MODÉRATEUR : Très bien. Bonjour et bienvenue au webinaire d'aujourd'hui organisé par O.C. Tanner, intitulé « La résilience en période de changement : la gestion du changement centrée sur l'humain en pratique ». Nous sommes ravis que vous ayez pu vous joindre à nous et que vous preniez le temps d'être parmi nous aujourd'hui.
Nous vous enverrons plus tard dans la journée un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire ; surveillez donc votre boîte de réception.
Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous vous communiquerons les codes nécessaires à la toute fin. Et si vous avez une question à poser à nos intervenants, n'hésitez pas à la poster dans le chat ou dans la section Questions-Réponses. Nous devrions avoir le temps de répondre à vos questions à la fin de la présentation d'aujourd'hui.
Nous sommes ravis d'accueillir aujourd'hui Dana Bradley, vice-présidente des ressources humaines à l'hôpital Silver Cross, pour cet entretien.
Forte de plus de trente ans d'expérience, Dana a joué un rôle déterminant dans la mise en œuvre de changements et la transformation des services des ressources humaines en structures modernes et hautement performantes dans divers secteurs d'activité.
Elle a à cœur d'atteindre l'excellence et de renforcer la crédibilité des ressources humaines.
Ayant débuté sa carrière à des postes opérationnels, Dana s'appuie fortement sur cette expérience dans son approche, ses conceptions et ses conseils, ce qui lui permet de répondre efficacement aux besoins de ses clients.
Dana est titulaire d'un MBA de l'université Case Western Reserve, ainsi que d'une maîtrise en communication orale et d'une licence en sciences de l'université de Miami.
Dana reçoit aujourd'hui Denis Beausejour.
Denis a rejoint O.C. Tanner en 2016. Dans le cadre de ses fonctions actuelles, il conseille des entreprises du classement Fortune 1 000 sur la manière de créer des expériences employé optimales tout au long du cycle de carrière, afin de favoriser une culture d'entreprise hautement performante.
Denis a travaillé avec des clients tels que John Deere et Grant Thornton.
Auparavant, Denis a travaillé pendant dix ans chez FedEx, où il aidait des clients du secteur de la santé à expédier du matériel médical vital à destination et en provenance d'Amérique latine. Il est diplômé du College of William and Mary et a obtenu un MBA à la Kellogg School of Management. Sur ce, je cède la parole à Dana et Denis.
DENIS : Merci , Raven. Dana, je suis ravi de t'avoir parmi nous pour cette discussion.
Merci. Vous possédez une grande expertise et vous savez comment faire avancer les choses. Pour commencer, pourriez-vous me parler un peu de vous ?
DANA : Bien sûr. Bien sûr. Raven a vraiment su mettre le doigt sur les fondements de ma carrière, notamment à ses débuts, lorsqu’elle a évoqué mon expérience dans le développement organisationnel. Je peux vous dire que j’ai plus de trente ans d’expérience.
J'ai fait mes débuts dans le monde de l'entreprise américaine dans le cadre d'un programme universitaire accéléré, à haut risque mais très gratifiant. Le principe de ce programme était le suivant : vous arrivez, vous tenez vos engagements, vous travaillez à un niveau très élevé, et vous pouvez obtenir une promotion. En revanche, si vous ne tenez pas vos engagements, nous nous séparons de vous. Je vais donc vous raconter comment, lorsque j’ai intégré le monde de l’entreprise américain à l’âge de vingt-trois ans, dès mon tout premier jour de travail, j’avais treize employés syndiqués et un seul employé non syndiqué.
Nous apportions notre soutien ; nous formions une équipe administrative chargée d’assister le personnel. C’est donc cette mission que j’ai assumée. J’ai dû faire face à de nombreux défis, tant sur le plan des relations humaines que sur celui de la gestion des performances, de l’assiduité et d’autres aspects de ce genre. J’ai donc vraiment appris à diriger, à gérer et à faire avancer les choses par l’intermédiaire des autres.
Et puis ils m'ont demandé : « Bon, où veux-tu aller ensuite ? » Et j'ai répondu : « Eh bien, on dit que le centre d'appels, c'est dur, et c'est vrai que c'est dur. » Et j'ai ajouté : « Bon, laissez-moi aller au centre d'appels. Je veux voir ce que ça donne. »
Je suis donc allé travailler dans un centre d'appels, et je voulais vraiment être du côté des commandes. J'étais en fait chargé du recouvrement et de la facturation, mais j'étais tout de même dans un centre d'appels. Et je peux vous dire qu'il y avait une mission dans ce poste que tous mes collègues redoutaient absolument, et c'était ce qu'on appelait le poste de « responsable ». Imaginez cent vingt-cinq personnes, des agents de service, syndiqués, qui n'avaient pas vraiment envie de venir travailler à un niveau très élevé, et nous avions des exigences de la commission des services publics selon lesquelles nous devions répondre à 80 % des appels en vingt secondes.
C'était le pire jour de la semaine quand on s'occupait du bureau. Ma patronne est donc venue me voir et m'a dit : « Écoute, on doit rencontrer ces commissions des services publics. » Il faut savoir que j'étais le plus jeune membre de l'équipe. Elle m'a dit : « Je veux que tu sois aux commandes tous les jours. »
Je me suis dit : « Tu plaisantes, j'espère. » Mais la seule consolation que j'avais, c'est qu'elle m'a dit : « Et je vais mettre Eva dans l'équipe avec toi », parce qu'elle était elle aussi très douée pour ça. J'ai donc occupé ce poste à responsabilité, et même si c'était vraiment difficile, j'ai réussi à obtenir des résultats. Je crois que nous étions tous mécontents.
J'étais mécontente, tout comme les cent vingt-cinq agents du service client, car ils savaient qu'ils devaient tenir leurs engagements. J'ai donc participé à un arrêt de travail là-bas, puis ils m'ont demandé : « Eh bien, Dana, où veux-tu aller maintenant ? » Et c'était là tout l'intérêt de ce programme de recrutement des diplômés. Pour moi, il s'agissait d'acquérir des compétences en gestion d'entreprise.
Et je me suis dit : « Bon, puisque je m'occupe de la partie en amont, plutôt du côté de la facturation, je vais m'orienter vers l'installation et la maintenance. » C'était un domaine que je ne connaissais pas. J’ai choisi de m’y lancer parce que mon objectif était le suivant : si je devais travailler pour une entreprise de télécommunications, je voulais apprendre le métier. C’est donc ce que j’ai fait. Et au fil du temps, j’ai occupé de nombreux autres postes opérationnels. Denis, quand je repense à la première partie de ma carrière, les sept ou huit premières années, j’étais dans les opérations.
Et je n'aurais changé cela pour rien au monde. À un moment donné, j'ai rejoint une unité opérationnelle. Et, fait intéressant, j'étais chargé de négocier les accords de niveau de service entre notre unité opérationnelle grand public et le service d'installation et de maintenance. C'était vraiment au début de ma carrière, puis je suis passé aux ressources humaines.
DENIS : Oui. On dirait donc que tu t'es lancé dans plein de domaines différents, et que tu as occupé beaucoup de postes où tu ne savais pas vraiment quelle serait la prochaine étape. Qu'est-ce qui t'a attiré vers les ressources humaines, et qu'est-ce qui t'a poussé à franchir le pas ?
DANA : Donc, quand j'ai dit que je travaillais dans les services aux particuliers et que je négociais les accords de niveau de service avec les fournisseurs, voici ce dont j'étais certaine : je venais du service d'installation. Je connaissais les capacités disponibles. Et je savais que ce que mon unité opérationnelle leur demandait de fournir par mon intermédiaire était déraisonnable.
N'est-ce pas ? Je devais donc vraiment m'assurer de la satisfaction des parties prenantes, tout en rendant des comptes aux responsables de mon unité opérationnelle. Et je peux le dire aujourd'hui : le hasard a voulu que je sois enceinte à ce moment-là, et que ma grossesse soit à haut risque. J'ai accouché de manière inattendue à trente semaines.
Je suis donc partie en congé maternité à vingt-neuf semaines, j'ai accouché à trente semaines, et j'étais chez moi en congé maternité. Puis ils m'ont appelée et m'ont dit : « Dana, ça te dirait de devenir directrice, partenaire RH pour le service d'installation et de maintenance ? »
C'est à ce moment-là que j'ai pris mes nouvelles fonctions de partenaire RH, après mon congé maternité. Mais je dois vous avouer que j'ai accepté ce poste alors que j'étais encore en congé. Et dès que j'ai raccroché, j'ai paniqué en me disant : « Mais qu'est-ce que tu as fait ? Tu n'y connais rien en RH. » Je n'avais eu qu'une mission de recrutement universitaire pendant quelques mois seulement, vous savez, au tout début de ma carrière. Voici donc ce que j'ai fait pendant mon congé.
J'ai commencé à faire des recherches, à acheter des livres, mais curieusement, je n'ai pas acheté un seul ouvrage sur les relations avec le personnel. Je n'ai pas acheté de livre sur le droit du travail, ni rien de ce genre, et je ne sais pas pourquoi j'en avais envie. J'ai commencé à acheter des livres sur le développement organisationnel, comme ceux de Warner Burke ou « Process Consultation » d'Edgar Schein. Je me disais en quelque sorte que je pouvais apprendre le droit du travail.
Vous savez, je peux acquérir d’autres compétences, notamment les aspects techniques des ressources humaines. Mais dans mon rôle de partenaire RH, ce que je devais savoir, selon moi à l’époque, c’était le développement organisationnel. C’est ainsi que, pendant mon congé, je me suis plongée dans l’étude du développement organisationnel, de sa signification et de son impact sur les organisations. C’est ainsi que je me suis préparée avant de reprendre le travail pour m’occuper de l’accompagnement des clients, de la mise en place et de la maintenance dans le cadre de mes fonctions de directrice des ressources humaines.
DENIS : Oui. Ça semble être un énorme changement de carrière, passer des opérations aux ressources humaines, mais j'ai l'impression que la première étape a consisté en quelque sorte à te former et à essayer vraiment de te forger une base ou une philosophie dans ce domaine.
Pourquoi penses-tu que tu étais prêt(e) pour ce changement ?
DANA : Quand je repense à mes débuts professionnels et à toutes ces missions différentes… Tu sais, j’ai eu presque autant de missions que pendant ces années-là, parce que je changeais de poste chaque année. Et donc, si on y réfléchit sous l’angle du changement et de la résilience, tu vois, j’en avais à revendre grâce au programme de recrutement des jeunes diplômés auquel je participais.
Mais il y a deux raisons pour lesquelles je me sentais prêt. Premièrement, je connaissais bien ce domaine.
Je maîtrisais l'installation et la maintenance. Je savais que je pouvais m'asseoir à la table des discussions et m'exprimer d'un point de vue technique, mais je pensais aussi en être capable, étant donné que j'avais prouvé que je pouvais réussir dans les opérations. Avant de reprendre le travail, je me suis plongée dans l'étude de la facilitation, de tout ce qui s'y rapporte, ainsi que du développement organisationnel. Je connaissais les bases de toutes les structures organisationnelles et ce genre de choses. Et je pense qu'en tant que professionnels des ressources humaines, nous devons simplement dire « j'ai compris » et je devais me convaincre que j'étais capable d'apprendre tout cela.
Et puis, quand j’ai repris le travail, j’avais cinq autres collègues, et il n’y a vraiment rien de mieux que de pouvoir compter sur des experts. C’étaient des professionnels chevronnés des ressources humaines, et j’ai pu tirer parti de leurs connaissances. Et nous avons piqué, piqué sans vergogne, parce que nous avions tout simplement une montagne de travail. J’ai donc exploité mes ressources. De plus, j’avais acquis des compétences en développement organisationnel qui se sont avérées utiles pour ces missions.
DENIS : Oui , c'est super. Donc, tu avais en quelque sorte des mentors ou des coachs dans l'équipe qui t'ont vraiment aidé à te lancer. Et on dirait que tu avais aussi un domaine de compétence dans lequel tu pouvais apporter une valeur ajoutée. Exactement. C'est génial.
Donc, quand on commence à réfléchir au changement, n'est-ce pas, je crois que Gartner a récemment indiqué qu'un employé moyen avait vécu environ dix changements planifiés au sein de son entreprise l'année dernière, contre deux en 2016. On devient donc de plus en plus rapides dans la gestion du changement. Je suis juste curieux.
Quand vous pensez au changement, comment avez-vous mis en œuvre ce changement et ce travail de développement organisationnel au sein de votre service ? Quelles étaient vos réflexions à ce sujet ?
DANA : Oui . Bon, je vais te donner un exemple. Je travaille pour une université formidable, et j’occupais le poste d’adjointe. Je n’étais pas encore directrice des ressources humaines à l’époque, mais j’avais déjà un portefeuille de responsabilités très étendu. J’étais en charge du recrutement, de la rémunération, de nos partenaires RH – un concept que j’ai moi-même mis en place dans cette université – ainsi que de la gestion de la paie.
Ce que j'ai appris et ce que je savais dans cette université, c'est que, vous savez, quand je pense aux données opérationnelles RH et à l'analyse de données, je pense au cycle de vie de l'employé dans le système de gestion des ressources humaines (HCM). Et donc, en tant que partenaire RH principal de cette université, on faisait appel à moi pour mettre en œuvre des changements pour les cadres que j'accompagnais, pour les dirigeants que j'accompagnais. Et je me demandais : « Où en sont les opérations RH ? Où en sont-elles ? »
Et ils m'ont répondu : « Mais tu parles de la gestion des salaires. » Et moi : « Non, je ne parle pas de ça. Je parle des opérations RH. »
Et donc, on m'envoyait au service de la paie. Et je peux vous dire que quand je suis entré dans ce bureau, c'était… en fait, c'était un seul étage. Il y avait beaucoup de monde à cet étage, probablement une trentaine de personnes. C'était le chaos.
Je me suis dit : « Oh mon Dieu. Mais qu'est-ce qui se passe ? » Et c'était sous ma responsabilité. J'étais encore assez nouveau.
Et voici ce que j'ai appris. J'ai compris que, du point de vue de la réorganisation, nos employés de première ligne s'occupaient d'un aspect précis. S'ils apportaient leur soutien à une école, ils s'occupaient soit du personnel administratif, soit des enseignants, soit des élèves. Ils ne s'occupaient pas de l'école dans son ensemble.
Le service de la paie était notre interface avec le client. Nous avions de nombreuses fonctions différentes.
Et donc, tu sais, avec le directeur, on a mis toute l'équipe de première ligne hors ligne.
Nous étions environ vingt-cinq ou trente personnes, et nous avons animé une discussion sur, disons, notre raison d'être, nos activités et ce genre de choses.
Et nous avons façonné ensemble notre future organisation en tenant compte de l'avis des employés de première ligne.
DENIS : J 'adore ça.
DANA : C'est ce qu'on a fait. N'est-ce pas ? Et puis, on savait bien – du moins, je savais – qu'une fois cette phase terminée et la structure définie, on disposerait d'un service de gestion de la paie, d'un service fiscal et d'un service des ressources humaines. Et c'est exactement ce qu'on a fait. On a fait appel à nos employés de première ligne pour concevoir ensemble la future organisation des services de paie, des ressources humaines et d'analyse des données. Et comme ils étaient au cœur de l'action, c'étaient eux qui connaissaient le mieux le terrain.
DENIS : J'adore ça. C'est vraiment intéressant, d'après nos recherches. Si vous donnez aux employés la possibilité de s'exprimer sur le changement en sollicitant leur avis, vous pouvez améliorer expérience employé 1 200 %, ce qui est tout simplement incroyable, ça dépasse tout ce qu'on a vu jusqu'à présent. Vous obtenez ainsi leur adhésion.
DANA : Eh bien , je peux dire quelque chose à ce sujet ?
Ainsi, pendant cette période où nous les avons mis à l'écart, ils ont participé à la création de l'organisation, et ce n'est pas tout : nous avons dû les former à l'ensemble des tâches, car ils ne s'occupaient auparavant que d'une partie du travail. Nous les avons formés à l'ensemble des tâches, puis nous avons commencé à autoriser nos employés de première ligne à se rendre chez nos clients, notamment dans les écoles et les établissements.
Au cours de cette même période, nous avons mené une enquête sur l'engagement à l'échelle de l'université, qui a révélé un taux d'engagement de 64 %.
L'engagement au sein de mon organisation dans son ensemble s'élevait à 73 %. Et quand je pense à cette structure chargée de la paie, des opérations RH, de la fiscalité et de l'analyse des données, elle a atteint un taux d'engagement de 83 %.
Et nous avons complètement redéfini leurs fonctions. Nous avons réaménagé les bureaux. Nous avons tout mis en œuvre pour susciter de nombreux changements. Et comme ils ont participé à ce processus, je suis d'accord avec ce que vous venez de dire, car cela s'est reflété dans les résultats de notre enquête sur l'engagement.
DENIS : C'est génial.
Avez-vous d'autres idées sur la manière dont vous mettez en œuvre le changement au sein de votre service ? Vous pouvez ensuite me donner des exemples.
DANA : Vous savez, quand je repense à mon parcours chez Silver Cross – ça fait un peu moins de quatre ans que je suis ici –, je dirais ceci : il n’y a rien de tel que de rejoindre une entreprise où l’on succède à l’ancien vice-président des ressources humaines, qui se trouve être encore mon collègue aujourd’hui.
Il occupe aujourd’hui un poste différent. Et puis, laissez-moi vous dire ceci : il a commencé comme vice-président des ressources humaines chez Silver Cross il y a plus de vingt ans, à l’âge de vingt-sept ans. Alors, quand je fais le calcul, je me dis : « Oh, tu n’as probablement occupé qu’un seul poste avant d’être nommé vice-président des ressources humaines. » C’est donc moi qui lui ai succédé. Il est toujours là, et je m’efforce de valider tout ce qui était déjà en place.
Et tout en validant tout ce qui est déjà en place, je donne une nouvelle orientation à l'organisation.
Car je peux affirmer en toute honnêteté que, du point de vue de la transformation au sein de la fonction – qu’il s’agisse de la rémunération, des avantages sociaux ou du recrutement –, tout cela a été radicalement redéfini, car c’est ce dont l’hôpital Silver Cross avait besoin. Il y a donc eu beaucoup de travail de conception. Vous me demandez maintenant comment nous avons mis en œuvre cette transformation au sein de la fonction ? Je vais prendre l’exemple du recrutement. Vous savez, certains de ces collaborateurs ont quitté l’entreprise.
Et ils ont changé de cap, et les responsables des ressources humaines qui participent à ce podcast diront : « Oh là là ! » – ou lors d'un webinaire, car leur travail consistait à publier l'offre d'emploi, puis tout ce processus se déroulait en interne. Ils n'intervenaient qu'au moment de l'offre d'emploi. Il n'y avait aucune présélection.
Il n'y a pas eu de présentation d'une liste de candidats. Ils ont publié l'offre d'emploi et ont fait leur proposition.
Et puis, j’avais entendu dire qu’il était très difficile d’être embauché chez nous, et je me suis dit : « Eh bien, c’est vrai. » Parce que, du point de vue des ressources humaines, on ne discute même pas avec nos candidats. Alors j’ai dit : « Les gars, il faut qu’on commence à faire une présélection. » Nous devons commencer, vous savez, à recruter et à présenter des candidats. Et certains d’entre eux ont dit : « Je n’aime pas la façon dont le recrutement se déroule. » Et je leur ai répondu : « Eh bien, c’est le cap qu’il faut franchir. » Et donc certains d’entre eux, et c’est probablement le meilleur type de rotation, ont choisi de faire autre chose.
Oui. Bon, faites votre choix maintenant. Oui. Oui. Et ce faisant, vous savez, nous avons pu recruter des personnes dotées de la bonne motivation, des compétences requises, et tout ça. Il y a donc eu beaucoup de changements au sein de la fonction.
DENIS : Non. C'est génial. Tu sais, c'est drôle, parce qu'on dirait que ce que tu fais en réalité, c'est mettre en pratique le leadership moderne ; car je pense que chacun a un domaine dans lequel il souhaite s'investir, où il s'engage de tout son cœur et de tout son esprit.
Mais ce n'est peut-être pas l'entreprise qui vous convient. Et donc, si vous mettez en place une culture d'entreprise et qu'ils ne sont pas disposés à s'y investir, comment pouvons-nous les aider à trouver un autre poste formidable au sein d'une organisation où ils pourront s'épanouir ?
J'adore ça. Je suis d'accord.
DANA : Je peux ajouter quelque chose ? Et quand je pense au talent – puisque nous parlons justement de talent –, je prends souvent l'exemple de cette université où nous permettons aux employés de première ligne de participer activement à la conception de la fonction.
Ce poste de direction était vacant, car quelqu’un prenait sa retraite. Je lui ai alors demandé : « Qui est le meilleur responsable administratif de l’établissement ? » En effet, dans un environnement universitaire, chaque faculté dispose d’un responsable administratif principal qui gère toutes les procédures liées au personnel au niveau de la faculté. Comme je devais remplacer cette personne qui partait à la retraite, elle m’a indiqué de qui il s’agissait. J’ai alors appelé cette personne.
Je ne le connaissais pas. Je lui ai dit : « Salut. Écoute. Il paraît que tu es le meilleur administrateur du campus. »
J'aimerais beaucoup te parler de mon poste de directrice des ressources humaines. Elle m'a répondu : « Bien sûr. » Nous avons discuté pendant deux heures, puis je lui ai dit : « Bon, dis-moi, ça te dirait de rejoindre les RH ? »
Et elle a répondu : « Absolument. » Et j'ai dit : « Eh bien, dis-moi pourquoi. » Et elle m'a répondu quelque chose du genre : « Eh bien, j'ai toujours voulu travailler dans les ressources humaines, et je n'aurais jamais pensé en avoir l'occasion, tu sais, parce que je suis encore à l'école. » Et j'ai dit : « Je serais ravi de t'inscrire dans l'agenda de mon patron. »
Je lui ai dit : « Mais s'il te plaît, avant de la rencontrer, pourrais-tu trouver une meilleure raison pour laquelle tu veux travailler aux ressources humaines ? » Mais si j’aborde ce sujet, c’est parce que parfois, en tant que professionnels des ressources humaines – et je suppose que je peux me considérer comme tel, même si mon expérience de direction sur le terrain a façonné tout ce que je fais –, je sais qu’il existe certaines fonctions au sein des RH pour lesquelles on peut recruter des talents. On peut recruter quelqu’un qui favorise l’excellence dans la prestation de services, l’innovation et la créativité. Cette personne ne connaissait absolument rien aux RH, j’ai pris le risque de l’embaucher, et elle s’est révélée être une collaboratrice extrêmement performante.
DENIS : J'adore ça. Tu sais, c'est intéressant, Dana. Il y a une tendance – je ne me souviens plus de la source pour l'instant –, selon laquelle les DRH ont aujourd'hui autant de chances de venir de l'extérieur que de l'intérieur de la fonction. Je m'écarte un peu du sujet, mais je suis simplement curieux de savoir pourquoi tu penses que c'est le cas, ou si tu as des commentaires à ce sujet.
DANA : Eh bien , tu sais, quand je repense à ma transition vers les ressources humaines, même si je n’étais pas encore directrice des ressources humaines à l’époque, j’avais tout de même besoin d’apprendre et d’acquérir toutes ces connaissances. Je pense que les personnes qui viennent d’un autre secteur, je me mets moi-même dans cette catégorie parce que j’étais l’une d’entre elles, tu sais, au début de ma carrière.
Notre approche est très différente. Et quand je réfléchis à ma vision des ressources humaines aujourd’hui encore, je conçois les choses en partant de l’extérieur vers l’intérieur.
Je conçois mes projets en fonction des besoins des dirigeants et de ce qui leur semble pertinent.
Je pense, tu sais, que j'apprécie énormément mes collègues qui m'ont guidée lors de ma première mission dans les ressources humaines. C'étaient surtout des praticiens, et c'était leur domaine. Parfois, quand on est des professionnels chevronnés des RH, on adore concevoir des projets en interne et les mettre en œuvre à l'extérieur.
Mais je pense que lorsque les RH sont au meilleur de leur forme, elles pensent aux clients que nous servons, à ce qui sera facile pour eux à mettre en œuvre.
C'est pourquoi je pense que le fait de faire appel à des personnes extérieures à la fonction peut s'avérer très judicieux. Bien sûr, elles doivent avoir soif d'apprendre, faire preuve de curiosité et posséder d'autres qualités de ce genre. Mais la façon dont nous percevons la fonction et les solutions que nous proposons varie quelque peu, selon moi, et certains pourraient trouver cela un peu controversé.
Mais je l'ai vécu, et je comprends pourquoi cela pourrait être une tendance.
DENIS : Bon, essayons peut-être de résumer un peu tout ça. Parfois, dans les RH, on est peut-être un peu trop axés sur les processus, et on cherche surtout à optimiser l'efficacité de notre service. Alors qu’il semble que, en réalité, vous vous attachiez davantage à éliminer les obstacles pour les responsables de terrain ou les dirigeants de l’organisation, et que vous cherchiez à adopter une approche un peu plus centrée sur les personnes.
DANA : C'est tout à fait ça. C'est tout à fait ça. Dans tout ce que je fais, tu sais, ça fait de très nombreuses années que je ne suis plus en première ligne. C'est comme si je me mettais à leur place. Tu sais, ils essaient d'obtenir des résultats, de prodiguer des soins aux patients, et ce genre de choses. Alors, qu'est-ce qui va être simple ? Qu'est-ce qui va avoir un impact et être pertinent ?
C'est pour ça que je dis que je conçois en partant de l'extérieur vers l'intérieur. Mais cela vient en partie de mon expérience dans l'enseignement supérieur, où il faut impliquer les parties prenantes, car dans ce milieu, les gens peuvent choisir de participer ou de se retirer sans que cela n'entraîne de conséquences ni de récompenses.
Tout ce que tu fais repose donc sur l'influence. Mais, oui, je vois les choses de l'extérieur, et je propose les solutions les plus adaptées à cet endroit.
DENIS : J'adore ça. Et pour vous donner un petit aperçu de nos recherches, les employés qui estiment que leurs dirigeants disposent des outils nécessaires pour les aider à gérer le changement sont cinq fois plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance à une communauté, six fois plus susceptibles de s'épanouir au travail, dix fois plus susceptibles d'éprouver un fort sentiment de confiance, et 76 % moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel. Vous avez donc tout à fait raison, Dana, de vouloir concentrer vos efforts sur cet aspect.
DANA : Merci .
DENIS: D'accord. Et qu'en est-il en dehors de ton poste ? Comment envisages-tu le changement au sein de l'organisation, en dehors des RH ? Parce que c'est un domaine sur lequel tu as moins de contrôle direct et qui relève davantage, disons, de ton influence.
DANA : Donc , quand je pense à aller au-delà du cadre de mes fonctions et à initier des changements en dehors de ce cadre, c'est bien ce que tu veux dire ?
DENIS : Ouais .
DANA : Je pense donc que cela se prête tout particulièrement à la mise en œuvre de vos modèles de gestion du changement et à l'exploitation de vos compétences en matière de développement organisationnel. Et quand je réfléchis au rôle le plus important, à mon avis, qui nous permet de conduire le changement en dehors de notre fonction, c'est celui de partenaire RH.
Tu sais, j'ai mis ça à plusieurs endroits.
Et voici comment je procède lorsque je recrute des partenaires RH : je vais vous raconter une anecdote. Je menais un entretien avec une candidate dans une université, et je voyais bien qu’elle connaissait les ressources humaines sur le bout des doigts. Mais il y avait quelque chose qui ne me convainquait pas, vous voyez, et j’ai dit au recruteur : « Je ne sais pas si je dois la mettre dans la pile des « oui » ou dans celle des « non ». » Et j’ai ajouté : « Remettez-la à mon agenda, car je dois lui parler à nouveau. »
Elle est donc revenue dans mon bureau et je lui ai dit : « Écoute, j'ai été on ne peut plus clair. Je me trouve dans une situation où je ne sais pas trop si je dois te dire oui ou non. J'essaie de voir dans quel sens ça va pencher. J'ai donc besoin d'en discuter encore une fois avec toi. »
Et alors que nous discutions, je lui ai dit : « Je comprends », car elle allait devenir la principale partenaire RH. Je lui ai dit : « Je vois où se situe le problème, et c'est dans le domaine du développement organisationnel. »
J'ai dit : « Mais si tu veux bien, je peux t'y emmener. »
Et elle a répondu : « Absolument. » Puis elle a ajouté : « Oh mon Dieu. D'habitude, on se contente d'un "non" sans vraiment savoir pourquoi, et là, tu me dis que je suis entre le "oui" et le "non", et j'adore ça. » Alors je lui ai dit : « Je peux t'aider à y arriver du côté du développement organisationnel, car je pense que tout bon partenaire commercial doit s'y connaître en développement organisationnel. »
Et je vais vous dire, vous savez, il faut bien sûr s’y connaître en relations sociales, mais cette question des relations sociales n’est qu’un symptôme apparent. Mais si l’on épluche l’oignon, on arrive au véritable symptôme. C’est là que l’on met à profit ses compétences en développement organisationnel pour conduire le changement, qu’il s’agisse de la structure, du coaching d’un dirigeant ou de la nécessité d’harmoniser les orientations stratégiques. Je m'appuie donc sur mes compétences en développement organisationnel pour conduire le changement au-delà des quatre murs des RH.
DENIS : J'adore ça. Tu sais, c'est drôle. Souvent, j'entends des plaintes de la part de gens qui veulent avoir leur mot à dire en matière de RH. Et quand je pense aux partenaires RH, c'est en jouant le rôle de partenaire stratégique pour leurs entreprises qu'ils sont le plus efficaces, n'est-ce pas ? J'aimerais beaucoup que vous ayez des conseils pour aider quelqu'un qui est encore débutant dans son poste à gagner cette confiance. Parce que je pense qu'au final, avec tout ce processus de changement, si vous n'avez pas cette confiance, c'est vraiment difficile de commencer à avoir un quelconque impact.
DANA : Exactement . Je pense que cela s'inscrit dans le prolongement de ce que je viens de mentionner tout à l'heure, à savoir que le problème apparent relève des relations avec le personnel.
Mais si vous passez du temps avec les employés concernés – s'il y en a plusieurs – ainsi qu'avec le responsable, et que vous commencez à cerner véritablement le problème, alors vous pouvez dire : « D'accord. Je vais régler ce problème, et vous allez le régler avec brio. »
Et ce sera une solution qui tiendra la route et qui s'inscrira dans la durée. Ensuite, vous commencez à définir votre relation avec votre client, et je pense que nous devrions tous considérer les personnes que nous servons comme des clients. Chez Silver Cross, tout le monde est mon client.
Et commencez à organiser des entretiens individuels, dans la mesure où cela est possible avec le client que vous accompagnez ou avec le responsable administratif.
Et puis, on entame un dialogue sur ce qui se passe au sein de votre organisation du point de vue des ressources humaines, et je peux vous aider à concevoir, mettre en place ou restructurer des processus, ce genre de choses. C'est donc sur cette relation avec le responsable principal d'une unité qu'il faut forger ces liens très solides. Mais ne laissez jamais passer une question relative au personnel sans chercher à déterminer comment elle pourrait déboucher sur une solution de type consultatif.
Et, bien sûr, vous allez mettre en œuvre cette solution, ce qui vous permettra de renforcer cette relation. Vous renforcez ainsi votre crédibilité et faites preuve d'un niveau de compétence que les clients que vous servez apprécient. Et puis, il y a cette idée. Vous savez, j'ai travaillé dans un cabinet et j'ai pu observer cela de très près.
Et j’ai pu le constater chez, vous savez, les personnes qui travaillent pour le président. Cette idée selon laquelle « on est seul au sommet », je pense qu’elle sonne juste, car peu importe le niveau hiérarchique auquel on se trouve, et surtout aux échelons les plus élevés, les gens pensent que nous avons tendance à croire que nous sommes censés tout savoir, alors qu’en réalité ce n’est pas le cas. Et donc, dans quelle mesure on peut être mis à contribution et servir de confident de confiance, de personne à qui ils peuvent soumettre leurs idées, ou de personne qui va dire : « Eh bien, qu'en est-il de cette structure ? Et de cette conception ? »
Ou bien vous posez des questions vraiment pertinentes, car l'idée, c'est que les gens acceptent votre conclusion mais agissent à leur guise. Comment donc vous assurer de poser des questions vraiment pertinentes, afin que cette relation soit perçue comme inestimable par le client que vous servez, et qu'il commence alors à vous inviter à la réunion, où vous aurez votre place à la table ? Je ne pense pas qu'une question relative aux relations avec les employés vous permettra d'avoir une place à la table, mais c'est ce que vous en faites qui peut vous y mener.
DENIS : J'adore ça. Tu peux le répéter ? Les gens tolèrent...
DANA : Les gens acceptent ta conclusion, mais agissent à leur guise.
C'est quelque chose que j'ai appris il y a près de trente ans. N'est-ce pas ? Et c'est vrai. Si tu poses de très bonnes questions, comme... Je te donne l'exemple de la fois où nous avons réuni tout le personnel de première ligne et les autres collaborateurs.
Je savais dans quelle direction on allait. N'est-ce pas ? J'aurais pu dire : « Bon, je pense qu'on a la fiscalité. Je pense qu'on a la gestion des salaires, et je pense qu'il s'agit d'un processus métier standardisé, reproduit à chaque fois dans les délais et sans aucune erreur, et qu'on a les rapports et les analyses RH. »
Je savais que c'était là où je pensais qu'on allait. N'est-ce pas ?
Mais je devais leur poser les bonnes questions et concevoir l'expérience de manière à ce qu'ils y parviennent eux-mêmes, pour qu'ils la créent et qu'ils y adhèrent. Donc, oui, quand on pose des questions vraiment pertinentes sans chercher à manipuler, sans diriger les gens, mais en faisant preuve d'intelligence dans le choix des questions et dans la manière de les poser, ils finiront par arriver là où on est. Mhmm. Et ce serait exactement là où vous voudriez qu'ils soient, sans que vous leur donniez les réponses, car alors ils vont simplement s'y résigner. Mais si c'est leur réponse, ils vont s'y faire.
DENIS : J'adore ça. J'adore ça. Et il faut sans doute être prêt à s'adapter en cours de route si un imprévu survient, mais j'adore ça.
De nombreuses organisations ont aujourd’hui des modèles assez variés. Vous savez, on trouve notamment, dans les grandes structures au moins, des équipes dédiées au développement organisationnel (DO) ou à l’ingénierie organisationnelle (EO) qui se concentrent sur ce domaine, qu’elles soient certifiées Prosci ou autre. Ces personnes sont littéralement des « agents du changement ». C’est là toute la nature de leur fonction. Et je pense que l'idée est que si on peut les intégrer à un projet plus vaste, ils constituent en quelque sorte une garantie pour s'assurer que l'organisation est centrée sur les personnes.
L'autre type de modèle, c'est un peu comme une combinaison entre le développement organisationnel (DO) et le partenaire RH, où l'on cherche en quelque sorte à semer le changement dans tous les aspects de l'organisation. J'aimerais beaucoup connaître ton avis : si quelqu'un envisage d'apporter des changements dans son environnement, qu'est-ce qui, selon toi, fonctionne le mieux ? Et aurais-tu des conseils ou des astuces à donner ?
DANA : Je n'ai donc pas de modèle précis, car il existe de nombreux modèles de changement et les travaux de recherche sur le sujet sont très nombreux. J'ai toutefois une préférence pour le rôle du partenaire RH en tant que consultant en changement.
Et, vous savez, il y a des organisations qui disposent de services de gestion de projet, de bureaux PMO, et qui mobilisent des ressources pour mener à bien la mise en œuvre des projets, ou qui déploient des ressources de recherche pour mener à bien un changement et impliquer les équipes dans ce changement, avant de passer à la suite. Mais la raison pour laquelle je penche davantage pour ce partenaire RH, ou ce professionnel, c'est qu'il doit assumer les idées qu'il a recommandées à son client, et il doit s'en approprier la responsabilité. Il y a là une obligation de rendre des comptes. C'est donc la manière dont je préfère mettre en œuvre le changement et soutenir l'organisation.
Ils n'obtiennent pas de promotion au bout de deux ans, puis passent à autre chose, et c'est alors le problème de quelqu'un d'autre.
C'est vrai. Tu vois ce que je veux dire ? J'adore quand on doit assumer les idées et les concepts qu'on met sur la table.
DENIS : J'adore ça. J'adore ça. Je trouve ça bien. Tu as d'autres exemples à donner ?
DANA : Bon, l’une d’entre elles, si je peux me permettre, tu vois, et l’une d’entre elles, ça vous concerne, vous voyez, si je peux me permettre. Ouais. Tu vois ? Et donc, tu vois, je sais qu’il y a beaucoup de monde en ligne, et je ne vais pas mettre notre hôpital dans l’embarras. Mais on organise des cérémonies pour les anniversaires de service, et je vais te dire, on offre… enfin, on a offert de l’argent.
Et puis, je trouve simplement que l'argent liquide, c'est vraiment impersonnel.
Et ce n'est pas tout : nous offrions une somme symbolique en espèces, surtout si l'on fêtait ses dix ans d'ancienneté. Et pire encore, nous ne la majorions pas pour tenir compte de l'impôt. Les impôts étaient prélevés directement. Je me suis donc dit que cela ne pouvait pas être vrai. C'est tout simplement, vous savez, terrible. J'ai donc dit à mon PDG de l'époque : « Écoutez. Pouvons-nous mettre en place un nouveau programme ? »
Et elle m'a répondu : « Non. Les gens aiment bien leur argent. » Et moi : « Oh mon Dieu. »
D'accord. Ce n'est pas le cas, mais bon. Et puis je suis retourné la voir et je lui ai dit : « Écoute. »
On peut passer à un autre programme ? Je pensais à O.C. Tanner parce que, tu sais, j'ai déjà fait appel à vous ailleurs. Et elle m'a répondu que non.
Eux, non. Ils veulent leur argent. Je me disais : « Pour un dixième anniversaire, je ne pense même pas qu’ils puissent nourrir une famille de quatre personnes avec ce qu’ils proposent. » Et je me suis dit : « Tu te moques de moi ? » Et c’est ce qu’elle a fait, elle a dit non.
DENIS : Des sentiments très forts .
DANA : Pardon ?
DENIS : Elle avait des sentiments très forts.
Oui. Elle y tenait vraiment beaucoup. Alors je me suis dit : « Bon, ça ne se passe pas comme je l’avais prévu, mais nous devons à notre communauté de la soutenir. » Et puis, vous savez, je vous en ai parlé, et vous m’avez montré ce superbe album de fin d’année. J’avais déjà vu l’album, mais vous m’avez montré le projet de McDonald’s Canada. Et je me suis dit : « Oh mon Dieu ! »
Envoie-moi ça, s'il te plaît. Et tu l'as fait. Et tu m'as dit : « On te l'enverra à condition que tu nous le renvoies. » Je me suis dit : « Je vais le rendre. » Et je ne l'oublierai jamais. C'était début août, et nous avions une cérémonie de reconnaissance des années de service, tu sais, genre, cinq ou six semaines plus tard. Je suis entré dans son bureau et je lui ai dit : « Je veux te montrer ce avec quoi j'ai essayé de te convaincre. »
Elle l'a ouvert et a dit : « J'adore ! »
Allons-y, genre, tout de suite. Je me dis : « Tu veux dire, genre, tout de suite, et livré dans six semaines ? Tu te moques de moi ? » Et, Denis, tu te souviens peut-être que quand on avait nos appels hebdomadaires, tu sais, les appels virtuels, tu jouais au poker.
DENIS : Je jouais au poker.
DANA : Vous ne pensiez pas que nous serions capables d’y arriver. Moi non plus, je ne pensais pas que nous y arriverions, car nous avons dû condenser un projet prévu pour trois mois en seulement trois semaines. Mais, vous savez, grâce à notre collaboration, nous avons bel et bien réussi.
Et cet album de fin d'année que nous avons ici a eu un impact considérable. Et ce que je veux dire, c'est que quelqu'un a fêté ses dix ans. Il m'a dit qu'il n'avait rien dans son bureau, et nous avons parcouru le campus à la recherche d'un endroit. C'est un informaticien, et alors que nous nous dirigions vers son bureau, il m'a confirmé qu'il n'y avait vraiment rien. La seule chose qu'il avait dans son bureau, c'était son numéro.
C'était ça. Elles provenaient du kit de l'album de fin d'année. Et puis il y avait quelqu'un qui, tu sais, travaillait pour moi. Et comme nous sommes à l'hôpital, il nous arrive parfois d'aller à des rendez-vous, et elle devait passer un scanner.
Elle a dit : « Dana, je suis allée là-bas, et ce qu’ils voulaient savoir, c’était : “C’est toi qui as mis en place ce nouveau programme de reconnaissance ?” Et elle a répondu : “Non. Je suis venue passer un scanner.” Ils ont dit : “Eh bien, regarde notre récompense Numeral.” »
Ils sont tous là-haut. Et elle a dit : « Je ne pense pas vraiment qu'ils se souciaient beaucoup de moi. » Et pour finir, notre... enfin, mon patron, notre nouveau président, vient de fêter ses cinq ans au service de l'entreprise.
Et j'ai lancé le processus pour lui parce que j'en avais vraiment envie, car cet album contient tous ces beaux commentaires, ces photos et tout ce genre de choses. Il y a littéralement deux semaines, il est entré dans mon bureau et m'a dit : « J'adore cet album de fin d'année d'O.C. Tanner. Je trouve ça tout simplement génial. »
Et j'ai répondu : « Je suis ravie que cela te plaise, et j'aimerais que tu leur fasses comprendre que tous les responsables doivent le présenter exactement comme tu l'envisages dans ton livre ou ta présentation. »
Du coup, tu sais, il ne faut jamais laisser passer une occasion de battre le fer tant qu'il est chaud. Et je lui ai dit : « Oh, ça veut dire qu'on peut migrer le programme de retraite vers cette solution d'O.C. Tanner ? » Il m'a demandé : « Est-ce qu'ils proposent ça ? » J'ai répondu : « Oui. »
Il a dit : « Bon, allons-y. » Et je m'en voudrais de ne pas préciser qu'en plus de piloter la transformation et le recrutement, nous avons redéfini nos relations avec pratiquement tous nos prestataires de services sociaux. Et si ce n'était pas l'entreprise elle-même, nous avons retiré les personnes de notre projet ou de notre compte parce qu'elles ne nous offraient pas le service escompté. Nous avons également eu la chance de pouvoir collaborer avec vous pour repenser le système de reconnaissance, et je sais que nos employés nous en sont reconnaissants.
Bon, je dois vous dire que vous ne m'avez pas payé pour aborder ce sujet, mais je tiens à vous dire que le partenariat que nous avons établi avec vous et ce que vous avez apporté à notre communauté ont été, sans l'ombre d'un doute, l'une des choses les plus marquantes dont je puisse dire que je suis fier et que nous ayons accomplies.
DENIS : Merci, Dana. J'ai quelques idées à ce sujet.
D'une part, nous célébrons nos anniversaires d'un an et de trois ans, et je comprends tout à fait ce que ressentait votre PDG. Car tant qu'on n'a pas vécu cela soi-même, il est vraiment difficile de saisir pleinement ce que cela représente pour quelqu'un. C'est vraiment un moment spécial qui compte. Je suis donc ravie qu'il ait vécu une expérience aussi formidable, et je suis ravie que tant de vos employés vivent ce genre d'expériences, jour après jour.
La deuxième chose que je voudrais juste mentionner pour faire le lien avec la discussion sur le changement que nous avons eue, c'est que nous avons constaté que 92 % des employés des organisations dotées d'un programme de reconnaissance intégré considèrent le changement en général comme quelque chose de positif. Et je trouve cela tellement frappant que le fait d'intégrer systématiquement la reconnaissance puisse vraiment contribuer à changer cette culture, à créer cette culture saine où le changement est perçu comme un objectif à atteindre ou quelque chose à accueillir à bras ouverts, par opposition à, vous savez, ces emplois où personne ne veut rien changer parce que c'est ainsi que nous avons toujours fait.
Merci donc pour cette expérience, et de l'avoir partagée avec nous.
DANA : Bien sûr .
DENIS : En fait, j’irais même un peu plus loin en affirmant que les employés des organisations où la reconnaissance est fortement intégrée sont nettement plus enclins à estimer qu’ils bénéficient d’un soutien suffisant pour faire face au changement, à penser que les dirigeants disposent des outils nécessaires pour aider les employés à s’adapter au changement, à renforcer leur confiance dans l’organisation, à croire que l’organisation se soucie de ses employés et à considérer que le changement est bien géré. Il en résulte donc tout un tas d’aspects vraiment positifs et encourageants lorsque l’on combine ces deux éléments.
DANA : Et je tiens à être claire.
Je suis très fier de ce travail, mais il nous reste encore du chemin à parcourir. Chez Silver Cross, nous accordons beaucoup d'importance à la reconnaissance. Nous le faisons tout au long de l'année. Et nous devons nous assurer que cela soit véritablement intégré et que les gens le perçoivent pour ce que c'est, à savoir une forme de reconnaissance. Je pense que nous avons une meilleure occasion de le promouvoir et de vraiment favoriser l'intégration, car même dans notre enquête sur l'engagement, les gens disent qu'ils veulent plus de reconnaissance, donc nous avons encore du travail à faire.
DENIS : Non. C'est une excellente remarque, mais je pense que vous êtes en plein processus, tout comme nous tous dans notre démarche de reconnaissance, en train d'essayer d'identifier d'abord les opportunités les plus évidentes, puis de vous adapter progressivement.
Tu sais, je pense que la culture ressemble davantage à un bonsaï qu’on ne veut bien l’admettre, et on ne peut pas simplement, tu sais, redoubler d’efforts pour la rendre positive. Donc, non. Excellent, Dana. As-tu d’autres remarques à faire ? Sinon, j’aimerais redonner la parole à Raven pour passer aux questions-réponses, mais je veux te laisser le dernier mot, Dana.
DANA : Non. C'est juste que j'adore avoir cette chance.
Et si, vous savez, si je réfléchis au point fort de n'importe quelle entreprise, je pense vraiment que c'est dans les ressources humaines.
Et puis, parce que chaque jour est sans aucun doute une nouvelle aventure, et je pense que notre travail a un impact réel.
Et cela ne fait que renforcer notre identité et notre professionnalisme. Je n'échangerais donc pas ma place, je ne retournerais jamais aux ressources humaines. Je veux dire, je préfère les opérations, car je pense sincèrement que c'est là qu'il faut être pour pouvoir mener le changement et le faire de manière significative.
MODÉRATEUR : Génial . Merci beaucoup, Dana et Denis. Nous avons reçu beaucoup de questions intéressantes. Voyons donc combien nous pourrons en traiter. Tout d'abord, le public vous demande de répéter cette merveilleuse phrase, le public vous supplie de la répéter, pourriez-vous la redire une fois de plus ?
DANA : Oui , bien sûr. Les gens le tolèrent, et je l'ai trouvé chez Root Learning. Root… Je crois qu'ils ont peut-être été rachetés, mais ça remonte aux années 90.
Et c'est cette personne qui m'a appris cela. Il s'appelait Randy Root. Il a fondé Root Learning, et les « learning maps » – ces superbes schémas d'apprentissage – constituaient en réalité des expériences d'apprentissage, davantage axées sur l'autonomie des employés. Et lorsqu'on envisageait de faire appel à lui – à l'époque où je travaillais dans les télécommunications –, il a dit une chose qui m'est restée en tête : « Les gens acceptent vos conclusions, mais ils agissent selon leur propre volonté. »
Les gens acceptent votre conclusion, mais ils agissent à leur guise. La meilleure stratégie consiste donc à poser des questions pertinentes pour les amener à agir.
MODÉRATEUR : C'est formidable. Et je pense que cela s'applique à de nombreux domaines de la vie, pas seulement au travail.
Oh, bien sûr.
Dans le même ordre d'idées, quelqu'un a demandé comment développer la capacité à poser des questions pertinentes au sein de son équipe, voire chez soi-même ?
DANA : Oh là là. C'est une très bonne question.
Bon, vous savez qui je suis, n'est-ce pas ? Je travaille aux ressources humaines et, vous savez, il m'arrive parfois de faire ce genre de choses, mais, en réalité, je suis introverti de nature, donc je passe mon temps à réfléchir et à analyser.
Et c'est en observant, en essayant de synthétiser ce que l'on entend, même si c'est technique, puis en ayant le courage de poser simplement une question. Laissez-moi vous expliquer pourquoi je parle de « courage ». Si je repense à mes six à dix premières années de carrière, je formulais ces questions. Je réfléchissais à ce que j’allais dire, mais, vous savez, je me limitais et je me retenais. N’est-ce pas ? Alors si certains d’entre vous sont dans cette situation, lancez-vous et posez simplement une question, car je crois sincèrement qu’il n’y a pas de question stupide.
Et même si une question semble un peu bizarre, tu peux te rattraper. Mais ce qui compte vraiment, c'est la façon dont tu traites l'information en temps réel, dont tu la synthétises, et parfois, tu peux simplement poser une question rhétorique pour vérifier : « Est-ce que j'ai bien compris ? » Et plus vous le faites, plus vous vous améliorez, car vous êtes toujours en train d'apprendre. Lorsque vous envisagez de poser des questions, vous collectez des données. Et lorsque vous collectez des données, cela vous permet de poser davantage de questions. Mais la seule chose que je dirai, c'est qu'il faut simplement commencer à le faire, et il n'y a pas vraiment de leçon à retenir, à moins que, Denis, vous ne connaissiez des recherches qui indiquent comment développer cette compétence.
Partez d'un esprit de curiosité. Et si vous partez d'un esprit de curiosité, cela vous poussera à poser davantage de questions afin d'apprendre et de donner le meilleur de vous-même.
DENIS : J'adore ça, Dana. J'adore cette idée de faire preuve de curiosité, parce que je pense que poser des questions à ses clients est toujours ce qu'il y a de plus intimidant, car ça donne l'impression qu'on ne sait peut-être pas ce qu'on fait. C'est vrai. Si on s'appuie sur son sens des affaires ou sur la compréhension de leur métier, comme tu l'as dit, on n'a pas besoin de tout savoir sur tout ce qui se passe dans le monde. N'est-ce pas ?
J'adore cette idée. Et l'autre réflexion que j'ai eue, c'est justement de s'adresser à votre cercle plus large. Donc, s'il y a des personnes qui travaillent peut-être dans une organisation complètement différente ou qui font quelque chose de tout à fait différent, on pourrait leur demander leur avis. J'ai l'impression que c'est un moyen moins risqué d'obtenir des réponses et des retours sans, vous voyez, subir la pression de cette personne qui n'est peut-être pas tout à fait convaincue par l'initiative que vous essayez de mettre en place.
DANA : Je suis d'accord. Et même si, comme je te l'ai dit, le vice-président des ressources humaines, qui est en poste depuis longtemps, est là. Il est assis à côté de moi lors de nos réunions de direction.
Le domaine de la santé est très technique, et parfois, ils utilisent toutes sortes d'acronymes et d'expressions de ce genre.
Chaque semaine, je me penchais vers lui et lui demandais : « Ça veut dire quoi ? » Il répondait : « Je sais pas. » Tu vois ? Alors je lui chuchotais la réponse.
N'est-ce pas ? Ou parfois, je pose simplement la question à tout le groupe. Je m'en fiche, en fait. Tu vois ce que je veux dire ? Parfois, on se retient, mais si je pose la question à tout le groupe, quelqu'un d'autre finira par dire : « Je me posais justement la même question. »
Alors, lance-toi. Et je reconnais que parfois, je vais voir quelqu’un en privé pour lui poser une question, du genre : « Est-ce que je vois les choses sous le bon angle ? » N’est-ce pas ? Parce qu’il peut m’aider à y voir plus clair, mais lance-toi quand même.
Et plus on le fait, plus on s'améliore. Et je pensais vraiment ce que j'ai dit : que je trouverais une solution, que je trouverais une réponse, que j'aurais une question. J'étais trop timide pour la poser. Et puis, trente minutes plus tard, quelqu'un posait la même question, et c'était lui qui passait pour un génie.
Je lui dis : « Allez, ma fille, arrête ça. Tu sais bien, fais-toi entendre. »
Cessez de vous freiner. Et je suis persuadé qu'il y a parmi les participants à ce webinaire ou à ce podcast des personnes qui se freinent elles-mêmes ; qu'elles en tirent une leçon. Ne vous infligez pas ce que je me suis infligé au début de ma carrière.
MODÉRATEUR : C'est une excellente leçon.
Voici une question vraiment intéressante. Cette personne dit avoir beaucoup apprécié de découvrir votre parcours professionnel sur LinkedIn et les anecdotes que vous avez partagées aujourd’hui.
En tant qu'ancien enseignant dans l'enseignement supérieur et les affaires étudiantes, devenu formateur en entreprise et formateur en leadership, pourriez-vous nous expliquer comment vous avez réussi à garder le cap grâce à la prise en charge de soi, à l'apprentissage tout au long de la vie ou à la mise en pratique de la résilience, tout en menant des projets de gestion du changement organisationnel ?
DANA : Ouah . Ça fait beaucoup. Relis-le encore une fois, et après je verrai bien.
MODÉRATEUR : Oui. C'est ça.
Comment faites-vous pour vous recentrer consciemment, que ce soit en prenant soin de vous ? Oui.
Ou bien la curiosité et l'apprentissage tout au long de la vie, ainsi que la résilience nécessaire pour accompagner les organisations dans les périodes de changement ?
DANA : Oui . Bon, je vais prendre la pandémie comme exemple, parce que j'y ai réfléchi. Tu sais, c'était un peu notre pire cauchemar. Mais quand j'y repense d'un point de vue RH, ça a été la meilleure expérience d'apprentissage par l'action qu'on ait jamais pu vivre.
Parce que chaque jour, on nous demandait de faire quelque chose de nouveau et de différent. Je me réveillais le matin et je me disais : « Quand tu iras travailler aujourd’hui, qu’est-ce que tu vas inventer ? » Parce qu’il n’y avait pas de feuille de route, n’est-ce pas ? Et donc, pour surmonter tout ça – ce qui était vraiment stressant –, pour retrouver mon équilibre, tu vois, je prenais simplement une pause et je restais immobile.
Car à ce moment-là, face à tant d'inconnu, j'avais juste besoin de faire le vide dans mon esprit pour me préparer à ce qui m'attendait. Et je crois que c'est là que je puise mon énergie.
Et donc, que ce soit simplement pour rester tranquille, en quelque sorte méditer, peut-être lire un livre, ou parfois regarder des émissions de télé vraiment nulles, juste pour mettre de côté tout ce que je dois faire au quotidien.
Et je crois que c'est vraiment ce qui me permet de garder les pieds sur terre. Et puis j'ai quelques loisirs et ce genre de choses.
Et je pense qu'il faut savoir prendre du recul pour revenir en meilleure forme, tu vois, chaque jour de chaque semaine où on est au travail. Ce n'est peut-être pas la meilleure réponse, mais c'est la mienne, et c'est ce que je fais pour garder les pieds sur terre.
MODÉRATEUR : J'adore ça. L'idée même de se ressourcer pour pouvoir aider les autres. Oui. Tout à fait.
Je crois qu'il nous reste encore une question.
Deux personnes ont posé des questions un peu similaires. Je pense qu'elles souhaitent surtout en savoir plus sur les détails pratiques de la manière dont vous avez mené cette discussion de co-création avec vos collaborateurs de terrain.
DANA : Bon, ça va être un peu ennuyeux, mais laisse-moi te raconter ce qu'on a fait. On les a mis de côté, et j'avais ces post-it. Et puis j'ai dit exprès : « Bon, si c'est le cas, je veux faire la liste de tout ce qu'on fait. »
Et si ça concerne, disons, l'argent, on le note sur ce post-it vert. D'accord ? Et puis je me suis dit : si ça concerne le parcours de l'employé, de son intégration jusqu'à son départ, on le note sur un post-it bleu. Et si ça concerne la fiscalité, on le note sur un post-it rouge.
N'est-ce pas ? On avait donc des post-it partout dans la pièce, et c'est là qu'on s'est dit, d'un point de vue de l'animation : « Oh mon Dieu ! C'est quoi, tous ces trucs rouges ? Oh, comment on appelle ça ? »
Et on s'est dit, littéralement : « Oh, on dirait des impôts. Oh mon Dieu. C'est vrai. Ce vert, tu sais, c'est de l'argent, tout ça. »
Je me suis dit : « Oh, ça, c'est peut-être la paie ? » Et puis, quand j'ai vu ces post-it bleus, je me suis dit : « Oh, ce sont toutes ces transactions. » Je me suis dit : « Eh bien, dans mon ancien boulot, on appelle ça les opérations RH. » Et on s'est dit : « Ouais. »
Oui. Oui. Du coup, les employés ont collé tous ces post-it. Il y en avait partout dans la pièce.
Nous leur avons demandé de les regrouper, puis nous les avons répartis en sous-équipes pour qu’ils réfléchissent à la manière de les classer par thème. C’est ce que nous avons fait, et c’est ainsi que nous sommes arrivés là-bas et que nous en sommes ressortis avec une nouvelle structure et une nouvelle nomenclature pour désigner ces fonctions par leur nom. Voilà donc quelques-unes d’entre elles. C’était une discussion animée, et nous sommes restés debout tout le temps, répartis dans toute la salle.
Voilà donc quelques-uns des aspects pratiques.
Mais il ne faut jamais sous-estimer le pouvoir d'un Post-it bien utilisé. C'est tout à fait vrai. Ça peut permettre de faire du très bon travail et de nombreuses collaborations.
MODÉRATEUR : Tout à fait.
Je tiens simplement à vous remercier encore une fois tous les deux de nous avoir guidés tout au long de cette discussion aujourd’hui, ainsi que toutes les personnes qui y ont participé et qui ont posé d’excellentes questions. Voici vos codes si vous souhaitez obtenir des crédits HRCI ou SHRM.
Nous espérons vous retrouver lors de notre prochain webinaire en août, avec comme invitée Erica Keswin, auteure à succès et spécialiste des stratégies en milieu professionnel. Nous organisons également un deuxième webinaire en juin, qui aura lieu plus tard ce mois-ci, et au cours duquel nous aborderons en détail la question de la reconnaissance. Il s'agit d'un nouveau rapport de recherche rédigé par l'équipe de notre institut O.C. Tanner. Nous espérons donc vous y retrouver. Merci de votre participation.
DANA : Merci à vous tous pour l'invitation.
DENIS : Merci beaucoup.
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