Un nouveau cadre pour la rémunération globale : aider les employés à passer de la simple survie à l'épanouissement

DANIEL PATTERSON : Très bien . Bonjour à tous, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le premier volet de notre série GCR 2025, intitulée « Un nouveau cadre pour la rémunération globale : aider les employés à passer de la survie à l’épanouissement ».

Avant de commencer, quelques points d'ordre à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Avant d'aborder le sujet du jour, j'aimerais prendre quelques instants pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd'hui de Cristen Dalessandro.

Cristen est l'une de nos principales chercheuses seniors et sociologues chez O.C. Tanner ; elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.

Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des recherches sur la culture d'entreprise et expérience employé l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son post-doctorat à l'université de l'Utah.

Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son ouvrage, intitulé « Intimate Inequalities: Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times », examine la manière dont la génération Y gère les différences sociales et identitaires au sein de ses relations amoureuses. Alors, bienvenue, Cristen.

CRISTEN DALESSANDRO : Merci , Daniel. Je suis ravie d’être de retour parmi vous pour lancer la série de webinaires GCR 2025. Je suis bien sûr accompagnée de Daniel Patterson. Daniel est responsable de recherche ici, à l’Institut O.C. Tanner, et il est spécialisé dans la psychologie qui façonne expérience employé.

Outre ses activités de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, où il a suivi des études approfondies en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.

DANIEL : Eh bien, merci beaucoup.

CRISTEN : Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, je pense qu'il serait bon de vous présenter le programme de la journée.

DANIEL : Tout à fait.

CRISTEN : Juste pour que nous sachions où nous allons. Les recherches dont nous allons parler aujourd’hui sont tirées de notre Rapport mondial sur la culture 2025. Nous allons donc d’abord vous en dire un peu plus sur ce rapport afin de vous donner une idée de l’ampleur de notre projet. En particulier pour ceux d’entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas encore très bien, j’espère que vous apprécierez ce que vous entendrez aujourd’hui.

Nous allons maintenant aborder le dilemme de la rémunération globale. D'après nos recherches, quels sont les problèmes liés aux approches actuelles en matière de rémunération globale, c'est-à-dire à l'ensemble des salaires et avantages sociaux offerts aux employés ?

Troisièmement, nous allons passer en revue notre proposition de redéfinition de la rémunération globale, en mettant l'accent sur les besoins des employés pour s'épanouir et réussir au travail.

Quatrièmement, nous aborderons le rôle de la reconnaissance, notamment en ce qui concerne la prise en compte des besoins des employés, puis nous présenterons nos recommandations, avant de conclure.

Maintenant que tu as une petite idée de la marche à suivre, Daniel, pourrais-tu commencer par nous parler un peu du GCR et de la manière dont nous abordons le rapport cette année ?

DANIEL : Bien sûr.

Le Rapport mondial sur la culture le rapport annuel d'O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur une analyse approfondie de l'évolution du monde du travail.

Chaque année, notre équipe de recherche suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses monde du travail, en s'appuyant à la fois sur des données qualitatives et quantitatives, afin d'élaborer un cadre permettant de créer une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés.

À travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de 38 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans 24 pays afin de mieux cerner l'état des cultures d'entreprise à travers le monde.

L'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette réflexion cette année est celui de la « bienveillance générative ». Il s'agit des principes et des pratiques qui permettent tant aux dirigeants qu'aux employés de prendre soin des autres d'une manière qui profite à l'organisation tout en la transcendant.

Maintenant que nous avons un peu de contexte sur ce rapport, Cristen, pourrais-tu nous présenter les grandes lignes de la rémunération globale ?

CRISTEN : J'adorerais. Bon, allons droit au but : je pense qu'on devrait parler du dilemme lié à la rémunération globale.

Comme je l'ai mentionné, l'expression « rémunération globale » désigne l'ensemble des avantages salariaux et sociaux offerts aux employés, généralement dans le but, a) de montrer qu'une organisation a à cœur les intérêts de ses employés, et b) de donner aux employés le sentiment qu'ils sont soutenus dans leur travail.

Ainsi, malgré les meilleures intentions du monde, notre étude a révélé que l'approche adoptée actuellement par de nombreuses organisations en matière de rémunération globale présente certaines lacunes.

Ainsi, ces dernières années en particulier, les entreprises ont considérablement renforcé leurs programmes de récompenses, principalement dans le but de soutenir leurs employés, de leur témoigner leur attention et d'encourager d'autres effets positifs, tels que la fidélisation du personnel.

Cependant, les stratégies actuelles en matière de rémunération globale ne fonctionnent pas comme prévu.

Par exemple, lorsque nous avons mené des entretiens auprès des employés pour savoir comment leurs entreprises abordaient la rémunération globale, nous avons régulièrement entendu parler de ce que nous appelons un « buffet d'avantages sociaux ».

Ce que nous voulons dire par là, c'est que, comme vous le savez, l'éventail des avantages proposés ne cesse de s'élargir, mais que les employés ignorent souvent tout ce dont ils peuvent bénéficier, n'utilisent pas tous ces avantages et ne voient pas toujours d'un bon œil cette liste qui ne cesse de s'allonger. En effet, nos données montrent que seuls environ 40 % des employés connaissent la signification du terme « rémunération globale ».

DANIEL : Exactement. Et, en fait, ça m’a un peu surpris de voir que bon nombre des participants à notre étude pensaient aux programmes de fidélité des cartes de crédit ou des compagnies aériennes plutôt qu’à une liste des avantages sociaux proposée par les RH.

CRISTEN : Exactement . Ce n'est donc pas une situation idéale.

Voici donc, en complément, une citation tirée de l'un de nos groupes de discussion qui, selon moi, illustre bien la façon dont certains employés réagissent à leurs programmes de rémunération globale.

Ils ont donc déclaré : « Total Rewards est devenu le programme de fidélité dont je n'avais jamais rêvé. »

Au mieux, certains employés ne connaissent pas grand-chose à leur programme de rémunération globale. Au pire, cependant, ils peuvent même être contrariés par l'expression « rémunération globale » et par le message qu'ils pensent que celle-ci cherche à faire passer.

Par exemple, pour reprendre les mots d'un autre participant, certains pensent que ces avantages ne sont qu'une façon, je cite, « condescendante » de dire que c'est une récompense pour le fait de travailler ici.

DANIEL : Et, en discutant avec des collaborateurs des ressources humaines, nous avons également constaté une certaine frustration face à la situation actuelle en matière de rémunération globale, mais aussi une incertitude quant à la voie à suivre pour améliorer les choses.

CRISTEN : Exactement . En somme, tout cela résume le dilemme de la rémunération globale.

Plutôt que de considérer la rémunération globale comme une stratégie permettant à l'entreprise de montrer qu'elle se soucie de ses employés, ces derniers se montrent sceptiques et, dans le pire des cas, peuvent même en venir à en vouloir aux programmes de rémunération globale tels qu'ils existent actuellement. Beaucoup ne voient pas du tout ces avantages comme des récompenses, tandis que d'autres ont parfois l'impression qu'ils ne sont accordés que pour détourner l'attention de problèmes plus importants, tels que les bas salaires ou l'absence de participation aux bénéfices de l'entreprise.

Cela nous amène donc à nous poser la question suivante : quelle est la solution ? Que veulent les employés ? Comment faire en sorte qu'ils se sentent à nouveau concernés par les avantages destinés à les soutenir et veiller à ce qu'ils perçoivent les programmes de rémunération globale comme un atout précieux qui enrichit leur expérience employé dans son ensemble ?

Nous devons à nouveau nous poser sérieusement la question : que veulent vraiment les employés ?

Au bout du compte, ce n’est pas une liste toujours plus longue d’avantages qui intéresse vraiment les employés. Nos recherches ont montré que ce qu’ils recherchent, c’est un sentiment de sécurité.

Et, vous savez, comme le souligne cette citation d'un participant à un groupe de discussion : « Si je me sens en sécurité, j'ai le choix. »

La sécurité est ce dont les employés ont besoin pour se sentir un peu plus autonomes et moins méfiants à l'égard de leur rémunération globale. Vous savez, lorsqu'ils éprouvent ce sentiment, ils ont l'impression d'être soutenus, ils se sentent en sécurité, et nous avons constaté dans nos recherches que certaines de ces perceptions négatives concernant la rémunération globale disparaissent.

Il est donc important de souligner que la sécurité, tant à court terme et immédiate qu’à long terme, est essentielle. Et cela se résume en fait à ces deux questions que, d’après ce que nous avons constaté, les employés se posent. Premièrement : est-ce que je m’en sors ? Et deuxièmement : est-ce que je m’épanouis ?

DANIEL : D'accord. Bon, je ne suis évidemment pas tout à fait impartial, Cristen, mais je trouve ça vraiment passionnant. Et je suppose que la question qui se pose alors est la suivante : chacune de ces questions correspond-elle à des besoins de sécurité à court ou à long terme propres à chaque employé ?

CRISTEN : Oui. Je suis contente que tu poses la question, Daniel. En effet, la question de savoir si je « survis » renvoie à cette sécurité à court terme, tandis que celle de savoir si je « m'épanouis » renvoie à des objectifs à plus long terme.

Ainsi, même si ces questions peuvent sembler un peu plus philosophiques ou ne pas avoir de lien évident avec la rémunération globale, elles sont en réalité essentielles à notre nouvelle approche de la rémunération globale. En effet, pour produire l’effet escompté, la rémunération globale doit d’abord répondre aux besoins fondamentaux des employés. Ce n’est qu’ensuite qu’elle peut être mise à profit pour répondre à leur besoin de s’épanouir. Et pendant la majeure partie du reste de cette session, nous allons aborder les moyens spécifiques par lesquels les programmes de rémunération globale peuvent y parvenir, afin de passer, comme je l’ai mentionné précédemment, d’une approche de type « buffet d’avantages sociaux » à une approche de la rémunération globale plus ciblée, vision et centrée sur les personnes.

Bon. Je vais m'arrêter là pour l'instant. Daniel, pourrais-tu nous expliquer pourquoi les employés ont besoin de sentir que leur travail leur fournit les outils nécessaires pour s'épanouir ?

DANIEL : Merci, Cristen. Bien sûr. D'accord. Eh bien, quand on réfléchit à la nécessité de travailler pour survivre, il faut d'abord examiner le paysage économique actuel et son impact sur expérience employé.

Au cours des dernières années, les travailleurs du monde entier ont dû faire face à d'innombrables bouleversements, à une pandémie mondiale, à des vagues de licenciements et à une inflation galopante.

Tout cela, combiné aux changements radicaux qui ont bouleversé nos modes, nos horaires et nos lieux de travail, a plongé de nombreux employés dans un climat d'instabilité et d'incertitude.

Et dans ce contexte, les travailleurs ont de plus en plus de mal à envisager un avenir où le développement et la croissance seraient encore possibles. Beaucoup d’entre eux travaillent simplement pour survivre.

Mais qu'est-ce que cela signifie, au juste, de simplement survivre au travail ?

Eh bien, lors de nos groupes de discussion et de nos entretiens, nous avons demandé à des employés de différents secteurs comment ils percevaient cette expérience. Et leurs réponses, bien qu’un peu tristes et déconcertantes, se sont révélées très instructives.

Voici quelques-uns des commentaires que nous avons recueillis :

« C'est l'argent qui compte, pas la passion. Tu ne fais que stagner. »

« Tu es au bord du burn-out, tu vis avec le strict minimum et tu fais le strict minimum. »

Donc, encore une fois, ce n'est pas vraiment un environnement qui inspire confiance. Et en général, les employés qui se contentent de survivre sont ceux qui se débrouillent tant bien que mal. Parfois sur le plan financier, parfois sur le plan professionnel.

Ils se sentent dépassés.

Ils se sentent sous-estimés et insatisfaits.

Et ils se sentent pris au piège dans un environnement qui ne leur offre aucune possibilité d'épanouissement, d'évolution ou d'autonomie.

Lorsque nous nous sommes penchés sur la question de la survie dans le monde du travail à l'échelle mondiale, ce que nous avons découvert était tout aussi préoccupant.

Lorsque nous avons demandé aux personnes interrogées si elles avaient le sentiment de simplement survivre ou de s'épanouir au travail, près d'un tiers des employés ont répondu qu'ils se contentaient de survivre plutôt que de s'épanouir.

Si nous prenons un peu de recul et replaçons cela dans le contexte de la rémunération globale, qu’est-ce que cela nous apprend ? Eh bien, tout d’abord, il existe manifestement des obstacles qui retiennent les employés sur place et les empêchent de s’épanouir et de progresser, alors que votre offre de rémunération globale pourrait leur permettre justement d’y parvenir.

Deuxièmement, et surtout, cela nous conduit à une conclusion inquiétante.

Bon nombre de vos avantages et mesures incitatives n'auront que très peu d'impact si vos employés se contentent de vivre au jour le jour.

Pour réussir à adapter nos offres aux besoins de nos employés, nous devons mieux comprendre les facteurs qui entrent en jeu dans la survie.

Grâce à nos recherches, nous avons pu y parvenir. Nous avons établi un modèle des facteurs qui déterminent la capacité à s'épanouir au travail, parmi lesquels figurent l'insécurité financière, le manque d'opportunités ou l'absence d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le manque de ressources, un sentiment de désespoir face à l'avenir et un manque d'autonomie.

Nous avons également constaté qu'il existe ici tout un éventail d'expériences et que certains employés se situent à l'extrémité inférieure de l'échelle de survie, tandis que d'autres se trouvent à l'extrémité supérieure. Et pour ceux qui se trouvent à l'extrémité inférieure, ces six éléments sont plus marqués ou plus pressants que pour ceux qui se situent à l'extrémité supérieure.

En appliquant ce modèle au dilemme de la rémunération globale, nous avons identifié des éléments clés de cette rémunération qui répondent directement aux besoins des personnes en situation de survie. Vous pouvez les voir ici, sur le côté droit de l'écran. De quoi les employés ont-ils réellement besoin pour survivre ? Il s'agit de la rémunération, des prestations de santé physique et des prestations de santé mentale.

Cela peut sembler être une constatation simple, mais voyez les choses sous cet angle : plutôt que d'être, comme nous l'avons dit, une sorte de buffet à volonté d'options, votre programme de rémunération globale devient une série d'offres ciblées, stratégiquement optimisées pour répondre aux besoins spécifiques des employés.

Nous reviendrons un peu plus tard sur cette notion d'optimisation stratégique. Mais pour l'instant, examinons de plus près certaines de nos conclusions concernant l'impact de la survie sur les employés et leur expérience au travail.

Tout d'abord, nous avons constaté que le fait de « survivre » avait un impact significatif sur des indicateurs de bien-être tels que l'anxiété, la santé physique et l'épuisement professionnel. Comme vous pouvez le voir ici, les personnes qui se trouvent dans cette situation de « survie » ont six fois plus de risques de souffrir d'anxiété, cinq fois plus de risques de considérer que leur travail a un impact négatif sur leur santé physique, et pas moins de douze fois plus de risques de souffrir d'épuisement professionnel.

Et sans surprise, nous avons également constaté que les employés ayant un faible niveau de satisfaction vivent une expérience globalement très négative, tous les indicateurs clés faisant état d'un résultat négatif.

Ainsi, par exemple, si vous regardez ces chiffres-là, le taux de fidélisation de ces employés ayant peu d'ancienneté s'élève à -64 %. Le taux de recommandation des employés, leur sentiment d'épanouissement et leur satisfaction professionnelle, qui est pourtant supérieure à la moyenne, affichent tous des chiffres nettement inférieurs.

Certes, les employés qui s'en sortent bien semblent mieux s'en sortir que ceux qui s'en sortent moins bien, mais, comme nous le verrons plus loin, leurs résultats sont nettement inférieurs à ceux des employés qui s'épanouissent pleinement.

De plus, en approfondissant notre analyse, nous avons découvert un élément clé qui nous a permis d'en savoir encore plus sur ce qui est peut-être le plus grand obstacle auquel sont confrontés les employés ayant une faible capacité de survie.

D'accord. En analysant l'ensemble des avantages sociaux, qu'il s'agisse des primes salariales ou des prestations liées à la santé et au bien-être, nous avons constaté que pratiquement aucun de ces éléments n'avait d'impact positif sur les employés ayant une faible ancienneté, jusqu'à ce que nous prenions en compte une rémunération adéquate ou supérieure à la moyenne.

Comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous, une fois que les besoins de rémunération de base sont satisfaits – ce qui correspond à la colonne tout à droite –, les mesures d'incitation ont soudainement un effet positif, même s'il est minime.

Quelle est donc la conclusion essentielle à tirer de ces données ? Eh bien, pour les employés qui se contentent de survivre, tant que leurs besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits – et il s'agit avant tout de besoins en matière de rémunération –, rien d'autre n'est considéré comme pertinent. Et si ce n'est pas pertinent, cela ne sera pas efficace.

CRISTEN : Oui . Eh bien, je trouve ça vraiment très pertinent, Daniel.

Je ne suis pas tout à fait impartial, étant moi-même membre de l'équipe de recherche, mais bon.

Mais, tu sais, je me demande : est-ce que tout se résume toujours à une question d'argent ? Parce que, franchement, beaucoup d'entreprises ne sont pas en mesure d'augmenter les salaires, surtout en ce moment. Est-ce que leurs employés sont donc condamnés à se battre pour survivre si c'est le cas ?‍

DANIEL : Eh bien, c'est tout à fait vrai. Je suis content que tu en aies parlé. Et non, ce n'est pas toujours une question d'argent.

Une rémunération de base est essentielle pour les personnes aux revenus modestes. Mais si l'on repense aux six points du modèle que nous avons présenté il y a quelques minutes, la rémunération n'est qu'un facteur parmi d'autres, ou une composante de l'équation globale de la survie.

Par exemple, un employé peut être bien rémunéré, mais il peut manquer de voix au chapitre, d'autonomie, de ressources et, disons, d'opportunités d'évolution. En bref, même les employés bien rémunérés peuvent se contenter de survivre.

Et comme l'a dit ce participant au groupe de discussion : « Si on ne m'écoute pas, je ne serai pas heureux, peu importe combien je gagne. Ça ne me procurera tout simplement pas de satisfaction. Pour moi, c'est important d'avoir ce sentiment d'appartenance. »

CRISTEN : En fin de compte , il semble que la survie ne dépende pas d’un seul facteur. C’est en réalité le résultat de l’interaction de plusieurs facteurs différents.

DANIEL : Tout à fait. C'est pourquoi il est si important que les entreprises connaissent leurs collaborateurs.

Et c'est là un point vraiment crucial. La manière de s'en sortir variera d'un employé à l'autre, selon le secteur d'activité et le stade de leur carrière. Ainsi, quand on examine l'ensemble de ces différents facteurs, on ne peut pas parler d'une solution unique qui s'appliquerait à tout le monde : on ne peut pas dire que toutes les personnes d'un certain âge, occupant un certain poste ou vivant dans une certaine région vont soit s'en sortir, soit prospérer.

Il est essentiel que les dirigeants s'assurent de bien connaître leurs collaborateurs, de rester en contact avec eux et d'organiser des entretiens individuels et ce genre de réunions afin de vraiment comprendre où ils réussissent et quels sont les obstacles qui les freinent et les maintiennent dans ce mode de survie.

Même s’il y a encore beaucoup à dire sur la question de la survie dans le cadre de la Réforme de la rémunération globale (GCR), changeons de sujet pour parler de la situation de ceux qui s’épanouissent au travail. Et, surtout, quelles sont les offres de rémunération globale dont ces employés ont besoin pour exploiter pleinement leur potentiel ?

CRISTEN : Très bien, Daniel. Je vais donc vous en dire un peu plus sur la manière de s'épanouir au travail. Et, comme Daniel l'a mentionné, nos recherches montrent qu'il est vraiment essentiel de répondre d'abord aux besoins fondamentaux des employés. Mais une fois ces besoins satisfaits, quelle est la prochaine étape ?

Nos recherches ont montré que, si l'on ne répond pas aux besoins les plus pressants des employés, il est pratiquement impossible de maintenir un sentiment d'épanouissement au travail.

Cependant, une fois ce point réglé, les employés peuvent commencer à réfléchir à ce que signifie pour eux la sécurité à long terme. Nos recherches ont montré que ce sentiment de sécurité à long terme passe par la perception d'un parcours de croissance, d'évolution professionnelle, d'un sentiment de liberté de choix, de soutien et d'autonomisation pour les employés. Toutes ces caractéristiques contribuent à ce sentiment d'épanouissement.

Mais qu'entend-on exactement par « s'épanouir » ? Vous savez, pour ceux d'entre vous qui connaissent déjà O.C. Tanner et les travaux de l'Institut, vous savez que le concept d'épanouissement n'est pas nouveau. Et, en réalité, c'est un sujet dont nous parlons beaucoup et dont nous avons beaucoup parlé ces dernières années. C'est donc un domaine sur lequel nous menons des recherches et que nous défendons depuis longtemps.

Cependant, dans le rapport de cette année, nous avons appliqué le concept d’épanouissement spécifiquement au contexte de la rémunération globale. Notre principale question de recherche était la suivante : lorsqu’il s’agit de déterminer ce qu’il faut pour que les employés se sentent véritablement épanouis, comment les programmes de rémunération globale peuvent-ils y contribuer ?

Dans le cadre de nos recherches, nous avons testé plusieurs approches différentes, mais nous avons constaté que, selon les employés, l'épanouissement professionnel peut en réalité se résumer à trois caractéristiques ou éléments clés : le renforcement des compétences, l'évolution de carrière et la flexibilité.

Je reviendrai plus en détail sur chacune de ces trois caractéristiques dans un instant. Mais pour l'instant, je tiens simplement à souligner que nos recherches montrent que l'un des moyens essentiels de répondre au besoin des employés de s'épanouir consiste à concevoir des programmes de rémunération globale qui tiennent compte de chacune de ces trois caractéristiques sur le lieu de travail.

Donc, plutôt que de privilégier la quantité – vous savez, ce « buffet d'avantages » dont nous avons parlé –, pensez à la qualité. Les avantages que nous proposons à nos employés contribuent-ils d'une manière ou d'une autre à ces trois aspects ?

Chacune de ces caractéristiques ou de ces éléments est donc importante, car le fait de les mettre en avant témoigne de l'engagement de l'organisation envers ses employés.

Et au vu des résultats présentés dans le tableau ci-dessous, il ne fait aucun doute que cela vaut la peine d'investir dans des initiatives visant à favoriser l'épanouissement des employés. Ainsi, comme le montre ce tableau, lorsque les employés ont le sentiment que leurs besoins en matière de flexibilité, de développement des compétences et d'opportunités d'évolution professionnelle sont satisfaits, ils sont plus enclins à vouloir rester au sein de l'entreprise, éprouvent un plus grand sentiment d'appartenance et d'épanouissement, et font preuve d'un engagement accru.

DANIEL : Et, tu sais, Cristen, si je peux me permettre d’intervenir là-dessus, ce qui est vraiment impressionnant quand on regarde ces chiffres, c’est l’ampleur de l’impact. Donc, quand on regarde un élément tout en bas du tableau, comme, disons, le sentiment d’épanouissement, et qu’on constate que les éléments liés au développement des compétences ou à l’évolution de carrière sont présents, on constate que les chances sont multipliées par quatorze ou dix-neuf. C’est tout simplement incroyable.

CRISTEN : Je suis d'accord. Oui. Et l'une des choses que nous avons vraiment constatées avec ce chapitre sur l'épanouissement, c'est que lorsque ces éléments favorisant l'épanouissement sont pris en compte, les résultats sont tout simplement impressionnants.

Et sur cette diapositive, je vais vous expliquer un peu plus en détail ce que j'entends par là. Vous savez, il est bien sûr positif de soutenir l'un de ces éléments. Mais lorsque les organisations parviennent à en soutenir plusieurs, on constate que les résultats s'envolent.

Ainsi, par exemple, par rapport aux employés qui ont le sentiment de ne bénéficier d'aucun soutien dans ces domaines, ceux qui estiment que leurs besoins en matière de flexibilité, de renforcement des compétences et d'évolution de carrière sont pris en compte au travail ont 68 fois plus de chances de se sentir épanouis.

DANIEL : C'est dingue.

CRISTEN : Oui . Comme on l'a dit, soutenir l'une de ces initiatives peut déjà faire la différence, mais soutenir les trois permet d'obtenir des résultats vraiment impressionnants.

D'accord. Comme promis, je voudrais approfondir un peu chacune de ces caractéristiques. C'est là qu'on voit vraiment en quoi certaines récompenses spécifiques peuvent contribuer à soutenir chacun des éléments de l'épanouissement que nous avons identifiés.

Commençons donc par la flexibilité. Et, comme vous le savez, on associe souvent la flexibilité à la flexibilité en termes de temps et d'espace de travail.

Cependant, nos recherches ont montré que, du point de vue des employés, cela inclut également le sentiment d'avoir les moyens de gérer leur temps, leurs projets ou leurs tâches, ainsi que le soutien des dirigeants et des organisations en faveur de la flexibilité.

Parmi les exemples de politiques et de pratiques qui vont dans ce sens, on ne trouve pas seulement des politiques simples en matière d'espaces de travail flexibles – c'est-à-dire, par exemple, où est-ce que je travaille ? Où est-ce que je m'assois ? – mais aussi, par exemple, un programme permettant aux employés de travailler sur des projets spéciaux.

Deuxièmement, le développement des compétences est le deuxième élément que nous avons. Et cela fonctionne mieux, encore une fois, lorsque les dirigeants et les organisations apportent leur soutien. Et lorsque les employés ont le sentiment que leurs expériences de développement des compétences leur permettent de progresser dans des domaines où ils ont une certaine liberté de choix.

C'est en fait un point de vue intéressant. Vous savez, le simple fait d'offrir la possibilité de développer des compétences est une bonne chose, mais nous avons constaté que cela s'avère vraiment plus efficace lorsqu'il y a également un soutien généralisé et que les employés ont la possibilité de choisir les compétences qu'ils souhaitent acquérir.

Donc, en fait, il ne s'agit pas simplement de dire aux employés : « Nous voulons que vous appreniez ceci ou cela », mais plutôt de leur donner un peu d'autonomie et, disons, de leur demander ce qu'ils souhaitent, encore une fois, lorsqu'il s'agit de déterminer quelles compétences ils peuvent acquérir pour que cela leur soit le plus profitable dans leur parcours professionnel.

Troisièmement, et ce n'est pas le moins important, les employés recherchent avant tout des perspectives d'évolution professionnelle.

Des initiatives telles qu'un programme de mentorat contribueraient à la réalisation de cet objectif.

Le mentorat est en fait l'un des principaux éléments que les employés prennent en compte lorsqu'ils évaluent si leurs perspectives d'évolution professionnelle leur conviennent. En réalité, tout ce qui favorise l'évolution professionnelle revêt une importance capitale pour les employés, surtout une fois que leurs besoins fondamentaux sont satisfaits. C'est en quelque sorte l'étape suivante.

DANIEL : J'adore vraiment ça, et c'est tout à fait logique. Tu sais, quand on y réfléchit, une fois que les employés ont satisfait leurs besoins fondamentaux, comme tu le dis, ils se mettent souvent à réfléchir à la manière dont ils peuvent progresser et évoluer dans leur carrière, et ces éléments semblent vraiment favoriser et répondre à ce besoin.

CRISTEN : Exactement. Tu vois ? Ça répond à la question : « Et maintenant ? »

Vous savez, quand les employés vont se demander : « Bon, mes besoins fondamentaux sont satisfaits. Et maintenant, quelle est la prochaine étape ? »

Et, vous savez, je pense qu’il est important de souligner également que, vous savez, les employés vont rechercher l’épanouissement et le développement une fois que leurs besoins fondamentaux auront été satisfaits.

Et ils vont aussi se demander : est-ce que c'est quelque chose que je peux obtenir au sein de mon entreprise actuelle, ou est-ce que je vais devoir chercher ailleurs ? N'est-ce pas ? Donc, si nous voulons fidéliser nos collaborateurs, il sera vraiment important de répondre aux besoins que nous avons identifiés et qui leur permettent de s'épanouir.

DANIEL : En fait, un autre élément très intéressant qui est ressorti de nombreux groupes de discussion et entretiens, c'est que, encore une fois, pour ceux qui avaient en quelque sorte satisfait leurs besoins fondamentaux de survie, les possibilités d'épanouissement et de développement… Je veux dire, si celles-ci faisaient défaut, cela constituait un facteur déterminant dans leur décision de quitter une organisation.

CRISTEN : Oui. Exactement.

Je voudrais donc vous faire part de quelques données supplémentaires, car je trouve cela vraiment intéressant et, en fait, très important.

Vous savez, certains d’entre vous se demandent peut-être dans quelle mesure il est vraiment essentiel que les entreprises proposent ce genre de récompenses. Après tout, nous sommes à l’ère du numérique. Les gens peuvent trouver eux-mêmes ce genre d’opportunités. C’est pourquoi je tenais à vous montrer ce tableau : il montre à quel point il peut être important pour les entreprises d’accompagner leurs employés dans leurs efforts pour s’épanouir.

Par exemple, comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous, par rapport aux employés qui n’ont pas accès à ces ressources – comme les formations au leadership, le mentorat professionnel ou les opportunités d’évolution –, ceux qui y ont accès en dehors de leur travail sont globalement plus engagés. Vous voyez ? Ce sont donc ces personnes que nous avons identifiées dans notre étude : même si leur entreprise ne leur propose pas ces ressources, elles parviennent d’une manière ou d’une autre à accéder à certaines de ces formations ou ressources.

En fait, cela les aide toujours à rester motivés dans leur travail actuel. C'est la colonne tout à droite si vous regardez le tableau.

Mais, fait intéressant, lorsque ces opportunités s’offrent aux gens par le biais de leur travail, on constate une forte augmentation de l’engagement. Ainsi, par exemple, lorsque les employés ont simplement accès à des opportunités d’évolution professionnelle en général, ils sont deux fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail. N’est-ce pas ? Ce sont donc ces personnes qui ont cette opportunité, mais pas nécessairement par le biais de leur travail, ou pas par le biais de leur travail.

Mais lorsque ces opportunités sont proposées dans le cadre du travail, ils sont 6,5 fois plus susceptibles de s'investir. Investir dans les employés est donc clairement rentable pour l'entreprise. Vous savez, ce n'est pas simplement le fait qu'ils y aient accès, point barre. Ce qui compte vraiment, c'est que l'entreprise leur offre cet accès.

DANIEL : Ce sont là des données vraiment convaincantes, Cristen. Et je pense que cela montre bien que, même si les employés ont accès à des ressources en dehors du travail, les entreprises qui proposent des ressources soigneusement sélectionnées et qui répondent véritablement aux besoins des employés font vraiment la différence en matière d'engagement et de fidélité.‍

CRISTEN : Exactement , Daniel. Tu sais, on ne devrait jamais partir du principe que les employés ont accès à ces informations. Mais même quand c'est le cas, ça ne changera pas grand-chose. Ça n'aura pas l'impact qu'on espère sur des aspects comme l'engagement et d'autres résultats positifs, la fidélité ou le taux de départs. Tu sais, ça ne fera pas une grande différence si ça ne vient pas de l'entreprise elle-même.

Et voici une citation qualitative qui vient étayer certaines des données quantitatives que je viens de vous présenter.

« Apprécier son travail, les personnes avec lesquelles on travaille, et apprendre et évoluer activement pour accéder au poste suivant, à la prochaine opportunité : voilà ce que signifie pour moi s'épanouir. » Voici donc ce qu'a déclaré un employé lors d'un de nos groupes de discussion.

Vous savez, il est essentiel de continuer à apprendre et à évoluer pour s'épanouir. Et la question est, encore une fois, de savoir si un collaborateur a la possibilité de le faire au sein de votre entreprise ou non. Car, vous savez, ce prochain poste ne doit pas nécessairement être un poste de direction ou une opportunité dans une autre entreprise. S'il se voit évoluer vers un autre poste ou saisir une autre opportunité au sein de l'entreprise, alors il n'a aucune raison de partir.

Mais quel est donc l'intérêt de s'épanouir ? Après tout, si nos besoins fondamentaux sont satisfaits, pourquoi aller plus loin ?

Voici donc quelques données quantitatives supplémentaires pour vraiment, vraiment faire passer le message, je pense. Nos recherches menées cette année ont montré que lorsque les employés ont le sentiment de s'épanouir au travail, on observe une probabilité six fois plus élevée qu'ils restent dans l'entreprise, sept fois plus élevée qu'ils deviennent des ambassadeurs de la marque, huit fois plus élevée qu'ils fournissent un excellent travail, et quatorze fois plus élevée qu'ils soient satisfaits de leur expérience employé.

Ainsi, pour bon nombre de ces résultats clés que la rémunération globale est censée favoriser – vous savez, ces éléments qui, lorsque l’on se penche sur les avantages à proposer et les raisons de le faire, déterminent l’impact escompté –, c’est lorsque les employés s’épanouissent, lorsque nous constatons que leurs besoins en matière d’épanouissement sont satisfaits, que nous voyons une réelle évolution sur certains de ces résultats que nous souhaitons obtenir.

Et puis, vous savez, cette citation vient, je pense, en quelque sorte étayer ce que nous avons dit ces dernières minutes. « Quand je pense à m'épanouir au travail, je pense aussi à l'avenir. J'apprécie mon poste aujourd'hui. Je fais du bon travail. Mais ai-je un plan de carrière dans cette entreprise, ou dois-je partir pour trouver cette opportunité ailleurs ? »

Pour revenir à ce dont nous parlions tout à l'heure, cette citation met en lumière le besoin de sécurité à long terme des employés et soulève la question suivante : cette organisation est-elle le genre d'endroit qui soutient mes objectifs de sécurité à long terme ? Une fois que la sécurité immédiate ou à très court terme est assurée, les employés vont se demander quelle est la prochaine étape. Nous voulons nous assurer que les besoins fondamentaux des employés sont satisfaits, mais pour avoir un impact maximal, nous devons également répondre à leur besoin de s'épanouir.

On vous a un peu submergés d'informations. J'en suis bien conscient.

DANIEL : Comme d'habitude.

CRISTEN : Comme d'habitude. On ne peut pas s'en empêcher. Je suis désolée. Mais pour clarifier les choses, parce que, tu sais, juste pour essayer de rester simple et clair, du côté de la survie, tu vois, du point de vue de la rémunération globale, il est vraiment essentiel de se concentrer sur ces aspects de la rémunération et des avantages liés à la santé mentale et physique afin de soutenir au mieux les employés.

Et une fois que nous aurons réglé cela, du côté de Thrive, la flexibilité, le renforcement des compétences et l'évolution de carrière sont les aspects que les employés nous ont indiqués comme étant vraiment importants à leurs yeux.

Cela étant dit, nous aimerions maintenant changer un peu de sujet pour parler de la reconnaissance, qui est un facteur essentiel permettant aux employés de s'épanouir et de prospérer.

Alors, Daniel, pourriez-vous nous expliquer en quoi la reconnaissance peut contribuer à répondre aux besoins des employés en matière de survie et d'épanouissement ?

DANIEL : Tout à fait .

En fait, je pense que cela a été l'une des découvertes les plus fascinantes de notre étude sur la rémunération globale. En tant qu'entreprise spécialisée dans la reconnaissance, O.C. Tanner a depuis longtemps compris à la fois la valeur qu'apporte une reconnaissance significative à la culture d'une organisation et l'impact positif qu'elle a sur expérience employé.

Pourtant, lorsque nous avons replacé la reconnaissance dans le cadre d'un programme de rémunération globale, nous avons constaté qu'elle fonctionnait de différentes manières pour répondre à divers besoins fondamentaux.

Comme nous l'avons vu, nos recherches montrent que les employés qui se contentent de survivre se sentent généralement pris au piège et désespérés. Ils ont l'impression d'être bloqués, et leur besoin immédiat de sécurité l'emporte sur toute perspective d'évolution ou de croissance future.

Comme nous l'avons mentionné, ce besoin est parfois d'ordre financier, mais il peut aussi être lié à un besoin d'expression ou d'autonomie, à celui de se sentir reconnu, valorisé et écouté. Et pour ces employés, la reconnaissance peut en effet apporter un certain soulagement en renforçant leur sentiment d'appartenance aux équipes, aux dirigeants et à l'organisation.

Certes, cela ne suffira pas à faire passer quelqu’un, comme par magie, d’une situation de survie à une situation d’épanouissement, mais cela peut améliorer son expérience globale, tandis que d’autres solutions de rémunération globale, telles que la rémunération financière et les avantages liés à la santé ou au bien-être, sont stratégiquement alignées pour avoir un impact plus transformateur.

À l'inverse, pour ceux qui s'épanouissent, la reconnaissance renforce en réalité leur expérience en validant leur progression et leur développement.

À présent que leurs besoins fondamentaux sont satisfaits, ces personnes se tournent vers l'avenir. Elles suivent une trajectoire positive. La reconnaissance met en valeur leur travail et les encourage à aller de l'avant pour apporter une contribution encore plus importante et renforcer leur sentiment de réussite personnelle.

Prenons donc un instant pour passer en revue quelques-unes des conclusions de notre étude.

Tout d'abord, pour les employés qui se contentent de tenir le coup, on constate une amélioration significative des indicateurs clés lorsque la reconnaissance intégrée fait partie intégrante de l'expérience professionnelle.‍

CRISTEN : Je veux dire, pour moi, c'est assez frappant, Daniel, que la reconnaissance intégrée ait un impact positif même pour les employés les moins performants.

DANIEL : Exactement. Je veux dire, ce qui était vraiment fascinant, parmi toutes les données et les différentes variables que nous avons prises en compte dans l’analyse, c’est que, mis à part la satisfaction des besoins fondamentaux en matière de rémunération, seule la reconnaissance avait ce genre d’effet positif sur les employés ayant un faible niveau de survie et sur leur expérience.

Mais, encore une fois, soyons clairs : la reconnaissance, aussi importante soit-elle, ne remplace pas un salaire décent ni la satisfaction de certains besoins fondamentaux. Cependant, comme nous l'avons déjà mentionné, une reconnaissance intégrée peut apporter un certain réconfort, tandis que d'autres éléments de la rémunération globale permettent d'aider un employé à aller au-delà de la simple survie.

Quand on examine l'impact de la reconnaissance intégrée sur le bien-être des employés, eh bien, je veux dire, ces chiffres parlent d'eux-mêmes.

On constate que la probabilité de vouloir rester deux ans ou plus dans l'entreprise actuelle est multipliée par cinq. La probabilité de se sentir intégré est multipliée par huit, celle de se sentir épanoui par dix, celle de s'impliquer par onze, et celle de se sentir épanoui au travail par quinze.

Je pense que ce que nous souhaitons vraiment faire passer ici, en ce qui concerne la reconnaissance, c'est que, que l'on se contente de survivre ou que l'on s'épanouisse, une reconnaissance sincère peut réellement faire le lien avec expérience employé répondre à ces besoins fondamentaux. Et, encore une fois, du côté de la survie, cela apporte un soulagement. Du côté de l'épanouissement, cela permet véritablement de célébrer et d'amplifier ce genre de résultats.

CRISTEN : Très bien . Merci, Daniel. Je crois que nous en arrivons maintenant au moment que nos auditeurs attendaient sans doute avec impatience : quelques informations supplémentaires sur les recommandations concrètes.

Nous avons donc quelques recommandations à vous faire. Je vais vous les présenter. Daniel, si tu as quelque chose à ajouter pendant que je les passe en revue, n'hésite pas.

Notre première grande recommandation est donc de faire de votre système de rémunération globale un programme de bien-être centré sur les personnes. Comme nous l’avons mentionné au tout début, si vous vous en souvenez, le bien-être génératif était en quelque sorte l’un des thèmes principaux qui se sont dégagés de nos recherches cette année.

C'est pourquoi, en y réfléchissant bien, nous recommandons de faire de l'ensemble des avantages sociaux un programme axé sur les personnes et leur bien-être. Plutôt que de proposer un « buffet » d'avantages, il faut adopter une approche stratégique pour répondre aux besoins des employés, afin qu'ils puissent s'épanouir et prospérer.

Vous savez, c'est vraiment une excellente stratégie. Encore une fois, nous ne sommes pas tout à fait objectifs, mais nous pensons que c'est une excellente stratégie, tout simplement parce que, vous voyez, au lieu d'essayer de deviner ce que veulent les employés, le fait de considérer les choses sous l'angle de la survie et de l'épanouissement aide vraiment à cibler précisément les stratégies qui permettent de répondre aux besoins des employés et, vous voyez, d'atteindre les résultats escomptés.

J'allais justement dire que, tu sais, quand on place les gens au cœur de cette stratégie, plutôt que d'essayer d'offrir plus d'avantages que le concurrent ou l'autre entreprise, tu vois, ça sera mieux perçu par les employés, et ça permettra, encore une fois, d'obtenir les résultats que l'on cherche à atteindre.

DANIEL : Oui. Et désolé de t'interrompre. Je voulais juste rebondir et dire que, d'après ce qu'on a entendu à maintes reprises, tant dans les entretiens qualitatifs que dans les enquêtes quantitatives, notamment auprès des professionnels des ressources humaines, une grande partie de l'anxiété et de la frustration liées aux offres de rémunération globale actuelles vient du fait que, même si on aimerait croire qu'ils pensent globalement à leurs collaborateurs, la préoccupation revient en réalité aux responsables RH qui se demandent : « Qu'est-ce qui me manque ? » Et c'est cette quête sans fin pour remplir constamment ce seau géant, ce grand buffet, quelle que soit la métaphore que vous voulez utiliser, avec toutes sortes de choses pour essayer de retenir les gens.

Et il suffit de changer légèrement de perspective, en passant de « qu’est-ce qui me manque » à « de quoi mes collaborateurs ont-ils besoin », pour adopter une approche davantage centrée sur les personnes. Et, Cristen, comme tu l’as mentionné, on commence alors naturellement à réfléchir de manière plus stratégique, en se concentrant spécifiquement sur la manière de répondre aux besoins de ses collaborateurs.

CRISTEN : Exactement . Tu sais, j'aime les buffets autant que n'importe qui, mais si ce n'est pas un buffet que je veux, ça ne m'intéressera pas vraiment.

Notre deuxième recommandation est donc de donner la priorité à la satisfaction des besoins fondamentaux des employés en matière de sécurité.

Vous savez, c'est vraiment essentiel, et nous avons essayé de le faire passer tout au long de cette présentation. J'espère que nous y sommes parvenus. Mais, vous savez, si vous nous écoutez en ce moment et que vous vous demandez si vous n'auriez pas besoin de repenser entièrement votre système de rémunération globale, sans savoir par où commencer, notre principale recommandation est de donner la priorité à la satisfaction des besoins immédiats de sécurité de vos employés. Vous savez, ce n’est que lorsque les employés ont le sentiment de disposer de ce dont ils ont besoin pour survivre qu’ils peuvent se concentrer sur leur épanouissement de la manière la plus significative qui soit.

DANIEL : Tout à fait. Et puis il y a autre chose, je sais que nous avons essayé de le rappeler tout au long de cette discussion. Nous avons mis en avant de nombreuses données essentielles pour assurer sa survie, notamment en ce qui concerne l'aspect financier, la question de la rémunération.

Une fois encore, nous sommes pleinement conscients que ce n'est pas le cas pour toutes les organisations.

Mais c'est un élément qui a un impact considérable sur l'expérience de vos employés et qui peut véritablement les empêcher d'atteindre ce niveau où ils peuvent s'épanouir.

Cela dit, encore une fois, l'aspect financier n'est pas le seul élément à prendre en compte. C'est pourquoi nous nous sommes vraiment efforcés de mettre au point un modèle et d'examiner tous les différents aspects en jeu. Il est donc essentiel de bien connaître ses collaborateurs, de comprendre leurs besoins, d'identifier leurs besoins fondamentaux et de trouver des moyens de les aider à surmonter ces difficultés.

CRISTEN : Oui. Exactement.

Cela nous amène donc à la troisième recommandation, qui consiste à mettre l'accent sur la mise en place de stratégies favorisant la croissance et le développement afin de contribuer à l'épanouissement des employés.

Comme nous l'avons vu tout au long de la présentation, l'engagement augmente considérablement lorsque les employés ont le sentiment de s'épanouir, ce qui se traduit par un meilleur travail pour l'entreprise et, d'une manière générale, par une plus grande satisfaction des employés quant à leur travail et à l'orientation professionnelle qu'ils prennent. En effet, une fois que les besoins fondamentaux des employés sont satisfaits, ils se demandent naturellement quelle sera la prochaine étape.

Ils se demandent : est-ce que mon « prochain défi » est quelque chose que je peux relever au sein de cette organisation, ou dois-je le chercher ailleurs ?

Donc, en mettant vraiment l'accent sur les employés et sur les possibilités d'évolution, on englobe en quelque sorte les trois caractéristiques clés d'une rémunération globale épanouissante que nous avons soulignées. Les employés ont-ils le sentiment de pouvoir évoluer avec l'entreprise ou de pouvoir s'épanouir en tant que collaborateur, ou non ? C'est la question qu'ils se poseront lorsqu'ils en arriveront au stade où ils cherchent vraiment à déterminer s'ils s'épanouissent ici.

DANIEL : Et puis , tu sais, il y a autre chose que nous avons remarqué et dont nous n'avons pas vraiment parlé ici, mais qui revêt une importance particulière quand on examine les données démographiques d'un point de vue générationnel.

Ainsi, lorsque vous pensez à vos employés de la génération Z, l'un des facteurs déterminants qui peut faire la différence entre une expérience positive ou négative, et qui influence leur décision de rester dans l'entreprise ou de partir ailleurs, c'est le sentiment qu'ils ont de disposer d'un véritable parcours de développement professionnel.

Et si, une fois que ces besoins fondamentaux de survie sont satisfaits, les possibilités d'évolution, de développement et d'acquisition de compétences font défaut ou ne sont pas clairement communiquées, cela constitue un facteur déterminant qui les pousse à rejoindre une autre organisation.

CRISTEN : Exactement.

Enfin, notre dernière recommandation est la suivante : pour renforcer au maximum ce sentiment de sécurité, veillez à exprimer régulièrement votre reconnaissance.

Comme nous l'avons vu aujourd'hui, faire de la reconnaissance une pratique courante contribue à renforcer l'impact des programmes de rémunération globale qui répondent aux besoins des employés en matière de survie et d'épanouissement.

Tu sais, je sais que, pour ma part, j'aime bien savoir comment je m'en sors au travail. Si j'ai l'impression d'avoir accompli quelque chose d'important, ça fait plaisir de recevoir des encouragements ou une marque de reconnaissance.

Vous voyez, la reconnaissance n'est qu'un moyen parmi d'autres d'encourager un peu les employés tout au long de leur parcours, à mesure qu'ils évoluent et se développent dans leur carrière. N'est-ce pas ? C'est une façon de leur faire comprendre : « Hé, vous êtes sur la bonne voie. Vous faites du très bon travail. Vous contribuez à l’organisation, à votre équipe ou à ce projet », et cela peut vraiment leur confirmer qu’ils sont sur la bonne voie, qu’ils peuvent s’épanouir ici.

DANIEL : Eh bien, merci, Cristen. Bon, alors, vous avons-nous donné suffisamment de matière à réflexion ? Encore une fois, il y a beaucoup d’informations à assimiler, mais je pense que c’est un sujet vraiment passionnant et qu’il s’agit d’un changement de perspective vraiment important : repenser la manière dont les organisations envisagent leurs offres de rémunération globale et, en fait, les recentrer de manière plus stratégique pour aider leurs collaborateurs à s’épanouir.

Ce que j'aimerais faire maintenant, c'est voir comment, à partir de toute cette montagne d'informations, nous pouvons en tirer quelques points clés.

Très bien. Tout d'abord, vous devez vous assurer que votre programme de rémunération globale témoigne d'un réel souci du bien-être de vos collaborateurs. Cessez de vous demander : « Qu'est-ce qui me manque ? » et demandez-vous plutôt : « Comment puis-je optimiser stratégiquement les avantages que j'offre afin de répondre plus efficacement aux besoins de mes employés pour qu'ils puissent s'épanouir et prospérer ? »

En mettant l'accent sur les besoins de vos collaborateurs, vous leur montrez qu'ils sont appréciés et pris en considération. Et, encore une fois, j'aimerais insister sur ce point, à savoir l'idée d'optimisation stratégique.

Il y a de fortes chances que, si vous changez votre façon de voir la rémunération globale pour adopter cette approche visant à répondre aux besoins des employés en matière de survie et d'épanouissement, vous vous rendiez compte que votre offre est déjà largement suffisante pour y répondre. Il s'agit alors simplement de savoir comment réorganiser et optimiser ces éléments de manière stratégique afin de cibler ces besoins spécifiques.

Ensuite, les programmes de rémunération globale doivent être adaptés pour être efficaces.

Encore une fois, et cela nous ramène à un exemple parfait : survivre et s'épanouir.

Votre programme de rémunération globale peut inclure des avantages axés sur des éléments tels que le remboursement des frais de formation, le développement de carrière et le renforcement des compétences, autant d'aspects qui favorisent la croissance et l'épanouissement à long terme.

Mais, encore une fois, si vous avez un employé qui a tout simplement du mal à tenir le coup jusqu'à la fin de la semaine, ces avantages sociaux ne lui seront d'aucune utilité. Par conséquent, ils ne permettront pas d'influencer ou de changer réellement son expérience employé.

Et enfin, tirez parti de la reconnaissance pour créer des liens, survivre et prospérer. Comme Cristen l’a si bien dit, tout le monde aime être reconnu pour son travail, afin d’avoir le sentiment que ses contributions sont prises en compte, reconnues et appréciées.

Et, encore une fois, la reconnaissance fait partie de ces éléments de la rémunération globale qui font véritablement le lien entre les catégories « survie » et « épanouissement », en apportant un soulagement à ceux qui se trouvent en phase de survie et en offrant une forme de reconnaissance et d'encouragement à ceux qui sont en phase d'épanouissement.

Très bien. Eh bien, regardez ça. Nous y sommes arrivés, et il nous reste quelques minutes pour répondre aux questions. Alors, Whitney, y a-t-il des questions auxquelles nous pourrions répondre ?

MODÉRATEUR : Oui. On nous signale que cette personne est très appréciée par les dirigeants qui y croient, mais que certains dirigeants n'y croient pas tant que les projets ne sont pas entièrement menés à bien. Comment faire évoluer les mentalités au sein de la direction ?

DANIEL : C'est une excellente question.

En fait, cette question soulève plusieurs points. Tout d'abord, comment faire évoluer les mentalités des dirigeants ?

Cela dépendra du dirigeant concerné et des parties prenantes, et ce sera en quelque sorte propre à votre organisation. Parfois, il s'agira de déterminer quels sont les principaux résultats que ces dirigeants souhaitent mesurer et, en quelque sorte, valider, en termes de reconnaissance. La reconnaissance contribue-t-elle à améliorer l'engagement ? Améliore-t-elle la qualité du travail qu'ils accomplissent ou, disons, le sentiment d'appartenance ?

Bon, d’accord, ici, on n’est pas tout à fait objectifs, mais on peut affirmer sans hésiter que si un dirigeant cherche à justifier la mise en place d’un programme de reconnaissance et à s’assurer qu’il répondra à certains objectifs et besoins, le premier document vers lequel je l’orienterais est le Rapport mondial sur la culture.

Nous en sommes, je crois, à notre huitième Rapport mondial sur la culture. J'ai perdu le compte. Mais si vous souhaitez les consulter – et tous ces rapports sont disponibles en ligne sur le site web d'O.C. Tanner –, vous verrez que chaque Rapport mondial sur la culture chaque année des thèmes différents, allant du leadership à l'engagement, en passant par la cohésion d'équipe et l'inclusion. Et dans chacun de ces chapitres, vous trouverez des analyses de données qui mettent en évidence l'impact de la reconnaissance.

Voilà en gros pour la première partie. Si vous voulez faire bouger les choses pour votre supérieur, vous devez découvrir ce qui compte le plus pour lui.

L'autre point qui semblait être évoqué là-dedans, c'est la différence entre reconnaître les choses au fur et à mesure et les reconnaître à la fin. Là encore, je pense que cela dépendra de la culture de votre organisation.

Mais il y a une chose que nous constatons, et, Cristen, n'hésite pas à intervenir, tu peux tout à fait intervenir ici.

Il faut reconnaître que les projets et les activités menés par les entreprises et les particuliers deviennent de plus en plus complexes. La donne est en train de changer.

Vous savez, les objectifs que vous vous êtes fixés au départ peuvent évoluer et changer avec le temps. Utiliser la reconnaissance comme moyen d'encourager et de valoriser les efforts tout au long du parcours constitue donc un outil puissant pour renforcer la cohésion de l'équipe, créer un sentiment d'appartenance vis-à-vis des dirigeants et renforcer l'adhésion aux objectifs de l'organisation.

Encore une fois, cela dépendra de votre organisation. Mais si vous menez des projets à long terme, la reconnaissance est un excellent moyen d'améliorer réellement expérience employé ce processus.

CRISTEN : Oui . Je suis d'accord avec toi, Daniel. Je n'ai pas grand-chose à ajouter, mais comme Daniel l'a dit, nous disposons effectivement de données sur l'impact de la reconnaissance dans le cadre de ces projets à long terme, que ce soit en cours de route ou à la fin. Et il est clair que le fait d'être reconnu en cours de route fait toute la différence.

Encore une fois, ça aide en quelque sorte les employés à se dire : « Bon, on est sur la bonne voie. Tout se passe bien. » Ça leur donne en quelque sorte un point de repère ou une indication sur la façon dont les choses évoluent, et sur ce qu’ils doivent faire ensuite.

Et puis, pour répondre en quelque sorte à la première question aussi, je vais répéter ce que Daniel a déjà dit, mais je pense que le retour sur investissement est important, tu sais, si tu veux convaincre les dirigeants.

Donc, vous savez, si vous avez accès à vos propres données, vous pourriez essayer de les exploiter. Mais si ce n'est pas le cas, vous savez, sur plusieurs années et même rien que dans ce tout dernier rapport sur la culture d'entreprise, nous disposons de nombreuses données sur, vous savez, l'impact spécifique de la reconnaissance sur les résultats des employés. Donc, oui, je dirais que, quand je réfléchis à la manière dont nous pouvons essentiellement présenter un argumentaire ou défendre cette idée auprès de la direction, je pense qu’il est important d’évoquer le retour sur investissement, quelle que soit la signification que cela revêt dans votre organisation.

DANIEL : Et je pense que l'un des atouts du Rapport mondial sur la culture le fait Rapport mondial sur la culture nous adoptons très délibérément une approche méthodologique mixte pour les données et la recherche.

Plus précisément, les données et les analyses sont excellentes. Elles sont très utiles. Nous disposons d'une équipe chevronnée d'experts et de titulaires de doctorats qui s'investissent pleinement ; en effet, chaque Rapport mondial sur la culture le fruit d'environ neuf à dix mois de travail. Il contient donc une grande quantité de données solides et validées empiriquement.

Mais en plus de cela, nous menons également de nombreuses recherches qualitatives. Nous sommes donc conscients que le récit est tout aussi important que les données. Ainsi, selon ce qui va toucher votre public et vos parties prenantes, il existe certes de nombreux éléments de données, mais aussi de nombreuses études de cas, des témoignages issus de groupes de discussion et des citations, qui permettent de brosser un tableau complet de l'impact de la reconnaissance.

MODÉRATEUR : D'accord. Une autre question : que pensez-vous des relevés de rémunération globale à envoyer aux employés ? Devrions-nous éviter d'indiquer le montant en dollars d'un avantage particulier, ou devrions-nous simplement mettre en avant les avantages spécifiques dont ils peuvent bénéficier ? Par exemple, si nous dépensons vingt dollars pour un abonnement à une salle de sport, devrions-nous mentionner ces vingt dollars dans le relevé ? J'ai l'impression que les employés interprètent cela comme « regardez tout ce que nous faisons pour vous », plutôt que vision.

CRISTEN : Pour être honnête, nous avons mené une petite enquête à ce sujet, et nous avons constaté que les employés peuvent parfois réagir négativement face aux montants en dollars.

Cela dit, je pense que c'est en partie vrai, et j'espère que ça ne va pas passer pour une excuse. Je pense que ça dépend un peu. Tu vois ? À certains endroits, ça passe peut-être mieux qu'à d'autres.

Mais je pense que ce qui importe, c'est en quelque sorte d'aller au cœur de la question : les employés ont-ils l'impression que l'intention derrière ce message est plutôt altruiste, ou bien ont-ils le sentiment, comme vous l'avez mentionné, que l'entreprise essaie simplement de leur expliquer pourquoi ils devraient être reconnaissants de travailler ici ou, vous voyez, tout ce qu'elle fait pour eux. N'est-ce pas ?

Et c'est intéressant, car ce que nous avons constaté, c'est que, dans le cadre de nos recherches, les personnes qui travaillent dans les ressources humaines ou au sein des équipes chargées de rédiger ces déclarations n'ont pas pour objectif de se mettre en avant en disant : « Voilà ce que l'entreprise fait pour vous. Vous devriez en être reconnaissants. »

Mais parfois, c'est ainsi que cela est perçu. Je pense donc que c'est là que la communication et la culture même de l'organisation font vraiment la différence.

Tu sais, en cas de doute, je dirais qu'il suffit de demander aux employés eux-mêmes ce qu'ils en pensent. Mais, oui, en fait, ce que nous avons constaté dans nos recherches, c'est que cela peut être perçu négativement, mais cela dépend aussi du contexte, si tu vois ce que je veux dire.

DANIEL : Oui . À ce sujet, je pense plus précisément à un groupe en particulier avec lequel nous avions organisé un groupe de discussion.

Et il se trouve justement que certains participants travaillaient dans des domaines techniques, comme l'ingénierie et, vous savez, l'informatique. Et ils étaient bien plus… quand ils pensaient à la rémunération globale, ils voulaient connaître les montants en dollars et en cents. « Je veux voir un tableau Excel. Je veux voir tout ça ici, là et là. » Et quant à tout le contexte narratif qui accompagnait le relevé de rémunération globale, ils ne l'ont même pas lu. Ils voulaient juste voir ce tableau Excel.

À l'inverse, il y avait des gens qui travaillaient dans l'éducation ou dans le secteur de la santé, et leur réaction était complètement différente. Donc, comme le souligne Cristen, tout dépend du contexte. Il faut bien connaître ses collaborateurs, savoir ce qui leur tient à cœur et ce qui va les toucher.

Et, encore une fois, autant que possible, et c'est là-dessus que je te soutiens totalement, Cristen : apprends à connaître tes collaborateurs et demande-leur leur avis. Les groupes de discussion sont un excellent moyen de comprendre, en quelque sorte, comment cette affirmation est perçue. Comment ce message est-il perçu ?

Maintenant, l'autre chose que je voudrais dire, en prenant un peu de recul, c'est que si vous commencez à examiner votre relevé de rémunération globale à travers le prisme que nous essayons de promouvoir ici, à savoir la nécessité de survivre et de prospérer, tout à coup, le discours change : à partir de là, voici toutes les choses, « voici la liste infinie de ce que nous offrons, et nous pouvons vous la montrer », à « nous voulons être là pour vous aider à répondre à vos besoins, d’abord pour survivre, puis pour vous épanouir ». Et comment classer ces éléments pour mieux refléter notre investissement en vous ? Je pense que c’est un ajout utile, vous voyez. Mais en fin de compte, oui, tout dépendra du contexte. Vous voulez connaître vos collaborateurs.

CRISTEN : Oui. Et en prime, tu sais, quand on demande aux gens ce qu’ils en pensent et qu’on apporte réellement des changements en fonction de leurs commentaires, les employés apprécient vraiment ça.

DANIEL : Tout à fait. Bon. Eh bien, je crois que nous avons presque épuisé notre temps. Merci pour ces excellentes questions.

Pour consulter d'autres analyses approfondir cette étude, n'hésitez pas à télécharger l'intégralité Rapport mondial sur la culture octanner.com