MEGHAN STETTLER : Bonjour à tous et bienvenue au webinaire d’O.C. Tanner intitulé « Le moteur relationnel de la haute performance : Analyses régionales Analyses du rapport 2026 sur l’état de la reconnaissance des employés ». Je m’appelle Meghan Stettler, je suis directrice à l’Institut O.C. Tanner, et je suis ravie et impatiente de pouvoir animer cette discussion.
Dans le contexte économique actuel, où la performance est reine, une chose est très claire : ce n’est généralement pas la performance qui fait défaut en premier, mais les relations. Lorsque la confiance s’érode, que les gens ne se sentent plus écoutés ni valorisés, la qualité du travail commence véritablement à en pâtir.
C'est pourquoi, depuis près d'un siècle, O.C. Tanner aide les organisations à instaurer ces cultures d'entreprise saines et productives grâce à une reconnaissance personnalisée. Et cette année, notre étude va encore plus loin. Elle montre à quel point la reconnaissance centrée sur l'humain revêt une importance encore plus grande dans un monde où la technologie occupe une place prépondérante, et pourquoi elle joue un rôle essentiel dans l'obtention de ces résultats. Nous allons donc examiner aujourd'hui comment cela se traduit selon les régions et quelles approches les différentes organisations adoptent pour instaurer ces cultures d'entreprise hautement performantes.
Mais avant d'entrer dans le vif du sujet, quelques précisions d'ordre administratif. Tout d'abord, ce webinaire est certifié par la SHRM et la HRCI, et peut donner droit à des crédits de formation générale. Vous recevrez les codes correspondants à la fin du webinaire. Par ailleurs, la session que vous regardez aujourd'hui a été préenregistrée afin que nous puissions la diffuser à des heures plus adaptées dans différents fuseaux horaires.
Cela dit, nos intervenants et équipes locales sont en ligne avec vous en ce moment même pour répondre à toutes vos questions ou commentaires que vous souhaitez poster dans le chat.
Enfin, un dernier point important : nous mettrons en avant ces analyses régionales analyses j'ai parlé. Cependant, cette session n'a pas pour but de comparer les régions entre elles ni d'établir des références par rapport à celles-ci. Comme vous le savez, chaque région présente ses propres particularités culturelles, économiques et organisationnelles.
Notre objectif aujourd’hui est donc de bien saisir ces nuances et analyses , tant analyses leur contexte que pour ce qu’elles sont réellement, afin de mieux apprécier les différentes façons dont la réussite peut être favorisée au sein d’un effectif multinational.
Je pense qu'on peut affirmer sans se tromper qu'après des années de bouleversements, les entreprises du monde entier prennent conscience que maintenir un bon niveau de performance est tout aussi difficile que de l'atteindre au départ. Les dirigeants sont soumis à une pression constante pour obtenir davantage de résultats avec moins de ressources et des marges de plus en plus serrées.
Nous avons moins de marge d'erreur, et cette réalité nous oblige tous à repenser en profondeur les facteurs qui déterminent réellement la performance, surtout lorsque la survie de notre entreprise est en jeu.
Et nos recherches nous le montrent à maintes reprises : la haute performance n’est pas le fruit du hasard. Elle résulte de la confiance mutuelle entre les individus. Ces derniers se sentent reconnus et valorisés, ce qui leur permet de donner le meilleur d’eux-mêmes en permanence, même lorsque personne ne les observe. Et ces conditions ne sont pas le simple résultat d’une stratégie.
Elles sont en réalité façonnées par la manière dont les gens vivent leur travail au quotidien. Et l'un des moyens les plus efficaces dont disposent les dirigeants pour influencer cette expérience employé la reconnaissance.
Notre rapport indique que 61 % des employés ont bénéficié d'une forme de reconnaissance au cours des trente derniers jours. Ce chiffre est en hausse par rapport aux 58 % enregistrés en 2025, et 70 % estiment que leur entreprise fait du bon travail pour promouvoir ce programme de reconnaissance, un chiffre également en hausse par rapport à 2025.
Et à première vue, ces progrès semblent extraordinaires. La reconnaissance est plus grande que jamais.
Mais la véritable question à laquelle nous cherchions à répondre, au-delà de savoir si la reconnaissance existait, était de savoir comment elle s'exprimait et comment elle était vécue et ressentie. Était-elle réellement suffisamment forte pour maintenir la cohésion de l'équipe face à la pression ?
Nous avons donc recueilli les points de vue de plus de quatre mille employés répartis dans dix pays différents. Et notre rapport nous a permis de constater que, même si les chiffres semblent encourageants, les entreprises s'appuient essentiellement sur des technologies « prêtes à l'emploi ». Or, ces technologies ne peuvent pas remplacer le rôle des êtres humains lorsqu'il s'agit de créer de véritables liens entre les personnes.
Et alors que les équipes sont de plus en plus dispersées, que les budgets se resserrent et que les attentes augmentent, la reconnaissance se trouve aujourd’hui à un tournant décisif, risquant de devenir purement transactionnelle. Ces moments de reconnaissance automatisés, gamifiés et imposés peuvent certes stimuler l'activité, comme on le voit ici en arrière-plan, mais ils ne créent pas nécessairement le sentiment d'appartenance, la confiance ou les liens qui permettent réellement de maintenir l'engagement des collaborateurs et de produire un travail de qualité. Et cet écart est crucial, car ce qui permet de maintenir la performance sous pression, ce n'est pas plateforme , l'échelle ou la portée plateforme , mais bien les relations humaines. C'est nous tous.
Les relations se construisent grâce à une reconnaissance globale centrée sur l'humain.
Une reconnaissance fréquente et visible. Elle est incarnée par les dirigeants. Elle fait partie intégrante du quotidien expérience employé. C'est une reconnaissance délibérée et personnalisée qui permet non seulement aux employés de se sentir valorisés, mais aussi d'être plus performants.
Vous voyez, les gens ne donnent pas le meilleur d'eux-mêmes pour un simple « merci » ou un « beau travail ». Ils donnent le meilleur d'eux-mêmes lorsque la reconnaissance les relie de manière significative et délibérée à ce qu'ils ont accompli, à l'importance de cette réussite et les uns aux autres. C'est là que les performances ne s'effondrent pas sous la pression, mais qu'elles s'améliorent.
Comme vous pouvez le constater ici, lorsque la reconnaissance est intégrée à l'infrastructure sociale et qu'elle est centrée sur l'humain, les employés sont vingt fois plus susceptibles de déclarer : « Je m'investis personnellement dans la réussite de l'entreprise ». Le niveau de confiance envers l'entreprise est quarante-trois fois plus élevé. Et vingt-six fois plus d'employés prévoient de travailler encore dans l'entreprise dans un an.
Examinons donc les éléments qui permettent à la reconnaissance de favoriser le type de relations dont dépendent les cultures d'entreprise saines et performantes.
Nous allons examiner comment la reconnaissance fédère des équipes diverses et dispersées, comment elle renforce les liens sociaux pour favoriser l'adhésion, comment nous pouvons concevoir récompenses un impact durable, et enfin, le rôle déterminant des ambassadeurs de la reconnaissance pour faire de la reconnaissance non plus seulement un programme, mais un véritable mode de vie et un levier de performance.
Et pour nous aider à décrypter toutes ces tendances et opportunités, nous accueillons nos quatre experts régionaux. Nous avons Ed Galasso, vice-président des ventes et du marketing au Canada, qui représente l'ensemble du continent américain.
Candy Fernandez, directrice des ressources humaines et de l'excellence au travail pour la région IMEA. Nadia Beedeison, conseillère principale en culture d'entreprise pour notre région APAC, et James Humpoletz, responsable du marketing et de la communication pour l'Europe. Un grand merci à vous tous d'être ici.
Passons maintenant à notre premier sujet.
Comment la reconnaissance soude des équipes diversifiées et dispersées. Car en fin de compte, la performance dépend de notre capacité à travailler ensemble. Et lorsque nos équipes sont dispersées à travers les fuseaux horaires, les cultures et les écrans, comme c'est le cas pour nous tous aujourd'hui, il est plus facile de passer inaperçu, et il est vraiment plus difficile d'avoir le sentiment d'appartenir véritablement à un groupe. Nos recherches indiquent que 65 % des employés travaillent au sein d'équipes dispersées, et que 35 % travaillent avec une personne de leur service qui vit à l'étranger.
Et tout cela se produit alors que les budgets se resserrent. Nous laissons aux dirigeants moins de temps et moins de ressources pour mettre en place ces équipes solides et collaboratives dont dépend la haute performance.
Et c'est là que la reconnaissance peut véritablement jouer le rôle de ce lien essentiel qui rassemble les gens au-delà des distances et des cultures, en mettant en lumière leurs contributions, en renforçant ces valeurs et ces normes communes qui caractérisent un travail de qualité, et en créant la cohésion nécessaire pour obtenir les résultats concrets que nous appelons tous de nos vœux.
James, tu sais, quand je pense aux équipes multiculturelles, je pense tout de suite à l'Europe. À quoi votre région est-elle confrontée et en quoi la reconnaissance peut-elle constituer une solution importante ?
JAMES HUMPOLETZ : Oui. Merci, Meghan. Je pense qu’en Europe, la dispersion n’est pas seulement géographique. Elle est culturelle. Elle est linguistique. Elle est réglementaire, ce qui rend les choses bien plus difficiles en matière de connexion.
Ce qui ressort, c'est que la reconnaissance joue en quelque sorte de ciment culturel : elle permet de mettre en valeur le travail au-delà des frontières et de renforcer les normes communes lorsque les équipes n'ont pas les mêmes références.
On constate que les organisations européennes qui intègrent la reconnaissance dans leur travail quotidien, et non pas seulement lors de ces moments annuels, bénéficient d'une confiance plus solide, d'une plus grande inclusion et d'une collaboration accrue, même lorsqu'elles sont soumises à des contraintes budgétaires et d'effectifs. C'est souvent le moyen le plus efficace pour instaurer la confiance au-delà des barrières linguistiques, géographiques et culturelles.
MEGHAN : Je suis tout à fait d'accord. Et, Ed, tu sais, en Amérique du Nord, j'aimerais que tu ailles encore plus loin. Nous comprenons la valeur, l'importance et certains des résultats que cela peut contribuer à générer. Quelles sont les meilleures pratiques que tu observes dans ta région pour concrétiser cela ?
ED GALASSO : Oui. Eh bien, merci, Meghan. L'un des rares aspects positifs de la pandémie de COVID est que les entreprises ont été contraintes d'investir dans les ressources nécessaires au télétravail. Nous disposons désormais de meilleurs outils de collaboration, de pratiques de réunion plus inclusives et d'un accès bien plus facile les uns aux autres que jamais auparavant.
Le risque aujourd’hui, cependant, est que les dirigeants aient tendance à laisser ces technologies fonctionner en pilote automatique, et c’est là que le lien se rompt. Avec des équipes dispersées, l’enjeu ne réside plus tant dans les outils que nous utilisons que dans la manière dont nous choisissons de nous montrer humains lorsque nous les utilisons. Les meilleurs dirigeants utilisent ces technologies de manière réfléchie. Ils rendent le travail visible, qu’il soit effectué sur site ou en télétravail.
Ils créent des moments de partage où ils célèbrent les réussites, les efforts fournis et les étapes importantes de la carrière. Il s'agit de tisser des liens afin que les gens n'aient pas l'impression de travailler dans l'isolement. Et surtout, ils accordent une importance particulière à la reconnaissance.
Vous savez, il est facile de constater les efforts et les progrès lorsque l'on travaille avec des collègues dans un bureau. Mais les meilleurs dirigeants prennent soin de repérer et de valoriser les employés en télétravail qui font un excellent travail.
Chez O.C. Tanner, nous avons récemment célébré la signature d'un nouveau contrat avec un client lors d'une réunion virtuelle. Y participaient des responsables commerciaux de haut niveau basés à Salt Lake City, dans l'Utah, moi-même, ici à Burlington, en Ontario, ainsi que notre chargé de clientèle Connor, qui vit et travaille à Vancouver, en Colombie-Britannique.
Cette expérience commune a mis en lumière ses réalisations dans toutes les régions et a permis de rendre hommage de manière significative à des efforts qui passent souvent inaperçus. Cette rencontre avait pour but de rendre hommage à Connor, afin qu’il se sente reconnu et apprécié, et qu’il prenne conscience que ses contributions comptent vraiment.
MEGHAN : Oui. Et ça ne prend pas beaucoup de temps. N'est-ce pas ? C'est juste une question de moments significatifs où l'on se sent vu, où l'on tisse des liens, où l'on construit ce sentiment d'appartenance quand on a l'impression d'être perdu au fin fond du Canada, tu vois, en cherchant à définir ce qu'est la réussite et comment on peut apporter le plus de valeur possible. J'adore cet exemple.
Tu sais, Candy, quand on pense aux équipes dispersées et à la diversité, en Inde, je veux dire, vous jouez un rôle essentiel dans cette transition majeure vers un mode de travail plus hybride et davantage à distance. Peux-tu nous donner un exemple de la manière dont les grandes entreprises de ta région aident leurs collaborateurs à rester connectés et à donner le meilleur d'eux-mêmes ?
CANDY FERNANDEZ : Oui, Meghan, tu as tout à fait raison. Je pense donc qu'en ce qui concerne l'Inde, près de la moitié des entreprises du classement Fortune 500 délocalisent aujourd'hui leurs activités en Inde, en particulier dans le secteur des technologies. Et cette tendance s'étend même à d'autres secteurs, comme l'industrie pharmaceutique, le secteur bancaire et la recherche.
L'Inde abrite également près de deux mille centres de compétences mondiaux qui emploient près de deux millions de personnes. Aujourd'hui plus que jamais, nos équipes collaborent non seulement au-delà des frontières géographiques et des fuseaux horaires, mais aussi au-delà des cultures. Et dans ce contexte, comme l'a si bien dit James, la reconnaissance devient ce puissant ciment culturel qui incite les gens à se donner à fond au travail.
Nous savons tous que le simple fait d'intégrer la reconnaissance et de la rendre délibérée sur notre lieu de travail contribue à instaurer une culture de la performance saine. Cela permet de la multiplier par dix-huit.
Mais je pense que cela va au-delà de la simple culture d'entreprise. C'est là que l'on constate un réel impact sur les résultats. C'est là que l'on constate une baisse du taux de rotation du personnel, une fidélité accrue et des économies potentielles de plusieurs millions.
Nous avons d'ailleurs pu le constater chez l'un de nos clients, Newgen. Newgen est une entreprise internationale spécialisée dans la transformation numérique, dont les employés sont répartis dans huit pays.
Au moment de leur expansion, leur priorité était de veiller à ce que tous leurs collaborateurs se sentent valorisés et pris en compte, quel que soit leur lieu de travail. Ils souhaitaient que la reconnaissance dépasse les frontières. La première mesure qu’ils ont prise a été de se tourner vers une plateforme centralisait la reconnaissance, facilitant ainsi pour chacun le fait d’exprimer et de recevoir de la reconnaissance, et de vivre cette expérience au-delà des frontières en toute simplicité.
De plus, ils ont multiplié ces moments de reconnaissance. Pour ce faire, ils ont mis en place plusieurs initiatives. Ils ont instauré un système de reconnaissance lié à l'ancienneté, tant en ligne que hors ligne, afin d'y favoriser les relations humaines.
Ils se sont penchés sur la reconnaissance fondée sur les valeurs. Ils ont envisagé d'instaurer des rituels tels que des mois consacrés à la reconnaissance des employés ou célébrations de la Journée de la femme.
Et grâce à l'ensemble de ces éléments, une fois mis en place, les équipes ont pu constater une amélioration de leur cohésion culturelle et de la manière dont les employés percevaient la reconnaissance au travail. Et je pense que cela a simplement mis en évidence le fait que la reconnaissance n'est plus seulement un atout appréciable. C'est une infrastructure culturelle.
MEGHAN : Tu sais, Nadia, tu nous apportes un point de vue différent ce matin. Tu viens de milieux de travail isolés, en première ligne. Peux-tu nous raconter ton histoire et nous expliquer comment O.C. Tanner innove sans cesse pour aider à atteindre cette population si importante ?
NADIA BEEDEISON : Tout à fait. Cela fait maintenant plus de cinq ans que je travaille entièrement à distance au sein d'équipes réparties dans le monde entier.
Et j'ai eu beaucoup de chance d'avoir des responsables qui ont vraiment mis l'accent sur les relations humaines, que ce soit par le biais d'entretiens individuels réguliers ou de réunions d'équipe quotidiennes.
Mais malgré tous ces efforts, il y a toujours des détails qui vous échappent. Par exemple, les petites victoires quotidiennes, ce qui se passe dans les autres équipes, et ces petits moments de progrès qui vous permettent de mieux cerner ce qui se passe dans l'ensemble de l'entreprise.
Et c'est pour ça que j'apprécie vraiment le lien que crée notre mur de reconnaissance sociale numérique. Il offre vraiment aux employés en télétravail, comme moi, une plus grande visibilité et un meilleur sentiment d'appartenance.
Chez O.C. Tanner, nous nous attachons tout particulièrement à créer des outils de reconnaissance qui valorisent et soutiennent cette expérience humaine pour tous les employés.
Et pour moi, des fonctionnalités comme « Partager une réussite » permettent aux gens de partager très facilement leurs accomplissements ou les moments qui comptent, qu'il s'agisse d'une étape importante d'un projet ou d'une journée de bénévolat organisée par l'équipe pour partager l'engagement dont elle a fait preuve.
Boost me permet de mettre davantage en avant les mérites de mes collègues lorsque je ne peux pas simplement passer devant leur bureau pour les féliciter en personne ou les inviter à prendre un café pour leur dire qu'ils ont fait du bon travail.
Mais ce qui fait vraiment la différence, c'est la participation des dirigeants. Le fait de voir les dirigeants reconnaître et valoriser activement l'excellent travail accompli est extrêmement efficace, surtout lorsque l'on travaille à distance et que l'on ne voit pas ces dirigeants se promener dans les bureaux ou sur le terrain tous les jours. La fonctionnalité « Leader Broadcast » aide donc vraiment les dirigeants à rester informés des marques de reconnaissance au sein de leurs équipes, afin qu'ils puissent montrer l'exemple et renforcer ce lien et cette culture, quel que soit le lieu de travail des collaborateurs.
MEGHAN : J'adore ça. Ça permet d'intégrer la visibilité, les liens et la valeur ajoutée dans le déroulement normal du travail. J'apprécie beaucoup ce qu'a dit ce développeur logiciel, membre d'un de nos groupes de discussion : « Si davantage de personnes travaillent à distance, la reconnaissance prend alors toute son importance. Quand on est physiquement un peu isolé des autres, on a besoin de ce coup de pouce moral que procure la reconnaissance. Plus d'interactions humaines, c'est toujours une bonne chose. »
Et, vous savez, quand un développeur de logiciels affirme qu'il est bon d'avoir davantage d'interactions humaines, on se rend compte qu'il y a un certain déficit à ce niveau-là à l'échelle mondiale.
Mais regardez ça. On constate que même lorsque les employés sont physiquement éloignés les uns des autres, l'aspect humain de la reconnaissance peut les aider à communiquer et à collaborer bien plus efficacement.
Et puis, pour ces équipes multiculturelles, n’est-ce pas, elles peuvent se trouver au même endroit. Cette reconnaissance sincère les aide rapidement à instaurer un climat de confiance et une cohésion qui améliorent réellement leur capacité à s’adapter rapidement et à atteindre efficacement leurs objectifs.
En fait, pour ressouder une main-d'œuvre diversifiée et dispersée, il faut avant tout comprendre ce qui motive réellement l'adoption des technologies. Nous avons évoqué de nombreuses fonctionnalités et outils intéressants, mais au final, c'est avant tout une question de liens sociaux.
Combien d'entre vous ont déjà vu ce scénario se reproduire ? N'est-ce pas ? On organise un grand lancement, en grande pompe, les employés se connectent une fois, puis ils disparaissent. La technologie existe, mais la reconnaissance ne s'intègre jamais vraiment dans la façon dont le travail est réellement effectué. Voici ce que dit un autre participant au groupe de discussion : « La dernière fois que j’ai utilisé notre programme de reconnaissance, je me souviens qu’il y avait une valeur incitative, mais il n’y a pas de culture derrière tout ça. Nous n’avons pas de culture de la reconnaissance. Beaucoup de mes collègues ne savent même pas qu’il existe. »
Et cela vient d'un professionnel de l'informatique, n'est-ce pas, dont le travail consiste sans doute à gérer ces programmes et à contribuer à leur développement et à leur essor. C'est pourquoi des éléments comme les intégrations revêtent une telle importance.
C'est lorsque la reconnaissance est intégrée aux outils que les gens utilisent déjà, là où le travail et les relations se nouent naturellement au quotidien, qu'elle devient visible, partagée et sociale. Et lorsque les employés voient la reconnaissance s'exprimer ainsi naturellement dans leurs interactions quotidiennes, cela leur semble normal, cool et motivant d'y prendre part.
Car au travail, tout comme dans la vie, nous nous inspirons des comportements et des relations de ceux qui nous entourent, puis nous adoptons nous-mêmes ces modèles.
En réalité, les employés sont deux fois plus enclins à utiliser une plateforme de reconnaissance plateforme ils voient leurs collègues s’en servir régulièrement. Alors, Ed, je te laisse la parole pour l’Amérique du Nord. Comment les entreprises utilisent-elles les intégrations et autres fonctionnalités pour instaurer durablement la confiance sociale nécessaire à l’adoption de ces outils ?
ED : Oui, merci encore, Meghan. Tu sais, il faut absolument utiliser les intégrations dont nous disposons pour Teams, Outlook, etc. Mais je voudrais te présenter cet excellent exemple de Norton Healthcare, basé à Louisville, dans le Kentucky.
Dans un environnement de première ligne soumis à une forte pression, Norton n'a pas demandé aux responsables d'en faire davantage. L'entreprise a repensé le système de reconnaissance pour qu'il s'intègre dans les routines existantes, notamment lorsque les responsables effectuent leurs tournées auprès des patients.
Ainsi, lorsque les responsables prennent des nouvelles de leur personnel dans le cadre du déroulement normal des soins, ils peuvent reconnaître les contributions sur le vif, là où le travail s'effectue, en utilisant la Culture Cloud intégrée à leur application de visite des patients pour envoyer par voie électronique des messages de remerciement sincères.
Cette approche reflète exactement ce que la recherche sur la reconnaissance décrit : la reconnaissance comme une pratique humaine quotidienne, et non comme un événement imposé d'en haut ou ponctuel. Et c'est extrêmement important, car lorsque l'on évolue dans ce type d'environnement où le risque d'épuisement professionnel est élevé et où l'on perd facilement le contact avec les autres, c'est la reconnaissance qui crée ce profond sentiment d'appartenance qui permet de maintenir l'engagement des personnes.
Et nous constatons que la reconnaissance reste un élément auquel les équipes et les dirigeants accordent une grande importance, puisque chez Norton, ils ont récemment célébré leur deux millionième moment de reconnaissance sur laplateforme Culture Cloud .
MEGHAN : C'est incroyable. Deux millions. Je n'arrive pas à m'en faire une idée. C'est une organisation formidable, et c'est un immense privilège pour nous de pouvoir travailler avec Norton Healthcare.
Alors, Nadia, pour toucher tout le monde, partout, il est essentiel que les employés se sentent réellement autonomes et capables de se reconnaître mutuellement. La technologie se présente sous de nombreuses formes. Quels sont donc les autres moyens mis en œuvre par les dirigeants pour permettre cela à leurs collaborateurs de première ligne ?
NADIA : Tout à fait. Il est donc tout aussi important d'intégrer les employés qui ne travaillent pas en ligne à l'expérience numérique – que ce soit via un ordinateur de bureau, une application mobile une expérience mobile application mobile d'autres intégrations, comme l'a mentionné Ed – pour la reconnaissance que pour les autres activités du personnel. Les enquêtes d'écoute, les évaluations de performance, l'accès aux communications et aux ressources clés : tous ces éléments aident les employés à se sentir connectés et intégrés, comme nous l'avons dit.
D'après mon expérience, ce qui fonctionne le mieux, c'est d'aller à la rencontre des employés hors ligne, là où ils se trouvent. Donc oui, la technologie est un élément important, mais il s'agit surtout de les amener à l'utiliser par des moyens qui ne font absolument pas appel à Internet.
Par exemple, des tableaux de remerciements physiques intégrés aux routines quotidiennes ou des cartes de récompense remises aux responsables, sur lesquelles figure un code QR leur permettant de mettre en avant un travail remarquable et de les distribuer sur le vif ; l'employé, dès qu'il en a l'occasion, scanne ce code QR et ajoute les points à son compte, ce qui, là encore, l'incite à utiliser cette solution technologique.
Ces points de contact constituent véritablement un pont vers l'expérience numérique ; ils permettent aux employés de prendre conscience de l'importance de la reconnaissance et de bien comprendre les avantages qu'ils peuvent en tirer. Cette approche s'est révélée particulièrement efficace auprès de nos clients du secteur minier et des ressources naturelles. BHP en est un excellent exemple, et nous avons d'ailleurs publié une étude de cas sur notre site web qui illustre parfaitement ce concept ; je vous invite vivement à la consulter.
MEGHAN : C'est génial. Tu sais, on a encore beaucoup parlé de ces fonctionnalités et de ces opportunités, mais au final, ce n'est pas seulement une question d'audience. Il s'agit avant tout de créer des liens sociaux. Il s'agit de créer des moments qui comptent. James, chez O.C. Tanner, nous avons une autre opportunité de donner aux employés et aux dirigeants les outils et les moyens nécessaires pour y parvenir plus efficacement. Peux-tu nous expliquer comment nous envisageons l'IA et comment nous l'utilisons ?
JAMES : Oui, tout à fait. Tu sais, l'un de nos clients en Europe travaille justement avec notre stratège pour identifier les données clés relatives à l'adoption au sein de sa plateforme.
Et ce qui ressort vraiment de cette étude, c'est l'importance du facteur humain au sein du programme, surtout si on le compare aux progrès technologiques que l'on observe dans le monde.
Ils ont adopté le programme « Recognition Coach » d'O.C. Tanner, qui, grâce à l'intelligence artificielle, aide les employés à établir des liens avec leurs collègues et à leur témoigner leur reconnaissance, en les aidant à revoir et à affiner leurs messages afin qu'ils paraissent sincères et qu'ils reflètent véritablement leurs sentiments.
Cela permet ainsi de trouver un juste équilibre entre l'utilisation de la technologie et la préservation de la valeur de l'apport humain, qui est au cœur de reconnaissance des employés évite ainsi que l'IA ne se contente d'automatiser l'ensemble du processus à leur place.
Ces moments forts de gratitude et de reconnaissance sont vécus de manière véritablement personnelle, tout en offrant aux employés une formation et un accompagnement sur la manière d'exprimer et de recevoir de la reconnaissance de manière efficace.
Et le rapport est très clair. Ce n’est pas la technologie qui favorise l’adoption, mais les liens sociaux. Et en Europe, l’adoption découle des comportements. Ainsi, lorsque la reconnaissance est visible et humaine, les gens s’impliquent.
MEGHAN : Oui. Je trouve que tu soulèves là un point très important. N'est-ce pas ? Les gens ne veulent pas d'une technologie qui parle à leur place.
Ils souhaitent que la technologie les aide à communiquer à nouveau plus efficacement entre eux, surtout dans ce monde fragmenté et déconnecté.
Voici une statistique intéressante à ce sujet. Imaginez un peu : lorsque les employés plateforme se connectent à leur plateforme de reconnaissance plateforme une plateforme fois par mois, voici quelques-unes des conséquences.
Cela double les chances qu'ils envisagent de rester encore quelques années. Cela réduit de moitié les risques d'épuisement professionnel et double les chances d'obtenir d'excellents résultats. C'est tout simplement incroyable. Nous avons constaté que les liens sociaux favorisent réellement l'adoption des technologies, mais ce qui fait vraiment avancer les choses, comme beaucoup d'entre vous l'ont souligné, ce sont le sens et les souvenirs.
Récompenses, bien qu’elles soient formidables, ne constituent pas en réalité l’essence même de la reconnaissance. Elles n’en sont que le symbole. Laissez-moi vous expliquer ce que j’entends par là. Lorsque nous choisissons récompenses et que nous les associons à un moment mémorable et porteur de sens, cela permet de perpétuer l’histoire et l’héritage. Cela rappelle véritablement aux gens ce qu’ils ont accompli, pourquoi cela compte, et que quelqu’un a remarqué la contribution unique qu’ils ont apportée.
Et c'est ce souvenir qui nourrit la fierté, le sentiment d'appartenance et l'envie de fournir un travail exceptionnel, encore et encore. Mais lorsque récompenses génériques, qu'elles se limitent peut-être à de l'argent ou qu'elles sont proposées dans un catalogue d'offres interminables où il est difficile de s'y retrouver, cela donne vraiment l'impression d'une simple transaction, comme si notre organisation avait simplement coché une case. On te reconnaît.
Voici ce qui m'intéresse. Quand on examine comment ces expériences de reconnaissance se sont concrétisées, 72 % des personnes interrogées indiquent que leur expérience de reconnaissance la plus récente s'est traduite par récompenses.
C'est donc vraiment, vraiment important. Et j'aimerais que nous comprenions mieux et que nous discutions en profondeur de la manière dont cela se traduit au niveau régional, en particulier dans la région Asie-Pacifique. Nadia, tu as constaté une évolution très intéressante vers récompenses ciblées récompenses Asie. Peux-tu nous en dire plus sur ce que tu observes à ce sujet ?
NADIA : Oui, tout à fait. En Asie du Sud-Est, depuis une dizaine d’années, il est très courant que les entreprises récompensent leurs meilleurs éléments avec des objets précieux ou de grande valeur. Je pense notamment à des bijoux en or, à des articles de luxe que l’on ne s’offrirait peut-être pas soi-même, ou encore à des marques prestigieuses. Même si ces cadeaux sont très prestigieux, cette approche n’est pas toujours viable lorsque le coût devient un frein ou que l’on cherche à récompenser un plus grand nombre de personnes.
On constate donc de plus en plus que les entreprises mettent en place récompenses symboliques personnalisées récompenses . Les réactions des employés ont d'ailleurs été très positives.
Ainsi, même si ces articles sont bien moins chers que ceux d'une marque de créateur, ils partagent une caractéristique importante : leur valeur perçue tient en réalité à leur rareté et à la signification qu'ils revêtent, et non à leur prix.
Encore une fois, il s'agit de rappeler aux gens pourquoi leurs actions ont été si importantes et ont eu un impact à l'échelle mondiale.
MEGHAN : Ces initiatives sont vraiment géniales, et j'adore celle-ci de Mandai. Ed, tu sais, chez Enbridge au Canada, ils misent à nouveau beaucoup sur le sens et la personnalisation alors qu'ils cherchent à étendre cette approche, sans perdre cette touche humaine, mais en veillant vraiment à ce qu'elle soit au cœur de tout ce qu'ils proposent. Peux-tu nous en dire un peu plus sur ce qu'ils font ?
ED : Oui, je pense vraiment qu'Enbridge est une entreprise qui comprend tout le potentiel de Symbolics, et elle le démontre à travers son programme Careerscape.
Ce que le rapport sur l'état de la reconnaissance montre très clairement, c'est que récompenses le plus d'impact lorsqu'elles sont conçues comme des expériences.
Enbridge a donc mis en place des expériences symboliques vision , notamment des coffrets personnalisés, les icônes originales que vous voyez ici, ainsi que des encarts sur mesure qui font clairement référence à l'entreprise et à l'importance du projet. Ces moments renforcent l'identité et aident les collaborateurs à prendre conscience de leur contribution et du rôle qu'ils jouent au sein d'Enbridge.
Souvent, ces moments s'accompagnent de messages personnels. Et bien que j'aie changé le nom du projet pour des raisons de confidentialité, je tiens tout de même à vous faire part de ce qui me semble être un excellent exemple de ce phénomène.
« Nous avons réussi. Merci d’avoir contribué au succès de notre projet ACME. Cette technologie innovante ouvre la voie à l’expérimentation, à la collaboration et à des approches novatrices qui font tomber les barrières et ouvrent de nouvelles perspectives. Ensemble, nous faisons avancer les choses et façonnons l’avenir. »
Et Careerscape fonctionne très bien chez Enbridge, car il s'inscrit dans le cadre d'un programme de reconnaissance plus large.
Enbridge s'appuie donc sur la reconnaissance au quotidien pour maintenir la dynamique, puis sur Careerscape pour donner du sens à ces moments clés de la carrière.
MEGHAN : Oui. J'adore ce qu'a dit cette participante au groupe de discussion : « Que ce soit un bout de papier encadré dans un cadre à cinq dollars ou un magnifique objet en cristal, il est vraiment important d'avoir quelque chose de concret. Ça confirme que ce n'est pas juste le fruit de ton imagination. On t'a reconnue. »
Grâce à ce trophée concret, chargé de sens et de souvenirs, ils peuvent revivre ces moments encore et encore.
Mais même récompenses mieux pensées peuvent perdre de leur attrait si l'on ne tient pas compte des préférences récompenses chacun.
Vous savez, à l'échelle mondiale, nous constatons que 34 % des employés estiment que leurs dirigeants ne savent pas comment ils souhaitent être reconnus. Et c'est ce que nous observons également au niveau régional. C'est en Europe que ce chiffre est le plus élevé, avec plus de 40 %. L'Amérique du Nord et la région Asie-Pacifique se situent quelque part entre les deux. La région IMEA affiche le meilleur résultat, avec 21 %.
Bon, James, je vais te donner la parole en premier pour cette question.
Que révèlent les études sur la manière dont les employés européens souhaitent être reconnus, et dans quels domaines les dirigeants rencontrent-ils encore des difficultés ?
JAMES : Je veux dire, on en a déjà parlé tout à l'heure, et ces quelques exemples montrent à quel point la reconnaissance peut avoir un impact lorsqu'elle est sincère.
Quand on examine les données, on constate cet écart. Ainsi, entre les 72 % de salariés qui ont déclaré que leur dernière marque de reconnaissance avait pris la forme d'une récompense, et les 42 % de salariés européens qui, comme le montre le graphique, estiment que leurs dirigeants ne savent pas comment ils souhaitent être reconnus.
Cet écart est d'autant plus important que les attentes culturelles en matière d'humilité, de visibilité et de formalité varient considérablement. Les programmes les plus efficaces s'attachent à comprendre les préférences individuelles en matière de reconnaissance et à adapter la récompense et le moment choisi à chaque personne. Et lorsque les dirigeants y parviennent, on constate que les employés sont huit fois plus enclins à faire confiance à l'organisation et sept fois plus enclins à considérer que la reconnaissance de la part des dirigeants est significative.
Mais je pense qu'on croit parfois à tort que la personnalisation consiste simplement à faire dans le spectaculaire. En réalité, il s'agit plutôt de faire preuve d'attention. Et d'après mon expérience, les employés perçoivent très vite la sincérité.
MEGHAN : Je suis tout à fait d'accord. Nous allons approfondir ce sujet dans quelques minutes. Mais je voudrais d'abord m'adresser à toi, Candy, car la région IMEA semble plutôt bien s'en sortir. Je veux dire, environ 80 % des employés, si l'on inverse la perspective, affirment que leurs dirigeants savent les reconnaître. Alors, qu'est-ce qui se passe au niveau de la culture d'entreprise dans la région IMEA pour que ce genre de statistique prenne tout son sens ?
CANDY : Je vais te dire une chose qui caractérise l'IMEA, Meghan : c'est une région où les relations humaines occupent une place prépondérante.
Les employés sont davantage enclins à rechercher un sens à leur travail et à se sentir attachés à leur entreprise. Si l'on examine notre main-d'œuvre actuelle, on constate que 60 % des employés ont moins de trente ans. Nous disposons d'une main-d'œuvre particulièrement jeune, pour laquelle le numérique fait partie intégrante de la vie.
Mais nous vivons également dans une région où cohabitent plusieurs générations, ce qui signifie que la reconnaissance peut devenir ce langage commun à des étapes de carrière et des attentes très différentes. Et je pense que les organisations et les dirigeants d’aujourd’hui prennent vraiment conscience du levier stratégique que peut représenter la reconnaissance. Ils misent donc sur la reconnaissance comme moteur essentiel pour répondre à ce besoin psychologique de nos collaborateurs.
Je pense donc que, pour nous, ces chiffres reflètent le fait que nous avons mis en place les bonnes pratiques et créé un environnement propice. Et je pense que cela se voit dans nos résultats.
MEGHAN : Oui. Je voudrais revenir sur quelque chose que tu as dit à propos, tu sais, des jeunes actifs, de la génération native du numérique, et je pense qu’on a parfois tendance à partir du principe que, tu sais, « je suis en ligne, ne me dérange pas ». Mais l’essentiel, c’est que ces générations recherchent le contact, et les générations plus âgées savent si bien comment y parvenir.
C'est ainsi que le fait de pouvoir créer un lien entre tous grâce à la reconnaissance constitue véritablement un levier stratégique pour que ce genre d'initiatives voie le jour. Et cela a une réelle importance. Ces préférences comptent vraiment, car il y a quelques années, nous avons mené une étude qui a révélé que les employés gardent en eux les perceptions qu'ils ont eues par le passé en matière de reconnaissance. Ainsi, si vous avez déjà vécu une mauvaise expérience en la matière, vous gardez en vous ce scepticisme, cette désillusion.
Vous avez beaucoup plus tendance à considérer cette reconnaissance comme hypocrite. Vous pensez que votre responsable n'est pas sincère. Vous préférez ne recevoir aucune reconnaissance. Cela signifie donc que nous ne partons jamais d'une position neutre.
Nous ne cessons de dépasser le passé. C'est pourquoi la voie à suivre consiste à créer pour les gens de nouveaux souvenirs, meilleurs et mûrement réfléchis. Nous pourrions donc commencer simplement par leur demander de nous parler de leur expérience passée en matière de reconnaissance. Qu'est-ce qui a bien fonctionné ? Qu'est-ce qui aurait pu être amélioré ? Quelles sont leurs attentes ? Qu'est-ce qui leur donne vraiment le sentiment d'être pris en compte et valorisés au travail ? Comment aiment-ils être reconnus ?
Tout le monde ne souhaite pas forcément une grande cérémonie publique. Si quelqu’un préfère des moments de reconnaissance plus individuels ou axés sur l’équipe, notre rôle en tant que dirigeants est alors de veiller à ce que cela soit pris en compte, afin que ces personnes ne soient pas lésées en termes de visibilité et d’opportunités. Et aussi, qui aimeraient-elles voir figurer parmi les personnes mises à l’honneur ?
S'il s'agit de célébrer une étape importante dans une carrière, il peut être judicieux d'inviter les membres de la famille à se joindre à la fête. N'est-ce pas ? Ainsi, lorsque les dirigeants reconnaissent intentionnellement le travail de leurs collaborateurs, qu'ils les connaissent bien et qu'ils associent cette reconnaissance à une récompense bien pensée et à un moment marquant, en fonction des préférences de chacun, cette récompense et cette expérience deviennent véritablement un symbole dont les gens se souviendront encore et encore. Et c'est précisément ce qui contribue à renforcer la fierté et à instaurer un niveau d'excellence auquel ils souhaitent se montrer à la hauteur, encore et encore.
Comme le montrent les statistiques ci-dessous, les chances que les employés recommandent leur entreprise à un ami comme un lieu de travail agréable sont six fois plus élevées lorsque la reconnaissance et récompenses de manière délibérée. Ils deviennent alors les ambassadeurs de votre entreprise.
Ce qui nous amène tout naturellement à notre dernière partie d'aujourd'hui. Nous avons beaucoup parlé du fait que les programmes de reconnaissance ne reposent récompenses sur les outils et récompenses . Ils ne portent vraiment leurs fruits que lorsqu'ils s'intègrent pleinement au tissu social de votre organisation.
Et les champions de la reconnaissance peuvent véritablement devenir le puissant catalyseur de tout ce processus, en transformant la reconnaissance, qui n'est au départ qu'un programme connu des employés, en une pratique quotidienne qu'ils observent, apprennent, mettent en œuvre et reproduisent.
Alors, pour ceux d'entre vous qui se poseraient cette question : qu'est-ce qu'un « champion » ? Je vous invite à les considérer comme une équipe chargée de promouvoir la culture d'entreprise au sein de votre organisation.
Ce sont ces personnes authentiques et dignes de confiance qui font en sorte que la reconnaissance soit perçue comme plus sûre à mettre en œuvre, plus facile à utiliser et qui s'intègre véritablement dans le quotidien professionnel.
Nos recherches montrent aujourd’hui que les champions de la reconnaissance sont particulièrement nombreux dans les secteurs où l’on trouve principalement des travailleurs du savoir, comme l’informatique, la finance et l’assurance. Malheureusement, ils sont les moins nombreux dans les secteurs de première ligne, tels que la santé, le commerce de détail et l’hôtellerie-restauration. Or, c’est peut-être justement là qu’ils pourraient avoir le plus d’impact, plutôt que dans d’autres secteurs davantage connectés grâce à la technologie.
Si l'on examine ces chiffres par région, voici où nous en sommes en ce qui concerne les employés qui déclarent que leur entreprise dispose d'un programme de promotion de la reconnaissance.
James, je reviens vers toi en Europe. Encore une fois, avec un taux de 29 % ici, quel rôle jouent les ambassadeurs de la reconnaissance en Europe ? De nouveau, face à des effectifs dispersés et diversifiés, comment peuvent-ils contribuer plus efficacement à rassembler les gens et à les aider à adopter cette technologie sur le plan social ?
JAMES : Oui. Merci, Meghan. Oui. Je pense que ce que nous apprennent les études, c'est que des figures de proue authentiques, accessibles et visibles peuvent avoir un impact considérable sur la culture d'entreprise.
Et ici, en Europe, ils sont particulièrement concernés, car, d'une part, les employés font davantage confiance à leurs pairs qu'aux programmes. Et d'autre part, ces ambassadeurs contribuent à banaliser la reconnaissance, toutes cultures et tous niveaux hiérarchiques confondus.
Et là où il y a des champions, on constate que les employés sont trois fois plus enclins à affirmer que la reconnaissance renforce l'esprit d'équipe, que leur engagement est trois fois plus élevé et que leurs chances d'innover sont quatre fois plus grandes. Les effets multiplicateurs sont considérables.
Mais ce que je retiens surtout, c'est que les champions transforment la reconnaissance offerte par une plateforme une pratique quotidienne, et c'est là que la culture évolue réellement.
MEGHAN : Oui, je suis tout à fait d'accord. Vous savez, quand on regarde la région IMEA, et encore une fois, quand on parle de la culture, des relations humaines et des liens sociaux solides qui existent ici, on constate que vous avez tous une culture de l'excellence très forte dans cette région. Parlez-nous un peu plus des succès que vous observez et peut-être de ce que d'autres organisations devraient prendre en considération.
CANDY : Je pense donc que les entreprises en prennent à nouveau conscience, et si vous connaissez l'IMEA, vous savez que nous sommes les premiers à adopter l'IA. D'après nos études, 88 % de nos collaborateurs utilisent l'IA au travail, et 37 % supplémentaires en dehors du travail. Mais les entreprises se rendent également compte que le succès de leur programme de reconnaissance ne peut pas reposer uniquement sur la technologie. L'intervention humaine et l'intelligence humaine qui se cachent derrière sont tout aussi importantes.
Dans un milieu professionnel en constante évolution comme le nôtre, nous avons notamment abordé la question des équipes dispersées et de l'évolution des attentes des employés.
La technologie peut automatiser leurs processus, mais elle ne peut pas interpréter les nuances culturelles.
Elle ne peut ni comprendre la dynamique d'équipe ni percevoir les émotions des employés. Et c'est là que les champions de la reconnaissance humaine font toute la différence. Ils sont capables de tirer parti des possibilités offertes par cette technologie et de les traduire en comportements concrets au quotidien, à tous les niveaux de l'organisation.
Ils jouent le rôle de relais culturels. Ils relaient les récits, célèbrent les réussites locales et veillent à ce que la reconnaissance se fasse sentir dans tous les recoins de l'organisation. Et comme nous l'avons évoqué plus tôt, la reconnaissance n'est plus seulement un programme : elle devient un mouvement auquel les gens commencent à s'identifier.
Un excellent exemple nous est fourni par l'un de nos clients, un acteur majeur du « Big Four » dont les employés sont répartis dans plusieurs pays et plusieurs bureaux, et qui a pris conscience que sa culture d'entreprise ne pouvait être maintenue par une équipe centrale ou par la technologie seule.
Ils ont donc constitué un groupe de deux cents ambassadeurs culturels issus de différentes divisions, qui se sont attachés à promouvoir la reconnaissance au quotidien. Ils ont encadré leurs équipes et ont su maintenir une dynamique et un élan forts. Mais surtout, ils ont su allier les relations humaines aux données.
Ils ont analysé l'utilisation des programmes de reconnaissance, les tendances budgétaires et plateforme afin d'identifier les domaines nécessitant une intervention. Au fil du temps, ils ont constaté que récompenses était passé de trois ou quatre récompenses environ récompenses. Ils ont même observé une baisse de dix points du taux de départs. Cela démontre très clairement le lien entre la reconnaissance, la culture d'entreprise et la fidélisation. Au vu de tout ce qui se passe aujourd'hui, il est donc tout à fait évident que les « Recognition Champions » et l'IMEA ont un impact considérable.
MEGHAN : Je pense que tu as mis le doigt sur quelque chose de vraiment, vraiment important, et j’ai vu ça dans de nombreux articles. N’est-ce pas ? À l'ère de l'IA, à l'ère de l'accélération technologique, de l'accélération et de la numérisation, ce qui nous manque fondamentalement et dont nous avons besoin sur le lieu de travail, ce sont des conteurs, et c'est là que les champions de la reconnaissance peuvent donner vie à tout cela, en racontant les histoires de réussite, de sacrifice et d'excellent travail qui se déroulent au sein de l'organisation. C'est vraiment génial. Merci beaucoup, Candy.
Tu sais, Ed, il y a beaucoup de points communs entre ce dont elle parle – notamment l’exploitation des données et analyses ce qui se passe chez CIBC au Canada. J’aimerais que tu nous en dises un peu plus sur la manière dont ils passent à la vitesse supérieure pour mettre en relation leurs champions de la reconnaissance, les outiller et leur donner les moyens de réussir véritablement, ainsi que de diffuser largement ces témoignages.
ED : Oui. J'adore l'histoire de Candy, et je vous conseillerais, si vous envisagez de créer un réseau de « champions de la reconnaissance », de vous intéresser également à ce que fait la CIBC. Il s'agit d'une institution financière canadienne qui compte environ cinquante mille employés et opère à l'échelle mondiale dans plus d'un millier de sites physiques. Elle dispose d'une équipe réduite mais passionnée, chargée de la culture d'entreprise, de la reconnaissance et du bien-être.
Et bien sûr, pour une organisation de cette envergure, il est impossible de rester en contact avec chaque employé par ses propres moyens. C'est pourquoi, lorsque la CIBC a lancé son programme de reconnaissance « Moment Makers », elle savait qu'elle aurait besoin d'aide pour le mettre en œuvre.
C'est donc pour soutenir le lancement et assurer sa pérennité qu'ils ont mis en place ce réseau d'ambassadeurs. Aujourd'hui, ce réseau opère à l'échelle mondiale. Il compte environ deux cents ambassadeurs. Ceux-ci continuent de militer en faveur de la reconnaissance et aident les employés à comprendre en quoi l'utilisation de Moment Makers dans leur travail quotidien peut faire la différence. Ils s'emploient sans relâche à faire connaître le programme et à créer un environnement de travail où la reconnaissance est à la fois régulière et très visible.
Mais pour revenir à ce que vous disiez, ce n'est pas un groupe où l'on se contente de mettre les choses en place puis de ne plus s'en occuper. Les champions bénéficient d'un accompagnement continu grâce à un système de permanences : deux fois par semaine, ils peuvent participer à une réunion virtuelle quand ils sont disponibles, échanger des bonnes pratiques et obtenir des réponses à leurs questions de la part des responsables du programme ou même d'autres champions.
Comme l'a mentionné Candy, l'accès aux données a revêtu une importance capitale pour la CIBC, qui continue de récolter les fruits de cette décision d'ouvrir ses données en termes d'impact sur les programmes.
Mais je pense que la plus grande surprise que la CIBC a découverte au cours de ce processus ne concerne pas tant l'impact des champions sur le programme, mais plutôt les compétences cachées qu'ils ont apportées avec eux.
Des compétences telles que le graphisme, le montage vidéo et la présentation, qui ne sont pas toujours mises en avant dans le travail quotidien de ces employés, ont désormais l'occasion de s'exprimer pleinement.
Ainsi, un réseau de champions ne se limite pas à un simple programme de reconnaissance. Il renforce la culture d'entreprise, tisse des liens, favorise l'esprit de communauté et est très bénéfique pour les champions eux-mêmes. Et ce sont précisément ces avantages que la CIBC continue de constater.
MEGHAN : J'adore cette dimension supplémentaire de la communication entre eux, le fait d'apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, puis de développer ces compétences sous l'angle de la narration afin de pouvoir concevoir ces moments de reconnaissance de manière très significative et réfléchie, à travers ces présentations et ces vidéos.
Il se passe plein de choses formidables. J'adore cette citation d'un participant à notre dernier groupe de discussion, qui dit : « C'est tout simplement agréable d'avoir des champions de la reconnaissance à ses côtés pour vous soutenir, vous guider dans toutes les étapes et vous donner le sentiment que vous n'êtes pas complètement perdu. »
Je pense que nous sommes tous déjà passés par là, que ce soit avec certains de nos programmes ou certaines de nos technologies. Avoir quelqu’un à ses côtés pour vous soutenir, vous guider et vous aider à vous sentir plus autonome et mieux armé pour les utiliser peut faire toute la différence.
James nous a présenté certains de ces résultats, mais il s'agit sans aucun doute de résultats commerciaux significatifs, qui favorisent l'innovation, la fidélisation et l'excellence dans le travail.
Eh bien, chers collègues, nous arrivons au terme de notre discussion d'aujourd'hui. Un immense merci de vous être joints à nous, d'avoir pu approfondir ces analyses régionales et de nous avoir aidés à diriger ces équipes multinationales qui font aujourd'hui partie intégrante des organisations.
Alors n'oubliez pas, pour ceux d'entre vous qui sont encore à l'écoute, que les cultures d'excellence se construisent véritablement au quotidien. Ce sont les relations qui se nouent grâce à la confiance, aux liens tissés et à une vision commune de ce qu'est un travail de qualité et de ce à quoi il ressemble.
Voici donc quelques points clés à retenir pour constituer des équipes plus performantes en tirant parti de la reconnaissance afin de fédérer des collaborateurs issus de milieux divers et dispersés géographiquement.
Rendre la reconnaissance simple, accessible et intégrée aux réseaux sociaux afin de favoriser son adoption.
Concevez délibérément récompenses des expériences destinées à avoir un impact durable, puis faites appel à des ambassadeurs de la reconnaissance pour transformer la reconnaissance en une pratique qu’ils observent, apprennent, mettent en œuvre et reproduisent.
J'espère donc que vous avez pu constater, tout au long de notre webinaire d'aujourd'hui, à quel point O.C. Tanner adopte une approche résolument ciblée en matière de reconnaissance au travail et expérience employé.
Cet engagement s'appuie sur près d'un siècle de réflexion et de recherche sur la nature humaine, et c'est pourquoi notre Culture Cloud permet de générer plus de trente et un millions de moments de reconnaissance chaque année, ce qui fait une différence considérable pour les employés, leur épanouissement, ainsi que pour l'organisation, qui peut ainsi réussir et produire les meilleurs résultats possibles.
Si vous souhaitez obtenir analyses complémentaires, n'hésitez pas à nous contacter ou à télécharger le rapport sur octanner.com. Cela nous amène à vous remercier de votre présence.
Voici les codes à utiliser pour tous ceux qui souhaitent obtenir des crédits. On se retrouve ici la prochaine fois. Merci beaucoup à tous.
