DANIEL PATTERSON : D'accord. Bonjour et merci de vous joindre à nous aujourd'hui pour le premier épisode de notre série sur la RMC 2025, Un nouveau cadre pour la rémunération globale : Faire passer les employés de la survie à l'épanouissement.
Avant de commencer, il convient de régler quelques questions d'ordre administratif. La présentation d'aujourd'hui est certifiée par le SHRM et le HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Avant d'entrer dans le vif du sujet, j'aimerais prendre quelques instants pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m'appelle Daniel Patterson et Cristen Dalessandro m'accompagne aujourd'hui.
Cristen est l'une de nos meilleures chercheuses senior et sociologue chez O.C. Tanner. Elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l'Institut O.C. Tanner, Cristen travaille sur la recherche de la culture du lieu de travail et de l'expérience employé en utilisant l'optique des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah.
Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et son livre, "Intimate Inequalities : Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la façon dont les milléniaux gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations. Bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. C'est un plaisir d'être de retour ici pour donner le coup d'envoi de la série de webinaires sur la RMC 2025. Je suis bien sûr accompagnée de Daniel Patterson. Daniel est directeur de recherche à l'Institut O.C. Tanner et se spécialise dans la psychologie qui façonne l'expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation des clients ainsi que des initiatives personnalisées qui analysent l'impact sur l'entreprise et le retour sur investissement, en particulier pour aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Il est spécialisé dans les méthodes de recherche mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'Université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci beaucoup.
CRISTEN : Maintenant que vous nous connaissez un peu, je pense que nous devrions vous présenter notre programme de la journée.
DANIEL : Absolument.
CRISTEN : Pour que nous sachions où nous allons. La recherche dont nous allons parler aujourd'hui est tirée de notre Rapport mondial sur la culture 2025. Nous allons donc commencer par vous parler un peu plus du rapport 2025 afin de vous donner une idée de la portée de notre projet. Pour ceux qui ne nous connaissent pas encore, nous espérons que vous aimerez ce que vous entendrez aujourd'hui.
Ensuite, nous allons aborder le dilemme de la rémunération globale. D'après nos recherches, quels sont les problèmes posés par les approches actuelles de la rémunération globale, c'est-à-dire la combinaison de la rémunération et des avantages offerts aux salariés ?
Troisièmement, nous allons passer en revue notre proposition de recadrage de la rémunération totale, en tenant compte des besoins des salariés pour survivre et s'épanouir au travail.
Quatrièmement, nous examinerons le rôle de la reconnaissance, en particulier lorsqu'il s'agit de répondre aux besoins des salariés, puis nous formulerons nos recommandations et, enfin, nous conclurons le tout.
Maintenant que vous avez une feuille de route, Daniel, pourriez-vous nous parler un peu du RMC et de la façon dont nous abordons le rapport cette année ?
DANIEL : Bien sûr.
Le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d'O.C. Tanner qui fournit aux dirigeants de l'industrie un aperçu rigoureux de l'évolution de la forme du travail.
Chaque année, notre équipe de recherche suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses sur le lieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture d'entreprise prospère du point de vue de l'employé.
Grâce à des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a impliqué plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-quatre pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise dans le monde.
Cette année, un thème clé s'est dégagé de l'exploration, à savoir l'idée de soins génératifs. Il s'agit des principes et des pratiques qui permettent aux dirigeants et aux employés de prendre soin des autres d'une manière qui profite à l'organisation et la transcende.
Après avoir rappelé le contexte du rapport, Cristen, pouvez-vous nous présenter l'histoire de la rémunération globale ?
CRISTEN : J'en serais ravie. Pour commencer, je pense que nous devrions parler du dilemme de la rémunération totale.
Comme je l'ai mentionné, la rémunération globale est une expression utilisée pour désigner la combinaison de la rémunération et des avantages offerts aux employés, généralement pour a) démontrer qu'une organisation a les meilleurs intérêts des employés à l'esprit et b) pour espérer générer chez les employés le sentiment qu'ils sont soutenus pour leur travail.
Ainsi, malgré les meilleures intentions du monde, nos recherches ont révélé que l'approche de la rémunération globale adoptée par de nombreuses organisations pose actuellement certains problèmes.
Ainsi, au cours des dernières années, les entreprises ont multiplié les offres de récompenses, principalement dans le but de Soutien employés, de leur témoigner de l'intérêt et d'encourager d'autres résultats positifs tels que la fidélisation du personnel.
Cependant, les stratégies actuelles de rémunération globale ne fonctionnent pas comme prévu.
Par exemple, lorsque nous avons interrogé les employés sur la manière dont leur entreprise abordait la question de la rémunération globale, nous avons essentiellement entendu parler d'une situation que nous appelons "buffet d'avantages".
Ce que nous voulons dire par là, c'est que le nombre d'offres ne cesse de croître, mais que les salariés ne savent souvent pas tout ce qui leur est proposé, qu'ils n'utilisent pas tous ces avantages et qu'ils ne voient pas toujours d'un bon œil une liste d'offres qui ne cesse de s'allonger. En fait, nos données montrent qu'environ 40 % seulement des salariés connaissent la signification du terme "rémunération globale".
DANIEL : C'est vrai. Et, en fait, il était assez choquant de constater que de nombreux participants à nos recherches pensaient à des programmes de fidélisation de cartes de crédit ou de compagnies aériennes plutôt qu'à une liste d'avantages en matière de ressources humaines.
CRISTEN : Exactement. Ce n'est donc pas une situation idéale.
En outre, voici une citation tirée de l'un de nos groupes de discussion qui, à mon avis, illustre la façon dont certains employés réagissent à leurs programmes de rémunération globale.
Ils ont donc déclaré : "Total Rewards est devenu le programme de fidélisation que je n'avais jamais souhaité".
Dans le meilleur des cas, certains employés ne savent pas grand-chose de leur programme de rémunération globale. Dans le pire des cas, les salariés peuvent être contrariés par l'expression "rémunération globale" et le message qu'ils pensent que celle-ci essaie de leur faire passer.
Par exemple, pour citer un autre participant, certains pensent que ces paquets ne sont qu'une façon, je cite, condescendante de dire que c'est une récompense pour vous de travailler ici.
DANIEL : En fait, en discutant avec des employés travaillant dans les ressources humaines, nous avons également entendu parler de frustration concernant l'état actuel de la rémunération globale, mais en même temps, d'incertitude quant à la possibilité d'une meilleure voie à suivre.
CRISTEN : Exactement. Tout cela constitue donc le dilemme de la récompense totale.
Plutôt que de considérer la rémunération globale comme une stratégie permettant à l'entreprise de montrer qu'elle se soucie des travailleurs, les employés sont sceptiques et, dans le pire des cas, peuvent même éprouver du ressentiment à l'égard des programmes de rémunération globale tels qu'ils existent à l'heure actuelle. Nombre d'entre eux ne considèrent pas ces avantages comme des récompenses, tandis que d'autres ont parfois l'impression qu'ils ne sont offerts que pour détourner l'attention de problèmes plus importants, tels que les bas salaires ou l'absence de participation aux bénéfices de l'entreprise.
Cela nous amène à la question suivante : quelle est la solution ? Que veulent les salariés ? Comment reconnecter les salariés aux avantages conçus pour eux et faire en sorte qu'ils considèrent les programmes de rémunération globale comme une amélioration précieuse de leur expérience employé globale en tant expérience employé?
Nous devons à nouveau nous demander sérieusement ce que veulent les salariés.
Et en fin de compte, ce n'est pas une liste toujours plus longue d'offres de récompenses que les employés veulent vraiment. Ce que nous avons constaté dans notre étude, c'est que les salariés recherchent un sentiment de sécurité.
Et, vous savez, comme le souligne cette citation d'un participant à un groupe de discussion, "si j'ai la sécurité, j'ai le choix".
La sécurité est ce dont les salariés ont besoin pour se sentir un peu plus responsabilisés et moins méfiants à l'égard de leur rémunération globale. Lorsqu'ils ont ce sentiment, qu'ils ont l'impression d'être soutenus, qu'ils sont en sécurité, nous avons remarqué dans nos recherches que certains de ces points de vue plus négatifs sur la rémunération globale disparaissent.
Il est donc important de souligner que la sécurité à court terme et immédiate ainsi que la sécurité à long terme sont essentielles. Et cela se résume à ces deux questions que les employés se posent. Premièrement, est-ce que je survis ? Et deuxièmement, est-ce que je m'épanouis ?
DANIEL : D'accord, je suis évidemment partial, Cristen, mais je trouve cela vraiment fascinant. Et je suppose que la question qui se pose est la suivante : chacune de ces questions correspond-elle à des besoins de sécurité à court ou à long terme propres à l'employé ?
CRISTEN : Oui. Je suis heureuse que vous posiez la question, Daniel. La question de savoir si je survis correspond à la sécurité à court terme, et si je prospère correspond à des objectifs à plus long terme.
Bien que ces questions puissent sembler un peu plus philosophiques ou ne pas être manifestement liées à la rémunération globale, elles sont en fait essentielles à notre recadrage de la rémunération globale. En effet, pour avoir l'effet escompté, la rémunération globale doit d'abord répondre au besoin de survie des salariés. Ce n'est qu'ensuite qu'elles peuvent être utilisées pour répondre au besoin de prospérité des employés. Et pendant la majeure partie de cette session, nous allons parler des façons spécifiques dont les programmes de rémunération globale peuvent répondre à ce besoin, afin que nous puissions passer de l'approche "buffet" des avantages à une approche plus ciblée, axée sur la vision et centrée sur les personnes.
D'accord, j'en ai assez dit pour l'instant. Daniel, pourriez-vous nous parler du besoin des employés de sentir que leur travail leur fournit les outils dont ils ont besoin pour survivre ?
DANIEL : Merci, Cristen. Bien sûr. D'accord. Lorsque l'on parle de travailler pour survivre, il faut d'abord se demander à quoi ressemble le paysage économique actuel et quel est son impact sur l'expérience employé.
Ces dernières années, les travailleurs du monde entier ont dû faire face à d'innombrables perturbations, à une pandémie mondiale, à des licenciements massifs et à une inflation galopante.
Aujourd'hui, ces éléments, associés à des changements radicaux dans la manière, le moment et le lieu où nous travaillons, ont laissé de nombreux employés dans un climat d'instabilité et d'incertitude.
Dans cet environnement, les travailleurs ont de plus en plus de mal à envisager un avenir où le développement et la croissance sont même possibles. Nombre d'entre eux travaillent simplement pour survivre.
Que signifie donc survivre sur le lieu de travail ?
Lors de nos groupes de discussion et de nos entretiens, nous avons demandé à des employés de tous les secteurs d'activité à quoi ressemblait cette expérience pour eux.
Voici quelques-unes des choses que nous avons entendues :
"C'est le salaire qui compte, pas la passion. Vous ne faites que stagner".
"Vous êtes au bord de l'épuisement, vous avez le strict minimum et vous faites le strict minimum.
Donc, encore une fois, ce n'est pas un endroit qui sonne vraiment positif. En général, les employés qui survivent sont des employés qui s'en sortent à peine. Parfois, c'est sur le plan financier, parfois sur le plan professionnel.
Ils se sentent dépassés.
Ils se sentent dévalorisés et insatisfaits.
Et ils se sentent piégés dans un espace qui manque de possibilités de croissance, de développement ou d'autonomie.
Lorsque nous nous sommes penchés sur la question de la survie sur le lieu de travail mondial, nous avons constaté que la situation était tout aussi préoccupante.
Lorsque nous avons demandé aux personnes interrogées si elles avaient l'impression de survivre ou de s'épanouir sur leur lieu de travail, près d'un tiers des employés ont répondu qu'ils se contentaient de survivre plutôt que de s'épanouir.
Si nous prenons du recul et que nous replaçons cette situation dans le contexte de la rémunération globale, qu'est-ce que cela nous apprend ? Tout d'abord, il y a clairement des obstacles qui retiennent les gens sur place et les empêchent de se développer et de s'épanouir comme ils pourraient le faire grâce à vos offres de rémunération globale.
Deuxièmement, et c'est le plus important, elle nous conduit à une conclusion troublante.
La plupart de vos avantages et de vos incitations n'auront que très peu d'impact si les employés se contentent de passer d'une journée à l'autre.
Pour réussir à aligner les offres sur les besoins des salariés, nous devons mieux comprendre les facteurs qui interviennent dans la survie.
C'est précisément ce que notre recherche nous a permis de faire. Nous avons établi un modèle des éléments qui façonnent une expérience de survie sur le lieu de travail, notamment l'insécurité financière, le manque d'opportunités ou d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le manque de ressources, le sentiment de désespoir face à l'avenir et le manque d'autonomie.
Nous nous sommes également rendu compte qu'il existe un large éventail d'expériences et que certains employés peuvent se trouver au bas de l'échelle des survivants, tandis que d'autres se trouvent au sommet de l'échelle. Pour ceux qui ont une faible capacité de survie, ces six éléments sont plus forts ou plus immédiats que pour ceux qui ont une capacité de survie élevée.
Lorsque nous avons appliqué ce modèle au dilemme de la rémunération globale, nous avons découvert des offres clés de rémunération globale qui répondent directement aux besoins des personnes en état de survie. Vous pouvez voir ces offres à droite de l'écran. De quoi les salariés ont-ils vraiment besoin pour survivre ? Il s'agit de la rémunération, des prestations de santé physique et des prestations de santé mentale.
Cette constatation peut sembler simple, mais il faut l'envisager de la manière suivante. Plutôt que d'être, comme nous l'avons dit, une sorte de buffet infini d'options, votre programme de rémunération globale devient une série d'offres ciblées, stratégiquement optimisées pour répondre aux besoins spécifiques des salariés.
Nous reviendrons plus en détail sur cette idée d'optimisation stratégique dans un instant. Mais pour l'instant, examinons de plus près certaines de nos conclusions sur l'impact de la survie sur les employés et leur expérience sur le lieu de travail.
Tout d'abord, nous avons constaté que le fait de ne pas survivre a un impact significatif sur les mesures de bien-être telles que l'anxiété, la santé physique et l'épuisement professionnel. Vous pouvez voir ici que ceux qui sont dans ce mode de survie faible ont six fois plus de chances de souffrir d'anxiété, cinq fois plus de chances d'avoir l'impression que le travail a un impact négatif sur leur santé physique et douze fois plus de chances de souffrir d'épuisement professionnel.
Sans surprise, nous avons également constaté que les employés qui survivent peu ont une expérience profondément négative dans l'ensemble, chaque mesure clé faisant état d'un résultat négatif.
Par exemple, si vous regardez ces chiffres, la rétention pour les employés qui survivent le moins bien est négative de 64 %. Le taux de promotion des employés, le sentiment d'accomplissement, la satisfaction professionnelle supérieure à la moyenne, tous ces éléments affichent des chiffres nettement inférieurs.
Bien que les employés qui survivent le mieux semblent s'en sortir mieux que leurs homologues qui survivent le moins bien, comme nous le verrons plus loin, leurs résultats sont nettement inférieurs à ceux des employés qui s'épanouissent.
En outre, en creusant un peu, nous avons trouvé une information clé qui nous a permis d'en savoir encore plus sur ce qui est peut-être le plus grand obstacle auquel sont confrontés les employés qui survivent peu.
Lorsque nous avons analysé toutes les offres de rémunération globale secondaire, et nous considérons ici tout ce qui va des incitations salariales aux prestations de santé et de bien-être, nous avons constaté que presque rien n'avait d'impact positif sur le salarié peu survivant jusqu'à ce que nous tenions compte d'une rémunération adéquate ou supérieure à la moyenne.
Ainsi, comme vous pouvez le voir dans le tableau, une fois que les besoins de base en matière de rémunération sont satisfaits, ce qui correspond à la colonne située à l'extrême droite, les offres d'incitation ont soudain un impact positif, bien que minime.
Que faut-il retenir de ces données ? Eh bien, pour les salariés qui ne font que survivre, tant que les besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits, et principalement les besoins de rémunération, rien d'autre n'est considéré comme pertinent. Et s'il n'est pas pertinent, il ne sera pas efficace.
CRISTEN : Oui. Je pense que c'est très perspicace, Daniel.
Je suis moi-même partial en tant que membre de l'équipe de recherche, mais il n'empêche.
Mais je me demande s'il s'agit toujours d'une question d'argent. Parce que, je veux dire, si nous sommes honnêtes ici, de nombreuses organisations ne sont pas en mesure de payer les gens plus, surtout en ce moment. Leurs employés sont-ils condamnés à rester en mode de survie si c'est le cas?
DANIEL : C'est un excellent point. Je suis heureux que vous l'ayez soulevé. Et non, ce n'est pas toujours une question d'argent.
La rémunération de base est essentielle pour ceux qui ont peu de chances de survivre. Mais si nous revenons aux six points du modèle que nous avons montré il y a quelques minutes, la rémunération n'est qu'un facteur, ou une partie de l'équation globale de la survie.
Par exemple, un employé peut être bien payé, mais il peut manquer de voix, d'autonomie, de ressources et, disons-le, d'opportunités de croissance. En bref, les employés bien payés peuvent aussi survivre.
Et comme l'a dit ce participant au groupe de discussion, "si je ne suis pas entendu, je ne serai pas heureux, quel que soit le montant de mon salaire. Ce ne sera tout simplement pas gratifiant pour moi. Pour moi, il est important d'avoir ce sentiment d'appartenance".
CRISTEN : En fin de compte, il semble que la survie ne dépende pas d'une seule chose. Il s'agit en fait d'une interaction entre plusieurs facteurs différents.
DANIEL : Absolument. C'est pourquoi il est si important pour les organisations de connaître leur personnel.
Il s'agit là d'un point essentiel. Survivre ne sera pas la même chose pour tous les employés, dans tous les secteurs d'activité et à tous les stades de leur carrière. Par conséquent, si l'on considère l'ensemble de ces facteurs, on ne peut pas dire que tout le monde, à cet âge, dans cette fonction ou dans cette zone géographique, va survivre ou prospérer.
Il est essentiel que les dirigeants s'assurent qu'ils connaissent leurs collaborateurs, qu'ils restent en contact avec eux, qu'ils organisent des réunions en tête-à-tête et des rencontres de ce type pour vraiment comprendre où ils réussissent et où se trouvent les obstacles qui les empêchent de survivre.
Bien qu'il y ait beaucoup plus à découvrir dans le RMC concernant la survie, changeons de vitesse et parlons de ce à quoi ressemblent les personnes qui s'épanouissent sur leur lieu de travail. Et, plus important encore, quelles sont les offres de récompense totale dont ces employés ont besoin pour réaliser pleinement leur potentiel ?
CRISTEN : Ça me paraît bien, Daniel. Je vais donc parler un peu plus en détail de l'épanouissement au travail. Comme Daniel l'a mentionné, nos recherches démontrent qu'il est essentiel de répondre d'abord aux besoins fondamentaux de survie des employés. Mais une fois que nous avons couvert ces besoins fondamentaux, qu'est-ce qui vient ensuite ?
Si l'on ne répond pas aux besoins les plus pressants des employés, nos recherches ont montré qu'il est vraiment, vraiment presque impossible de maintenir un sentiment d'épanouissement au travail.
Cependant, une fois cette question réglée, les employés peuvent commencer à réfléchir à ce que signifie pour eux la sécurité à long terme. Nos recherches ont montré que le sentiment de sécurité à long terme implique le sentiment qu'il existe une voie de croissance, un développement de carrière, un sentiment de choix, de Soutien et d'autonomisation pour les employés. Toutes ces caractéristiques se traduisent par un sentiment d'épanouissement.
Que signifie donc s'épanouir ? Pour ceux d'entre vous qui connaissent déjà O.C. Tanner et le travail de l'Institut, vous savez que le concept d'épanouissement n'est pas nouveau. En fait, c'est un sujet dont nous parlons beaucoup et dont nous avons beaucoup parlé ces dernières années. Il s'agit donc d'un sujet que nous étudions et pour lequel nous plaidons depuis longtemps.
Cependant, dans le rapport de cette année, nous avons appliqué le concept d'épanouissement spécifiquement au contexte de la rémunération globale. Notre principale question de recherche était la suivante : lorsqu'il s'agit de discerner ce qu'il faut pour que les salariés se sentent vraiment épanouis, comment les offres de rémunération globale peuvent-elles aider ?
Dans notre recherche, nous avons testé un certain nombre de choses différentes, mais nous avons constaté que, selon les employés, l'épanouissement peut être synthétisé en trois caractéristiques ou éléments clés : le développement des compétences, le développement de la carrière et la flexibilité.
Je reviendrai plus en détail sur chacune de ces trois caractéristiques dans un instant. Mais pour l'instant, je voudrais juste souligner que nos recherches montrent que l'un des principaux moyens de Soutien besoin d'épanouissement des salariés est de concevoir des offres de rémunération globale qui répondent à chacune de ces trois caractéristiques sur le lieu de travail.
Ainsi, au lieu de penser à la quantité, vous savez, ce buffet d'avantages que nous avons mentionné, pensez à la qualité. Les offres que nous proposons aux employés soutiennent-elles d'une manière ou d'une autre ces trois éléments ?
Chacune de ces caractéristiques ou de ces éléments est donc importante, car le fait de les soutenir démontre un investissement des employés de la part de l'organisation.
Et si l'on en croit les résultats mis en évidence dans ce tableau, investir dans le projet d'aider les employés à s'épanouir en vaut vraiment la peine. Par exemple, ce tableau montre que lorsque les employés estiment que leurs besoins en matière de flexibilité, de développement des compétences et d'opportunités de développement de carrière sont satisfaits, ils sont plus susceptibles de vouloir rester au sein de l'organisation, d'éprouver un plus grand sentiment d'appartenance et d'accomplissement, et de ressentir un plus grand sentiment d'engagement.
DANIEL : Et, vous savez, Cristen, si je peux intervenir ici aussi, je veux dire, ce qui est si étonnant en regardant ces chiffres, c'est à quel point l'impact est profond. Lorsque vous regardez quelque chose en bas de l'échelle, comme, par exemple, un sentiment d'épanouissement, et que vous regardez, vous savez, lorsque ces éléments d'acquisition de compétences ou de développement de carrière sont présents, je veux dire, vous avez quatorze et dix-neuf fois plus de chances. C'est tout simplement incroyable.
CRISTEN : Je suis d'accord. Je suis d'accord. Et l'une des choses que nous avons vraiment découvertes avec ce chapitre sur l'épanouissement, c'est que lorsque ces éléments d'épanouissement sont soutenus, les résultats sont tout simplement extrêmement impressionnants.
Sur cette diapositive, je vais vous montrer un peu plus en détail ce que j'entends par là. Vous savez, soutenir l'un de ces éléments est une bonne chose. Mais lorsque les organisations peuvent en Soutien plus d'un, les résultats s'envolent.
Ainsi, par exemple, par rapport aux salariés qui ont l'impression de ne pas être soutenus dans l'un de ces domaines, les salariés qui estiment que leurs besoins en matière de flexibilité, de développement des compétences et d'évolution de carrière sont pris en compte au travail ont 68 fois plus de chances de se sentir épanouis.
DANIEL : C'est fou.
CRISTEN : Oui. Comme nous l'avons dit, vous savez, soutenir l'un d'entre eux peut faire bouger l'aiguille, mais soutenir les trois permet d'obtenir des résultats vraiment impressionnants.
Comme promis, je vais détailler un peu plus chacune de ces caractéristiques. Et c'est là que nous pouvons vraiment voir où des offres de récompenses spécifiques peuvent être utiles pour soutenir chacun des éléments d'épanouissement que nous avons identifiés.
Tout d'abord, nous avons la flexibilité. Vous savez, on pense souvent à la flexibilité en termes de temps et d'espace de travail.
Cependant, notre étude a révélé que, du point de vue des employés, elle englobe également l'idée que les employés se sentent habilités à gérer leur temps, leurs projets ou leurs tâches, et que les dirigeants et les organisations Soutien également la flexibilité.
Parmi les exemples de politiques et de pratiques qui Soutien cette démarche, on peut citer les politiques d'aménagement de l'espace de travail. Ainsi, vous savez, où est-ce que je fais ce travail ? Où suis-je assis ? Mais aussi quelque chose comme, par exemple, un programme qui permet aux employés de travailler sur des projets spéciaux.
Le renforcement des compétences est donc le deuxième élément dont nous disposons. Et cela fonctionne mieux, encore une fois, lorsqu'il y a un Soutien de la part des dirigeants et des organisations. Et lorsque les employés ont le sentiment que leurs expériences de développement des compétences leur permettent de progresser dans des domaines où ils ont un certain choix.
Il s'agit donc d'un point de vue intéressant. Vous savez, offrir simplement la possibilité d'acquérir des compétences est une bonne chose, mais c'est vraiment plus efficace, nous l'avons constaté, lorsqu'il y a également un Soutien généralisé et que les employés ont le choix des compétences qu'ils veulent acquérir.
Il ne s'agit donc pas de dire aux employés que nous voulons qu'ils apprennent x y z, mais de leur donner un peu d'autonomie et de leur demander ce qu'ils veulent, une fois encore, lorsqu'ils décident du type de compétences qu'ils peuvent acquérir et qui leur seront le plus utiles dans leur parcours professionnel.
Troisièmement, et ce n'est pas le moins important, les employés recherchent vraiment un développement de carrière.
Des offres telles qu'un programme de mentorat Soutien cet objectif.
Le mentorat est en fait l'une des principales choses que les employés recherchent lorsqu'ils se demandent si leurs possibilités de développement de carrière sont satisfaisantes ou non. En fait, tout ce qui soutient le développement de carrière est vraiment, vraiment important pour les employés, surtout une fois qu'ils ont couvert leurs besoins de survie. C'est en quelque sorte l'étape suivante.
DANIEL : J'aime beaucoup cela, et c'est tout à fait logique. Vous savez, si vous y réfléchissez, une fois que les employés ont satisfait leurs besoins de survie, comme vous le dites, ils vont souvent penser à la façon dont ils peuvent grandir et évoluer dans leur carrière, et ces éléments semblent vraiment favoriser et, comme, parler à ce besoin.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, cela répond à la question "qu'est-ce qui va suivre ? Cela répond à la question "qu'est-ce qu'on fait après ?".
Vous savez, quand les employés vont se demander, vous savez, ok. Maintenant, mes besoins de survie sont satisfaits. Quelle est la prochaine étape ?
Et, vous savez, je pense qu'il est important de souligner aussi que, vous savez, les employés vont chercher la croissance et le développement une fois qu'ils auront satisfait leurs besoins de survie.
Et ils vont également se demander, vous savez, si c'est quelque chose que je peux obtenir dans mon organisation actuelle, ou si c'est quelque chose que je vais devoir chercher ailleurs ? C'est vrai ? Donc, si nous nous préoccupons de la rétention, vous savez, il sera très important de répondre aux besoins d'épanouissement des employés que nous avons identifiés.
DANIEL : En fait, c'est une chose très intéressante qui est ressortie de beaucoup de groupes de discussion et d'entretiens, c'est que, encore une fois, pour ceux qui avaient en quelque sorte répondu à ces besoins de survie de base, les opportunités de croissance et de développement étaient - je veux dire, si elles n'existaient pas, c'était un facteur énorme dans leur décision de quitter l'organisation.
CRISTEN : C'est vrai. Exactement.
Je souhaite donc partager avec vous quelques données supplémentaires, car je pense qu'il s'agit d'un sujet très intéressant et en fait très important.
Certains d'entre vous se demandent peut-être s'il est vraiment essentiel que les organisations offrent ce type de récompenses. Après tout, nous sommes à l'ère numérique. Les gens peuvent rechercher eux-mêmes certaines de ces opportunités. Je voulais donc vous montrer ce tableau parce qu'il illustre à quel point il est important pour les entreprises de soutenir les employés dans leurs efforts d'épanouissement.
Par exemple, comme vous pouvez le voir dans le tableau, par rapport aux employés qui n'ont pas accès à ces ressources, comme la formation au leadership, le mentorat professionnel, les opportunités de croissance, les employés qui ont accès à ces ressources en dehors du travail sont plus engagés dans l'ensemble. Vous voyez ? Ce sont donc les personnes que nous avons trouvées dans notre recherche qui, peut-être que leur organisation ne l'offre pas, mais qui, d'une manière ou d'une autre, sont capables d'accéder à certaines de ces formations ou de ces ressources.
Cela les aide encore à s'engager dans leur emploi actuel. C'est la colonne la plus à droite si vous regardez le tableau.
Mais il est intéressant de noter que lorsque ces possibilités sont offertes dans le cadre du travail, l'engagement augmente. Ainsi, par exemple, lorsque les employés ont accès à des opportunités de développement professionnel en général, ils sont deux fois plus susceptibles d'être engagés au travail. C'est vrai ? Il s'agit donc de personnes qui ont cette possibilité, mais pas nécessairement dans le cadre de leur travail ou pas dans le cadre de leur travail.
Mais lorsque ces possibilités leur sont offertes dans le cadre de leur travail, ils sont six à cinq fois plus susceptibles d'être engagés. Investir dans les employés est donc très rentable pour l'organisation. Vous savez, ce n'est pas seulement le fait qu'ils y aient accès qui compte. Ce qui compte, c'est que l'organisation leur offre cet accès.
DANIEL : Et ce sont des données vraiment convaincantes, Cristen. Et je pense que cela montre que même si les employés ont accès à une ressource en dehors du travail, les lieux de travail qui offrent des ressources soigneusement sélectionnées qui répondent vraiment aux besoins des employés font une différence en matière d'engagement et de fidélité.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Vous savez, nous ne devrions jamais supposer que les employés ont accès. Mais même s'ils y ont accès, cela ne fera pas toute la différence. Ils ne feront pas bouger l'aiguille autant que nous le souhaitons en ce qui concerne l'engagement et d'autres résultats positifs, la loyauté, l'attrition. Vous savez, cela ne fera pas une aussi grande différence si cela ne vient pas de l'organisation.
Voici une citation qualitative qui confirme certaines des données quantitatives que je viens de vous présenter.
"Aimer le travail que l'on fait, les gens avec qui on le fait, apprendre activement et se développer pour atteindre le prochain rôle, la prochaine opportunité, c'est cela, pour moi, l'épanouissement". Voici donc ce qu'a dit un employé dans l'un de nos groupes de discussion.
Vous savez, l'apprentissage actif et la croissance sont essentiels pour prospérer. La question est de savoir si un employé peut y avoir accès dans votre organisation ou non. En effet, le prochain rôle ne doit pas nécessairement être un rôle ou une opportunité dans une autre organisation. S'il peut se voir évoluer vers un autre rôle ou une autre opportunité au sein de l'organisation, il n'y a aucune raison pour qu'il parte.
Quel est donc l'impact de l'épanouissement ? Si les besoins de base sont couverts, pourquoi aller plus loin ?
Quelques données quantitatives supplémentaires pour bien faire passer le message, je pense, ou le faire comprendre. Nos recherches de cette année ont montré que lorsque les employés ont le sentiment de s'épanouir au travail, les chances de rétention sont six fois plus élevées, les chances de promotion des employés sont sept fois plus élevées, les chances de faire du bon travail sont huit fois plus élevées, et les chances de satisfaction de l'expérience employé sont quatorze fois plus élevées.
Ainsi, pour un grand nombre de ces résultats clés que la rémunération globale est censée aborder, vous savez, ces choses qui, lorsque vous décidez quelles offres nous allons proposer et pourquoi nous allons les proposer, l'impact prévu, vous savez, lorsque les employés s'épanouissent, lorsque nous voyons que leurs besoins d'épanouissement sont satisfaits, c'est à ce moment-là que nous voyons que l'aiguille se déplace sur certains de ces résultats que nous voulons voir.
Et, encore une fois, vous savez, cette citation, je pense, soutient en quelque sorte ce que nous avons dit ces dernières minutes. "Quand je pense à l'épanouissement au travail, je pense aussi à l'avenir. J'apprécie mon rôle aujourd'hui. Je fais du bon travail. Mais est-ce que j'ai un plan de carrière dans cette entreprise, ou est-ce que je dois partir pour trouver ce plan de carrière ailleurs ?"
Pour revenir à ce que nous disions, cette citation évoque le besoin de sécurité à long terme des employés et la question de savoir si cette organisation est le genre d'endroit qui soutient mes objectifs de sécurité à long terme. Une fois que la sécurité immédiate ou à court terme est assurée, les employés se demandent ce qui va se passer ensuite. Nous voulons nous assurer que les besoins de survie des employés sont satisfaits, mais pour avoir le plus d'impact possible, nous devons également répondre à leur besoin d'épanouissement.
Nous vous avons donc donné beaucoup d'informations. Je m'en rends compte.
DANIEL : Comme toujours.
CRISTEN : Comme toujours. Nous ne pouvons pas nous en empêcher. Je suis désolée. Mais pour décomposer, parce que, vous savez, juste pour essayer de rester simple et organisé, du côté de la survie, vous savez, du point de vue de la récompense totale, il est vraiment essentiel de se concentrer sur ces domaines de la rémunération et des prestations de santé mentale et physique afin de vraiment améliorer les employés de Soutien .
Une fois cette question réglée, du côté de Thrive, la flexibilité, le développement des compétences et l'évolution de carrière sont les éléments qui, selon les employés, sont les plus importants pour eux.
Ceci étant dit, nous allons pivoter un peu et parler de la reconnaissance comme d'un facteur important qui permet aux employés de survivre et de s'épanouir.
Daniel, pourriez-vous nous expliquer le rôle que la reconnaissance peut jouer pour répondre aux besoins de survie et d'épanouissement des employés ?
DANIEL : Absolument.
C'est en fait l'une des découvertes les plus fascinantes, je pense, de notre recherche sur la rémunération globale. En tant qu'entreprise spécialisée dans la reconnaissance, O.C. Tanner a depuis longtemps compris la valeur que la reconnaissance significative apporte à la culture d'une organisation et l'impact positif qu'elle a sur l'expérience employé.
Pourtant, lorsque nous avons situé la reconnaissance dans le contexte d'un programme de rémunération globale, nous avons constaté qu'elle fonctionnait de différentes manières pour répondre à différents besoins fondamentaux.
Comme nous l'avons vu, notre étude montre que les employés qui survivent se sentent généralement pris au piège et sans espoir. Ils se sentent coincés et leur besoin de sécurité immédiate l'emporte sur tout sentiment de développement ou de croissance future.
Comme nous l'avons mentionné, le besoin est parfois financier, mais il peut aussi être lié à un besoin de s'exprimer ou d'autonomie, de se sentir vu, valorisé et entendu. Pour ces employés, la reconnaissance peut en fait apporter un certain soulagement en renforçant le sentiment d'appartenance aux équipes, aux dirigeants et à l'organisation.
Certes, cela ne fera pas passer par magie une personne de la survie à l'épanouissement, mais cela peut améliorer son expérience globale tandis que d'autres solutions de rémunération totale, comme la rémunération et les prestations de santé ou de bien-être, sont stratégiquement alignées afin d'avoir un impact plus transformateur.
De l'autre côté de l'équation, pour ceux qui s'épanouissent, la reconnaissance amplifie en fait leur expérience en validant leur croissance et leur développement.
Aujourd'hui, ces personnes voient leurs besoins fondamentaux satisfaits et sont tournées vers l'avenir. Elles suivent une trajectoire positive. La reconnaissance célèbre leur travail et les encourage à aller de l'avant, à apporter de plus grandes contributions et à renforcer leur sentiment de réussite personnelle.
Prenons donc le temps d'examiner quelques-unes des conclusions de notre étude.
Tout d'abord, pour les employés qui survivent, nous constatons une augmentation substantielle des résultats clés lorsque la reconnaissance intégrée fait partie de l'expérience sur le lieu de travail.
CRISTEN : Je veux dire, pour moi, c'est assez frappant, Daniel, que, vous savez, la reconnaissance intégrée a un impact positif même pour les employés qui survivent peu.
DANIEL : Exactement. Je veux dire que ce qui était vraiment fascinant dans toutes les données et toutes les variables que nous avons prises en compte dans l'analyse, outre la satisfaction des besoins de base en matière de rémunération, c'est que seule la reconnaissance avait un effet positif sur les employés qui survivent peu et sur leur expérience.
Encore une fois, pour être clair, la reconnaissance, aussi significative soit-elle, ne remplace pas un salaire décent ou la satisfaction de certains besoins fondamentaux. Mais comme nous l'avons déjà mentionné, la reconnaissance intégrée peut apporter un certain soulagement pendant que d'autres offres de rémunération globale sont mises à profit pour permettre à un employé de ne pas se contenter de survivre.
Lorsque nous examinons l'impact de la reconnaissance intégrée sur l'épanouissement des employés, les chiffres parlent d'eux-mêmes.
Nous constatons que le désir de rester deux ans ou plus dans l'entreprise actuelle est multiplié par cinq. Le sentiment d'appartenance est multiplié par huit, le sentiment d'épanouissement par dix, le sentiment d'engagement par onze et le sentiment d'épanouissement au travail par quinze.
Ce que j'espère, c'est qu'en matière de reconnaissance, que l'on survive ou que l'on s'épanouisse, une reconnaissance significative peut en fait faire le lien entre l'expérience employé et la satisfaction de ces besoins fondamentaux. Et, encore une fois, vous savez, du côté de la survie, elle apporte un soulagement. Du côté de l'épanouissement, elle célèbre et amplifie ce type de résultats.
CRISTEN : D'accord. Merci, Daniel. Je pense que nous en sommes maintenant à la partie que les personnes qui nous écoutent attendaient probablement. Quelques informations supplémentaires sur les recommandations concrètes.
Nous avons donc quelques recommandations pour vous tous. Je vais les passer en revue. Daniel, si vous avez quelque chose à ajouter pendant que je les passe en revue, ne vous gênez pas.
Notre première grande recommandation est donc de faire de votre rémunération globale un programme de soins centré sur les personnes. Vous savez, comme nous l'avons mentionné au début, si vous vous en souvenez, les soins génératifs ont été l'un des principaux thèmes de notre recherche cette année.
C'est pourquoi nous conseillons de faire de l'ensemble des avantages sociaux un programme de soins centré sur les personnes. Plutôt que d'offrir un buffet d'avantages, il faut être stratégique et répondre aux besoins des employés pour qu'ils puissent survivre et s'épanouir.
Vous savez, c'est une très bonne stratégie. Encore une fois, nous sommes partiaux, mais nous pensons que c'est une très bonne stratégie parce que, vous savez, au lieu d'essayer de deviner ce que veulent les employés, l'envisager en termes de survie et d'épanouissement aide vraiment à se concentrer sur, ok, voici quelques stratégies qui peuvent répondre aux besoins des employés et, vous savez, atteindre les résultats escomptés.
J'allais juste dire, vous savez, quand vous gardez les gens au centre de cette stratégie plutôt que d'essayer d'offrir plus d'avantages que le gars ou l'organisation d'à côté, vous savez, ce sera mieux reçu par les employés, et cela va, encore une fois, obtenir les résultats que vous cherchez à obtenir.
DANIEL : Oui. Désolé de vous avoir interrompu. J'allais juste poursuivre et dire, je veux dire, l'une des choses que nous avons entendues, de manière répétée, à la fois dans les études qualitatives et quantitatives, lorsque nous avons parlé à des professionnels des ressources humaines, une grande partie de l'anxiété et de la frustration concernant les offres actuelles de rémunération globale est, alors que nous aimerions dire que dans l'ensemble ils pensent à leurs employés, la préoccupation revient en fait aux dirigeants des ressources humaines qui pensent, qu'est-ce qui me manque ? Et c'est une sorte de course sans fin pour remplir constamment ce seau géant, ce grand buffet, quelle que soit la métaphore que vous voulez utiliser, avec toutes sortes de choses pour essayer de retenir les gens.
Il suffit d'un petit changement pour que l'on se demande plutôt ce qui me manque et ce dont mes collaborateurs ont besoin, pour que l'on devienne plus centré sur les personnes. Et, Cristen, comme vous l'avez mentionné, vous commencez automatiquement à penser de manière plus stratégique à la satisfaction des besoins de vos collaborateurs.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, j'aime les buffets autant que les autres, mais si ce n'est pas un buffet que je veux, alors il ne signifiera pas grand-chose pour moi.
Notre deuxième recommandation est donc de donner la priorité à la satisfaction des besoins fondamentaux des employés en matière de sécurité.
Vous savez, c'est vraiment essentiel, et nous avons essayé de le faire savoir dans la présentation. Nous espérons avoir réussi. Mais si vous nous écoutez et que vous vous demandez si vous avez besoin d'une refonte totale de votre système de rémunération, si vous vous demandez par où commencer, notre première recommandation est de donner la priorité à la satisfaction des besoins immédiats des salariés en matière de sécurité. Vous savez, lorsque les employés sentent qu'ils ont ce dont ils ont besoin pour survivre, alors seulement ils peuvent se concentrer sur l'épanouissement de la manière la plus significative.
DANIEL : Absolument. Et une chose aussi, je sais que nous avons essayé de la répéter tout au long de ce projet. Nous avons mis en évidence un grand nombre de données clés lorsqu'il s'agit de survivre, de parler de cette composante financière, de cette composante de compensation.
Encore une fois, nous reconnaissons pleinement que ce n'est pas une réalité pour toutes les organisations.
Mais c'est quelque chose qui peut avoir un impact considérable sur l'expérience de vos employés et les empêcher d'accéder à l'espace où ils peuvent s'épanouir.
Cela dit, les finances ne sont pas la seule composante. C'est pourquoi nous avons pris la peine d'établir un modèle et d'examiner tous les éléments qui entrent en ligne de compte. Il est donc essentiel de connaître ses collaborateurs, de comprendre leurs besoins, d'identifier leurs besoins de survie et de trouver des moyens de les aider à s'en sortir.
CRISTEN : C'est vrai. Exactement.
Cela nous amène à la troisième recommandation, qui est de se concentrer sur des stratégies qui Soutien croissance et le développement afin de promouvoir l'épanouissement des employés.
Comme nous l'avons vu tout au long de la présentation, l'engagement augmente vraiment lorsque les employés ont l'impression de s'épanouir, ce qui se traduit par un meilleur travail pour l'organisation et par le fait que les employés se sentent, en général, mieux dans leur peau au travail et dans la direction professionnelle qu'ils prennent. Vous savez, une fois que les employés ont satisfait leurs besoins de base, ils se demandent ce qu'ils vont faire ensuite.
Ils se posent la question de savoir si l'organisation dans laquelle ils travaillent est en mesure de répondre à leurs attentes ou s'ils doivent chercher ailleurs.
Le fait de se concentrer sur les employés et les offres de croissance englobe en quelque sorte les trois caractéristiques clés de la rémunération totale que nous avons soulignées. Les employés ont-ils le sentiment de pouvoir évoluer au sein de l'entreprise ou en tant qu'employés ? C'est la question qu'ils se poseront une fois qu'ils auront atteint le stade où ils essaieront vraiment de comprendre comment ils s'épanouissent ici.
DANIEL : Et, vous savez, il y a autre chose que nous avons vu et que nous n'avons pas vraiment abordé ici, mais c'est particulièrement important lorsque vous regardez les données démographiques par génération.
Ainsi, lorsque vous pensez à vos employés de la génération Z, l'une des choses les plus importantes qui peut faire ou défaire leur expérience, qu'ils veuillent rester dans une organisation ou partir ailleurs, c'est de sentir qu'ils ont la possibilité de se développer.
Et si, une fois ces besoins fondamentaux de survie satisfaits, les possibilités de croissance, de développement et d'acquisition de compétences ne sont pas présentes ou clairement communiquées, c'est un facteur important qui les pousse à changer d'organisation.
CRISTEN : Exactement.
Enfin, pour maximiser ce sentiment de sécurité, la dernière recommandation que nous avons à vous faire est de vous assurer que vous le reconnaissez souvent.
Vous savez, comme nous l'avons vu aujourd'hui, faire de la reconnaissance une pratique régulière permet d'amplifier l'impact des offres de rémunération globale qui répondent aux besoins de survie et d'épanouissement des salariés.
Vous savez, je sais que j'aime bien savoir comment je me débrouille au travail. Si j'ai l'impression d'avoir fait quelque chose d'important, c'est agréable de recevoir des encouragements ou de la reconnaissance.
La reconnaissance n'est donc qu'un moyen d'encourager les employés dans leur évolution de carrière. C'est vrai ? C'est une façon de signaler aux employés qu'ils sont sur la bonne voie. Vous êtes sur la bonne voie. Vous faites du bon travail. Vous contribuez à l'organisation, à votre équipe ou à ce projet, et cela peut vraiment réaffirmer qu'ils sont sur la bonne voie, qu'ils peuvent s'épanouir ici.
DANIEL : Merci, Cristen. Et d'accord. Avons-nous donné à chacun d'entre vous suffisamment d'éléments de réflexion ? Encore une fois, il y a beaucoup d'informations à traiter, mais je pense qu'il s'agit d'un sujet vraiment passionnant et d'un recadrage vraiment important pour réfléchir à la manière dont les organisations examinent leurs offres de rémunération globale et les recentrent de manière plus stratégique pour aider leurs employés à s'épanouir.
Ce que j'aimerais faire maintenant, c'est prendre toute cette montagne d'informations et les distiller en quelques points clés.
D'accord. Tout d'abord, vous devez vous assurer que votre programme de récompense global reflète une véritable attention à l'égard de vos collaborateurs. Cessez de vous demander, encore une fois, ce qu'il me manque. Pensez plutôt à la façon dont je peux optimiser stratégiquement les offres dont je dispose pour répondre plus efficacement aux besoins des employés en matière de survie et d'épanouissement.
En vous concentrant sur les besoins de vos employés, vous leur montrez que vous les appréciez et que vous vous souciez d'eux. J'aimerais à nouveau attirer l'attention sur l'idée d'optimisation stratégique.
Il y a fort à parier que si vous modifiez votre conception de la rémunération globale pour répondre aux besoins des salariés en matière de survie et d'épanouissement, vous constaterez probablement que vos offres sont plus que suffisantes pour répondre à ces besoins. La question est alors de savoir comment les réaligner et les optimiser de manière stratégique pour cibler ces besoins spécifiques.
Ensuite, les offres de rémunération globale doivent être pertinentes pour être efficaces.
Encore une fois, et c'est un exemple parfait, pour survivre et prospérer.
Vous pouvez proposer des avantages dans le cadre de vos programmes de rémunération globale qui mettent l'accent sur le remboursement des frais de scolarité, le développement de carrière et le renforcement des compétences, des éléments qui mettent l'accent sur la croissance et le développement à long terme.
Mais, encore une fois, si vous avez un employé qui se bat pour passer la semaine, ces offres de prestations ne seront pas pertinentes pour lui. Par conséquent, elles n'auront pas d'impact réel sur leur expérience employé.
Et enfin, tirer parti de la reconnaissance pour faire le lien, survivre et prospérer. Comme Cristen l'a si bien dit, tout le monde aime être reconnu pour le travail qu'il fait et avoir le sentiment que sa contribution est reconnue et appréciée.
Une fois encore, la reconnaissance est l'une de ces offres de rémunération globale qui fait vraiment le lien entre les catégories "survivre" et "prospérer", apportant un soulagement à ceux qui survivent et fournissant une sorte de validation et d'encouragement à ceux qui prospèrent.
D'accord. Eh bien, regardez ça. Nous avons terminé et il nous reste quelques minutes pour les questions. Whitney, avons-nous des questions à poser ?
MODERATEUR : Oui. Nous en avons une qui dit que la personne a une grande reconnaissance sous des dirigeants qui y croient, et qu'il y a des dirigeants qui n'y croient pas tant que les projets ne sont pas complètement terminés. Comment changer les mentalités au niveau de la direction ?
DANIEL : C'est une excellente question.
Il y a donc, en fait, plusieurs choses dans cette question. Tout d'abord, comment changer les mentalités des cadres ?
Cela va dépendre de l'exécutif, de la partie prenante, et cela va être assez spécifique à votre organisation. Parfois, il s'agira de savoir quels sont les principaux résultats que ces dirigeants cherchent à mesurer et à valider en termes de reconnaissance. La reconnaissance contribue-t-elle à améliorer l'engagement ? Améliore-t-elle l'excellence du travail produit ou le sentiment d'inclusion ?
Donc, si, je veux dire, ici, nous sommes un peu partiaux, mais nous pouvons dire, très confortablement, que si un cadre cherche à valider pourquoi quelqu'un devrait avoir un programme de reconnaissance et s'il va répondre à certains types de résultats et de besoins, le premier endroit où je le renverrais est le Rapport mondial sur la culture
Nous en sommes, je crois, à notre huitième Rapport mondial sur la culture. J'ai perdu le fil. Mais si vous revenez en arrière, et tous ces Rapport mondial sur la culture peuvent être consultés en ligne sur le site d'O.C. Tanner, chaque Rapport mondial sur la culture aborde chaque année des sujets différents, allant du leadership à l'engagement, en passant par le renforcement de l'esprit d'équipe et l'inclusion. Dans chacun de ces chapitres, vous trouverez une analyse des données qui met en évidence l'impact de la reconnaissance.
Voilà pour la première partie. Si vous voulez faire bouger l'aiguille pour votre leader, vous devez découvrir ce qui est le plus important pour lui.
L'autre chose qui semble avoir été suggérée, c'est la reconnaissance en cours de route par rapport à la reconnaissance à la fin. Là encore, je pense que cela va dépendre de la culture de votre organisation.
Mais il y a une chose que nous constatons, et Cristen, n'hésitez pas à intervenir.
Reconnaissance, le type de projets et de travaux réalisés par les entreprises et les particuliers devient de plus en plus complexe. La dynamique change.
Ainsi, les objectifs que vous vous êtes fixés au départ peuvent changer et se modifier au fil du temps. Utiliser la reconnaissance comme un moyen d'encourager et de valider les efforts en cours de route est donc un outil puissant pour renforcer la cohésion de l'équipe, le sentiment d'appartenance aux dirigeants et les objectifs de l'organisation.
Encore une fois, cela dépendra de votre organisation. Mais si vous avez des projets à long terme, la reconnaissance est un excellent moyen d'améliorer l'expérience employé tout au long du processus.
CRISTEN : Oui, je suis d'accord avec Daniel. Je n'ai rien à ajouter, mais comme Daniel l'a dit, nous avons des données sur l'impact de la reconnaissance sur les projets à long terme, en cours de route plutôt qu'à la fin. Et en cours de route, c'est sûr, ça fait une différence.
Encore une fois, cela aide les employés à se sentir à l'aise. Nous sommes sur la bonne voie. Les choses vont bien. Vous savez, cela leur donne un petit point de repère ou une indication sur la façon dont les choses se passent, sur ce qu'ils devraient faire ensuite.
Et pour répondre à la première question, encore une fois, ce que Daniel a déjà dit, mais je pense que le retour sur investissement est important, vous savez, si vous voulez faire une présentation aux leaders.
Si vous avez accès à vos propres données, vous pouvez essayer de les obtenir. Mais si ce n'est pas le cas, vous savez, sur plusieurs années et même dans le dernier rapport sur la culture, nous avons beaucoup de données sur l'impact spécifique de la reconnaissance sur les résultats des employés. Donc, oui, je dirais, vous savez, quand je pense à la façon dont nous pouvons essentiellement présenter un argument ou un cas pour cela au niveau du dirigeant, je pense que le retour sur investissement, quel que soit ce que cela signifie dans votre organisation, est important à aborder.
DANIEL : Et je pense que l'une des beautés du Rapport mondial sur la culture , c'est que nous adoptons très consciemment une approche mixte des données et de la recherche.
Plus précisément, les points de données et les analyses sont formidables. Ils sont puissants. Nous disposons d'une équipe d'experts et de docteurs très compétents qui se consacrent entièrement à la Rapport mondial sur la culture . Je veux dire que chaque Rapport mondial sur la culture est le résultat d'un travail d'environ neuf à dix mois. Il s'agit donc d'un ensemble de données solides et validées empiriquement.
Mais en plus de cela, nous faisons aussi beaucoup d'études qualitatives. Nous reconnaissons donc que l'histoire est tout aussi importante que les données. Ainsi, en fonction de ce qui va toucher votre public et vos parties prenantes, il y a beaucoup de points de données, mais aussi beaucoup d'études de cas, d'histoires de groupes de discussion et de citations, pour vraiment donner une image holistique de l'impact de la reconnaissance.
MODERATEUR : D'accord. Une autre question : que pensez-vous des déclarations sur les récompenses totales à envoyer aux employés ? Devrions-nous essayer d'éviter d'ajouter un montant à un avantage particulier, ou devrions-nous simplement mettre en évidence les récompenses spécifiques qui leur sont offertes ? Par exemple, si nous dépensons vingt dollars pour un abonnement à une salle de sport, devrions-nous ajouter ces vingt dollars dans le relevé ? J'ai l'impression que les employés y voient un signe de ce que nous faisons pour eux, plutôt que la vision qu'ils en ont.
CRISTEN : Pour être honnête, nous avons fait des recherches sur cette question et nous avons constaté que les employés peuvent parfois avoir une réaction négative face aux montants en dollars.
Cela dit, je pense que cela fait partie du problème et j'espère que cela n'a pas l'air d'être une échappatoire. Je pense que les choses varient. Je pense que cela varie. Dans certains endroits, cela passe mieux que dans d'autres.
Mais je pense que ce qui est important, c'est d'arriver à cette question centrale : les employés ont-ils l'impression que l'intention derrière la déclaration est plus altruiste, ou ont-ils l'impression de la lire comme, comme vous l'avez mentionné, oh, l'organisation essaie juste de me dire pourquoi je devrais être reconnaissant de travailler ici ou pourquoi, vous savez, tout ce qu'ils font pour moi. N'est-ce pas ?
C'est intéressant parce que nous avons découvert que, dans notre recherche, les personnes qui travaillent dans les ressources humaines ou dans les équipes qui élaborent ces déclarations, n'ont pas pour objectif de montrer, vous savez, "voici ce que l'organisation fait pour vous". Vous devriez être reconnaissant".
Mais parfois, c'est ainsi que les choses sont reçues. Je pense donc qu'il s'agit d'un domaine où la communication et la culture de l'organisation font vraiment la différence.
Vous savez, en cas de doute, je dirais qu'il suffit de demander aux employés eux-mêmes ce qu'ils en pensent. Mais, oui, c'est vraiment ce que nous avons trouvé dans notre recherche, c'est-à-dire que cela peut être perçu négativement, mais c'est aussi contextuel, si cela a du sens.
DANIEL : Oui. Nous, à ce moment-là, je veux dire, je pense spécifiquement à, il y avait un groupe particulier qui, nous étions, nous avions un groupe de discussion.
Il se trouve que certains des participants travaillaient dans des domaines techniques, dans l'ingénierie et, vous savez, dans l'informatique. Et ils étaient beaucoup plus, quand ils pensaient à la rémunération totale, ils voulaient connaître les dollars et les cents. Je veux voir une feuille de calcul. Je veux voir tout cela ici, ici et ici. Et pour ce qui est de tout le contexte narratif qui se trouve dans la déclaration de rémunération totale, ils ne le lisent même pas. Ils veulent juste voir cette feuille de calcul.
À l'inverse, des personnes travaillant dans l'éducation ou la santé ont eu une réaction totalement différente. Pour répondre à la question de Cristen, c'est très contextuel. Il faut connaître ses collaborateurs, savoir ce qu'ils apprécient et ce qui va les toucher.
Et, encore une fois, dans la mesure du possible, et c'est là que je reviens totalement, Cristen, apprenez à connaître vos collaborateurs et posez-leur des questions. Les groupes de discussion sont un excellent moyen de savoir, vous savez, comment cette déclaration est perçue ? Comment ce message passe-t-il ?
L'autre chose que je dirais, en revenant en arrière, c'est que si vous commencez à examiner votre déclaration de rémunération totale sous l'angle que nous essayons d'encourager ici, à savoir les besoins de survie et d'épanouissement, cela change tout d'un coup le récit, qui passe de la liste interminable des choses que nous offrons, et dont nous pouvons vous montrer la liste, à l'idée que nous voulons être là pour vous aider à répondre à vos besoins, d'abord pour survivre, puis pour vous épanouir. Et comment les classer pour mieux représenter notre investissement en vous ? Je pense que c'est un complément utile. Mais en fin de compte, oui, c'est contextuel. Vous voulez connaître vos collaborateurs.
CRISTEN : Oui. Et en prime, vous savez, si vous demandez aux gens ce qu'ils pensent et que vous apportez des changements sur la base de leurs commentaires, les employés aiment vraiment ça.
DANIEL : Absolument. D'accord. Je crois que le temps est presque écoulé. Merci pour vos excellentes questions.
Pour obtenir des analyses supplémentaires et approfondir la recherche, n'hésitez pas à télécharger l'intégralité du Rapport mondial sur la culture sur octanner.com.
