MODÉRATEUR : Très bien. Bonjour et bienvenue au webinaire d'aujourd'hui. Nous sommes ravis que vous ayez pu vous joindre à nous.
Avant de passer Allons-y l'action, quelques questions d'ordre administratif. Nous enverrons un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire dans le courant de la journée, vous pouvez donc l'attendre dans vos boîtes de réception. Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous vous communiquerons ces codes à la toute fin.
Si vous avez une question à poser à nos panélistes, n'hésitez pas à la poser dans le chat ou dans le cadre de la séance de questions-réponses.
Nous sommes ravis d'accueillir aujourd'hui Erica Keswin, stratège du monde du travail, coach en leadership humain et auteur de best-sellers.
Au cours des deux dernières décennies, le travail d'Erica a défini ce que signifie être un leader humain. La trilogie Human Workplace d'Erica, Bring Your Human to Work, Rituals Roadmap et The Retention Revolution a été publiée par McGraw Hill, et chaque livre a fait ses débuts en tant que best-seller du Wall Street Journal.
Quand Erica n'écrit pas de livres, elle adore donner des conférences, animer des ateliers et coacher des entreprises et des individus de premier plan pour les aider à améliorer leurs performances en honorant les relations dans le monde du travail hybride d'aujourd'hui. Erica est l'un des cent meilleurs coachs selon Marshall Goldsmith et l'un des coachs les plus innovants selon Business Insider.
Elle est également la fondatrice du projet Spaghetti, un rituel itinérant consacré au partage de la science et des histoires des relations au travail.
Le docteur Alexander Lovell, directeur de la recherche et de la science des données à l'Institut O.C. Tanner, se joint à Erica aujourd'hui. Il s'agit d'un sociologue politique qui possède plus de quinze ans d'expérience approfondie en matière de recherche méthodologique et de pratique. Alex mène des recherches approfondies sur la culture du lieu de travail, l'expérience employé et les méthodologies d'évaluation.
Il recueille également les points de vue de plus de quarante mille employés, révélant les tendances pertinentes sur le lieu de travail pour le Rapport mondial sur la culture, publié chaque année par l'Institut.
Les analyses dynamiques d'Alex transforment les cultures de nombreuses entreprises du Fortune 100 et du Global 2000 en développant des programmes ciblés d'évaluation de la culture, des modèles prédictifs, des plans d'évaluation et des stratégies d'écoute qui aident les gens à s'épanouir au travail.
Si vous ne pouvez pas vous en rendre compte, cette session sera très intéressante. Vous allez pouvoir apprendre de ces deux experts.
Sur ce, je cède la parole à Alex et Erica.
DR. ALEX LOVELL : Parfait. Merci. C'est un honneur pour moi d'être ici avec Erica et d'apprendre à vos côtés la profonde expertise d'Erica. Je pense que la trilogie qui commence avec Bring Your Human to Work, qui est l'une de mes préférées. J'adore l'humanisation de cet ouvrage et le cadrage de l'humanité qui s'en dégage.
Et je sais que nous avons beaucoup de choses à aborder. Je voudrais donc commencer par une question qui pourrait lancer notre conversation d'aujourd'hui : que voyez-vous dans le paysage du leadership d'aujourd'hui, en particulier avec l'IA qui se profile à l'horizon ?
ERICA KESWIN : Oui. Merci de m'avoir invitée. Vous savez, je suis une grande fan d'O.C. Tanner, nous avons fait un certain nombre de choses ensemble. C'est pourquoi nous avons toujours une bonne conversation.
Vous savez, de nos jours, il n'est pas facile d'être un leader. Disons que dans mes vingt-cinq ans et plus, vingt-cinq ans, plus de vingt-cinq ans aujourd'hui, je continue à vieillir pendant que nous avons ces conversations.
Je n'ai jamais vu une période aussi stimulante que celle-ci. Qu'il s'agisse d'essayer de comprendre le rôle de l'IA ou du retour du pendule, les gens continuent de réfléchir et de parler beaucoup du lieu, du moment et de la manière dont nous travaillons, vous savez, dans un monde post-Covid, et de la manière de bien faire l'hybride. Nous pensions que nous ne parlerions plus de cela, mais au moins dans mes cercles, cette conversation ne disparaît pas.
Dans certaines entreprises, cinq générations travaillent en même temps, ce qui peut constituer un défi, et la notion de fidélisation du personnel est très différente de ce qu'elle était autrefois. Aujourd'hui, les gens ne restent pas dans la même entreprise pendant toute leur carrière, et encore moins pendant cinq ans. Donc, pour tous ceux qui nous écoutent aujourd'hui et qui sont des leaders, et je suis sûr que vous l'êtes tous à votre manière, vous avez du pain sur la planche.
ALEX : Je pense que tu as parlé de l'hybride et que cette conversation n'a pas disparu. Et je pense surtout que cette conversation est peut-être plus que jamais d'actualité pour tout le monde.
Je pense que COVID a vraiment bouleversé de nombreux lieux de travail.
Nous sommes rentrés chez nous ou certains d'entre nous sont rentrés chez eux, d'autres sont restés au bureau. Et maintenant, nous en parlons encore. Je me demande pourquoi nous en parlons encore et pourquoi nous n'avons toujours pas pris la bonne décision.
ERICA : C'est difficile.
C'est beaucoup plus facile pour les entreprises qui se disent : " D'accord, tout le monde est de retour au bureau cinq jours par semaine ". C'est tout simplement plus facile, parce que nous n'avons pas besoin d'être vraiment stratégiques et créatifs sur la façon d'entretenir la connexion.
Je dirai à ce sujet que lorsque j'ai écrit Bring Your Human to Work, paru en 2018, bien avant la pandémie, les gens étaient au bureau cinq jours par semaine, mais beaucoup d'entre eux ne se parlaient pas. Ils étaient assis seuls dans des bureaux, et ce n'est pas parce que nous sommes physiquement installés au même endroit que nous nous connectons.
À l'autre extrême, vous savez, les entreprises entièrement à distance, vous savez, certaines d'entre elles le font très bien. Elles se réunissent quatre fois par an et ont des contacts très étroits, ce qui peut fonctionner.
Nous pensons que c'est le meilleur des deux mondes : nous aurons une certaine flexibilité, mais nous serons au bureau.
Mais pour que cela fonctionne bien, il faut y consacrer du temps, de l'énergie et des ressources. Et aussi ringard que cela puisse paraître, si nous sommes livrés à nous-mêmes, nous n'arriverons pas à nous connecter.
J'y crois beaucoup, et cela ne me rend pas toujours très populaire, mais si vous êtes à l'écoute et que vous travaillez dans une entreprise qui a, disons, trois jours de travail, il faut qu'il y ait un plan. Je pense que le pire des mondes est celui où, vous savez, Alex vient au bureau lundi, mardi, jeudi, et Erica vient mercredi, jeudi, vendredi, et nous ne nous voyons jamais vraiment et nous ne sommes pas coordonnés.
J'ai vu des entreprises le faire. Vous savez, ma fille, j'ai deux filles jumelles qui viennent d'obtenir leur diplôme universitaire, et l'une d'entre elles va dans une des banques où elles sont, vous savez, je dis même pas cinq jours par semaine, elle est présente environ huit jours par semaine, donc c'est une discussion tout à fait distincte.
Mon autre fille travaille trois jours par semaine, le mardi, le mercredi et le jeudi, en personne, avec un rôle de marketing, et tout le monde est là le mardi, le mercredi et le jeudi, de sorte que vous n'avez pas à deviner qui vous allez voir.
J'ai mis au point un cadre qui aide les dirigeants à réfléchir à cette question.
Disons, par exemple, que vous êtes un dirigeant et que votre entreprise vous dit que tout le monde est là le mardi et que vous, en tant que dirigeant, pouvez choisir un jour pour votre équipe, et peut-être que le troisième jour peut être choisi par n'importe qui. Je pense que cela fonctionne aussi. Je veux simplement qu'il y ait un plan.
Mon cadre, que j'appelle les trois P, est une façon de réfléchir à ce défi dans votre propre rôle, votre propre équipe, votre propre département.
Le premier P représente la vision. Quelle est cette vision? Pourquoi réunissez-vous des personnes ? Il peut s'agir d'accélérer un projet de travail. Cela peut être pour l'apprentissage et le développement, pour quelque chose, vous savez, nous sommes en personne en ce moment.
Il peut s'agir d'une conférence. Il peut s'agir d'une session de formation ou d'un déjeuner-causerie.
Il pourrait s'agir de rendre service à votre communauté locale. Vous savez, une sorte de projet de service.
Il peut aussi s'agir uniquement de réunir votre équipe pour créer des liens, pour se rappeler qu'il y a un être humain derrière l'écran. Et s'il n'y a pas de vision, faites-vous une faveur, à vous et à votre équipe, et envoyez un courriel. La vision est donc essentielle.
Le deuxième P correspond aux protocoles.
Et j'aimerais bien, vous savez, si quelqu'un écoute, nous avons beaucoup d'entre vous, plus de cent cinquante personnes dans le chat, comme, pendant que je fais ça, si vous avez, vous savez, donnez-nous vos pensées sur ce sujet et dites-nous comment vous pensez à ce sujet. C'est toujours intéressant à entendre et à voir.
Le deuxième P est celui des protocoles.
Vous savez, nous pensons que nous gérons ce monde hybride depuis toujours, parce que c'est si difficile. En réalité, ce n'est pas si long, et j'assimile souvent ce monde au Far West. Et dans le Far West, il y a un shérif, et le rôle du shérif est de fournir des lignes directrices et des règles de conduite sur la façon de travailler ensemble, vous savez, et dans le cas du Far West, de vivre ensemble pacifiquement. Nous avons donc besoin de protocoles.
Il pourrait s'agir de savoir si vos caméras sont allumées. Sont-elles éteintes ? Peut-être qu'une fois par semaine, tout le monde doit avoir sa caméra allumée, sauf en cas d'urgence, encore une fois pour se rappeler qu'il y a un être humain.
Un responsable m'a dit que les mercredis étaient consacrés à des réunions de marche, afin que les gens puissent faire des pas et se rapprocher de leurs collègues.
Ce sera différent pour chacun d'entre vous, mais je vous invite à réfléchir à vos protocoles pour votre propre équipe et à commencer à les développer si vous n'en avez pas.
Le dernier P est la présence. Je dirais que ce P est conceptuellement le plus simple, mais le plus difficile à réaliser de nos jours. Je crois également que la présence en tant que dirigeant est l'un des plus beaux cadeaux que vous puissiez faire aux membres de votre équipe.
Si vous savez qu'il existe une vision pour réunir votre équipe, que vous avez des protocoles pour que ces moments soient les meilleurs possibles, je vous conseille vivement d'essayer d'être aussi présent que possible.
ALEX : Je pense qu'il s'agit d'un cadre très convaincant. Et ce que j'aime, c'est que nous avons fait nos propres recherches sur le leadership moderne. Et l'un des éléments clés du leadership moderne est de relier les gens à la vision.
ERICA : C'est fou, oui.
ALEX : Parce que la vision est, de manière innée, humaine. Elle est très motivante. C'est un motif.
C'est quelque chose que nous pouvons relier et ressentir, et c'est aussi très palpable. On peut entrer dans des endroits et sentir qu'il y a un sens de la vision qui est presque électrisant. On peut aussi se rendre dans des endroits où l'on ne sent pas du tout la vision .
L'énergie qui s'en dégage est différente. Et je me demande si on ne pourrait pas faire un double clic un tout petit peu ? Oh, je déteste, je déteste vraiment le terme double clic, mais je viens de l'utiliser. C'est ce qu'on va faire.
Mais sautons à pieds joints dans le vif du sujet. Je sais, grâce à notre étude 2023, que lorsque les employés sentent que leur travail est lié à la vision, ils ont quatre fois plus de chances d'être engagés. Nous savons que c'est très, très convaincant. C'est très important.
Comment les dirigeants peuvent-ils mieux associer les employés à la vision?
ERICA : Ils doivent faire preuve d'intentionnalité et réfléchir à la manière dont ils relient ces points.
Et cela commence par, vous savez, vos valeurs, quelles sont les valeurs de l'organisation ? Et toutes ces choses, vous savez, lorsque nous parlons de relier les gens entre eux, lorsque vous reliez les gens entre eux, vous avez une excellente occasion de rappeler aux gens comment, vous savez, comment et quand ils sont reliés à cette vision plus large.
L'un des exemples de mon livre est celui d'un certain David Siegel, qui était à l'époque PDG d'une entreprise, Meetup, pour ceux qui connaissent Meetup. Chaque fois qu'un nouvel employé rejoignait Meetup, David lui envoyait une note personnelle qui reliait son rôle individuel à la vision Meetup.
Vous savez, tout d'abord, c'est plutôt cool de recevoir une note du PDG, sans parler de l'impact que vous alliez pouvoir avoir dès le départ.
Et, vous savez, il est parfois plus facile d'avoir une idée de la façon dont vous êtes connecté à cette vision plus large, vous savez, peut-être si vous êtes dans un rôle orienté vers les ventes et tourné vers l'extérieur.
Mais il a fait un travail extraordinaire avec chaque personne de cette organisation, qu'il s'agisse du front office ou du back office. Et il disait : "Alex, je suis très heureux que tu nous aies rejoints dans le domaine de la science des données et de la recherche. Voici comment ce que tu vas faire à Meetup est lié à notre mission plus large. Il l'exposait littéralement.
Lorsque David m'a raconté l'histoire, je me suis dit : "Wow, imaginez que vous êtes cet employé. Vous n'avez pas encore passé votre premier jour au bureau. Vous recevez une note du PDG et vous êtes en mesure de voir, de manière explicite, le type d'impact que vous allez pouvoir avoir.
Et donc, vous savez, pour moi, il s'agit de relier les points. Rien de tout cela, vous savez, j'espère que cela ne décevra pas les gens qui sont ici aujourd'hui, mais ce n'est pas sorcier. Je ne sais pas si vous pensiez que vous alliez venir, peut-être parce que vous êtes un scientifique des données, Alex, ils vont être comme, Oh, ça va être de la science-fiction. Ce n'est pas sorcier, mais la bonne nouvelle, c'est que c'est quelque chose que chacun d'entre nous peut faire.
L'autre chose que j'aime dans cet exemple de David Siegel, c'est qu'il n'y a pas de coût. C'est gratuit.
ALEX : Tu sais, c'est très bien que ce ne soit pas de la science des fusées, parce que je viens juste de sortir de la science des fusées. Je ne suis pas doué pour ça, je te le promets.
Non, j'apprécie que vous en parliez. Je veux dire que c'est un leader incroyable. C'est un leadership, c'est une compétence de pouvoir traduire ce type de, de savoir comment traduire un rôle et le relier à une vision plus large. C'est une compétence.
Ce que j'aime aussi, c'est l'ampleur que cela peut prendre.
Et je sais que dans notre auditoire, les gens se disent : " Oh, mais notre PDG n'a pas le temps d'écrire peut-être soixante-dix mille courriels sur une période de trois, cinq ou dix ans ".
Et je suis d'accord avec vous, peut-être que votre PDG n'a pas ce temps, mais c'est là que la reconnaissance peut peut-être intervenir, n'est-ce pas ? C'est là que le pouvoir de la reconnaissance dans les petits moments et le fait que les dirigeants ou même simplement les pairs ajoutent une ligne à une expérience de reconnaissance où ils relient une petite chose que quelqu'un a faite à une valeur plus grande que l'organisation a ou à la vision cette organisation, peut faire une plus grande différence et continuer à relier le travail et le travail individuel que quelqu'un fait à cette vision organisationnelle plus large.
ERICA : Cent pour cent. Ce que j'aime dans tout cela, c'est que la reconnaissance, la tendance n'est pas seulement une fois par an, n'est-ce pas ? Les entreprises reconnaissent de plus en plus les employés, et j'adore que David Siegel le fasse lors de l'intégration, mais les gens ont besoin qu'on leur rappelle continuellement que leur travail est lié à la mission plus large de l'organisation, à l'impact qu'il a. C'est donc une excellente chose.
Dans mon livre, The Retention Revolution, le premier chapitre s'intitule Start As You Mean To Go On (Commencez comme vous voulez continuer), que j'adore, mais c'est très bien. David Siegel a commencé comme il voulait continuer, et il a fait ce lien dès le premier jour.
Mais, vous savez, les gens ont aussi une durée d'attention courte. Le pouvoir de la reconnaissance permet donc aux dirigeants, et pas seulement au PDG, mais aussi à vos pairs et à vos supérieurs directs, de vous rappeler constamment que non seulement vous faites du bon travail, mais aussi que ce que vous faites a de l'importance pour nos clients, pour nos consommateurs et pour toutes les autres parties prenantes.
Et lorsque nous pensons à la rétention aujourd'hui, ce sont ces moments qui font vraiment la différence.
ALEX : Je veux dire, j'adore ça. Cela devient une stratégie de maintien de la rétention d'une manière qui semble évolutive et réalisable.
Et cela me semble tout simplement passionnant.
ERICA : Oui.
ALEX : Vous savez, nous avons tous deux mentionné les valeurs. Et je voudrais évoquer un point qui a été soulevé cette année dans nos groupes de discussion pour notre Rapport mondial sur la culture.
Je pense à des valeurs organisationnelles sur le mur, et je les imagine partout où elles peuvent aller. Et je voudrais apporter quelque chose, un défi qu'un participant à un groupe de discussion m'a donné dans son récit. Et j'aimerais vraiment avoir votre réponse, si vous êtes d'accord. Il s'agit d'une question très importante, je pense, la valeur de l'intégrité.
Mais leur réponse ou leur discours était le suivant : "J'ai travaillé dans trois organisations où notre valeur est l'intégrité.
Et ils disent, ce n'est pas que je remette en question l'importance de l'intégrité. Ils disent : "Je comprends que l'intégrité est importante, mais ma question est qu'elle est importante partout et qu'elle n'a presque pas de sens.
En tant qu'organisations, en particulier lorsque nos valeurs s'intègrent dans une certaine mesure à la vision , elles commencent à être confondues, à tort ou à raison, n'est-ce pas ? Mais elles commencent à brouiller la ligne de démarcation entre la vision organisationnelle et les valeurs.
Comment s'assurer que des valeurs comme l'intégrité, qui sont importantes, conservent leur sens, qu'elles soient partagées par des milliers d'organisations ou que notre organisation en ait une qui lui soit propre ?
ERICA : Oui. Je pense donc beaucoup aux valeurs. Valeurs personnelles, valeurs familiales, valeurs d'entreprise.
L'une des erreurs commises par de nombreuses entreprises est d'avoir beaucoup trop de valeurs. Les gens ne s'en souviennent pas. À mon avis, il ne faut pas plus de six, voire sept, mais ensuite, lorsque j'ai travaillé avec des entreprises pour examiner leurs valeurs, j'ai constaté qu'il était possible de les combiner.
C'est la première chose à faire. Il ne faut pas en avoir trop. La deuxième chose, c'est que je pense à un test décisif que j'utilise et qui s'appelle le test de la bifurcation. Vous êtes donc à l'embranchement de la route.
Prenez-vous à gauche ? Prenez-vous à droite ? Ou prendre à gauche, prendre à droite ? Engagez-vous cette personne, licenciez-vous cette personne, concluez-vous cette affaire, acceptez-vous ce client ?
Quelle que soit la décision de l'entreprise, si vos valeurs sont réelles et fonctionnelles, elles doivent guider ces décisions. Si ce n'est pas le cas, soit que les gens ne connaissent pas les valeurs, soit qu'il s'agisse de valeurs erronées, il est vraiment temps de les réexaminer.
La prochaine chose que je dirais, c'est que les entreprises doivent chercher des occasions de les faire vivre et de les partager, et de partager ces histoires.
Un exemple que j'ai écrit dans mon livre Rituals est celui d'un PDG, un certain Avner Mendelson, qui était le PDG de la Bank Lumi USA, et qui avait un rituel - c'était avant COVID - tous les matins à neuf heures et demie, il tenait une réunion rapide de quinze minutes avec son équipe de direction. Ils discutaient des priorités, des problèmes majeurs. C'était rapide, mais c'était un moment où ils se retrouvaient tous ensemble.
Au cours de cette réunion, un membre de l'équipe a eu l'occasion de raconter comment il avait vu une personne de l'organisation vivre l'une des valeurs. Et cela a eu pour effet, vous savez, si je suis le chef, je suis constamment en train de me dire, oh, peut-être que je vais utiliser celle-là. Peut-être que je l'utiliserai. Vous êtes en quelque sorte à l'affût lorsque vous voyez ces valeurs vivre dans le contexte de l'organisation. Et vous les partagez avec les autres dirigeants.
Mais cela les maintient, cela les maintient certainement non seulement sur les murs, mais aussi en vie au sein de l'organisation.
Les gens ont adoré, ils ont tourné, et on ne sait jamais, je veux dire, encore une fois, il y a eu une fois où c'était quelqu'un qui travaillait dans la salle du courrier, et qui a raconté cette histoire étonnante. En fait, tout le monde est concerné dans l'ensemble de l'organisation, et c'est un rappel.
Dans une autre organisation, l'une des valeurs était l'échec rapide, et il y avait un canal Slack. Et, vous savez, tout le monde, y compris les très hauts dirigeants, y mettait des exemples d'échecs. Ils avaient l'impression que s'ils n'échouaient pas, c'est qu'ils ne poussaient pas assez loin l'innovation.
Et en ayant ces valeurs dans ce canal Slack, ou je suis sûr, ou dans le cadre de la reconnaissance, je veux dire, toutes ces différentes façons que vous pouvez utiliser, ils utiliseraient ce canal Slack pendant l'onboarding ou même pendant le recrutement. Si vous avez un jeune qui arrive et qui vous dit, eh bien, vous dites que vous vous souciez beaucoup de la vision et des valeurs, et j'ai travaillé dans trois entreprises qui ont la valeur de l'intégrité. Qu'est-ce que cela signifie ici ? Vous auriez des histoires et des exemples concrets à leur montrer.
ALEX : Je pense vraiment qu'il s'agit d'un ensemble de pratiques phénoménales et concrètes.
Il donne l'impression d'être vécu. Il permet de se situer dans le contexte de l'organisation. Et je pense que c'est ce qui manquait vraiment à cet employé en particulier. Et je pense, je pense à nos auditeurs en ce moment, je pense qu'il y a peut-être des employés dans votre organisation qui sont à la recherche de ces histoires contextualisées sur ce que vos valeurs signifient dans votre organisation et sur la façon dont elles sont vécues. Il s'agit là d'une excellente pratique qui pourrait les aider, n'est-ce pas ?
Aidez-les à comprendre ce que cela signifie vraiment. Merci beaucoup d'avoir partagé cela. Je pense que c'est une très bonne chose à mettre en pratique. Et cela m'amène à un point de données qui m'a presque surpris dans l'un de nos rapports les plus récents.
Nous avons constaté que vingt-trois pour cent des employés affirment que les valeurs de leur entreprise sont vécues. Ce qui est surprenant, car je pense que beaucoup d'organisations consacrent beaucoup d'efforts à leurs valeurs.
ERICA : Mais pour en revenir à ce que vous disiez tout à l'heure, à votre exemple, ils sont génériques.
ALEX : Oui.
ERICA : Ils n'ont donc pas l'impression d'avoir des mots sur la page. Voici une chose amusante qui s'est produite hier soir, littéralement hier soir au dîner. Nous étions en train de sortir avec un couple qui me posait des questions sur ce que je faisais, et nous parlions des valeurs de l'entreprise, des rituels et de la façon dont les rituels sont une occasion de relier les gens à la vision et aux valeurs.
Et il m'a répondu : "Eh bien, vous savez, qu'est-ce que vous voulez dire ? Il m'a dit que l'une des choses que nous faisons dans mon entreprise, c'est que nous avons, en fait, une équipe de football qui rassemble certains de leurs employés. Il m'a demandé quel était le lien avec la vision et les valeurs. Et j'ai répondu : "Quelles sont les valeurs ? Dites-moi quelles sont les valeurs de votre entreprise.
Je l'ai vu faire le lien, et il m'a dit : "Oh, l'une de nos principales valeurs, c'est la famille. Je me suis dit : "D'accord, vous êtes une famille. Vous réunissez les gens pour qu'ils travaillent et s'amusent, et pour qu'ils soient ensemble pendant les heures de travail, en jouant au football par exemple.
Ils mangent également ensemble. Une fois de plus, c'est à ces dirigeants de s'asseoir ici et de réfléchir au genre de choses dont nous parlons littéralement aujourd'hui.
Et ce que je constate souvent, c'est que les entreprises ont parfois des choses à faire, mais qu'il s'agit presque d'une sorte d'élévation qui leur permet de dire : "Wow, nous faisons ceci. Nous ne faisions que cela, mais vous savez quoi ? C'est devenu une chose, ou un rituel, et voici comment c'est lié à notre culture et à ce qui nous rend différents.
ALEX : Oui, j'adore, tu m'as donné l'idée intéressante d'utiliser ces histoires pour les partager. Et si vous avez un système de reconnaissance, l'une des façons les plus simples d'obtenir ces histoires est de regarder comment les gens ont été reconnus par rapport à ces valeurs. Vous pouvez en fait obtenir ces histoires en lisant simplement les raisons pour lesquelles les personnes ont été reconnues.
Les gens y indiqueront les raisons pour lesquelles ils ont été reconnus, ce qu'ils ont fait, et vous disposerez peut-être déjà d'un grand nombre d'informations sur ce que les gens font pour mettre en pratique ces valeurs.
Il se peut que vous ayez déjà beaucoup d'histoires à raconter.
ERICA : Oui, et Maggie vient de le dire dans le chat, la reconnaissance continue est pour moi un renforcement positif des actions et des comportements que nous voulons que les gens manifestent au travail. Il ne s'agit pas de se contenter de se présenter et de faire le strict minimum. La reconnaissance est donc un outil formidable.
Pour moi, c'est un outil d'élévation. Pour élever votre équipe, pour élever l'organisation, et c'est tout simplement gagnant.
ALEX : Tout le monde y gagne. Je veux dire, je pense que c'est l'une de ces choses où c'est comme, c'est, tout le monde gagne avec la reconnaissance.
Les employés se sentent très valorisés, mais les organisations sont gagnantes en ce qui concerne l'augmentation des performances. Les gens sont plus loyaux, ils font un meilleur travail. C'est l'un de ces outils fascinants où tout le monde est gagnant et qui ne sert pas les intérêts de l'organisation, car les employés tirent également de nombreux avantages de la reconnaissance.
Vous savez, j'aime beaucoup que vous ayez parlé de la composante rituelle. Il y a un point de données qui m'a frappé alors que je me préparais à cette conversation sur les rituels. Lorsque les équipes intègrent des rituels, des vérifications ou des célébrations, nous avons constaté l'année dernière que la cohésion de l'équipe s'améliorait d'environ 42 %.
Je veux dire par là qu'il s'agit juste d'un autre point de données qui montre vraiment que beaucoup de vos recherches sur les rituels sont vraiment riches et convaincantes. Et plus nous les intégrons dans nos organisations, plus je pense qu'elles deviennent saines.
ERICA : Il y a une étude qui a vraiment inspiré tout mon travail et mes livres, en particulier Rituals, une étude de l'Université de Cornell réalisée par un certain Kevin Kniffin. Kevin Kniffin étudiait les performances des équipes. Qu'est-ce qui fait qu'une équipe est plus performante qu'une autre ?
Le père de Kevin était pompier. Kevin a grandi dans les casernes lorsqu'il était enfant, et lorsqu'il a obtenu son doctorat à Cornell, c'est ce qu'il a décidé d'étudier. En résumé, il a découvert que les pompiers les plus attachés au rituel du repas à la caserne sauvaient en fait plus de vies. Les pompiers qui passaient le plus de temps ensemble, mangeaient ensemble et s'efforçaient le plus de nouer des relations ont sauvé plus de vies. En d'autres termes, il a constaté qu'il existait une corrélation entre les relations humaines et les résultats.
Certains d'entre vous pourraient se dire que c'est une étude intéressante, Erica, mais je ne suis pas pompier. Je sais que, surtout si vous travaillez dans le domaine des ressources humaines, du capital humain, vous avez l'impression d'éteindre des incendies probablement toute la journée, tous les jours.
Je pense donc que cette idée est assez pertinente pour chacun d'entre nous. Ainsi, lorsque nous pensons à nos équipes, encore une fois, il peut s'agir de votre famille, de votre équipe, de votre organisation, plus les gens ont l'intention de créer ces moments de connexion, je dirais même et surtout à l'ère de l'IA. C'est ce qui va nous différencier, nous et notre organisation.
C'est donc une très bonne étude. En fait, Alexa, qui travaille pour moi dans mon équipe, est ici avec nous aujourd'hui, et peut-être qu'elle mettra cette étude dans le chat pour tous ceux qui veulent y jeter un coup d'œil.
ALEX : Oh, j'espère que tout le monde devrait le faire. a) Je pense qu'il y a beaucoup d'empathie, une empathie partagée que nous pourrions tous avoir. Je pense que les RH sont les pompiers de l'organisation lorsqu'il s'agit de Right. Je pense que nous sommes tous d'accord sur ce point.
Mais je pense qu'il y a beaucoup de parallèles communs.
Notre modèle de leadership moderne, par exemple, prévoit des dirigeants qui partagent des connexions, ou les meilleurs dirigeants partagent ou connectent les employés les uns aux autres. C'est l'un des éléments clés du leadership moderne.
Et je pense que l'étude sur les repas que vous avez citée est un élément clé qui montre que, oui, il n'est pas surprenant qu'ils soient plus performants dans leur rôle et que les employés le soient aussi. Lorsque les pairs manifestent leur reconnaissance, le sentiment d'appartenance augmente d'environ cinquante-huit pour cent. Nous avons également constaté que les équipes fortement connectées produisent environ deux fois plus d'innovations, comme le montre notre indicateur de travail exceptionnel.
ERICA : J'adore les statistiques.
Je peux vous donner un exemple littéralement tiré des pompiers. J'ai interviewé des pompiers et je leur ai dit : "Dites-moi, ça a l'air super. Vous mangez ensemble, vous sauvez plus de vies. Mais qu'est-ce que vous voulez dire ?
L'un des pompiers a raconté que les pompiers, s'ils travaillent la nuit, dînent ensemble. S'ils travaillent pendant la journée, ils déjeunent souvent ensemble. Les pompiers sont assis à table et discutent. L'un d'eux dit à l'autre : "Vous savez, vous ne le croiriez jamais, mais j'avais le vertige quand j'étais enfant.
Le pompier s'est dit : "Vraiment ? Vous devez vous moquer de moi.
Ils ont une conversation avec un pompier qui a le vertige. Et encore une fois, vous pouvez imaginer ces machos stéréotypés, ces grands pompiers et les gars qui admettent qu'ils ont eu peur des hauteurs.
Cela ne serait pas arrivé s'ils n'avaient pas été assis autour d'une table en tant qu'humains en train de se connecter. Quatre heures plus tard, l'alarme incendie se déclenche, et le responsable, vous savez, lorsqu'ils sortent pour combattre, lorsqu'ils sortent pour combattre l'incendie, se dit, Ok, eh bien, Dominic, qui avait partagé qu'il était, vous savez, qu'il n'aimait pas nécessairement les grandes hauteurs, vous savez, peut-être que ce n'est pas là qu'il va le mettre.
Ainsi, lorsque nous pensons à notre organisation, en particulier dans un monde hybride, nous nous manquons souvent les uns les autres et nous ne nous voyons pas autant, nous devons créer ces opportunités pour apprendre à nous connaître en tant qu'êtres humains.
Cela nous permet d'accorder le bénéfice du doute aux membres de notre équipe, de leur accorder un peu plus de grâce, ce que nous avons beaucoup vu pendant la pandémie.
Nous l'avons un peu oublié.
ALEX : C'est vrai. Personnellement, en tant que responsable, mes moments préférés avec mon équipe ont été ceux où nous avons voyagé pour nos groupes de discussion dans le cadre de nos recherches. Parce qu'en marge de ces expériences, j'ai eu le temps de m'asseoir avec chacun des membres de mon équipe et d'apprendre à connaître des petits bouts d'eux, leur vie, ce qu'ils aiment manger parce que nous partageons tellement de types de repas différents ensemble.
Je veux dire, il y a tellement de petites facettes de l'être humain qui vous échappent dans les interactions quotidiennes en dehors du lieu de travail. C'est une autre partie de l'être humain et cela, j'ai appris à apprécier ces expériences d'une manière que COVID m'a en quelque sorte enlevée. Le fait de ne pas pouvoir voyager pendant deux ans avec mon équipe m'a changé, a changé ma relation avec eux et m'a enlevé quelque chose que je ne pourrais pas récupérer avant un certain temps.
ERICA : Oui, j'ajouterais à cela en disant, vous savez, nous pouvons faire une partie de ce travail à distance, vous savez, donc c'est, là où il y a une volonté, il y a un moyen. Cela peut être plus difficile, mais cela revient à cette intentionnalité que, disons, vous vous réunissez une fois par an, les données montrent que vous serez en mesure d'amortir le genre de sentiments de connexion avec cela, Atlassian a une grande étude, vous savez, environ quatre mois après cela.
Donc, vous savez, nous n'avons pas besoin d'être ensemble tout le temps pour le ressentir. Nous devons juste nous assurer que si nous ne sommes pas ensemble, il faut s'assurer que nous avons ces protocoles et que la caméra est allumée, que les personnes introverties peuvent être prévenues de ce à quoi elles doivent s'attendre.
Oui, je pense que c'est plus difficile, mais ce n'est pas impossible.
ALEX : Je suis d'accord. Je pense que nos recherches ont abouti à un bon équilibre entre trois jours au bureau et deux jours à distance. En ce qui nous concerne, nous avons trouvé les meilleurs résultats pour les travailleurs hybrides. C'est ce que nous avons recommandé il y a deux ans pour le travail hybride.
Empiriquement, pour nous en tout cas, c'est ce qui nous a permis de passer le plus de temps à collaborer avec le plus grand nombre de travaux en cours. Et quand je dis pour nous, je veux dire pour notre recherche. Et cela était basé sur un échantillon d'environ trente-deux mille personnes, je crois.
ERICA : C'est vrai. Oui, je pense que lorsque vous avez commencé à dire ce qui se passe dans le monde aujourd'hui, la façon dont j'ai pensé aux grands leaders humains, et je sais que c'est quelque chose auquel vous pensez aussi beaucoup chez O.C. Tanner, c'est qu'ils sont divisés en trois domaines. Nous en avons abordé deux sur trois, mais je pense que les grands leaders humains font trois choses exceptionnellement bien.
Premièrement, les grands leaders humains relient les gens à la vision. Je pense que nous avons abordé ce point, et vos recherches le confirment.
La seconde est que les grands leaders humains relient les gens aux autres. J'ai partagé la vision, les protocoles et la présence.
Mais je m'en voudrais de ne pas mentionner la troisième, à savoir que les grands leaders humains relient les gens à eux-mêmes et à la façon dont ils veulent grandir et se développer.
Quand on pense au monde du travail d'aujourd'hui et au fait d'être un grand leader, surtout quand on sait que les gens ne restent pas éternellement dans une entreprise, les grands leaders humains parlent à leurs employés de la façon dont ils veulent grandir et se développer, pas seulement vers le haut, mais vers le haut, le bas et les côtés, parce que les organisations sont plus plates, et les leaders doivent être créatifs sur la façon de déplacer les gens dans l'organisation, peut-être même développer, vous savez, vous pouvez développer quelqu'un d'une façon qui, vous savez, l'amène à quitter ou à aller dans une partie différente de l'organisation.
Et donc, c'est, vous savez, quand je pense à ces trois choses aujourd'hui, vous savez, c'est quelque chose qui est la dernière chose que je pense, et il y a beaucoup de choses, mais si vous n'en faites que trois, ce sont trois choses assez importantes auxquelles il faut penser.
ALEX : Non, je suis ravi que vous ayez mentionné ce dernier point. Je pense que certains de nos travaux fondamentaux sur la culture, notre opportunité Talent Magnet, me viennent à l'esprit, en particulier le fait d'associer les gens à des projets spéciaux et de les aider à grandir et à se développer de manière à ce qu'ils acquièrent de nouvelles compétences.
Et une chose que nous avons constatée en particulier, c'est qu'en les connectant, d'un point de vue de leadership moderne, en les connectant à la réalisation dans ces espaces sur ces projets spéciaux, nous manquons souvent de les connecter à la réalisation en cours de route.
Il est donc intéressant de constater que les organisations et les dirigeants sont en fait très bons pour la plupart dans ces grands projets, reconnaissant à la fin les grands projets importants.
Nous sommes vraiment, vraiment horribles parfois pour reconnaître en cours de route les efforts continus et certaines de ces petites réalisations et étapes qui sont souvent les plus difficiles à atteindre.
ERICA : Oui, je comprends cela, et je pense qu'en faisant l'effort de penser à certains de ces moments, ces petits moments avant de terminer le grand projet, cela apporte une reconnaissance, dont nous savons que les gens se sentent bien, mais cela permet aussi ces conversations permanentes sur le développement des gens.
Une étude récente a révélé que quatre-vingt-quatorze pour cent des personnes resteront plus longtemps dans une organisation qui met l'accent sur leur développement professionnel et qui investit dans celui-ci. Ainsi, au lieu d'attendre la fin, le fait d'en parler tout au long du processus peut faire une énorme différence.
Je l'ai mis dans le chat, juste pour que tout le monde l'ait et je ne voulais pas attendre, parfois on attend la fin et puis on oublie, mais j'ai mis en place pour ce groupe ce que j'appelle un plan d'action pour le leader humain que vous pouvez télécharger pour vous aider à faire certaines des choses dont nous avons parlé aujourd'hui, relier les gens à la vision, relier les gens aux autres, et relier les gens entre eux. Nous y reviendrons à la fin, mais je ne voulais pas l'oublier.
ALEX : Oh, non, j'apprécie cela parce qu'il est si facile de...
ERICA : Tout d'un coup, ça s'arrête.
Ça se termine et on s'en va sans se dire au revoir. Alors, voilà.
ALEX : Je l'ai fait moi-même à maintes reprises. Alors, merci beaucoup de l'avoir dit. Je vous en suis reconnaissant.
Mais oui, étant donné l'accent que vous mettez dans votre dernier livre sur la rétention, je voulais mentionner que ces conversations, ces petites reconnaissances en cours de route, ont un impact très surprenant sur la rétention. En effet, les gens oublient tout ce qu'ils apprennent.
Tout d'un coup, trois ans après leur entrée en fonction, ils ont l'impression de n'avoir rien appris et de ne pas évoluer, et il faut parfois leur rappeler qu'ils ont accompli bien plus que cette seule grande chose. Il faut parfois leur rappeler qu'ils ont accompli bien plus que cette grande chose, qu'ils ont accompli ces vingt choses en chemin pour arriver à cette grande chose, et tout d'un coup, ils ont l'impression d'avoir accompli beaucoup de choses. Et ils veulent rester parce que c'est un endroit qui les a fait évoluer et qui a beaucoup investi en eux.
ERICA : Oui. Les gens me disent souvent : "Comment savez-vous comment vos employés veulent grandir et se développer ?
La réponse est qu'il faut leur poser la question. Comment veulent-ils grandir et se développer ? Vous savez, j'ai un cadre que j'utilise dans mes conférences. Il s'appelle From Ladders to Lilypads (Des échelles aux nénuphars).
Les nénuphars seront différents pour chacun d'entre nous. Mais vous avez peut-être dans votre équipe quelqu'un qui dit : "Je veux devenir un meilleur orateur. Je veux être publié et écrire un article. Je veux diriger un groupe de ressources pour les employés.
Je veux m'impliquer dans notre impact social. Quoi qu'il en soit, il se peut que certaines de ces activités ne soient pas directement liées à leur travail quotidien. Et c'est vraiment quelque chose en 2025 et au-delà, quand nous pensons à la rétention des employés, vous savez, nous aidons les gens à Je le crois et je l'ai vu si nous aidons les gens à se développer dans des domaines qui sont importants pour eux, ils seront plus susceptibles de se présenter et de nous soutenir en tant que leaders d'une manière qui fonctionne pour nous.
Ainsi, vous savez, lorsque j'ai écrit le livre sur la rétention, pensez à la définition du mot rétention : conserver, s'accrocher.
Vous savez, nous ne pouvons pas garder les gens indéfiniment. Ce que je suggère donc, c'est de commencer comme on veut continuer, d'intégrer les gens et de les relier à nos valeurs, à notre vision , tôt et souvent.
Pendant qu'ils sont avec nous, nous voulons les aider à se développer vers le haut, vers le bas et sur les côtés et leur donner beaucoup de reconnaissance en cours de route. Ensuite, quand ils arrivent et, vous savez, Alex arrive et dit, Erica, je pars pour une autre opportunité. Je dois, vous savez, respirer profondément et m'abstenir de vous dire, vous savez, vous êtes morte pour moi, ne laissez pas la porte vous frapper, et vous souhaiter bonne chance parce que le travail aujourd'hui est un cycle vertueux.
Et, vous savez, nous voyons des boomerangs, nous voyons des gens devenir des clients et des consommateurs. Il s'agit donc vraiment d'un cycle vertueux, et nous ne pouvons pas présumer de ce qui se passera. Nous pourrions faire tout ce qu'il faut, tout ce dont vous et moi avons parlé aujourd'hui, et il y aura toujours des gens qui pourraient partir, et qui partiront. C'est ainsi que j'ai réfléchi à la question du maintien en poste des effectifs.
ALEX : Vous savez, la fidélisation est une chose amusante aussi parce que nous la mesurons sur une échelle de zéro à cent dans certaines de nos enquêtes. Zéro signifie que vous ne partirez pas et cent que vous partirez certainement pour un poste, un salaire et des avantages similaires à ceux d'aujourd'hui. Et nous avons constaté que vous ne voulez pas être zéro.
Nous avons constaté que ce nombre est d'environ vingt-deux. Et c'est parce qu'il y a une relation entre cela et l'innovation.
Si l'on descend jusqu'à zéro, on constate que les gens sont moins enclins à innover.
Oui, oui. Vous voulez du mouvement. Vous voulez de la rétention. Vous voulez que les gens partent. Vous voulez que les gens viennent, vous savez, c'est sûr, parce que nous voulons cette innovation. Mais je veux m'assurer qu'il y a beaucoup de bonnes questions ici.
ALEX : Oui.
ERICA : Je sais que Susan a écrit : "Quelle est, selon vous, la valeur des entretiens de départ ? Je suis une grande fan, vous savez, certains entretiens de départ sont à prendre avec des pincettes. J'aime aussi l'idée de faire des entretiens de maintien. Vous savez, à un moment donné de votre processus, Alex, qu'est-ce qui vous incite à rester ici ?
Idéalement, plus vous ferez d'entretiens de maintien, moins vous aurez à faire d'entretiens de sortie. Mais je pense que même si certaines des choses que vous entendez sont douloureuses, vous avez vraiment envie de les entendre.
Encore une fois, il s'agit d'embarquer avec l'intention que les gens puissent partir en se sentant écoutés et en se sentant, vous savez, en fonction de la situation, vous savez, il y a toujours des situations où quelqu'un peut ne pas partir de la bonne manière. Mais dans l'ensemble, vous voulez obtenir cette information et essayer de l'utiliser à bon escient.
Et lorsque cette personne partira, elle dira du bien de votre organisation.
ALEX : En fin de compte, comme vous l'avez dit, les gens vont parfois partir.
Et l'herbe n'est pas toujours plus verte. Et lorsque nous cultivons ce processus de sortie, il se peut que les gens reviennent parfois plus vite qu'ils ne l'avaient prévu.
ERICA : Bien sûr. Voulez-vous répondre à la question de Kevin sur la façon de favoriser une culture où la reconnaissance intangible, les notes de remerciement, l'appréciation par courriel sont plus appréciées que les éléments tangibles ?
ALEX : Oui, c'est une très bonne question, Kevin. Je pense que c'est en partie une grande question d'un point de vue culturel. Je pense qu'il y a beaucoup de choses qui entrent en jeu dans la culture et la reconnaissance.
Cela passe en partie par les pratiques que nous avons cultivées et par la modification de certaines d'entre elles.
Je pense qu'une culture bien équilibrée, qui inclut la reconnaissance, présente un équilibre entre les éléments tangibles et intangibles, et nous devons commencer à revenir à cette composante intangible.
Amener les dirigeants à comprendre le pourquoi de la reconnaissance et à ne plus substituer la reconnaissance à la rémunération est probablement l'un des éléments les plus fondamentaux pour passer d'une sorte de raison pour laquelle les éléments tangibles se sont souvent substitués à eux-mêmes à une culture pour laquelle ils sont plus appréciés.
Ce que nous constatons souvent dans nos recherches, et c'est le cas le plus fréquent, c'est que les dirigeants ont utilisé la reconnaissance monétaire comme substitut à la rémunération.
C'est souvent, le plus souvent le cas. C'est une question très spécifique à l'organisation, mais il s'agit surtout de s'intéresser aux pratiques et aux comportements de leadership qui sous-tendent ces comportements de reconnaissance et de revenir au sens premier de la reconnaissance, au pourquoi, au comment, en s'assurant que la reconnaissance est utile, qu'elle a du sens, qu'elle est liée au pourquoi ou à ce qui s'est passé, et qu'elle est proportionnelle à la contribution. Nous ne voulons donc pas accorder une reconnaissance non pécuniaire pour une contribution importante et énorme à l'organisation, dont la portée est considérable.
Mais nous ne voulons pas non plus accorder une très grande reconnaissance monétaire pour un effort minime consistant à se présenter un vendredi. Il s'agit donc de s'assurer que nous réalignons la reconnaissance de manière à ce qu'elle soit proportionnelle.
ERICA : J'aimerais aborder certaines questions relatives à l'IA. Elizabeth a écrit : "Les gens ont peur d'être remplacés par l'IA. Comment les dirigeants peuvent-ils faire face à cette peur ?
Et Raven, vous l'avez mis là aussi. Nous étions sur la même longueur d'onde.
Voici donc la recette d'un grand leader humain. La première recette d'un grand leader humain est qu'il est authentique, qu'il est prêt à être vulnérable et à dire qu'il ne connaît peut-être pas toutes les réponses. Les grands leaders humains, la deuxième partie de la recette, sont empathiques, ils savent que, oui, c'est effrayant et, je comprends que nous faisions les choses d'une certaine manière, et que maintenant nous les faisons d'une autre manière. La dernière partie de la recette est la vulnérabilité, l'empathie et l'expérimentation.
En tant que dirigeants, nous devons aborder certaines de ces nouvelles méthodes de travail sous l'angle de l'expérimentation. Cela va de pair avec l'idée de vulnérabilité qui consiste à dire que l'on ne connaît pas toutes les réponses. De nombreux dirigeants s'inquiètent également du fait que leurs emplois seront remplacés par l'IA. Je pense donc que l'une des choses que nous ne devrions pas faire est de nous lancer en disant que nous savons comment tout cela va se dérouler.
Je pense que dans toutes nos organisations, nous devons nous assurer que nous sommes, et tout le monde est encore en train de comprendre cela, mais comment et quand donnons-nous aux gens dans nos organisations l'espace pour apprendre l'IA, les ressources pour apprendre l'IA, les ressources pour apprendre l'IA et échouer, et expérimenter avec elle.
Pour moi, encore une fois, je n'ai pas de données pour étayer cela, mais je crois, et peut-être, Alex, que c'est quelque chose sur lequel nous pouvons travailler ensemble. Cela m'est venu à l'esprit alors que je répondais à cette question.
Je parierais que les entreprises qui se consacrent à la création d'une culture où les gens se sentent à l'aise pour expérimenter l'IA et qui leur donnent les ressources nécessaires pour s'y familiariser, et pas seulement pendant les week-ends et les vacances, obtiendront un taux de rétention plus élevé. Car tout le monde sait qu'il faut commencer à comprendre.
Attendez, il y a tellement de choses dans le chat maintenant. C'est en quelque sorte une partie de la question.
Nous n'en savons rien, et elle va continuer à s'améliorer, mais à l'heure actuelle, dans de nombreux cas, l'IA, aussi formidable qu'elle puisse être dans certains cas, a été trop prometteuse et n'a pas donné les résultats escomptés. Nous devons donc avancer à un rythme délibéré pour la comprendre.
Pour en revenir à l'aspect humain, je dis souvent que nous devons trouver le juste milieu entre la technologie et la connexion. Nous devons l'exploiter pour sa grandeur, et nous essayons encore de comprendre quelle est la grandeur de nos équipes et de nos organisations, mais nous devons aussi prendre cette technologie, cette IA, et la mettre à sa place pour nous connecter en tant qu'êtres humains.
Et je pense qu'il s'agit d'une cible mouvante.
Mais soyez ouverts et vulnérables, car je sais que vous n'avez pas toutes les réponses. Je n'en ai certainement pas.
ALEX : Je pense que beaucoup de dirigeants ressentent la même chose. C'est pourquoi je pense que les dirigeants devraient eux aussi diriger en étant vulnérables. J'adore ce que tu viens de partager, Erica. Je pense que, a) je dirai juste que ce projet semble vraiment excitant, donc nous devrions certainement en parler.
J'apprécie que vous ayez mentionné l'empathie, et je vais juste insister sur ce point. Nous disposons d'un modèle pratique d'empathie qui, à mon avis, est un modèle validé très intéressant et très utile. Nous avons découvert que les leaders, il y a cette fameuse statistique de Gallup qui dit que beaucoup de leaders ne sont pas vraiment de grands leaders dès le départ, mais que la plupart des leaders peuvent être des leaders très bien formés, n'est-ce pas ? Il suffit d'éduquer, de former et de coacher pour que la plupart des dirigeants deviennent vraiment excellents.
Le modèle pratique d'empathie que nous avons trouvé aide les dirigeants à être empathiques assez facilement. Il s'agit tout d'abord de se concentrer sur la personne, de chercher à comprendre, d'écouter pour apprendre, d'adopter le point de vue de l'employé, puis de prendre des mesures de soutien le cas échéant et de respecter les limites. C'est aussi simple que cela.
Et l'empathie, c'est là où, par exemple, les employés comprenaient très bien que l'action ne résolvait pas toujours un problème, mais qu'elle les soutenait au moins.
Il peut donc s'agir simplement d'écouter au début.
ERICA : Oui.
Nous en avons une autre, si nous avons le temps, et je pense que c'est le cas. Quelles sont les meilleures pratiques pour que les employés à distance restent en contact et ne soient pas traités différemment des hybrides ?
Cela nous ramène à l'idée de l'intentionnalité et de la cartographie, vous savez, y a-t-il des employés qui sont entièrement à distance, qui sont hybrides, et de dire, vous savez, pour moi, ce sont ces protocoles. Disons que si vous avez une équipe dont soixante pour cent sont à distance et quarante pour cent au bureau et qu'il y a une réunion d'équipe, peut-être que pour la réunion d'équipe chacun reste dans son propre bureau et se connecte virtuellement pour que tout le monde ait l'impression d'être sur un pied d'égalité.
L'une des choses qui, à mon avis, peut vraiment commencer à nuire aux relations est, disons, une réunion où certaines personnes sont à distance et d'autres en personne.
Et la réunion, vous savez, la réunion commence, puis la réunion se termine. Et, vous savez, quand la réunion se termine, la réunion doit se terminer. Parfois, les employés à distance découvrent que la caméra a été éteinte, mais que toutes les personnes présentes dans la salle ont continué à discuter et ont peut-être pris une décision. Encore une fois, amener son humain au travail, c'est honorer les relations.
Et lorsque vous réfléchissez à tout cela, comment honorez-vous les relations avec tous vos employés, où qu'ils se trouvent ? Supposons que vous ayez une équipe internationale et que vous organisiez une réunion d'équipe tous les mardis. Faites une rotation afin que les personnes en Asie ne soient pas toujours obligées de se lever du lit, d'être en pyjama et d'enfiler un pull par-dessus leur pyjama. Il s'agit donc de s'assurer que l'on respecte les relations et que l'on pense à la technologie.
Vous n'y parviendrez pas toujours, mais je pense que lorsqu'il y a une volonté, il y a un moyen. Et encore une fois, comme nous l'avons dit, ce n'est pas sorcier, mais si vous y réfléchissez vraiment, nous pourrons tous faire mieux.
MODERATEUR : Génial. Merveilleux. Merci, Erica et Alex. Je ne vois pas d'autres questions dans le chat. En avez-vous trouvé ?
ERICA : Il y en a plusieurs. Voyons voir. Stacy a écrit : "Qu'est-ce qui est le plus efficace de la part des responsables directs, des leaders, des pairs ? Y a-t-il des études qui suggèrent que l'un est plus fort et plus influent que l'autre ?
Je ne suis pas sûr de comprendre ce qui est le plus efficace. S'agit-il d'un retour d'information ou d'une reconnaissance ? La reconnaissance ?
ALEX : Il s'agit probablement d'une reconnaissance. Stacy dans le chat si vous le pouvez.
Eh bien, supposons qu'il s'agisse d'une reconnaissance et je peux répondre à cette question en trente secondes.
Oui, la reconnaissance. Merci, Stacy.
Je pense que, d'après nos recherches, les leaders directs ont tendance à avoir l'effet le plus fort sur les employés, et ce pour diverses raisons. La reconnaissance est un moyen de dire : "Hé, je te vois. Je vous apprécie.
Cela permet également de renforcer le fait que votre travail est apprécié et vu et que vous avez votre place.
Mais cela ne veut pas dire que la reconnaissance par les pairs n'est pas importante. La reconnaissance par les pairs est tout aussi importante.
C'est tout simplement différent. Elle a un effet différent et affecte la psychologie différemment, ce qui permet de renforcer la cohésion, la dynamique et l'appartenance de l'équipe. La reconnaissance des dirigeants est également un peu différente.
Mais si je devais dire que vous n'avez reçu qu'un seul type de reconnaissance au cours des trois prochains mois, je dirais la reconnaissance du manager direct.
ERICA : Oui, oui. Je suis d'accord.
MODÉRATEUR : C'est merveilleux.
Merci beaucoup à tous ceux qui ont participé à cette journée. Vous recevrez un lien vers la version à la demande si vous souhaitez la revoir ou la partager avec vos coéquipiers. Et un grand merci à Erica et Alex. C'était une excellente conversation. Nous apprécions vraiment le temps que vous nous avez consacré aujourd'hui.
