
Mais oui, étant donné que vous mettez l'accent sur la rétention dans votre dernier ouvrage, je tenais à le mentionner, car nous avons constaté que ces conversations, ces petites marques de reconnaissance au fil du temps, avaient un impact très surprenant, notamment sur la rétention. Car, en réalité, les gens finissent par oublier tout ce qu'ils ont appris.
Tout à coup, après trois ans à ce poste, ils ont l'impression de n'avoir rien appris et de ne pas évoluer, et il faut parfois leur rappeler : « Oh non, vous avez en réalité accompli bien plus que cette seule grande chose. En réalité, vous avez accompli ces vingt choses en chemin pour arriver à cette grande chose, et tout à coup, ils ont l’impression d’avoir accompli beaucoup. Et ils veulent rester parce que c’est un endroit qui les a fait évoluer et qui a beaucoup investi en eux.
ERICA : Oui. On me dit souvent : « Mais comment sais-tu ce que tes collaborateurs souhaitent pour leur évolution et leur développement ? »
Et la réponse, c'est qu'il faut leur demander. Comment souhaitent-ils évoluer et se développer ? Vous savez, j'utilise un cadre conceptuel dans mes conférences. Il s'intitule « From Ladders to Lilypads ».
Et donc, vous savez, l'époque où tout se faisait par étapes est révolue. Le parcours de chacun sera différent. Mais il se peut qu'un membre de votre équipe vous dise : « Je veux améliorer mes compétences en prise de parole en public. Je veux être publié et rédiger un article. Je veux diriger un groupe de ressources pour les employés. »
Je souhaite m'impliquer dans notre engagement social. Qu'il s'agisse de quoi que ce soit, certaines de ces initiatives ne sont peut-être même pas directement liées à leur travail quotidien. Et c'est vraiment un élément clé pour 2025 et au-delà, quand on pense à la fidélisation des employés. Vous savez, j'y crois fermement et je l'ai constaté : si nous aidons les gens à s'épanouir dans des domaines qui leur tiennent à cœur, ils seront plus enclins à s'investir et à nous soutenir, en tant que dirigeants, d'une manière qui nous convient.
Et donc, vous savez, quand j'ai écrit ce livre sur la fidélisation, pensez à la définition du mot « fidélisation » : fidéliser, garder.
Vous savez, on ne peut pas retenir les gens éternellement. Je propose donc que, dès leur intégration, nous donnions le ton dès le départ et que nous les intégrions en les ancrant vision et régulièrement dans nos valeurs et notre vision .
Tant qu’ils sont parmi nous, nous voulons les aider à s’épanouir à tous les niveaux et leur témoigner beaucoup de reconnaissance tout au long de leur parcours. Et puis, quand ils viennent nous voir… enfin, quand Alex vient me dire : « Erica, je pars pour saisir une autre opportunité. » je dois, vous savez, prendre une grande respiration et m’abstenir de lui dire, vous savez, « tu es mort à mes yeux », « ne laisse pas la porte te frapper », et lui souhaiter bonne chance, car le monde du travail d’aujourd’hui est un cercle vertueux.
Et, vous savez, on voit des retours, on voit des gens devenir des clients. C'est donc vraiment un cercle vertueux, et on ne peut pas tenir cela pour acquis. On pourrait tout faire correctement, tout ce dont nous avons parlé aujourd'hui, et il y aura quand même des gens qui pourraient partir, et qui partiront. C'est en quelque sorte ainsi que j'en suis venu à envisager la fidélisation.
ALEX : Tu sais, la fidélisation, c'est aussi un sujet intéressant, parce que dans certaines de nos enquêtes, on la mesure sur une échelle de zéro à cent. Zéro, ça veut dire que tu ne partiras pas, et cent, que tu partiras sans hésiter dès aujourd'hui pour un poste similaire, avec un salaire et des avantages sociaux équivalents. Et on a en fait constaté qu'il ne faut pas viser le zéro.
Nous avons constaté que ce chiffre avoisine les vingt-deux, et cela s'explique par le fait qu'il existe en réalité un lien entre ce chiffre et l'innovation.
Si on réduit ce chiffre à zéro, on constate que les gens sont moins enclins à innover.
ERICA : Ouais, ouais. Il faut du mouvement. Il faut fidéliser les gens. Il faut que les gens partent. Il faut que les gens viennent, tu sais, c'est sûr, parce qu'on veut cette innovation. Mais je veux m'assurer qu'il y a plein de bonnes questions là-dedans.
ALEX : Oui.
ERICA : Je sais que Susan a écrit : « Selon toi, quel est l'intérêt des entretiens de départ ? » Je veux dire, j'y suis très favorable, mais bon, certains entretiens de départ, il faut les prendre avec des pincettes. J'adore aussi l'idée des entretiens de fidélisation. Tu vois, à un moment donné dans le processus, on demande à Alex : « Qu'est-ce qui te donne envie de rester ici ? »
En théorie, plus vous menez d'entretiens de fidélisation, moins vous aurez d'entretiens de départ à mener. Mais je continue de penser que même si certaines des remarques que vous entendez sont difficiles à entendre, vous avez vraiment intérêt à les écouter.
Et encore une fois, tout repose sur cette démarche de départ bien pensée, qui permet aux personnes de partir en se sentant écoutées et comprises. Bien sûr, selon les cas, il arrive parfois que quelqu’un ne parte pas sur de bonnes bases. Mais dans l’ensemble, il s’agit de recueillir ces informations et d’essayer de les mettre à profit.
Et quand cette personne partira, elle parlera en bien de votre organisation.
ALEX : En fin de compte, comme tu l'as dit, il arrive parfois que les gens s'en aillent.
Et l'herbe n'est pas toujours plus verte ailleurs. Et à mesure que nous mettons en place ce processus de départ, cela pourrait amener certaines personnes à revenir parfois plus vite qu'elles ne l'auraient imaginé.
ERICA : Tout à fait. Voulez-vous répondre à la question de Kevin, qui cherche des conseils pour instaurer une culture où la reconnaissance immatérielle, les mots de remerciement et les messages d'appréciation par e-mail sont davantage valorisés que les marques de reconnaissance matérielles ?
ALEX : Oui, c'est vraiment une excellente question, Kevin. Je pense que cela relève en partie, enfin, c'est une question importante d'un point de vue culturel. Je pense que la culture et la reconnaissance sont des notions très complexes.
Cela concerne en partie les pratiques que nous avons mises en place et la modification de certaines d'entre elles.
Je pense qu'une culture d'entreprise bien équilibrée, qui inclut la reconnaissance, trouve un juste équilibre entre les aspects concrets et les aspects immatériels, et nous devons commencer à nous recentrer sur cette composante immatérielle.
Amener les dirigeants à comprendre la raison d'être de la reconnaissance et à cesser de la substituer à la rémunération est sans doute l'un des éléments les plus fondamentaux pour passer d'une culture où les avantages matériels ont souvent pris le pas sur la reconnaissance à une culture où celle-ci est davantage valorisée.
Ce que nous constatons souvent dans nos recherches, comme c'est le plus souvent le cas, c'est que les dirigeants ont utilisé les récompenses financières pour compenser l'absence de rémunération.
C'est souvent, voire très souvent, le cas. Il s'agit d'une question très spécifique à chaque organisation, mais il s'agit surtout de se pencher sur les pratiques et les comportements de direction qui sous-tendent ces gestes de reconnaissance, et de revenir à la signification profonde de la reconnaissance : le pourquoi, le comment, en veillant à ce que la reconnaissance soit ciblée, qu'elle ait du sens, qu'elle soit liée à la raison ou à ce qui s'est produit, et qu'elle soit à la hauteur de la contribution. Nous ne voulons donc pas accorder une reconnaissance non financière pour une contribution majeure et considérable à l'organisation, dont la portée est considérable.
Mais nous ne voulons pas non plus accorder une récompense financière trop importante pour un effort minime, comme le simple fait de se présenter au travail un vendredi. Il s'agit donc de veiller à ce que la récompense soit réellement proportionnée à l'effort fourni.
ERICA : J'aimerais aborder quelques questions concernant l'IA. Elizabeth a écrit : « Les gens ont peur d'être remplacés par l'IA. Comment les dirigeants font-ils face à cette crainte ? »
Et Raven, tu l'as écrit là aussi. On était sur la même longueur d'onde.
Voici donc ma recette pour devenir un grand leader humain. Premièrement, un grand leader humain se caractérise par son authenticité : il est prêt à se montrer vulnérable et à admettre qu’il ne détient pas toutes les réponses. Les grands leaders humains, deuxième élément de la recette, font preuve d’empathie : « Oui, c’est effrayant, et je comprends qu’on faisait les choses d’une certaine manière, et qu’on les fait désormais d’une autre manière. » Le dernier élément de la recette, c’est la vulnérabilité, l’empathie et l’expérimentation.
En tant que dirigeants, nous devons aborder certaines de ces nouvelles méthodes de travail dans une optique d’expérimentation. Cela va en quelque sorte de pair avec cette notion de vulnérabilité : admettre que l’on ne détient pas toutes les réponses. De nombreux dirigeants craignent également que leur poste ne soit remplacé par l’IA. Je pense donc que l’une des choses à ne pas faire est de prétendre savoir comment tout cela va se dérouler.
Je pense sincèrement que, dans toutes nos organisations, nous devons veiller à ce que… Bon, tout le monde est encore en train de chercher comment s'y prendre, mais comment et quand allons-nous offrir aux membres de nos équipes l'espace nécessaire pour se familiariser avec l'IA, les ressources pour l'étudier, les moyens de se lancer et d'échouer, et la possibilité de l'expérimenter ?
En ce qui me concerne, encore une fois, je n'ai pas de données pour étayer cela, mais j'y crois vraiment, et peut-être, Alex, que c'est quelque chose sur lequel nous pourrions travailler ensemble. Ça m'est simplement venu à l'esprit pendant que je répondais à cette question.
Je parierais que les entreprises qui s'attachent à instaurer une culture où les employés se sentent à l'aise pour tester l'IA et qui leur fournissent les moyens de s'y former réellement – et pas seulement pendant leurs week-ends ou leurs vacances – bénéficieront d'un meilleur taux de fidélisation. Car tout le monde sait qu'il est temps de se mettre à la page.
Attends, il y a tellement de messages dans le chat en ce moment. Bon, c'est en quelque sorte un aspect de la question.
On ne sait tout simplement pas encore, tu vois, et ça va continuer à s'améliorer, mais pour l'instant, dans de nombreux cas, l'IA, aussi formidable qu'elle puisse être dans certaines situations, a fait des promesses qu'elle n'a pas tenues. Il faut donc avancer à un rythme mesuré pour bien la comprendre.
Pour en revenir à l'aspect humain, je dis souvent qu'il faut trouver le juste équilibre entre technologie et relations humaines. Nous devons tirer parti de ses atouts, et nous cherchons encore à déterminer quels sont ces atouts au sein de nos équipes et de nos organisations, mais nous devons aussi savoir mettre cette technologie, cette IA, à sa juste place pour créer des liens entre les êtres humains.
Et je pense que c'est une cible mouvante.
Mais reste ouvert et montre-toi vulnérable, car je sais que tu n'as pas toutes les réponses. Moi non plus, d'ailleurs.
ALEX : Je pense que beaucoup de dirigeants partagent ce sentiment. C'est pourquoi je pense que les dirigeants devraient eux aussi faire preuve de vulnérabilité dans leur leadership. J'ai beaucoup aimé ce que tu viens de dire, Erica. Je pense que, a) je vais simplement dire que ce projet a l'air vraiment passionnant, donc on devrait absolument en discuter.
J'apprécie beaucoup que vous ayez évoqué l'empathie, et je voudrais simplement insister là-dessus. Nous disposons d'un modèle d'empathie concret qui, selon moi, est un modèle validé vraiment intéressant et très facile à mettre en pratique. Nous avons constaté que, comme le montre cette célèbre statistique de Gallup, de nombreux dirigeants ne sont pas forcément d'excellents leaders dès le départ, mais que la plupart d'entre eux peuvent le devenir grâce à une formation adéquate, n'est-ce pas ? En effet, il suffit d'éducation, de formation et d'accompagnement pour que la plupart des dirigeants puissent devenir vraiment excellents.
Et le modèle d'empathie pratique que nous avons mis au point aide les dirigeants à faire preuve d'empathie assez facilement. Il consiste tout d'abord à se concentrer sur la personne, en cherchant simplement à la comprendre, en écoutant pour apprendre, en s'ouvrant à son point de vue, puis en prenant des mesures de soutien lorsque cela s'avère nécessaire, tout en respectant ses limites. C'est vraiment aussi simple que cela.
Et c'est là qu'intervient l'empathie : les employés comprenaient très bien que ces mesures ne résolvaient pas toujours le problème, mais qu'elles constituaient au moins un soutien pour eux.
Au début, il suffirait peut-être simplement d'écouter.
ERICA : Oui.
Nous en avons une autre, si nous avons le temps, ce qui devrait être le cas. Quelles sont les bonnes pratiques à adopter pour que les employés en télétravail restent en contact et ne soient pas traités différemment de ceux en mode hybride ?
Cela nous ramène donc à cette notion d’intentionnalité et de planification : y a-t-il des employés qui travaillent entièrement à distance, d’autres en mode hybride, et pour moi, ce sont ces protocoles qui comptent. Imaginons que vous ayez une équipe dont 60 % des membres travaillent à distance et 40 % au bureau, et qu’il y ait une réunion d’équipe. Peut-être que pour cette réunion, tout le monde reste dans son propre bureau et se connecte virtuellement afin que chacun ait le sentiment d’être sur un pied d’égalité.
L'une des choses qui, selon moi, peut vraiment commencer à nuire aux relations, c'est, disons, lorsque vous participez à une réunion où certaines personnes travaillent à distance et d'autres sont présentes physiquement.
Et la réunion, vous savez, elle commence, puis elle se termine. Et, vous savez, quand la réunion se termine, elle doit s'arrêter. Et puis parfois, les employés en télétravail s'aperçoivent que la caméra a été éteinte, mais que tout le monde dans la salle a continué à discuter et a peut-être pris une décision. Encore une fois, mettre l'humain au cœur du travail, c'est avant tout respecter les relations humaines.
Et quand vous réfléchissez à tout cela, comment faites-vous pour entretenir de bonnes relations avec tous vos collaborateurs, où qu’ils se trouvent ? Imaginons que vous ayez une équipe internationale et que vous organisiez une réunion d'équipe tous les mardis. Alternez les horaires pour qu'il n'y ait pas toujours des personnes en Asie qui doivent se lever, se retrouver en pyjama et enfiler un pull par-dessus. Il s'agit donc vraiment de veiller à entretenir ces relations, tout en tenant compte de la technologie.
Vous n'allez pas toujours réussir, mais je pense sincèrement que quand on veut, on peut. Et comme nous l'avons déjà dit, ce n'est pas sorcier, mais si vous y réfléchissez sérieusement, nous pourrons tous faire mieux.
MODÉRATEUR : Génial. Super. Merci, Erica et Alex. Je ne vois pas d'autres questions dans le chat. En avez-vous repéré ?
ERICA : Il y en a quelques-unes. Voyons voir. Eh bien, Stacy a écrit : « Qu'est-ce qui est le plus efficace de la part des supérieurs hiérarchiques, des dirigeants ou des collègues ? Existe-t-il des études suggérant que l'un de ces éléments est plus fort et a plus d'impact que les autres ? »
Je ne suis pas sûr de bien comprendre ce qui est le plus efficace. S'agit-il peut-être du retour d'information ou de la reconnaissance ? De la reconnaissance ?
ALEX : C'est sûrement une mention. Stacy, dans le chat, si tu veux bien.
Bon, disons simplement qu'il s'agit d'une demande de parole, et je pourrai y répondre dans une trentaine de secondes.
Oui, c'est vrai. Merci, Stacy.
Je pense que, d'après nos recherches, ce sont généralement les supérieurs hiérarchiques directs qui ont le plus d'influence sur les employés, et ce pour diverses raisons. La reconnaissance est donc un moyen de dire : « Hé, je te vois. Je t'apprécie. »
Et cela contribue à vous faire sentir que votre travail est apprécié et reconnu, et que vous avez votre place ici.
Mais cela ne veut pas dire que la reconnaissance par les pairs n'est pas importante. La reconnaissance par les pairs est tout aussi importante.
C'est tout simplement différent. Cela produit un effet différent et agit différemment sur le plan psychologique ; cela contribue vraiment à renforcer la cohésion, la dynamique et le sentiment d'appartenance au sein de l'équipe. Et puis, la reconnaissance de la part des cadres supérieurs est elle aussi légèrement différente.
Mais si je devais citer une seule forme de reconnaissance pour les trois prochains mois, je dirais la reconnaissance de la part de son supérieur hiérarchique.
ERICA : Ouais, ouais. Je suis d'accord.
MODÉRATEUR : Eh bien, formidable.
Un grand merci à tous ceux qui ont participé aujourd’hui. Vous recevrez un lien vers la version à la demande de cette session si vous souhaitez la revoir ou la partager avec vos collègues. Et un immense merci à Erica et Alex. Quelle discussion passionnante ! Nous vous sommes très reconnaissants de nous avoir consacré votre temps aujourd’hui.
