MODÉRATEUR : Très bien. Bonjour et bienvenue au webinaire O.C. Tanner d'aujourd'hui, la résilience en période de changement, la gestion du changement centrée sur les personnes dans la pratique. Nous sommes ravis que vous ayez pu vous joindre à nous et que vous ayez pris le temps d'être avec nous aujourd'hui.
Nous enverrons un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire dans le courant de la journée, alors surveillez votre boîte de réception.
Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous vous communiquerons ces codes à la toute fin. Et si vous avez une question à poser à nos panélistes, n'hésitez pas à la poser dans le chat ou dans les questions-réponses. Nous devrions avoir du temps pour les questions-réponses à la fin de la présentation d'aujourd'hui.
Nous sommes ravis d'accueillir aujourd'hui Dana Bradley, vice-présidente des ressources humaines à l'hôpital Silver Cross.
Avec plus de trente ans d'expérience, Dana a joué un rôle déterminant dans la conduite du changement et la transformation des RH en organisations contemporaines très performantes dans divers secteurs d'activité.
Elle se passionne pour l'excellence et le renforcement de la crédibilité des RH.
Ayant commencé sa carrière dans des fonctions opérationnelles, l'approche, la conception et la consultation de Dana sont profondément influencées par cette expérience, ce qui permet de répondre efficacement aux besoins des clients.
Dana est titulaire d'un MBA de la Case Western Reserve University, ainsi que d'une maîtrise en communication orale et d'une licence en sciences de la Miami University.
Denis Beausejour rejoint Dana aujourd'hui.
Denis a rejoint O.C. Tanner en vingt-six ans, et dans son rôle actuel, il conseille les entreprises du Fortune one thousand sur la manière de créer des expériences de pointe pour les employés tout au long du cycle de carrière, ce qui conduit à une culture de travail très performante.
Denis a travaillé avec des clients tels que John Deere et Grant Thornton.
Auparavant, Denis a passé dix ans chez FedEx, où il aidait les clients du secteur de la santé à expédier des équipements vitaux à destination et en provenance d'Amérique latine. Il est diplômé du College of William and Mary et a obtenu son MBA à la Kellogg School of Management. Sur ce, je cède la parole à Dana et Denis.
DENIS : Merci, Raven. Dana, c'est très excitant de vous avoir ici pour cette conversation.
Je vous remercie. Vous avez beaucoup de connaissances et vous savez comment faire avancer les choses. Pour commencer, pourriez-vous me parler un peu de vous ?
DANA : Bien sûr. Bien sûr. Raven a vraiment saisi les fondements de ma carrière, de mon début de carrière, lorsqu'elle a parlé de mon expérience en matière de développement organisationnel. Je peux vous dire que j'ai plus de trente ans d'expérience.
J'ai commencé dans une entreprise américaine dans le cadre d'un programme de formation accélérée à haut risque et à haute récompense. Le principe de ce programme était le suivant : vous arrivez, vous êtes performant, vous atteignez un niveau très élevé et vous pouvez être promu. En revanche, si vous n'êtes pas à la hauteur, nous nous séparons de vous. Je peux donc vous dire que lorsque je suis entré dans une entreprise américaine à l'âge de vingt-trois ans, dès mon premier jour de travail, j'avais treize employés syndiqués qui négociaient et un employé exempté.
Nous soutenions, nous étions une réserve de personnel de bureau qui soutenait le personnel. J'ai donc effectué cette mission. J'ai été confronté à de nombreux défis, tant sur le plan humain que sur le plan de la gestion des performances, de l'assiduité et d'autres choses de ce genre. J'ai donc vraiment appris à diriger, à gérer et à faire travailler les autres.
Puis ils m'ont demandé où tu voulais aller ensuite. J'ai répondu qu'ils disaient que le centre d'appel était difficile et que les centres d'appel étaient difficiles. Et j'ai dit, eh bien, laissez-moi aller au centre d'appel. Je vais voir de quoi il s'agit.
J'ai donc rejoint le centre d'appels, et je voulais vraiment être du côté des commandes. J'étais du côté de la facturation du recouvrement, mais néanmoins, j'étais dans les centres d'appels. Et je peux vous dire qu'il y a une tâche que tous mes collègues redoutaient, c'est le poste de "responsable". Imaginez cent vingt-cinq personnes, des représentants de service, un syndicat, qui ne voulaient pas vraiment venir travailler à un niveau très élevé, et nous avions des exigences de la commission des services publics selon lesquelles nous devions répondre à quatre-vingts pour cent des appels en vingt secondes.
C'était le pire jour de la semaine lorsque nous dirigions le bureau. Ma patronne est donc venue me voir et m'a dit : "Écoutez, nous devons rencontrer ces commissions d'utilité publique. N'oubliez pas que je suis le plus jeune membre de l'équipe. Et elle m'a dit : "Je veux que tu sois en position de responsable tous les jours".
J'ai répondu que c'était une blague. Mais le seul réconfort que j'ai eu, c'est qu'elle m'a dit "et je vais mettre Eva dans l'équipe avec toi" parce qu'elle était aussi très douée. J'ai donc occupé ce poste de responsable, ce qui a été un véritable défi, mais j'ai pu obtenir les résultats escomptés. Je pense que nous étions tous mécontents.
J'étais malheureuse, même les cent vingt-cinq représentants de service, parce qu'ils savaient qu'ils devaient livrer. J'ai donc travaillé en arrêt de travail, puis ils m'ont dit, Dana, où veux-tu aller ensuite ? Et c'est là toute la beauté de ce programme d'embauche à l'université. Pour moi, il s'agissait d'acquérir des connaissances en gestion d'entreprise.
Et j'ai dit, bien, puisque j'ai la partie initiale, plus du côté de la facturation, j'ai dit, laissez-moi aller à l'installation et à la maintenance. C'était quelque chose que je ne connaissais pas. J'ai choisi d'y aller parce que mon orientation était de travailler pour une organisation de télécommunications et que je voulais apprendre le métier. C'est ce que j'ai fait. Et en cours de route, j'ai eu de nombreuses autres affectations opérationnelles. Denis, si je pense à la première partie de ma carrière, les sept ou huit premières années, j'étais dans les opérations.
Et je n'aurais changé cela pour rien au monde. À un moment donné, je suis passé à une unité commerciale. Il est intéressant de noter que j'étais responsable de la négociation des accords de niveau de service entre notre unité commerciale consommateurs et l'installation et la maintenance. C'était vraiment la première partie de ma carrière, puis je suis passée aux ressources humaines.
DENIS : Oui. On a l'impression que vous avez fait beaucoup de choses différentes et que vous avez occupé de nombreux postes dans lesquels vous n'étiez pas tout à fait sûre de l'étape suivante. Qu'est-ce qui vous a attiré vers les RH et qu'est-ce qui vous a fait faire le grand saut ?
DANA : Quand j'ai dit que j'étais dans les services aux consommateurs, je négociais les accords de niveau de service avec les fournisseurs, et voici ce que je savais avec certitude. Je venais de l'installation. Je connaissais la capacité. Et je savais que ce que mon unité commerciale leur demandait de fournir par mon intermédiaire était déraisonnable.
C'est vrai ? Je devais donc m'assurer que les parties prenantes étaient bien présentes et je devais répondre aux dirigeants de mon unité opérationnelle. Et je pourrais dire maintenant que, par chance, j'étais enceinte, et j'ai eu une grossesse à haut risque. Je suis sortie de manière inattendue à trente semaines de grossesse.
Je suis donc sortie à vingt-neuf semaines, j'ai accouché à trente semaines et je suis restée à la maison en congé de maternité. Ils m'ont appelée et m'ont dit : "Dana, voulez-vous devenir directrice, partenaire commercial des RH pour l'installation et la maintenance ?
C'est à ce moment-là que je suis passée à un rôle de partenaire RH après avoir quitté la maternité. Mais je dois vous dire que j'ai accepté le poste alors que j'étais en congé. Après avoir raccroché le téléphone, j'ai paniqué parce que je me suis dit : "Qu'est-ce que tu as fait ? Tu ne connais rien aux RH. Je n'avais eu une mission de recrutement universitaire que pendant quelques mois, vous savez, en début de carrière. Voici donc ce que j'ai fait pendant mon congé.
J'ai commencé à faire des recherches, à acheter des livres, mais il est intéressant de noter que je n'ai pas acheté un seul livre sur les relations avec les employés. Je n'ai pas acheté de livre sur le droit du travail, quelque chose, et je ne sais pas pourquoi j'étais obligé de le faire. J'ai commencé à acheter des livres sur le développement organisationnel, Warner Burke, Process Consultation d'Edgar Schein. Je me suis dit que je pouvais apprendre le droit du travail.
Vous savez, je peux apprendre d'autres aspects, les aspects techniques des RH. Mais dans mon rôle de partenaire commercial des RH, ce que je devais savoir, à mon avis à l'époque, c'était le développement organisationnel. Pendant mon congé, j'ai donc commencé à me plonger dans l'apprentissage du développement organisationnel, de ce qu'il signifiait et de ce qu'il faisait pour les organisations. C'est ainsi que je me suis préparée avant de reprendre le travail de soutien, d'approvisionnement des clients, d'installation et de maintenance au poste de directrice des ressources humaines.
DENIS : Oui. Cela semble être une énorme transition entre les opérations et les ressources humaines, mais il semble que la première étape ait été de se former et d'essayer de trouver une base ou une philosophie à ce sujet.
Pourquoi pensez-vous avoir été préparé à ce changement ?
DANA : Quand je pense au début de ma carrière et à toutes ces affectations différentes, j'ai eu presque autant d'affectations que pendant ces années-là parce que je changeais tous les ans. Si vous y réfléchissez du point de vue du changement et de la résilience, vous savez, j'en avais à revendre en raison du programme d'embauche de l'université auquel j'étais confrontée.
Mais je me sentais prêt pour deux raisons. Premièrement, je connaissais ce domaine.
Je connaissais l'installation et la maintenance. Je savais que je pouvais m'asseoir à la table et parler d'un point de vue technique, mais je pensais aussi que je pouvais le faire étant donné que j'avais prouvé que je pouvais réussir dans les opérations et, avant de retourner au travail, je me suis plongé dans l'apprentissage de la facilitation, du développement organisationnel et de tout ce qui s'y rapporte. Je connaissais les bases de toutes les structures organisationnelles et d'autres choses de ce genre. Je pense qu'en tant que responsables des ressources humaines, nous devons simplement dire que j'ai compris cela et que j'ai dû me convaincre que je pouvais l'apprendre.
Lorsque j'ai repris le travail, j'avais cinq autres collègues, et il n'y a rien de mieux que de faire appel à un expert. Il s'agissait de professionnels des ressources humaines, et j'ai pu tirer parti de leurs connaissances. Et nous avons volé, volé sans vergogne parce que nous avions tellement de travail à faire. J'ai donc exploité mes ressources. De plus, j'avais un domaine de contenu en DO qui s'est avéré utile dans ces missions.
DENIS : Oui, c'est très bien. Vous aviez donc des mentors ou des coachs dans l'équipe qui vous aidaient vraiment à vous plonger dans le travail. Et on dirait que vous aviez un domaine dans lequel vous pouviez apporter de la valeur ajoutée. C'est vrai. C'est génial.
Lorsque nous commençons à penser au changement, je pense que Gartner a récemment déclaré qu'un employé moyen a connu environ dix changements d'entreprise planifiés l'année dernière, ce qui est en hausse par rapport à deux en vingt-six ans. Nous sommes donc de plus en plus rapides dans la gestion du changement. Je suis juste curieux.
Lorsque vous pensez au changement, comment avez-vous appliqué ce changement et ce travail de DO au sein de la fonction ? À quoi pensiez-vous ?
DANA : Oui. Je vais vous donner un exemple. Je travaille pour une université extraordinaire, et j'étais l'adjointe. Je n'étais pas le CHRO à l'époque, mais j'avais un énorme portefeuille à l'époque. J'étais responsable de l'acquisition des talents, de la rémunération, de nos partenaires commerciaux RH, que j'ai mis en place dans cette université, et aussi de cette notion de masse salariale.
Ce que j'ai appris et ce que je savais dans cette université, c'est que lorsque je pense aux données des opérations RH et à l'analyse des données, je pense au cycle de vie de l'employé dans le système HCM. C'est ainsi qu'en tant que principal partenaire commercial des RH dans cette université, on m'a demandé de mettre en œuvre des changements pour les cadres que je soutenais, pour les dirigeants que je soutenais. Et je disais : "Où sont les opérations RH ? Où sont-elles ?
Et ils m'ont dit : "Vous parlez des salaires". Je leur ai répondu que non. Je ne parle pas de la paie. Je parle des opérations RH.
Ils m'envoyaient donc à la paie. Et je peux vous dire que lorsque je suis entré dans le bureau des salaires, il n'y avait qu'un étage. Il y avait beaucoup de monde à cet étage, probablement une trentaine de personnes. C'était le chaos.
Je suis comme, oh mon dieu. Qu'est-ce qui se passe ? Et c'était sous ma responsabilité. J'étais relativement nouvelle.
Et voici ce que j'ai appris. J'ai appris, du point de vue du changement, que nous avions des employés de première ligne qui faisaient un gadget. S'ils soutenaient une école, ils soutenaient soit le personnel, soit le corps enseignant, soit les élèves. Ils ne soutenaient pas l'ensemble de l'école.
Le service de la paie était l'interlocuteur du client. Nous avions beaucoup de fonctions différentes.
Et donc, vous savez, ce que j'ai fait avec le directeur, nous avons mis toute l'équipe de première ligne hors ligne.
Nous étions environ vingt-cinq ou trente personnes et nous avons eu une conversation animée sur, vous savez, la raison de notre existence, ce que nous faisons et d'autres choses de ce genre.
Et nous avons co-créé notre future organisation en nous appuyant sur la voix des employés de première ligne.
DENIS : J'adore ça.
DANA : Nous l'avons fait. C'est vrai ? Et maintenant, nous savions, du moins je le savais quand nous en sommes sortis et qu'ils l'ont simplement défini, que nous aurions une fonction de paie, une fonction fiscale et des opérations de ressources humaines. Et c'est exactement ce que nous avons fait. Nous avons fait appel à nos employés de première ligne pour co-créer la future conception de la fonction de paie et d'analyse des données des RH. Et comme ils étaient proches du travail, c'est eux qui le connaissaient le mieux.
DENIS : J'adore ça. C'est très intéressant d'après nos recherches. Si vous pouvez donner aux employés une voix dans le changement en leur demandant leur avis, vous pouvez améliorer l'expérience employé de mille deux cents pour cent, ce qui est tout simplement incroyable. Vous obtenez leur adhésion.
DANA : Je peux dire quelque chose à ce sujet ?
Ainsi, pendant la période où nous les avons mis hors ligne, ils ont co-créé l'organisation, et non seulement cela, mais nous avons dû les former à l'ensemble du travail parce qu'ils ne faisaient qu'un gadget. Nous les avons formés à l'ensemble des tâches, puis nous avons commencé à autoriser nos employés de première ligne à se rendre chez les clients que nous servons dans les écoles et les unités.
Au cours de la même période, nous avons réalisé une enquête sur l'engagement dans l'ensemble de l'université, qui s'est soldée par un taux d'engagement de 64 %.
L'engagement de l'ensemble de mon organisation était de soixante-treize pour cent. Et lorsque je pense à cette organisation qui s'occupe de la paie, des opérations de ressources humaines, de la fiscalité et de l'analyse des données, elle a atteint un taux d'engagement de 83 %.
Et nous avons totalement redéfini leurs tâches. Nous avons réorganisé le bureau. Nous avons tout fait pour susciter de nombreux changements. Et parce qu'ils en ont fait partie, je suis d'accord avec ce que vous venez de dire, car nous l'avons constaté dans les résultats de notre enquête sur l'engagement.
DENIS : C'est fantastique.
Avez-vous d'autres idées sur la manière dont vous appliquez le changement au sein de la fonction ? Vous pourrez ensuite me donner des exemples.
DANA : Vous savez, si je pense au temps que j'ai passé à Silver Cross, parce que je suis ici depuis un peu moins de quatre ans. Je veux dire, vous savez, je dirai ceci. Il n'y a rien de tel que de rejoindre une organisation où l'on succède à l'ancien vice-président des ressources humaines, qui se trouve être encore mon collègue aujourd'hui.
Il joue un rôle différent. Permettez-moi de vous dire ceci. Il a commencé comme vice-président des ressources humaines à Silver Cross il y a plus de vingt ans, à l'âge de vingt-sept ans. Quand je fais le calcul, je me dis que vous n'avez probablement eu qu'une seule mission avant d'obtenir le poste de vice-président des ressources humaines. Je lui ai donc succédé. Il est toujours là et je m'efforce de valider tout ce qui était en place.
Et pendant que je valide tout ce qui est en place, j'oriente l'organisation dans une nouvelle direction.
Je peux honnêtement dire que, du point de vue du changement au sein de la fonction, pour inclure la rémunération, les avantages sociaux, l'acquisition de talents, tout cela a été radicalement redéfini, parce que c'est ce dont Silver Cross Hospital avait besoin. Il y a donc eu beaucoup de travail de conception. Maintenant, votre question est de savoir comment vous avez opéré le changement au sein de la fonction. Je dois utiliser l'exemple de l'acquisition de talents en matière de recrutement. Vous savez, certaines de ces personnes ont été remplacées.
Ils se sont retournés et les responsables des ressources humaines de ce podcast diront, oh mon Dieu, ou du webinaire, parce que leur travail consistait à publier l'offre d'emploi et qu'il y a ensuite tout ce processus à l'intérieur. Ils le croisent au moment de l'offre d'emploi. Il n'y avait pas de présélection.
Il n'y a pas eu de présentation d'une ardoise. Le poste a été publié et une offre a été faite.
J'avais entendu dire que nous étions un hôpital très difficile à intégrer, et j'ai répondu que c'était le cas. Parce que, du point de vue des ressources humaines, nous ne parlons même pas à nos candidats. J'ai donc dit : " Les gars, il faut commencer à faire de la présélection. Nous devons commencer à recruter et à présenter des candidats. Certains m'ont répondu qu'ils n'aimaient pas la façon dont le recrutement se déroulait. Je leur ai répondu que c'était la voie à suivre. Certains d'entre eux, et c'est probablement le meilleur type de roulement, ont choisi de faire autre chose.
Oui. Sélectionnez maintenant. Oui. Oui. Et ce faisant, vous savez, nous avons été en mesure d'engager des personnes ayant la bonne motivation, les bonnes compétences, et d'autres choses de ce genre. Il y a donc eu beaucoup de changements au sein de la fonction.
DENIS : Non, c'est très bien. Vous savez, c'est amusant parce qu'on a l'impression que ce que vous faites vraiment, c'est pratiquer un leadership moderne parce que tout le monde, je pense, a un endroit où il veut s'investir, où il s'engage avec son cœur et son esprit.
Mais ce n'est peut-être pas votre place. Ainsi, si vous créez une culture et qu'ils ne sont pas prêts à s'engager dans cette culture, comment pouvons-nous les aider à trouver un autre emploi formidable dans une organisation où ils peuvent s'épanouir ?
J'aime donc cela. Je suis d'accord.
DANA : Puis-je ajouter une chose ? Quand je pense au talent, parce que nous parlons de talent, et j'utilise cet exemple dans cette université où nous permettons aux employés de première ligne de co-créer la fonction.
Ce poste de directeur était ouvert et, parce que quelqu'un prenait sa retraite. Je lui ai demandé qui était le meilleur administrateur de l'école, car dans un environnement universitaire, chaque école a un administrateur principal qui gère tous les processus liés aux personnes au niveau de l'école. Parce que dans un environnement universitaire, chaque école a un administrateur scolaire principal qui gère tous les processus liés aux personnes au niveau de l'école, parce que j'avais besoin de remplacer cette personne qui partait à la retraite, et elle m'a dit qui était cette personne. Je l'ai appelée.
Je ne le connaissais pas. J'ai dit, hé. Regarde. J'ai entendu dire que vous étiez le meilleur administrateur de l'école sur le campus.
J'aimerais beaucoup vous parler de mon rôle de directeur des ressources humaines. La personne m'a répondu par l'affirmative. Nous avons discuté pendant deux heures et j'ai dit : "Eh bien, salut. Cela vous intéresse-t-il de venir aux RH ?
Et elle a dit, absolument. Et je lui ai demandé de me dire pourquoi. Et puis elle a dit quelque chose, vous savez, une sorte de, eh bien, j'ai toujours voulu travailler dans les RH, et je n'ai jamais pensé que j'en aurais l'occasion, vous savez, parce que je suis à l'école. Et j'ai dit, j'aimerais bien vous mettre sur le calendrier de mon patron.
J'ai dit, mais s'il vous plaît, avant de la rencontrer, pouvez-vous trouver une meilleure raison pour laquelle vous voulez travailler pour les RH ? La raison pour laquelle je soulève cette question est que parfois, en tant que praticiens des RH, et je suppose que je peux me considérer comme tel même si mon expérience de leader de première ligne a influencé tout ce que je fais, je sais qu'il y a certaines fonctions où, au sein des RH, vous pouvez embaucher des talents. On peut embaucher quelqu'un qui favorise l'excellence dans la prestation de services, l'innovation et la créativité. Cette personne ne connaissait pas du tout les RH, j'ai tenté ma chance avec elle et elle s'est avérée être une personne très performante.
DENIS : J'adore ça. Vous savez, c'est intéressant, Dana. Il y a une tendance, je ne vais pas me souvenir de la source maintenant, mais les CHRO ont autant de chances d'être recrutés en dehors de la fonction qu'à l'intérieur de la fonction. Et c'est un peu hors sujet, mais je suis curieux de savoir pourquoi vous pensez que c'est le cas ou si vous avez des commentaires à faire à ce sujet.
DANA : Eh bien, vous savez, si je pense à ma transition vers les RH, même si je n'étais pas un CHRO à l'époque, j'avais quand même besoin d'apprendre et de posséder l'ensemble des connaissances. Je pense que les gens qui viennent de l'extérieur de la fonction, je pense que nous, je vais me mettre là-dedans parce que j'étais l'un d'entre eux, vous savez, en début de carrière.
Notre objectif est très différent. Et si je pense à l'orientation que j'ai donnée aux ressources humaines jusqu'à aujourd'hui, je conçois les choses de l'extérieur vers l'intérieur.
Je conçois à partir des besoins des dirigeants, de ce qui va leur être utile.
Je pense, vous savez, et j'aime mes collègues qui, vous savez, m'ont servi de mentor lors de ma première mission en RH. Ils étaient plus praticiens, et c'est ce qu'ils savaient. Parfois, lorsque nous sommes des professionnels des ressources humaines, nous aimons concevoir à l'intérieur et conduire à l'extérieur.
Mais je pense que lorsque les RH sont à leur meilleur, elles pensent aux clients qu'elles servent, à ce qui sera facile à faire et à mettre en œuvre pour eux.
C'est pourquoi je pense que l'idée de faire appel à des personnes extérieures à la fonction peut avoir beaucoup de sens. Vous savez, ils doivent avoir une soif d'apprendre, une curiosité et d'autres choses de ce genre, mais l'optique à travers laquelle nous voyons la fonction et les solutions que nous fournissons, je pense, varie quelque peu, et certaines personnes peuvent penser que c'est un peu controversé.
Mais je l'ai vécu, et je comprends pourquoi c'est une tendance.
DENIS : J'essaierai peut-être de synthétiser un peu tout cela. Parfois, dans le domaine des ressources humaines, nous sommes un peu trop axés sur les processus et nous essayons d'améliorer l'efficacité de notre fonction. Oh, alors qu'on dirait que, vraiment, vous pensez plus à éliminer les obstacles pour les managers de première ligne ou les leaders de l'organisation et que vous essayez de trouver un moyen d'être un peu plus centré sur les personnes dans votre approche.
DANA : C'est exactement ça. C'est tout à fait exact. Tout ce que je fais, vous savez, je n'ai pas été un leader de première ligne pendant de très nombreuses années. C'est comme si j'envisageais les choses de leur point de vue. Vous savez, ils essaient d'obtenir des résultats, de prodiguer des soins aux patients, etc. Alors, qu'est-ce qui sera facile ? Qu'est-ce qui aura un impact et sera pertinent ?
C'est pourquoi je dis que je conçois de l'extérieur vers l'intérieur. Mais une partie de cela, vous le savez, vient de mon expérience dans l'enseignement supérieur où il faut impliquer les parties prenantes parce que dans l'enseignement supérieur, les gens peuvent choisir de participer ou de se retirer sans conséquence ni récompense.
Tout ce que vous faites est donc le fruit d'une influence. Mais, oui, je vois les choses de l'extérieur et je propose des solutions qui sont les plus judicieuses pour l'endroit.
DENIS : J'adore ça. Et pour reprendre une partie de nos recherches, les employés qui estiment que leurs dirigeants disposent des outils nécessaires pour les aider à gérer le changement sont cinq fois plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance à la communauté, six fois plus susceptibles de s'épanouir au travail, dix fois plus susceptibles de ressentir un fort sentiment de confiance et soixante-seize pour cent moins susceptibles d'être victimes d'épuisement professionnel. Vous avez donc raison, Dana, d'essayer de concentrer votre énergie sur ce point.
DANA : Merci.
DENIS: D'accord. Et en dehors de la fonction ? Comment pensez-vous au changement en dehors des RH au sein de l'organisation ? Parce que c'est un peu moins sous votre contrôle direct et plus, vous savez, plus quelque chose que vous devez influencer.
DANA : Quand je pense à l'extérieur de la fonction et à la conduite du changement à l'extérieur de la fonction, est-ce que c'est ce que je vous entends dire ?
DENIS : Oui.
DANA : Je pense donc que cela se prête vraiment à l'exploitation de vos modèles de gestion du changement et de vos compétences en matière de développement organisationnel. Et quand je pense au rôle le plus important, à mon avis, qui nous permet de conduire le changement en dehors de la fonction, c'est le rôle de partenaire commercial des RH.
Vous savez, je l'ai mis à plusieurs endroits différents.
Et mon orientation lorsque je recrute des partenaires commerciaux RH et je vais vous raconter une histoire. J'ai eu un entretien avec une personne dans l'une des universités et j'ai pu constater qu'elle connaissait les RH sur le bout des doigts. Et, et, mais il y avait quelque chose qui ne fonctionnait pas pour moi, vous savez, et j'ai dit au recruteur, je l'ai entre la pile des oui et la pile des non. Et j'ai dit, remettez-la sur mon calendrier parce que je dois lui parler à nouveau.
Elle est donc revenue dans mon bureau et je lui ai dit, écoutez, j'étais aussi direct que l'air. Je lui ai dit, écoutez, vous êtes entre le oui et le non. Et j'ai dit, j'essaie de savoir dans quelle direction ça va aller. Et j'ai dit, alors j'ai juste besoin d'une autre conversation avec vous.
Au cours de notre conversation, je lui ai dit que je comprenais, parce qu'elle allait être la principale partenaire commerciale des RH. Je lui ai dit que je comprenais où il y avait une lacune, et que c'était dans le domaine du DO.
J'ai dit, mais si vous êtes d'accord, je peux vous y emmener.
Et elle a dit, absolument. Eh bien, elle a dit, oh mon Dieu. Vous avez juste un non et vous ne savez généralement pas, et vous me dites que je suis entre le oui et le non, et j'adore ça. J'ai donc dit que je pouvais vous aider du côté du DO parce que je crois que tout bon partenaire commercial doit connaître le DO.
Et je vous dirai, vous savez, que nous devons aussi connaître les relations avec les employés pour être sûrs, mais que la question des relations avec les employés est ce symptôme qui se présente. Mais si vous épluchez l'oignon, vous découvrirez le véritable symptôme. C'est à ce moment-là que vous tirez parti de vos compétences en matière de DO pour conduire le changement, qu'il s'agisse de la structure, de l'accompagnement d'un dirigeant, lorsqu'il y a besoin d'un alignement du leadership. J'utilise donc les compétences en DO pour conduire le changement au-delà des quatre murs des RH.
DENIS : J'adore ça. Vous savez, c'est amusant. Souvent, j'entends des gens se plaindre de vouloir un siège à la table, lorsqu'il s'agit des RH. Or, quand je pense aux partenaires commerciaux des RH, je me dis qu'ils peuvent être plus efficaces s'ils sont un partenaire stratégique de leur entreprise. J'aimerais beaucoup que vous nous donniez des conseils sur la manière d'aider quelqu'un qui est plus jeune dans son rôle à gagner cette confiance. Parce que je pense qu'en fin de compte, dans toute cette histoire de changement, si vous n'avez pas cette confiance, il est vraiment difficile de commencer à avoir un impact.
DANA : C'est vrai. Je pense qu'il s'agit d'une extension de ce que j'ai mentionné plus tôt à propos de la présentation du problème comme une question de relations avec les employés.
Mais si vous passez du temps avec les employés, s'il y en a plusieurs, et avec le manager, et que vous commencez à diagnostiquer le problème, vous pouvez alors dire : "D'accord, je vais régler ce problème et vous allez le régler avec excellence. Je vais régler ce problème et vous allez le régler avec excellence.
C'est une solution qui va s'imposer et rester. Ensuite, vous commencez à négocier votre relation avec votre client, et je pense que nous devrions tous traiter les personnes que nous servons comme des clients. Tout le monde à Silver Cross est mon client.
Et, dans la mesure du possible, commencez à avoir des réunions individuelles avec le client que vous servez ou l'administrateur principal.
Ensuite, vous commencez à dialoguer sur ce qui se passe dans votre organisation du point de vue du personnel et je peux vous aider à concevoir, créer, restructurer, ce genre de choses. C'est donc dans la solidité de la relation avec le client principal d'une unité qu'il faut forger ces relations très fortes. Mais il ne faut jamais perdre de vue qu'un employé peut évoluer vers une solution consultative.
Et, bien sûr, vous allez fournir cette solution, ce qui vous permettra de renforcer cette relation. Vous augmentez votre crédibilité et vous démontrez également un niveau de compétence que les clients que vous servez apprécient. Et puis il y a une notion. Vous savez, j'ai travaillé dans une entreprise et j'ai vu cela de près.
Et je l'ai vu avec les personnes qui travaillent pour le président. Je pense que cette notion de solitude au sommet est vraie parce que, quel que soit le niveau de leadership, et surtout au plus haut niveau, les gens pensent que nous avons tendance à penser que nous sommes censés tout savoir, alors qu'en fait ce n'est pas le cas. Ainsi, la mesure dans laquelle vous pouvez être mis à profit et utilisé pour être le confident de confiance, la personne avec laquelle ils peuvent rebondir sur des idées, ou la personne qui va dire, eh bien, qu'en est-il de cette structure ? Qu'en est-il de cette conception ?
Ou bien vous posez des questions vraiment intelligentes, parce que c'est cette notion que les gens tolèrent votre conclusion mais agissent de leur propre chef. Comment pouvez-vous vous assurer que vous posez de très bonnes questions pour que cette relation soit une relation que le client que vous servez trouve inestimable, et qu'il commence à vous faire entrer dans la pièce, et que vous ayez un siège à la table. Je ne pense pas qu'une question de relations avec les employés vous permettra de vous asseoir à la table, mais c'est ce que vous faites à partir de cela qui peut le faire.
DENIS : J'adore ça. Pouvez-vous le répéter encore une fois ? Les gens tolèrent...
DANA : Les gens tolèrent votre conclusion, mais agissent de leur propre chef.
C'est quelque chose que j'ai appris il y a presque trente ans. C'est vrai ? Et c'est vrai. Si vous posez de très bonnes questions, je vous donne l'exemple de la fois où nous avons mis hors ligne tous les employés de première ligne.
Je savais dans quelle direction nous allions. C'est vrai ? J'aurais pu dire : "Je pense que nous avons les impôts. Je pense que nous avons la paie, et je pense qu'il s'agit d'un processus commercial normalisé reproduit à chaque fois dans les délais avec zéro défaut, et nous avons le reporting et l'analyse des ressources humaines.
Je savais que c'était là où je pensais que nous allions. C'est vrai ?
Mais il fallait que je leur pose les bonnes questions et que je conçoive l'expérience pour qu'ils la créent et y adhèrent. Donc, oui, quand vous pouvez poser des questions vraiment intelligentes sans être manipulateur, sans diriger les gens, mais en étant vraiment intelligent dans ce que vous demandez et dans la façon dont vous le demandez, ils arriveront là où vous êtes. Mhmm. Et c'est exactement là où vous voudriez qu'ils soient sans que vous leur donniez de réponses, parce qu'alors ils vont les tolérer. Mais si c'est leur réponse, ils vont vivre avec.
DENIS : J'adore ça. J'adore cela. Et il faut probablement être prêt à changer de cap en cours de route si quelque chose se présente que l'on n'attendait pas, mais j'aime cela.
Beaucoup d'organisations ont des modèles différents aujourd'hui. Les grandes organisations ont au moins des groupes qui s'occupent du DO ou de l'OE et qui sont en quelque sorte axés sur la certification Prosci ou autre. Ils sont littéralement des employés du changement. C'est toute leur fonction. Et je pense que si vous pouvez les inclure dans un projet plus vaste, ils sont en quelque sorte une assurance pour veiller à ce que l'organisation soit centrée sur les personnes.
L'autre type de modèle est une sorte de combinaison entre le DO et le partenaire commercial des RH, où l'on essaie d'introduire le changement dans tous les aspects de l'organisation. J'aimerais connaître votre point de vue sur ce qui fonctionne le mieux, à votre avis, si quelqu'un envisage un changement dans son environnement. Et avez-vous des conseils ou des astuces à donner ?
DANA : Je n'ai pas de modèle spécifique parce qu'il existe de nombreux modèles de changement et qu'il y a beaucoup de recherches sur le sujet. J'ai un parti pris pour que le partenaire commercial des RH soit le consultant en matière de changement.
Et, vous savez, il y a des organisations qui ont des bureaux de gestion de projet, des PMO, et qui déploient des ressources pour mener des projets à une mise en œuvre réussie, ou qui déploient des ressources de recherche pour effectuer un changement et un engagement de changement, et qui passent ensuite à l'étape suivante. Mais la raison pour laquelle je penche davantage pour le partenaire ou le professionnel des ressources humaines, c'est qu'il doit vivre avec les idées qu'il a recommandées à son client, et qu'il doit se les approprier. Il y a donc une responsabilité à assumer. C'est donc le moyen que je préfère pour apporter des changements et soutenir l'organisation.
Ils n'obtiennent pas de promotion au bout de deux ans, puis passent à autre chose, et c'est alors le problème de quelqu'un d'autre.
C'est vrai. C'est vrai ? J'aime quand nous sommes responsables de vivre avec les idées et les concepts que nous créons.
DENIS : J'adore ça. J'adore ça. Je pense que c'est une bonne chose. Avez-vous d'autres exemples à donner ?
DANA : Donc l'une d'entre elles, si je peux, vous savez, et l'une d'entre elles, vous concerne, vous savez, si je peux. Oui, c'est vrai. Vous voyez ? Je sais qu'il y a beaucoup de gens en ligne, et je ne vais pas mettre notre hôpital dans l'embarras. Mais nous reconnaissons les anniversaires de service, et je peux vous dire que nous donnons bien, nous donnons de l'argent.
Et je pense que l'argent liquide est vraiment impersonnel.
De plus, nous donnons un montant nominal en espèces, surtout si vous avez célébré un anniversaire de dix ans. Et pire encore, nous ne faisons pas de majoration. Les impôts sont prélevés. Je me suis donc dit que ce n'était pas possible. C'est tout simplement, vous savez, terrible. J'ai donc demandé à mon PDG de l'époque de m'écouter. Pouvons-nous passer à un nouveau programme ?
Et elle m'a répondu que non. Les gens aiment leur argent. Je me suis dit, oh mon Dieu.
D'accord. Ils ne le font pas, mais d'accord. Et puis, je suis retourné la voir et je lui ai dit, écoute.
Pouvons-nous passer à un nouveau programme ? Et je pense à O.C. Tanner parce que je, vous savez, j'ai utilisé vos services dans un autre endroit. Et elle m'a dit, non.
Eux, non. Ils veulent leur argent. Je me suis dit : pour un anniversaire de dix ans, je ne pense même pas qu'ils puissent nourrir une famille de quatre personnes avec ce dont ils ont besoin. Et j'ai dit, vous devez vous moquer de moi. Et elle a dit non.
DENIS : Des sentiments forts.
DANA : Je suis désolé ?
DENIS : Elle avait des sentiments très forts.
Oui. Elle avait des sentiments très forts. Et puis je me suis dit : "D'accord, ça ne se passe pas comme je le pensais. Cela ne va pas dans le sens que je pensais, nous devons à notre communauté de la soutenir. J'ai donc discuté avec vous et vous m'avez montré ce magnifique produit de l'annuaire. J'avais déjà vu l'annuaire, mais vous m'avez montré le projet de McDonald's du Canada. Et je me suis dit : " Oh mon Dieu !
Veuillez me l'envoyer. Et vous l'avez fait. Et vous avez dit, nous vous l'enverrons à condition que vous le renvoyiez. J'ai répondu que je le renverrais. Je ne l'oublierai jamais. C'était au début du mois d'août, et nous avions un anniversaire de service, cinq ou six semaines plus tard. Je suis entré dans son bureau et je lui ai dit : "Je veux vous montrer ce que j'ai essayé de vous faire accepter.
Elle l'a ouvert et a dit : "Je l'adore.
Faisons-le tout de suite. Je suis comme, vous voulez dire, comme, tout de suite et livré dans six semaines tout de suite ? Vous vous moquez de moi ? Denis, vous vous souvenez peut-être que lors de nos appels hebdomadaires, vous savez, les appels virtuels, vous jouiez au poker.
DENIS : Je jouais au poker.
DANA : Vous ne pensiez pas pouvoir tenir vos promesses. Je ne pensais pas que nous pourrions le faire parce que nous avons vraiment pris un horizon de projet de trois mois et l'avons ramené à trois semaines. Et, vous savez, en partenariat avec vous, nous avons absolument tenu nos promesses.
L'annuaire que nous avons ici a eu un impact considérable. Une chose que je voudrais dire, c'est que quelqu'un a fêté ses dix ans. Il m'a dit qu'il n'avait rien dans son bureau, et nous nous promenions sur le campus à la recherche d'un espace. C'est un informaticien, nous nous sommes dirigés vers son bureau et il m'a dit qu'il n'avait rien dans son bureau. La seule chose qu'il avait dans son bureau était son chiffre.
C'était ça. Ils sont sortis du kit de l'annuaire. Et puis j'ai quelqu'un qui, vous savez, travaillait pour moi. Comme nous sommes dans un hôpital, il nous arrive de prendre des rendez-vous, et elle devait passer un scanner.
Elle m'a dit : "Dana, je suis allée là-bas, et ce qu'ils voulaient savoir, c'est si c'est vous qui avez mis en place ce nouveau programme de reconnaissance". Et elle a répondu : "Non. Je suis venue passer un scanner. Ils ont dit, eh bien, regardez notre récompense Numeral.
Ils sont tous là-haut. Et elle a dit : "Je ne pense pas qu'ils se soucient beaucoup de moi. Et puis la dernière chose que je dirai, c'est que notre, mon patron, notre nouveau président, vient de fêter son cinquième anniversaire de service ici.
J'ai lancé le processus pour lui parce que je voulais vraiment que ce livre contienne tous ces beaux commentaires, photos et autres choses de ce genre. Il y a deux semaines, il est entré dans mon bureau et m'a dit : "J'adore cet annuaire d'O.C. Tanner. Il m'a dit qu'il était tout simplement incroyable.
Et j'ai dit : "Je suis très heureux que vous l'aimiez, et je veux que vous attendiez de tous les dirigeants qu'ils le lancent exactement comme vous voyez votre livre, votre présentation".
On ne rate jamais une occasion de battre le fer tant qu'il est chaud. Je lui ai demandé si cela signifiait que nous pouvions migrer le programme de retraite vers la solution O.C. Tanner. Il m'a demandé s'ils avaient cette solution. J'ai répondu par l'affirmative.
Il a dit : "Eh bien, faisons-le. Je serais donc négligent si je ne disais pas, vous savez, qu'en plus de conduire le changement et l'acquisition de talents, nous avons redéfini les relations avec presque tous les fournisseurs de prestations que nous avons. Et si ce n'était pas la société, nous avons retiré des personnes de notre projet, de notre compte, parce qu'elles ne nous servaient pas. Nous avons également eu la chance de pouvoir nous associer à vous pour redéfinir la reconnaissance, et je sais que nos employés nous en félicitent.
Vous ne m'avez pas payé pour en parler, mais je dois vous dire que le partenariat que nous avons avec vous et ce que vous avez apporté à notre communauté ont été, sans l'ombre d'un doute, l'une des choses les plus importantes dont je peux dire que je suis fier et que nous avons fait.
DENIS : J'apprécie, Dana. J'ai quelques réflexions à faire.
D'une part, nous célébrons un anniversaire d'un an et un anniversaire de trois ans, et je comprends tout à fait ce que votre PDG ressentait. En effet, tant que vous n'avez pas vécu cette expérience vous-même, il est vraiment difficile de comprendre ce que cela signifie pour quelqu'un. C'est vraiment un moment spécial qui compte. Je suis donc heureux qu'il ait vécu une telle expérience et je suis heureux que tant de vos employés vivent ce genre d'expérience tous les jours.
La deuxième chose que je dirai pour essayer de faire le lien avec la conversation sur le changement que nous avons eue, c'est que nous avons découvert que quatre-vingt-douze pour cent des employés des organisations dotées d'un programme de reconnaissance intégré considèrent que le changement en général est positif. Je trouve cela tellement frappant que l'intégration systématique de la reconnaissance peut vraiment aider à changer cette culture, à créer une culture saine où le changement est perçu comme une chose à laquelle on aspire ou qu'il faut embrasser, alors que, vous savez, nous avons tous été dans ces emplois où personne ne veut changer quoi que ce soit parce que c'est comme ça que nous l'avons toujours fait.
Je vous remercie donc pour cette expérience et pour l'avoir partagée avec nous.
DANA : Bien sûr.
DENIS : En fait, j'irais même un peu plus loin en disant que les employés des organisations où la reconnaissance est fortement intégrée sont nettement plus susceptibles de penser qu'ils bénéficient d'un soutien adéquat pour faire face au changement, que les dirigeants disposent des outils nécessaires pour aider les employés à faire face au changement, qu'ils font davantage confiance à l'organisation, que l'organisation se soucie des employés et qu'ils pensent que le changement est bien géré. Il y a donc beaucoup de choses très amusantes et positives lorsque l'on combine ces deux éléments.
DANA : Et permettez-moi d'être clair.
Je suis très fier de ce travail, mais nous avons encore du pain sur la planche. Nous faisons beaucoup de reconnaissance à la Croix d'Argent. Nous le faisons tout au long de l'année. Nous devons nous assurer qu'elle est vraiment intégrée et que les gens la voient pour ce qu'elle est, qu'elle est une forme de reconnaissance. Je pense que nous avons une meilleure occasion de la commercialiser et de favoriser réellement l'intégration, car même dans notre enquête sur l'engagement, les gens disent qu'ils veulent plus de reconnaissance, donc nous avons encore du travail à faire.
DENIS : Non. C'est un excellent appel, mais je pense que vous êtes sur la bonne voie, comme nous le sommes tous sur la voie de la reconnaissance, en essayant d'abord de trouver les fruits les plus faciles à cueillir, puis en essayant lentement de s'adapter.
Vous savez, je pense que la culture ressemble plus à un bonsaï que nous ne voulons l'admettre, et vous ne pouvez pas simplement, vous savez, essayer plus fort de la rendre positive. Donc, non. Excellent, Dana. Et vous avez d'autres idées ? Sinon, j'aimerais laisser la parole à Raven pour quelques questions-réponses, mais je veux vous laisser le dernier mot, Dana.
DANA : Non. C'est juste que j'aime avoir cette opportunité.
Et si, vous savez, si je pense au point idéal de toute entreprise, je pense vraiment que c'est dans le domaine des ressources humaines.
Et parce que chaque jour est une nouvelle aventure, et je pense que le travail que nous faisons a un impact.
Et cela ne fait que renforcer ce que nous sommes et les professionnels que nous sommes. Je n'échangerais donc pas, je ne retournerais jamais aux ressources humaines. Je veux dire, aux opérations, parce que je pense que c'est là qu'il faut être capable de conduire le changement et de le faire de manière significative.
MODERATEUR : Génial. Merci beaucoup, Dana et Denis. Nous avons beaucoup d'excellentes questions. Voyons donc combien nous pouvons en traiter. Tout d'abord, les gens exigent que vous répétiez cette merveilleuse phrase, les gens tolèrent de dire, pourriez-vous répéter cela encore une fois ?
DANA : Oui. Bien sûr. Les gens tolèrent et je l'ai obtenu de Root Learning. Root, je crois qu'ils ont été achetés, mais c'était dans les années quatre-vingt-dix.
Et c'est cette personne qui me l'a appris. Il s'appelait Randy Root. Il a fondé Root Learning et les cartes d'apprentissage étaient, il y a une énorme et magnifique carte d'apprentissage et elles étaient des expériences d'apprentissage et elles étaient plus autoguidées avec les employés. Et la chose qu'il a dite quand nous pensions l'engager, vous savez, quand j'étais dans les télécommunications, il a dit, et c'est resté avec moi, les gens tolèrent votre conclusion, mais ils agissent de leur propre chef.
Les gens tolèrent votre conclusion, mais ils agissent de leur propre chef. La meilleure occasion est donc de poser de très bonnes questions pour les obtenir.
MODÉRATEUR : C'est très bien. Et je pense que c'est applicable à de nombreux domaines de la vie, et pas seulement au travail.
Absolument.
Dans le même ordre d'idées, quelqu'un a demandé comment développer la capacité à poser des questions intelligentes au sein de votre équipe et même en vous-même ?
DANA : Oh, mon Dieu. C'est une très bonne question.
Je travaille dans le domaine des ressources humaines et il m'arrive de faire ce genre de choses, mais, en pratique, je suis de nature introvertie et je suis donc toujours en train de réfléchir et d'analyser.
C'est par l'observation, en essayant de synthétiser ce que vous entendez, même si c'est technique, et en ayant le courage de poser une question. Permettez-moi de vous expliquer pourquoi je parle de courage. Si je pense aux six à dix premières années de ma carrière, je formulais ces questions. Je pensais à des déclarations, mais, vous savez, ce que j'ai fait, c'est que je me suis limité et que je me suis retenu. C'est vrai ? Et donc, si vous êtes l'un d'entre vous, posez une question parce que je crois vraiment qu'il n'y a pas de question idiote.
Et, même si la question est un peu bizarre, vous pouvez vous en remettre. Mais il s'agit vraiment de savoir comment vous traitez le temps réel, comment vous synthétisez, et parfois vous pouvez simplement poser une question rhétorique pour dire, est-ce que j'ai bien compris ? Et plus on le fait, plus on s'améliore, parce qu'on est toujours dans le processus. Poser des questions, c'est collecter des données. Et lorsque vous recueillez des données, cela vous permet de poser davantage de questions. Mais la seule chose que je dirai, c'est qu'il faut commencer à le faire, et qu'il n'y a pas de véritable leçon, à moins, Denis, que vous ne connaissiez des recherches qui vous expliquent comment vous développez cette compétence.
Partez d'un lieu de curiosité. Et si vous partez d'un lieu de curiosité, il vous incitera à poser plus de questions afin que vous puissiez apprendre et donner le meilleur de vous-même.
DENIS : J'adore ça, Dana. J'adore la curiosité, parce que je pense qu'il est toujours plus effrayant de poser des questions à ses clients, parce que cela donne l'impression que l'on ne sait peut-être pas ce que l'on fait. C'est vrai. Si vous vous basez sur le sens des affaires ou la compréhension de leur travail, comme vous l'avez dit, nous n'avons pas besoin de savoir tout ce qu'il y a dans le monde entier. C'est vrai ?
J'aime donc cela. L'autre idée que j'ai eue, c'est d'aller vers votre cercle extérieur. S'il y a des gens qui sont peut-être dans une organisation complètement différente ou qui font quelque chose de complètement différent, il faut leur demander. J'ai l'impression que c'est une façon moins risquée d'obtenir des réponses et des commentaires sans, vous savez, avoir la pression sur cette personne qui n'est peut-être pas totalement d'accord avec l'initiative que vous essayez de mettre en place.
DANA : Je suis d'accord. Et même si vous, comme je vous l'ai dit, le vice-président des ressources humaines, qui est en poste depuis longtemps, est ici. Il est assis à côté de moi dans notre réunion du personnel exécutif.
Les soins de santé sont très techniques, et parfois ils demandent tous ces acronymes et autres choses de ce genre.
Chaque semaine, je me penchais vers lui et lui demandais ce que cela signifiait. Il me répondra : "Je ne sais pas". Vous voyez ? Et je lui chuchoterai.
C'est vrai ? Ou parfois, je demande simplement à tout le groupe. Je ne m'en préoccupe même pas. Je m'en fiche. Parfois, nous nous retenons et si je demande à tout le groupe, quelqu'un d'autre dira que je me demandais la même chose.
Il suffit donc de le faire. Et je reconnais qu'il m'arrive parfois d'aller en privé et de dire à quelqu'un, de lui poser une question, de lui dire : est-ce que je pense à cela de la bonne manière ? C'est ça ? Parce qu'ils peuvent m'aider à mieux réfléchir, mais faites-le, c'est tout.
Et plus on le fait, plus on s'améliore. Et j'étais sincère lorsque j'ai dit que je trouverais une solution, une réponse, une question. J'étais trop timide pour la poser. Et trente minutes plus tard, quelqu'un posait la même question, et il avait l'air brillant.
Je me suis dit, ma fille, arrête ça. Tu sais, utilise ta voix.
Arrêtez de vous retenir. Et je dois croire qu'il y a des gens qui participent à ce webinaire ou à ce podcast qui se retiennent, et que ce soit une leçon apprise. Ne vous faites pas ce que je me suis fait au début de ma carrière.
MODERATEUR : C'est une excellente leçon.
Voici une question très intéressante. Cette personne dit qu'elle a adoré découvrir votre parcours professionnel sur LinkedIn et les histoires que vous avez partagées aujourd'hui.
Et en tant que collègue de l'enseignement supérieur, éducateur des affaires étudiantes devenu formateur en entreprise et formateur en leadership, pourriez-vous nous parler de la manière dont vous vous êtes intentionnellement centré sur vous-même en prenant soin de vous, en apprenant tout au long de votre vie ou en pratiquant la résilience tout en dirigeant la gestion du changement organisationnel ?
DANA : Ça alors ! C'est beaucoup. Lis-le encore une fois, et je comprendrai.
MODERATEUR : Oui. Oui.
Comment vous recentrez-vous intentionnellement, que ce soit en prenant soin de vous ?
Ou encore la curiosité et l'apprentissage tout au long de la vie, la résilience lorsqu'il s'agit de diriger des organisations dans des moments de changement ?
DANA : Oui. Je vais utiliser la pandémie comme exemple parce que j'y ai pensé. Vous savez, c'était notre pire cauchemar. Mais quand j'y pense du point de vue des RH, c'était la meilleure expérience d'apprentissage par l'action que nous ayons jamais eue.
Parce que chaque jour, nous étions appelés à faire quelque chose de nouveau et de différent. Je me réveillais aujourd'hui et je disais : "Quand vous allez travailler aujourd'hui, qu'allez-vous inventer ? Parce qu'il n'y avait pas de feuille de route, n'est-ce pas ? Alors, pour traverser cette période très stressante, pour me recentrer, je faisais une pause et je restais tranquille.
Parce qu'à ce moment-là, dans l'inconnu, j'avais besoin de calmer mon esprit pour me préparer à ce qui m'attendait. Et je pense que c'est là que je puise mon énergie.
Qu'il s'agisse d'être tranquille, de méditer, de lire un livre ou parfois de regarder une mauvaise émission de télévision pour suspendre tout ce que j'ai à faire quotidiennement.
Je pense que c'est ce qui me permet de garder les pieds sur terre. Et puis j'ai quelques hobbies et autres choses de ce genre.
Et je pense que nous avons besoin de nous déconnecter, afin de revenir meilleurs, vous savez, chaque jour de chaque semaine où nous sommes au travail. Ce n'est peut-être pas la meilleure réponse, mais c'est la mienne et c'est ce que je fais pour garder les pieds sur terre.
MODERATEUR : J'adore cela. L'idée de remplir sa propre tasse pour pouvoir servir les autres. Oui, c'est vrai. Tout à fait.
Je pense que nous avons encore une question à poser.
Deux personnes ont demandé une variante de cette question. Je pense qu'ils sont intéressés par les détails de la façon dont vous avez abordé la discussion de co-création avec vos travailleurs de première ligne.
DANA : Ça va être ennuyeux, mais laissez-moi vous dire ce que nous avons fait. Nous les avons mis hors ligne, et j'avais ces post-it. Et puis j'ai intentionnellement dit, d'accord. Si c'est un, je veux faire la liste de tout ce que nous faisons.
Et s'il s'agit d'une question d'argent, mettez-la sur cette note verte. C'est ça ? Ensuite, si cela concerne le cycle de vie de l'employé, de l'intégration jusqu'à la transaction de transition, j'ai dit, mettez-le sur une note bleue. Et s'il s'agit de fiscalité, je le mets sur un post-it rouge.
C'est ainsi que nous avons eu toutes ces notes dans la salle. Nous avions donc toutes ces notes dans la salle, et c'est à ce moment-là que nous avons commencé, du point de vue de la facilitation, à nous dire : " Oh mon Dieu ! Qu'est-ce que c'est que toutes ces choses rouges ? Comment les appelez-vous ?
Et nous avons littéralement dit, oh, ça ressemble à des impôts. Oh, mon Dieu. C'est bien ça. Ce vert, vous savez, c'est de l'argent.
Je me suis demandé s'il ne s'agissait pas de la paie. Et puis, quand il y a eu ces post-it bleus, je me suis dit : "Oh, ce sont toutes ces transactions". Je me suis dit que dans mon ancienne vie, on appelait ça les opérations RH. Et on se dit, ouais.
Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Et donc, les employés ont fait toutes ces notes. Il y en avait partout dans la salle.
Nous leur avons demandé de les regrouper, puis nous les avons réunis en sous-équipes pour essayer de trouver une façon de les thématiser. C'est ce que nous avons fait, et c'est ainsi que nous sommes entrés et sortis avec un nouveau design et une nouvelle nomenclature pour appeler ces fonctions ce qu'elles étaient. En voilà quelques-unes. Il s'agissait d'une conversation facilitée, et nous étions debout tout le temps dans toute la salle.
C'était donc un peu les rouages de l'affaire.
Mais ne sous-estimez jamais le pouvoir d'un Post it note bien utilisé. Absolument. Il permet de faire du bon travail et de la co-création.
MODERATEUR : Absolument.
Je tiens à vous remercier tous les deux de nous avoir guidés dans cette conversation aujourd'hui, ainsi que tous ceux qui ont participé et qui ont posé de si bonnes questions. Voici vos codes si vous souhaitez obtenir des crédits HRCI ou SHRM.
Nous espérons vous voir à notre prochain webinaire en août avec Erica Keswin, conférencière, auteure de best-sellers et stratège du monde du travail. Nous avons également un deuxième webinaire pour le mois de juin, qui aura lieu plus tard dans le mois, et au cours duquel nous parlerons de l'état de la reconnaissance. Il s'agit d'un nouveau rapport de recherche de l'Institut O.C. Tanner. Nous espérons donc vous y voir. Merci de votre participation.
DANA : Merci pour l'invitation.
DENIS : J'apprécie.
