Comment promouvoir la reconnaissance au sein de votre organisation en cette nouvelle année

MODÉRATEUR : Bonjour à tous. Bienvenue à ce webinaire. Nous sommes ravis que vous soyez parmi nous.

Nous vous enverrons un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire dans le courant de la journée ; vous n'aurez qu'à vérifier votre boîte de réception.

Si vous avez une question à poser à nos deux intervenants, il vous suffit de la saisir dans la zone de questions-réponses. Nous devrions avoir le temps, à la fin de la présentation d'aujourd'hui, de leur permettre d'y répondre.

Je vais vous présenter nos deux intervenants. Nous avons aujourd’hui parmi nous le docteur Alex Lovell, vice-président de l’Institut O.C. Tanner, et Mimi West, directrice du marketing produit international chez O.C. Tanner. Alex est un sociologue politique qui possède plus de dix ans d’expérience dans la recherche méthodologique approfondie et la pratique professionnelle.

Il mène des recherches approfondies sur la culture d'entreprise, expérience employé et les méthodologies d'évaluation pour l'Institut O.C. Tanner. Il recueille également les points de vue de plus de quarante mille dirigeants et employés, mettant en lumière les tendances pertinentes du monde du travail pour le Rapport mondial sur la culture publié chaque année par l'Institut, qui s'appuie sur ses recherches en théorie des champs, en dynamique intergénérationnelle et en changement culturel.

Ses analyses dynamiques analyses la culture d'entreprise de nombreuses sociétés classées au Fortune 100 et au Global 2000, grâce à l'élaboration de programmes d'évaluation culturelle ciblés, de modèles prédictifs, de plans d'évaluation et de stratégies d'écoute qui aident les employés à s'épanouir au travail.

Mimi West promeut les innovations qui valorisent la culture d'entreprise, améliorent le bien-être au travail et donnent les moyens d'agir aux employés et aux dirigeants. Forte de plus de seize ans d'expérience en gestion d'entreprise sur six continents, elle apporte une perspective internationale qui aide les organisations à créer des liens avec des effectifs diversifiés, à s'adapter aux nuances culturelles et géographiques, et à favoriser un profond sentiment d'appartenance.

Sa carrière témoigne à la fois de son expertise stratégique et de sa passion créative, et ce mélange unique de sens des affaires et de formation artistique alimente sa capacité à inspirer, à communiquer et à susciter des changements significatifs sur le lieu de travail. À vous deux, c'est parti.

DR ALEX LOVELL : Eh bien, merci beaucoup, Raven. Je suis vraiment ravi. Bienvenue à vous tous. C'est un immense plaisir d'être ici avec vous.

Oh là là ! Ça fait tellement longtemps que je ne me suis pas jointe à vous pour un webinaire, alors je suis vraiment ravie d'être ici. Je suis aussi très heureuse d'être aux côtés de Mimi. Mimi et moi n'avons encore jamais animé de webinaire ensemble, alors nous sommes ravies d'être ici avec vous tous.

Voici le programme de la journée. Pour commencer, nous allons aborder brièvement nos recherches sur l'impact de la reconnaissance sur la performance, le soutien et la fidélisation. Je sais que ce sont là des sujets très en vogue actuellement, qui occupent sans doute le devant de la scène dans votre réflexion sur la manière de créer une culture de la performance à la fois performante et saine, et sur la façon d'associer soutien et performance pour optimiser ces résultats, notamment en matière d'engagement et de fidélisation.

Nous verrons pourquoi tant de personnes ne se sentent toujours pas valorisées et ce que vous pouvez faire pour y remédier.

Cela s'inscrit dans notre modèle de mise en œuvre de la reconnaissance pour 2026. Nous sommes tout juste au début de l'année. En ce qui concerne les bonnes résolutions du Nouvel An, je suis sûr que la reconnaissance est au cœur des préoccupations de chacun. N'est-ce pas ?

Et comment faire passer le message au sein de votre organisation : c'est, je l'espère, la raison pour laquelle vous êtes ici. Et enfin, les premières mesures concrètes que vous pouvez mettre en œuvre dès ce trimestre si vous le souhaitez.

Alors, c'est Allons-y On va passer une heure passionnante et bien remplie ensemble ; pour nous, c'est l'heure du déjeuner.

Mais bon, si tu es au Royaume-Uni, c'est la nuit chez toi.

Et merci à l'Inde. J'ai vu qu'une personne d'Inde s'était jointe à nous, donc c'est le milieu de la nuit chez vous. Merci donc de vous être joints à nous en plein milieu de votre nuit. Ça va donc être une session bien remplie.

Nous espérons pouvoir consacrer une dizaine de minutes à une séance de questions-réponses. Si vous avez une question, n'hésitez pas à la poster dans la zone prévue à cet effet, et non dans le chat, et nous essaierons d'y répondre à la fin.

Allons-y donc. Je tiens vraiment à ce que nous gardions une chose à l'esprit tout au long de cette journée, et c'est ce fil conducteur : la reconnaissance façonne la culture lorsqu'elle se répand là où le travail s'effectue.

L'activation est en quelque sorte le principe directeur de cette approche. La reconnaissance se diffuse à travers les dirigeants, les clients et des canaux accessibles qui touchent tout le monde. Je suis convaincu – et ce n'est pas seulement mon opinion, mais celle de nos recherches, qui continuent d'apporter analyses après année dans notre Rapport mondial sur la culture – que la reconnaissance est le moyen le plus efficace pour créer des cultures hautement performantes tout en leur assurant un soutien solide. C'est ce qui ressortait de notre Rapport mondial sur la culture l'année Rapport mondial sur la culture .

Ce qui nous amène, je pense, à l’une des questions centrales de cette année : pourquoi la reconnaissance ? Pourquoi maintenant ?

C'est justement pour ça que j'ai voulu aborder cette question d'emblée. Je pense que c'est l'un des moyens les plus efficaces dont disposent les dirigeants pour façonner la culture d'entreprise sans alourdir le processus de bureaucratie, ni alourdir vos entretiens individuels.

Nous constatons actuellement cette tendance dans le secteur, car nous menons également notre Rapport mondial sur la culture 2027 » sur le marché. Vous avez donc en quelque sorte un aperçu en avant-première.

Ne le répétez à personne, mais on constate parallèlement une augmentation de la pression liée à la performance. Les gens ont besoin d'un soutien concret au quotidien. Les exigences en matière de performance ne cessent de croître. Je ne sais pas pour vous, mais je parie que vous entendez ça sans arrêt.

Les entreprises cherchent à améliorer leurs performances. Elles revoient leurs objectifs à la hausse. Elles travaillent à un rythme plus soutenu. Elles exigent davantage de leurs collaborateurs.

Et les attentes des clients : nos clients nous en demandent aussi davantage.

Et la reconnaissance aide vraiment à mettre l'accent sur ce qui compte le plus et à consolider les succès récurrents. Je pense que la magie de la reconnaissance réside dans le fait qu'elle nous aide réellement à indiquer aux gens ce qui importe le plus et à quoi ressemble la réussite. Car nous savons qu'il peut être très difficile de définir et de montrer concrètement ce qu'est la réussite. C'est toujours un sujet très intéressant.

C'est très facile de pointer du doigt un échec et de dire : « Waouh, c'était un échec. » Mais le succès, c'est quelque chose de bien insaisissable. C'est vraiment difficile de le montrer du doigt et de dire : « Tiens, voilà à quoi ressemble le succès. »

À ce stade, les équipes ont donc vraiment besoin d’un soutien qui se traduise concrètement sur le terrain, et pas seulement de affiches et de directives.

La reconnaissance, c'est ce signe concret qui dit : « Hé, je te vois. »

Que, tiens, ce que tu as fait comptait vraiment. Continue comme ça.

Encore une fois, la reconnaissance est l'un des leviers les plus rapides à mettre en œuvre, sans nécessiter de nouveau processus. La plupart d'entre nous disposons déjà d'un programme de reconnaissance, qu'il s'agisse d'un système que nous avons développé nous-mêmes ou d'un produit acheté auprès d'un fournisseur tiers. Et lorsqu'il est bien conçu, il s'intègre naturellement aux routines déjà en place sur votre lieu de travail.

La plupart des organisations et des équipes organisent déjà des réunions informelles. Elles tiennent déjà des réunions d'équipe. Elles procèdent déjà à des passations de relais entre les équipes de travail.

Je pense par exemple aux hôpitaux, où l'on organise des tournées de visite au cours desquelles les infirmières et les médecins se relaient d'une équipe à l'autre ou effectuent des passations de service. Ce sont des contextes tout à fait naturels où l'on peut également transmettre la reconnaissance d'un endroit à un autre. Il y a aussi les entretiens individuels et les interactions avec les clients.

Ainsi, lorsque l'on intègre la reconnaissance dans ce cadre, nos recherches montrent que ces résultats apparaissent très clairement. L'intention de rester dans l'entreprise est plus forte. Nous avons constaté que les employés sont 2,5 fois plus susceptibles de rester au moins deux ans ou plus. Les chances d'avoir un engagement supérieur à la moyenne sont 11,1 fois plus élevées, ce qui est considérable. Et les employés sont 18 fois plus susceptibles de déclarer que leur lieu de travail dispose d'une culture de la performance saine. Il s'agit là d'un indicateur vraiment important.

Dans le cadre de nos travaux de l'année dernière, lorsque nous avons examiné la question de la performance, nous avons constaté que lorsque les employés adhéraient à ce concept de « performance saine », cela s'avérait très bénéfique pour les organisations, car une performance saine s'avérait plus efficace qu'une simple performance élevée.

Une performance saine était une performance de haut niveau dans laquelle les employés se sentaient soutenus. Elle était donc durable. Il ne s'agissait pas simplement d'une culture du surmenage. C'était une performance de haut niveau que les employés pouvaient maintenir dans la durée, car ils se sentaient impliqués, inspirés et pleins d'espoir.

Vous entendrez donc vous aussi ce terme revenir sans cesse. Nous utiliserons l'expression « reconnaissance intégrée » pour désigner une reconnaissance cohérente, significative et qui fait partie intégrante du fonctionnement de l'entreprise. Je souhaitais donc aborder rapidement ce sujet et nos recherches à ce sujet, car c'est un élément essentiel pour commencer à ancrer la reconnaissance au sein des organisations.

Ce modèle offre donc un aperçu très utile et permet de comprendre très facilement le concept de reconnaissance et la manière de l'intégrer au sein des organisations.

Il s'agit avant tout pour les dirigeants de valoriser plus souvent leurs employés, et pour ces derniers d'avoir le sentiment que cette valorisation fait partie intégrante de la culture d'entreprise au quotidien. Cette valorisation doit être constamment améliorée. Je pense que l'un des meilleurs indicateurs est le suivant : si votre programme de valorisation a été mis en place il y a un an et qu'il n'a pas été amélioré depuis deux ou trois ans, il est obsolète.

Votre culture évolue constamment : des collaborateurs arrivent et partent, vous gagnez de nouveaux clients, vous améliorez vos produits et vous innovez. Votre culture évolue elle aussi. C'est un organisme vivant, en constante évolution. Votre programme de reconnaissance, lorsqu'il est en phase avec cette culture, doit donc lui aussi s'adapter. L'entreprise doit valoriser les efforts, qu'ils soient modestes ou importants, et cette valorisation doit être perceptible à tous les niveaux de l'organisation.

La reconnaissance entre collègues doit être présente, mais surtout, les dirigeants doivent eux aussi reconnaître le travail de leurs collaborateurs et savoir comment ceux-ci souhaitent être reconnus. Cette reconnaissance doit être adaptée à chaque individu. Ainsi, lorsque tous ces éléments sont réunis, que les employés les ressentent réellement et en parlent, c'est là que vous savez que la reconnaissance s'est véritablement intégrée à votre culture d'entreprise.

Ainsi, lorsque la reconnaissance intégrée est mise en place, on constate réellement trois choses. On observe un fort sentiment d'appartenance. On constate des équipes et des cultures d'entreprise saines et hautement performantes, ainsi qu'une capacité d'adaptation au changement et une résilience agile.

Et je sais bien que tu as vraiment besoin de tout ça en ce moment. On a l'impression que chaque année, on entame une nouvelle phase de changement, et que ce changement sera toujours là. J'ai l'impression que, quand on discute avec les employés – on vient juste de sortir des groupes de discussion –, ils sont tout à fait d'accord. On est en train d'opérer encore plus de changements. Et le changement, c'est tout simplement la règle du jeu en ce moment, car tous les secteurs sont sous pression pour continuer à évoluer et à répondre à des pressions externes nouvelles et croissantes. L'IA continue d'influencer notre façon de faire les choses, les raisons pour lesquelles on les fait, la manière dont on s'adapte, et nous oblige à rester assez agiles.

Et c'est précisément ce à quoi la reconnaissance intégrée nous aide à rester prêts à faire.

Et, vous savez, je viens en fait de me couper l'herbe sous le pied, alors on va passer très rapidement en revue ces points. Ça m'arrive parfois. J'oublie que j'ai créé des diapositives vraiment géniales pour m'aider à développer ces points un peu plus en détail, mais parlons très rapidement de la manière dont la reconnaissance favorise les liens, d'après nos recherches.

Les gens ont le sentiment que leur travail est réellement pris en compte, et c'est ainsi que la reconnaissance commence à s'inscrire dans vision, cette vision personnelle, pour ensuite s'inscrire dans vision plus large de l'organisation. Comment le travail qu'ils accomplissent à titre individuel s'inscrit-il dans le travail que l'organisation réalise d'un point de vue organisationnel ?

Réussite. En tant qu'organisations, nous avons parfois du mal à offrir suffisamment d'opportunités à nos collaborateurs. La reconnaissance aide les gens à prendre conscience des opportunités dont ils ont réellement bénéficié.

Cela peut être très fort. Beaucoup de gens oublient ce qu'ils ont fait.

Cela peut sembler une simple constatation, mais quand on aide les gens à prendre conscience de tous les points qu’ils ont ajoutés à leur CV rien que pour un seul projet, ça les aide vraiment à prendre conscience de tout ce qu’ils ont accompli, de toutes les opportunités qu’ils ont déjà eues et de toutes leurs réalisations.

Et cela contribue vraiment à renforcer les liens grâce à un sentiment d'appartenance, non seulement au niveau individuel, mais aussi au niveau de l'équipe, au niveau du service, et cela me donne le sentiment d'avoir ma place ici.

Du point de vue d'une performance optimale et saine, la reconnaissance joue ce rôle sur le plan émotionnel. Elle aide les collaborateurs à se sentir soutenus. Elle permet, une fois encore, de clarifier ce qu'est une bonne performance. En tant qu'organisations et dirigeants, nous avons du mal à exprimer clairement nos attentes.

En tant que dirigeant, il m'arrive parfois d'avoir beaucoup de mal avec ça.

C'est le cas de tout le monde.

Mais la reconnaissance donne une image de ce qu’est l’excellence, une image que non seulement cette personne peut continuer à porter, mais qui, lorsqu’elle est exprimée publiquement, aide les autres membres de l’équipe et du service à comprendre ce qu’est la réussite au sein de cette organisation, d’autant plus que nous avons des valeurs d’entreprise et des opportunités que nous souhaitons vraiment mettre en avant. La reconnaissance contribue à mettre en lumière ce que nous essayons de changer et renforce les habitudes qui permettent d’obtenir des résultats durables.

Mais d'un autre côté, si l'on se place sous l'angle de la résilience, nos recherches, notamment celles menées l'année dernière, ont montré que la confiance s'en trouve renforcée, et que c'est la transparence qui permet de renforcer cette confiance.

La fidélisation s'en trouve renforcée. La résilience s'accroît. Et, une fois encore, les équipes s'adaptent au changement sans opposer de résistance.

Je sais que c'est écrit « avec résistance », mais je sais bien que c'est « sans résistance ». C'était juste une faute de frappe de ma part.

Il y a toutefois un problème qui revient sans cesse. Nous l'avons constaté pour la première fois il y a quelques années, et les données continuent de le confirmer : il existe un écart en matière d'équité.

Dans de nombreuses organisations, la reconnaissance ne parvient pas à tout le monde de manière significative.

Les outils et les plateformes sont utiles, mais bon nombre d'approches high-tech ne parviennent tout simplement pas à toucher l'ensemble de vos collaborateurs de la manière qui leur tient le plus à cœur.

Et je peux vous garantir que cet écart n'est pas intentionnel.

Je sais que lorsque nous élaborons des stratégies de reconnaissance, nous nous efforçons vraiment de le faire avec les meilleures intentions.

Dans le chat, Cassandra explique que ces inégalités peuvent trouver leur origine dans des préjugés inconscients. Oui.

Il nous arrive parfois de ne pas avoir conscience de la réalité au sein de nos organisations. Et, encore une fois, nous agissons avec les meilleures intentions du monde. En général, tout est une question d'accès, de timing et d'adéquation avec le canal.

Nos recherches ont montré que les travailleurs hors ligne – qui représentent environ 80 % de la main-d'œuvre mondiale selon divers rapports que nous avons examinés et selon bon nombre de nos propres données – sont confrontés à de réelles lacunes, et pas seulement en matière de reconnaissance. Cela concerne également une grande partie de nos outils de travail.

Les dirigeants ont moins de visibilité sur les moments de travail de leurs collaborateurs, et cela ne concerne pas seulement les dirigeants, mais aussi les RH.

L'accès aux outils de reconnaissance et à d'autres types d'outils professionnels est inégal, voire inexistant.

Et voilà le résultat. D'habitude, je n'ai pas le droit de donner un nom aux choses, mais comme c'est Mimi et moi qui avons organisé ce webinaire, je lui en ai donné un. J'espère donc que je ne vais pas m'attirer d'ennuis. Je l'ai appelé « le désert de la reconnaissance ».

Car lorsque nous n'avons pas accès à des outils de reconnaissance et que les employés ont peu, voire aucune visibilité sur leurs moments de travail, il devient très difficile de leur accorder cette reconnaissance qui permettrait de mettre en lumière leurs moments exceptionnels et de les relier à ces moments qui méritent eux aussi d'être soulignés et mis en avant.

Et nos recherches nous ont permis de constater que ces outils que nous mettons souvent en place, ces solutions technologiques, nécessitent un accès fiable. Et l'un des premiers endroits vers lesquels nous nous tournons est le téléphone personnel.

Et quand on en parle avec les employés, eh bien, on se rend compte que ce ne sont pas vraiment des solutions de rechange idéales.

Ils sont vraiment difficiles à utiliser au travail, et ils sont souvent interdits dans les environnements de production.

Mais ce n'est pas tout.

La maîtrise des technologies constitue également un véritable obstacle.

Nous partons du principe que les employés sont réellement capables d'exploiter leur appareil mobile d'une manière que nous, qui utilisons souvent les appareils mobiles et la technologie, pouvons rapidement mettre en pratique.

Mais ce n'est pas vrai. En réalité, de nombreux employés ont encore du mal à effectuer des tâches élémentaires, comme la gestion des salaires, ou d'autres types de tâches sur des appareils mobiles.

Je n'oublierai jamais ce moment, lors d'un groupe de discussion, où un employé m'a regardé et m'a dit : « Mon enfant m'aide encore à envoyer ma fiche de paie et ma feuille de présence. »

Il me dit : « Je ne comprends tout simplement pas le système que mon enfant utilise, parce qu'il est tout le temps au téléphone. »

La maîtrise des technologies est donc aussi un aspect que l'on a parfois tendance à oublier.

Ainsi, d'après nos recherches, lorsque nous demandons aux employés ce qu'ils attendent réellement en matière de reconnaissance, les réponses couvrent un large éventail.

Mais il y a deux ou trois choses qui ressortent vraiment. L'une d'elles, c'est la reconnaissance des dirigeants. C'est vraiment important.

Et nous allons en parler un peu, et Mimi nous expliquera comment nous pouvons y parvenir de manière plus constructive.

Reconnaissance des clients.

Et, bien sûr, ça devrait être « Waouh ! Bien sûr ! »

Beaucoup de ces employés sont en contact direct avec nos clients. Alors pourquoi ne voudraient-ils pas être reconnus directement par ceux-ci ?

Ils souhaitent que la reconnaissance soit immédiate ou aussi proche que possible de l'instant présent.

Et ils préfèrent en quelque sorte que ce soit simple, mais surtout clair, convivial et rapide.

Alors, comment combler ce fossé ?

Aujourd'hui, nous allons vous présenter, sur la base de nos recherches, un modèle simple que vous pouvez utiliser pour commencer à élargir votre audience, choisir vos canaux et transformer la notoriété en routines reproductibles.

Nous l'avons baptisé « modèle d'activation de la reconnaissance 2026 ».

Et il repose sur trois moteurs, et il est conçu pour répondre à cette norme de reconnaissance intégrée.

Passons à la diapositive suivante. Notre premier moteur concerne reconnaissance des employés.

Et le fait que les clients reconnaissance des employés un excellent moyen de renforcer le sens de leur mission et leur crédibilité.

Le deuxième moteur est la reconnaissance par les leaders, et c'est un excellent moyen d'élargir son audience et de fidéliser son public.

Et ce troisième vecteur passe par les canaux mobiles et hors ligne, ce qui constitue un excellent moyen de rétablir l'équité.

Et ensemble, nous construisons cela en nous appuyant sur ce modèle de reconnaissance intégrée, et c'est ainsi que nous faisons fonctionner tous ces moteurs.

Une fois encore, cela passe par une reconnaissance fréquente et opportune.

Cela permet de conserver une dimension personnelle et authentique. Cela contribue à garantir l'équité pour tous les types d'employés et à ancrer cette approche dans les pratiques de travail, car c'est essentiel.

Tous ces employés, quel que soit leur poste au sein de votre entreprise, travaillent chacun à leur manière.

Cela signifie donc que la reconnaissance doit prendre différentes formes.

Cela signifie donc que la technologie doit également s'adapter de multiples façons. Et elle devra peut-être prendre des formes et fonctionner différemment.

Commençons donc par le moteur, celui de reconnaissance des employés.

Et ce moteur repose entièrement sur le sens et la crédibilité, et vise à intégrer la voix authentique des clients dans le quotidien des employés.

Alors, de quoi s'agit-il ? Et, vous savez, c'est l'un de ces cas où ça se passe tout seul.

La reconnaissance des clients consiste à recueillir et à diffuser la gratitude des clients dans le cadre d'un cycle de rétroaction. Et c'est important, car cette gratitude est perçue comme une marque de reconnaissance par les équipes de première ligne.

Et d'après nos études menées auprès des employés, lorsque nous abordons la question de la reconnaissance des clients, ces témoignages mettent en lumière des compétences souvent négligées, telles que la patience, la désescalade et l'attention portée aux autres.

Et ils sont tout simplement crédibles d'une manière que les éloges venant de l'intérieur ne sont parfois pas.

MIMI WEST : Et bon nombre de ces moments se produisent déjà.

Et comme l'a dit Alex, lorsqu'un client, un passager ou un patient – selon le type d'activité – ou tout autre visiteur de l'organisation vient vous dire que vous avez fait la différence, cela n'a pas de prix.

C'est l'un de ces moments que nous sommes si nombreux à attendre avec impatience, sachant que notre organisation fait la différence. Pourtant, les études montrent que seule une organisation sur quatre met réellement en pratique cette reconnaissance « de l'extérieur vers l'intérieur », en recueillant les retours positifs de ses clients. Il y a donc de fortes chances que votre organisation ne dispose pas d'un moyen simple de rendre possible cette collecte de données si précieuse.

C'est l'une des raisons pour lesquelles, chez O.C. Tanner, nous suivons de près les études et recherchons sans cesse de nouvelles façons d'innover afin de faciliter la tâche à nos clients.

Nous avons donc lancé un produit sur lequel nous travaillons depuis 2015 et qui a désormais évolué pour devenir ce que nous appelons « Say Thanks ». Il s'agit d'une fonctionnalité formidable, moderne et flexible intégrplateforme plateforme Culture Cloud plateforme O.C. plateforme. Elle reconnaissance des employés à tous les clients reconnaissance des employés C'est un moyen simple pour les clients de participer et de valoriser les membres de leur équipe, le tout en un seul et même endroit.

Et dès que ces données sont transmises, les responsables peuvent les consulter. Ils peuvent les approuver ou même les refuser dès leur réception.

Si vous souhaitez en savoir un peu plus, vous pouvez vous rendre sur saythanks.com. Nos clients disposent de leur propre domaine, saythanks.com, dans lequel le nom de leur entreprise est intégré. Cette URL peut être insérée au bas des e-mails, des factures ou à tout autre endroit de votre choix.

Grâce à Say Thanks, les dirigeants et les entreprises peuvent créer un code QR à mettre en avant sur divers supports de signalétique, que nous pouvons vous aider à concevoir. Cartes, affiches, chevalets de table… tous ces points de contact hors ligne, comme Alex l’a décrit, permettent d’attirer davantage de personnes vers cette opportunité d’interaction avec les clients, que ce soit dans les halls d’entrée, les salons, les salles d’attente, etc.

Ce système peut être personnalisé davantage afin que chaque employé dispose d'un code QR personnel qu'il pourra afficher sur son poste de travail, sur son cordon d'identification ou sur son badge, ce qui permettra à un client de le reconnaître facilement et de le scanner.

Le client scanne donc le code QR. Il est alors redirigé vers une interface simple où il peut partager ou noter ses remerciements et écrire un petit mot. Les responsables sont alors alertés, ce qui leur permet de prendre conscience de l'excellent travail accompli sur place, et ils peuvent approuver ou même rejeter le commentaire, comme je l'ai mentionné précédemment. Cela intègre des mesures de sécurité, et il existe de nombreuses autres mesures qui contribuent à la protection de la vie privée, à la gouvernance, au budget et au reporting, autant d'éléments très importants pour les dirigeants.

Il existe même des assistants basés sur l'IA pour aider les clients à rédiger leur message.

Nos données nous ont notamment montré une chose : nous savons tous que les responsables RH accordent une grande importance à l'engagement des employés. Nos clients ont constaté un effet multiplicateur lorsqu'ils associent la célébration des étapes importantes de la carrière et anniversaires d'ancienneté anniversaires une reconnaissance significative, et cet effet ne cesse de se renforcer.

Lorsque vous reconnaissez qu'un collaborateur s'est surpassé en faisant un effort supplémentaire, et que vous associez cela à un outil tel que « Say Thanks » pour mettre en avant cette reconnaissance de la part des clients, cela peut multiplier par dix l'engagement. L'utilisation de « Say Thanks » est donc l'un des meilleurs moyens de motiver et d'inspirer vos équipes.

En matière de reconnaissance de la voix du client, voici donc quatre bonnes pratiques à mettre en œuvre. Tout d'abord, il est toujours préférable de conserver les commentaires bruts et authentiques. Inutile de les embellir ou de les reformuler. Plus ils reflètent fidèlement la voix du client, plus ils sont authentiques et pertinents, surtout lorsque vous passez aux étapes suivantes.

Vous pouvez l'intégrer aux réunions d'équipe, aux brefs échanges, aux passages de relais et aux moments où les gens se rassemblent pour en prendre connaissance.

Il est également recommandé que ce processus se déroule le plus rapidement possible. L'idéal est de le faire dans les quarante-huit heures, afin que les commentaires restent pertinents et d'actualité et que l'on puisse en tirer des enseignements. Ces informations peuvent ensuite être partagées entre les différents services, afin que chacun puisse tirer parti de ce retour d'expérience client.

Chaque marque de reconnaissance devient alors une source d'apprentissage. Et à mesure que vous mettrez en place ces bonnes pratiques, vous constituerez un véritable trésor de retours d'expérience et de témoignages utiles. L'une des choses que nous recherchons tous tant, ce sont justement ces retours d'expérience et ces témoignages qui nous indiquent où nous en sommes et comment nous pouvons nous améliorer en permanence. Et vous pouvez y parvenir tout en aidant vos collaborateurs en contact avec la clientèle à se sentir reconnus, intégrés et motivés.

ALEX : Merci, Mimi. J’adore vraiment cet effet multiplicateur que procure la reconnaissance des clients, ou plutôt reconnaissance des employés clients envers reconnaissance des employés. Je trouve que « Say Thanks » est tellement plus simple à dire que reconnaissance des employés clients envers reconnaissance des employés », une formulation bien trop alambiquée. C’est pour ça que je n’ai pas le droit de trouver des noms, comme tu peux le voir. « Say Thanks », c’est tellement plus simple à dire. Mais cette approche multiplicatrice, tu vois, est vraiment très puissante. La reconnaissance des clients, c’est tout simplement incroyable.

Mais passons maintenant au moteur suivant, celui de la reconnaissance par les dirigeants, et c'est là qu'intervient le moteur « Reach ». Les dirigeants constituent le chemin le plus rapide pour accéder au cœur de l'action. Certes, les clients sont importants, mais les dirigeants ont souvent une vision globale, et ils voient tellement de choses.

De plus, les collègues peuvent mettre en avant des moments qui comptent pour les dirigeants d'une manière dont les clients ne le peuvent souvent pas. La reconnaissance initiée par les dirigeants est, là encore, l'un des moyens les plus rapides d'atteindre le cœur même du travail. En effet, les dirigeants sont déjà au cœur du travail quotidien et peuvent adapter la reconnaissance aux préférences de chacun.

Et c'est là une compétence de leadership. N'est-ce pas ? Beaucoup de dirigeants ne sont pas d'emblée les meilleurs pour savoir reconnaître les mérites de leurs collaborateurs ; nous devons donc les accompagner dans leur parcours pour qu'ils deviennent de meilleurs dirigeants. Mais une fois qu'ils ont compris qu'ils peuvent apprendre à connaître leurs collaborateurs et découvrir comment ceux-ci aiment être reconnus, oh, c'est tellement valorisant pour les employés de recevoir une reconnaissance qui correspond à leurs préférences.

Et pour les employés qui ne travaillent pas en ligne, il suffit parfois simplement de savoir que, par exemple, on aime être mis à l'honneur devant un groupe, ou qu'on préfère l'être devant un petit groupe. N'est-ce pas ? Ce facteur de visibilité est important.

Tu sais, j'apprécie quand tu soulignes ces points plutôt que d'autres. Pas vrai ? J'ai eu un employé qui m'a dit un jour : « Écoute, j'apprécie vraiment quand on met en avant mes capacités de leadership », et ça a été une information cruciale pour mieux comprendre cette personne.

Alors, quand je les identifie, je fais un effort particulier pour comprendre qu’ils apprécient que je mette davantage l’accent sur leurs capacités de leadership, et c’est ce que je fais. Ces préférences ont leur importance. Un point vraiment essentiel, si vous pouvez revenir un instant sur cette diapositive, c’est que les employés ou les équipes qui ne travaillent pas en ligne préfèrent que la reconnaissance vienne directement de leur responsable.

Le soutien entre pairs, c'est important. Ne vous méprenez pas.

Mais quand on discute avec les employés, on constate qu’ils ont déjà une façon assez naturelle de communiquer entre eux. N’est-ce pas ? C’est quelque chose qui se met en place tout naturellement.

Ce que les équipes sur le terrain attendent de leur entreprise, c'est une reconnaissance mieux structurée de la part des dirigeants, car c'est précisément ce qui fait défaut. D'un point de vue opérationnel, cela représente déjà une charge pour les dirigeants ; c'est pourquoi les employés recherchent une approche plus systématique, mieux organisée et dotée de ressources adéquates. C'est ce qu'ils nous confient lorsque nous leur demandons ce qui manque à leur expérience employé ce qui les aiderait à se sentir davantage reconnus et valorisés, ce qui, en fin de compte, conduirait à de meilleurs résultats.

Parlons donc un peu de certaines de ces bonnes pratiques.

Tout d'abord, il s'agit simplement d'intégrer la reconnaissance par les responsables dans le fonctionnement habituel des équipes hors ligne. Les collègues sont bien placés pour aider les responsables à remarquer ces efforts. N'est-ce pas ? Mais ce sont les responsables qui seront les mieux à même de saisir le moment opportun. Cela s'explique en partie par le fait que, dans ces organisations, les responsables sont mieux armés pour prendre des décisions concernant les promotions, les changements d'horaires et toutes sortes de choses auxquelles on ne pense souvent pas. Et c'est pourquoi la reconnaissance par les responsables revêt une importance particulière.

Commencez par un petit geste que les responsables peuvent reproduire. Parfois, on voit les choses en grand quand il s'agit de valoriser les responsables.

Et ces dirigeants, encore une fois, sont déjà bien surchargés.

Nous devons donc commencer modestement, par de petits pas réguliers, dans des espaces déjà prévus pour les réunions d'équipe, et les aider à définir ce qu'est un bon comportement. Quel comportement précis récompensons-nous ? Quel a été son impact ? Si nous avons des valeurs auxquelles nous tenons vraiment à nous conformer, faisons le lien avec celles-ci et aidons-les à s'exprimer avec des mots simples et naturels, plutôt qu'avec un langage trop formel qui risquerait de paraître peu authentique.

Les équipes hors ligne y accordent une grande importance. Elles accordent une grande importance à cette authenticité naturelle.

La prochaine étape consiste à créer un référentiel central afin que les responsables puissent s'y servir eux-mêmes.

Lorsque nous disposons de ce genre de choses qu'ils doivent pouvoir fournir, qu'il s'agisse d'une compensation financière, de cadeaux promotionnels ou d'autres types d'avantages, nous devons être en mesure de les mettre à la disposition des responsables.

Il est donc essentiel de leur proposer ces points de contact centraux. Il faut en quelque sorte limiter les choix au moment du lancement, puis élargir l'offre une fois que les habitudes se sont installées. Au tout début, un choix trop vaste peut s'avérer contre-productif.

Cela peut représenter beaucoup. Il est donc essentiel d'aider les gens à prendre ces habitudes, à mieux connaître leurs préférences personnelles, puis à élargir leurs horizons.

Intégrez des options permettant de gagner du temps. Les formats permettant un transfert rapide sont essentiels. Aidez-les à associer des notes manuscrites. On entend beaucoup parler des notes manuscrites. Elles ont vraiment leur importance. Elles apportent une touche de personnalisation, en particulier pour les personnes qui travaillent hors ligne : contrairement aux employés en ligne, les employés hors ligne n’ont pas cette possibilité, et une note manuscrite peut revêtir une importance considérable.

Ces éléments liés à la rapidité sont donc vraiment importants et garantissent un réapprovisionnement aisé.

Veillez à ce que le réapprovisionnement suive un rythme régulier. Assurez-vous que la gestion administrative soit simple et se fasse en quelques étapes seulement, et veillez à ce que le processus de commande soit simple.

MIMI : C'est donc en tenant compte de toutes ces retours d'expérience sur la place de marché que nous avons conçu Manager Store. Manager Store est donc un outil puissant qui permet de rassembler tous ces éléments au sein d'une expérience de place de marché soigneusement conçue, unique à votre organisation.

Cette plateforme de vente en ligne sur mesure permet donc aux responsables de commander ces outils de reconnaissance, y compris ceux qu'Alex décrivait, pour leurs équipes via une interface de commerce électronique simple qui leur est familière.

Cela permet de soutenir tous les employés, y compris les 80 % d'entre eux qui ne disposent pas de bureau, en leur offrant une marque de reconnaissance concrète qui leur est souvent remise en mains propres par leur responsable ou leur supérieur, ce qui renforce encore davantage la valeur de ce geste.

Les dirigeants peuvent ainsi commander récompenses, des lots de marquées , épinglettes, des certificats et d'autres objets de collection, offrant ainsi de nouvelles façons de rendre hommage à leurs employés essentiels et de leur donner le sentiment d'être valorisés.

Cela permet à tous les employés de se sentir intégrés, et c'est vraiment un outil puissant pour aider les employés qui ne travaillent pas derrière un bureau à se sentir pris en compte et valorisés, et pour créer ensemble des moments enrichissants. « Plus de personnes, plus souvent, de plus en plus de façons » : voilà une phrase que vous nous entendrez souvent prononcer chez O.C. Tanner. C'est vraiment devenu notre mot d'ordre.

Manager Store vous aide à faire en sorte que les responsables ne soient jamais à court d'idées pour continuer à valoriser leurs équipes.

Mais nous disposons de nombreuses preuves qui expliquent pourquoi Manager Store est si efficace, surtout lorsqu’il est adapté aux attentes des employés, y compris ceux qui travaillent hors ligne, en leur proposant des fonctionnalités sur mesure, des éléments qui ont du sens pour eux et qui ne sont pas génériques.

Ils peuvent vraiment contribuer à renforcer les valeurs d'une entreprise et à forger sa culture d'entreprise.

Une sélection rigoureuse, comme le décrivait Alex, est bien plus efficace qu’une avalanche de catalogues qui posent d’autres problèmes, comme le retour des articles qui ne conviennent pas. Ce n’est pas toujours une expérience agréable pour les utilisateurs. Ainsi, une conception réfléchie, qui rend l’expérience familière et simple, aide vraiment à surmonter bon nombre de ces difficultés.

La diversité permet de maintenir la dynamique, tandis que la simplicité favorise l'adoption. Tout réside donc dans l'équilibre entre ces facteurs. Cela transforme la reconnaissance en une habitude récurrente chez les leaders, ce qui nous amène à notre troisième moteur, dont Alex va vous parler.

ALEX : Le bouton « Muet » a fini par avoir raison de moi. Ça fait déjà tant d’années que la COVID est passée, et je n’ai toujours pas réussi à me débarrasser complètement de cette habitude. Le troisième moteur concerne donc nos parcours mobiles et hors ligne, et je suis convaincu qu’il s’agit là du moteur de l’équité. Il s’agit de combler les écarts créés par l’accès, les règles relatives aux appareils et les contraintes du lieu de travail. Il s’agit, en quelque sorte, de prendre nos recherches sur les différentes façons dont les gens travaillent et sur la manière dont ils préfèrent accéder à la reconnaissance, comment ils préfèrent être reconnus, et de les associer à la technologie afin de contribuer réellement à rétablir l’équité au sein de nos effectifs mondiaux et diversifiés.

En résumé, il s'agit d'un système de reconnaissance et d'accès qui fonctionne sur les chantiers de production, dans les champs, ainsi que dans les environnements à accès restreint, qu'il s'agisse de raffineries de pétrole, de plateformes pétrolières en mer ou même, par exemple, de nos services d'entretien. Partout où une personne travaille, elle peut être reconnue. Elle peut également accorder de la reconnaissance, ce qui permet d'éviter les « déserts de reconnaissance » et de garantir des voies d'accès claires pour chaque type de reconnaissance.

Et quand on conçoit ces parcours, je pense qu’on se concentre uniquement sur les possibilités offertes par la technologie. On ne disposera pas toujours d’un accès à la technologie. C’est pourquoi, parfois, la technologie ne servira qu’à des fins logistiques.

N'est-ce pas ? Ce n'est pas toujours un rôle qui facilite immédiatement la tâche de l'utilisateur. Mais cela reste de la technologie, et la technologie peut tout de même être utile. Ce n'est donc pas toujours un fardeau.

La livraison, c'est toujours une affaire humaine. C'est rapide et c'est visible. Et la technologie peut tout de même faciliter le suivi, le réapprovisionnement et la planification des itinéraires. C'est pourquoi je souhaite élargir notre réflexion sur la manière dont la technologie nous aide à mettre en œuvre tous ces différents aspects.

Il y a donc des aspects liés à l'utilisateur qui concernent la manière dont nous pouvons mettre à disposition des technologies directement destinées à nos utilisateurs. Et puis il y a le rôle en arrière-plan que joue l'utilisateur ou que joue la technologie pour nos utilisateurs, sans que ceux-ci s'en rendent forcément compte. Et les parcours mobiles et hors ligne jouent un rôle dans ces deux cas.

MIMI : Et c'est là que ça devient vraiment passionnant quand on parle des parcours mobiles et hors ligne. Comment réduire ces « déserts de reconnaissance » ? Alex, j'approuve officiellement le nom que tu as trouvé. Il est vraiment très bien trouvé.

ALEX : Entre nous deux, au moins.

MIMI : On est en webinaire, donc je suppose que c'est officiel maintenant.

Mais comment faire ? Il existe de nombreuses façons de toucher davantage d'employés grâce à une plateforme inclusive et leader sur le marché.

Notreplateforme Culture Cloud plateforme donc une application mobile très bien notée. application mobile est facile à utiliser et, aujourd’hui plus que jamais, accessible et téléchargeable par tous les employés, où qu’ils se trouvent. Elle met ainsi la reconnaissance à la portée de chaque employé, qui peut ainsi en offrir et en recevoir à tout moment, où qu’il se trouve.

Comme nous l'avons mentionné, le mobile n'est qu'un outil parmi tant d'autres dans votre arsenal. Mais en ce qui application mobile , nous avons vraiment fait en sorte que les collègues puissent se mettre en avant les uns les autres de manière ludique. Et une grande partie de cette reconnaissance spontanée entre collègues, dont nous avons parlé et qui existe déjà, peut alors être enregistrée sur la plateforme tout moment, de manière simple et intuitive.

Les responsables peuvent féliciter les membres de leur équipe. Les dirigeants peuvent féliciter n'importe qui, où qu'il se trouve, et tous les employés ayant accès à cette fonctionnalité peuvent personnaliser leur message pour refléter la personnalité de chaque collègue en choisissant parmi une sélection de GIF, de photos et de vidéos sympas.

De plus, parmi les outils d'accessibilité que nous proposons, on trouve des codes QR faciles à utiliser hors ligne. Nous disposons donc d'une gamme variée de codes QR. Celui-ci, en particulier, est très facile d'accès à tout moment et en tout lieu, ce qui permet de toucher un public plus large.

Les employés peuvent donc scanner le code dans ce cas précis pour enregistrer automatiquement leurs points sur la plateforme les échanger contre récompenses.

C'est très rapide. Cela facilite grandement les choses. C'est familier et intuitif. Pas besoin de taper de longs codes compliqués.

Il suffit aux employés de scanner le code pour pouvoir profiter de leur cadeau.

Et voici une fonctionnalité que nous sommes ravis de vous présenter à tous ; vous en avez peut-être déjà entendu parler sur les réseaux sociaux : les « moments de reconnaissance ». Dans Culture Cloud , cette nouvelle fonctionnalité permet aux employés de découvrir une rétrospective ludique de leur année en matière de reconnaissance, qui met en lumière tous les moments forts de l'année. Si cela vous intéresse, vous pouvez même utiliser ce code QR pour la télécharger.

Ce que « Moments de reconnaissance » apporte, c'est que chacun peut voir les messages qu'il a reçus et l'impact qu'il a eu sur l'entreprise tout au long de l'année, le tout dans le cadre d'une expérience très personnalisée et dynamique. Et comme vous le savez tous, il est vraiment important de disposer de fonctionnalités qui stimulent réellement l'engagement des employés au travail. L'un de ces indicateurs de réussite est le « talkworthiness » : les gens parlent-ils réellement de cette fonctionnalité ?

Est-ce qu’ils interagissent entre eux ? Est-ce qu’ils créent des moments qui ont du sens ? Ce que j’apprécie particulièrement dans cette fonctionnalité, c’est qu’elle reprend les moments de reconnaissance déjà vécus et les met en avant sans demander le moindre effort supplémentaire au client ou à l’utilisateur, simplement pour revivre cette magie et recréer ces moments. Nos clients, leurs employés et ceux d’O.C. Tanner ont publié une multitude de messages sur les réseaux sociaux et s’amusent beaucoup avec cette fonctionnalité.

Je n'ai pas eu besoin de me donner la permission de partager avec vous ma publication sur les réseaux sociaux ; j'étais vraiment impatiente d'y aller et de découvrir à quoi ressemblait ma vue personnalisée. Et, Raven et Alex, j'ai hâte de voir les vôtres aussi.

ALEX : Waouh. Merci de m'avoir interpellé. J'ai hâte de partager ça.

MIMI : Je posterai peut-être quelque chose après ce webinaire.

ALEX : Peut-être.

MIMI : Nous cherchons donc constamment de nouveaux moyens de toucher davantage de personnes et plus régulièrement. C'est pourquoi nous avons choisi une solution de reconnaissance qui s'intègre à tous les principaux systèmes RH que les employés utilisent au quotidien ; ils utilisent déjà certaines technologies qui peuvent ou non avoir un lien direct avec la reconnaissance.

Eh bien, nous pouvons nous intégrer à toutes ces solutions essentielles afin d'accompagner les employés là où ils se trouvent, au cœur même de leur flux de travail.

Cela peut donc inclure des programmes de bien-être, des systèmes d'information RH et bien d'autres technologies encore.

Et comme nous l'avons déjà mentionné, les aspects technologiques et mobiles revêtent une importance capitale.

Par ailleurs, que peuvent faire de plus les dirigeants ? Offrir des avantages concrets, adaptés aux valeurs de l'entreprise et proposés selon des modalités qui tiennent compte des préférences de chaque employé, peut s'avérer très efficace.

Chez O.C. Tanner, nous aidons ainsi des centaines d’entreprises à concevoir des programmes adaptés à leurs besoins. Des études d’impact ont même démontré que le meilleur retour sur investissement est obtenu en combinant le numérique et le support papier dans des produits tels que les albums de fin d’année et les articles promotionnels, avec des trophées personnalisés et d’autres symboles de réussite qui revêtent une importance particulière tant pour les individus que pour les équipes.

En résumé, voici quelques bonnes pratiques que vous pouvez mettre en pratique dès aujourd'hui.

Commencez donc par adapter votre conception aux réalités de votre lieu de travail : où se trouvent les employés, où ont-ils tendance à se rassembler, et où peuvent-ils accéder le plus facilement aux outils technologiques ? C'est là que le mobile peut vraiment faire la différence. Faciliter application mobile , par exemple en plaçant des codes QR aux endroits où ils se rassemblent physiquement, peut s'avérer très utile.

La mesure dans laquelle vous pouvez également réduire les obstacles liés à la connexion, voire supprimer complètement cette étape, peut également contribuer à aider les utilisateurs à saisir et à consulter ces contenus lors de ces moments d'inspiration spontanée.

Ainsi, en ce qui concerne les formats hors ligne, qui englobent toute une gamme d’outils, il n’existe pas d’outil unique capable de répondre à 100 % aux besoins de tous les employés. La diversité est donc essentielle pour réduire la dépendance vis-à-vis d’éléments tels que les appareils personnels. Tout le monde ne dispose pas d’un ordinateur portable. Tout le monde ne dispose pas d'un bureau, et tout le monde n'aura pas, ni ne souhaitera même avoir, accès à son appareil mobile pour cette vision. Les cartes physiques, les kits de site, les options préchargées et même les instructions imprimées peuvent donc tous contribuer à cela.

Mais alors, comment on Allons-y prend ?

ALEX : Bon, j'ai jeté un œil à l'heure, et tout se passe très bien. On arrive bientôt à la séance de questions-réponses, et je trouve ça super qu'on commence à recevoir des questions. Alors, petit rappel : si vous avez une question, n'hésitez pas. Remplissons notre rubrique de questions-réponses avant de conclure.

Concluons donc par un plan simple en quatre étapes qui vous permettra de commencer à mettre en place et à activer la reconnaissance pour l'ensemble de votre population d'ici 2026. En réalité, l'idée est de commencer par combler une lacune et d'en démontrer l'impact.

Commençons par la première étape, qui consiste à identifier les personnes qui ne reçoivent pas de reconnaissance. C'est là que vos données s'avèrent particulièrement utiles. Vous pouvez analyser le volume de reconnaissance par fonction, par équipe, par site ou par ancienneté. À ce stade, je vous invite à repérer une ou deux zones où la reconnaissance fait défaut, là où l'accès ou les conditions nécessaires commencent à faire défaut.

Et l'accès et la mise en condition, d'ailleurs, relèvent de notre chapitre sur les 80 %, et c'est là que l'accès est vraiment, vraiment difficile. Ou bien, la mise en condition, c'est quand les gens ont peut-être accès au système, mais qu'il est vraiment difficile de les aider à l'utiliser. N'est-ce pas ? Donc, techniquement, par exemple, tout le monde peut avoir une adresse e-mail qui, pour O.C. Tanner, est bien celle d’O.C. Tanner, mais peut-être qu’ils travaillent dans la partie fabrication de l’organisation et qu’ils ne peuvent pas quitter leur poste pour envoyer une carte électronique.

Eh bien, ce serait un problème d'autonomisation. Ils ne sont tout simplement pas en mesure d'utiliser le logiciel. Donc, vous voyez, l'accès et l'autonomisation font défaut dans une certaine mesure. Ce serait donc la première étape.

MIMI : Parfait. Deuxième étape : parmi les groupes que vous avez identifiés, associez-les aux domaines où ils recoupent les compétences d'un responsable susceptible de les aider et de se faire leur porte-parole. Commencez par sélectionner vos deux principaux groupes, puis vous pourrez approfondir la démarche. Parmi les exemples courants que nous avons observés chez nos clients, on peut citer les employés travaillant de nuit, les techniciens de terrain et ceux qui travaillent en coulisses.

Nous vous conseillons de ne pas nécessairement commencer par le groupe le plus difficile. Vous pouvez choisir celui qui vous semble le plus accessible, afin d'apprendre rapidement. J'aime toujours commencer par établir un cadre avec les éléments les plus simples, puis progresser vers ceux qui sont plus ambitieux et vraiment difficiles à résoudre pour combler les lacunes.

ALEX : Je veux dire, si tu veux voir les choses en grand, vas-y. Mais, tu sais, il s'agit d'une amélioration progressive. On encourage toujours, tu sais, si tu veux pour chaque groupe, à désigner un leader fiable comme point de convergence ; tu as déjà ces points de convergence dans ton organisation. Des moments comme les réunions d'équipe ou les briefings de sécurité, lorsque les itinéraires commencent pour les parties de ton organisation axées sur la logistique, ou même les passages de relais d'une équipe à l'autre, sont peut-être de bons points de départ.

MIMI : Et enfin, vous pouvez choisir le moteur principal adapté à ce contexte et correspondant à ce groupe. Nous avons donc évoqué le « Manager Store », parfois appelé « Leader Store », pour la reconnaissance immédiate effectuée par le responsable.

Reconnaissance par les clients de l'importance et de la crédibilité du personnel de première ligne.

Et ces solutions hors ligne peuvent s'avérer les plus adaptées à une mise en œuvre à faible niveau technologique pour les employés dont les besoins s'y prêtent le mieux, ou peut-être parce qu'ils travaillent sur des sites soumis à des restrictions où la technologie n'est tout simplement pas une option pour eux.

Vous pouvez donc définir un déclencheur simple : « Quand on voit x, on fait y ». Vous pouvez le formuler de manière concise et facile à retenir.

ALEX : Et c'est vraiment facile, parce qu'il va falloir que beaucoup de gens adhèrent à ton projet pour qu'ils te suivent. Et donc, ces affirmations t'aident en quelque sorte à créer un mantra auquel tout le monde adhère.

MIMI : Oui.

ALEX : Ensuite, il s'agit en quelque sorte de mettre les bouchées doubles pour combler vos principales lacunes. Leader Store permet en quelque sorte de mettre en place ce système de classement des leaders, de sorte que la reconnaissance s'intègre naturellement dans le flux de travail. Cela aide à les mettre en relation avec certaines de ces différentes ressources. La reconnaissance des clients permet de faire entendre leur voix.

Ainsi, l'éloge devient rapidement un moment fort. Et ensuite, le mobile et les activités hors ligne contribuent à dynamiser ces différents canaux de diffusion. Ainsi, si le mobile est une excellente option pour certains de ces groupes, il devient alors l'un des lieux où s'opèrent les interactions entre pairs et avec les animateurs. Et si ce n'est pas le cas, ces différentes composantes hors ligne peuvent fonctionner sans téléphones ni contraintes.

MIMI : Et enfin, la quatrième étape consiste à mesurer l'impact.

Nous adorons mesurer les choses. Vous adorez mesurer les choses. Et c'est un excellent moyen de mettre en évidence les réussites lorsqu'elles se produisent et de découvrir comment adapter votre approche.

Reprenez donc votre conversation avec ces groupes en manque de reconnaissance.

Il y a donc trois signaux de confirmation que vous pouvez surveiller.

Tout d'abord, la couverture. Qui est actuellement pris en charge ?

À quelle vitesse on les perçoit, combien de temps faut-il pour les reconnaître après le moment où elles se produisent ?

Et la qualité. Les messages sont précis et pertinents, puis sont diffusés en interne.

Miser sur des graphiques simples et concis et y ajouter au moins un exemple concret concernant un employé facilite grandement la narration et permet de rendre le sujet plus concret pour vos parties prenantes.

ALEX : Parfait. Ouah ! Merci. On a abordé tellement de choses. Et merci à tous ceux qui, dans le chat, ont dit que cette discussion avait été utile.

Je sais que Mimi et moi espérons vraiment que ça a été le cas. On n'était sans doute pas tout à fait objectifs. Bien sûr, on pensait que ça l'avait été, mais c'est nous qui avons préparé la présentation. Alors, évidemment, on va penser que ça a été utile.

Je vous remercie donc tous pour cette discussion d'aujourd'hui et pour toutes vos contributions. Ce qu'il faut retenir aujourd'hui, c'est que la reconnaissance renforce la culture d'entreprise partout où le travail s'effectue. C'est tout simplement essentiel.

L'activation contribue à combler ce déficit de capital que nous avons mis en évidence à maintes reprises dans nos études.

Cet écart en matière d'équité existe bel et bien. Certaines parties de notre organisation ne bénéficient tout simplement pas de la même reconnaissance que d'autres, et nous devons donc combler cet écart. Il est essentiel que nous le fassions.

Et pour y parvenir, nous disposons de trois moteurs. Ces moteurs – la reconnaissance par les clients, la reconnaissance par les leaders d'opinion, ainsi que les différents canaux mobiles et hors ligne – constituent des moyens vraiment excellents, variés et diversifiés qui nous aident à atteindre cet objectif, et ils s'articulent tous autour d'un même principe de reconnaissance intégrée.

Nous avons évoqué une démarche en quatre étapes que vous pouvez mettre en œuvre dès maintenant : commencez par une seule initiative, évaluez son impact, puis étendez-la progressivement. Nous espérons que ce cadre concret vous permettra de vous lancer dès aujourd’hui pour faire de 2026 une année plus dynamique en matière de reconnaissance, afin d’optimiser pleinement la reconnaissance au sein de votre organisation et d’obtenir les résultats qui comptent.

Nous pensons que cette année pourrait être marquée par d'excellentes performances, même si les rendements sont encore plus faibles... encore plus faibles, encore plus faibles, bon sang. Comment dire… un engagement accru et moins de départs. N'est-ce pas ? L'année où votre organisation donnera le meilleur d'elle-même.

MIMI : Oui. Sachez que vous pouvez compter sur un partenaire de confiance dans ce secteur, ici chez O.C. Tanner : nous menons en permanence des recherches en collaboration avec l'Institut et l'équipe d'Alex. Nous innovons sans cesse pour trouver de nouvelles façons d'être à l'écoute du marché et de vous aider à relever vos défis les plus complexes.

ALEX : Très bien dit. Merci. Bon, sur ce, nous avons quelques questions que nous pouvons… en fait, nous en avons quelques-unes. J'ai donc ouvert la session de questions-réponses. Je vais probablement juste en lire quelques-unes. Nous n'avions pas dix minutes. C'était un peu trop ambitieux.

Nous allons donc en aborder quelques-unes. Et si vous avez d'autres questions, n'hésitez pas à nous contacter via, par exemple, octanner.com. Nous disposons en effet de partenaires commerciaux qui sont tout à fait disposés et parfaitement qualifiés pour répondre à ces différentes questions.

L'une des premières questions posées ici : nous fêtons actuellement anniversaires d'ancienneté de nos collaborateurs anniversaires des desserts, ce qui est très agréable, et j'ai d'abord lu « désert » à la place de « desserts » vu notre conversation d'aujourd'hui. Je suis donc content qu'il s'agisse bien de desserts.

Mais nous aimerions changer un peu nos habitudes, et nous aimerions trouver une alternative qui ne soit pas alimentaire, qui ait du sens et qui soit abordable. Auriez-vous des suggestions ?

Mimi, qu'en penses-tu ? Je peux tout à fait répondre à cette question.

MIMI : Oui. Je pense que cela peut dépendre fortement de l'équipe ou des équipes au sein de l'organisation.

Chez O.C. Tanner, nous proposons toute une gamme d'initiatives. Si les repas constituent sans aucun doute un excellent moyen de témoigner de notre reconnaissance, ils peuvent toutefois présenter certaines limites.

Parfois, c'est juste une idée qui surgit spontanément sur le moment. Il existe toute une gamme d'outils, comme ceux que nous avons décrits ici. À l'ère de l'IA, on peut aussi faire preuve d'une grande créativité. On peut imaginer des poèmes ou des chansons personnalisés en référence à une blague que l'on partage peut-être avec certains coéquipiers, ou bien leur composer une petite chanson pour leur faire une surprise. Je pense que, d'une manière générale, les gens aiment ce genre de surprises, et cela peut aussi être quelque chose de très personnel.

Alex, je suis sûr que tu as d'autres idées.

ALEX : Oui. Je pense que l'un des meilleurs moyens d'y parvenir, c'est... enfin, on adore… enfin, on a un produit qui convient parfaitement à ça, à savoir notre « Yearbook », qui rassemble différents commentaires recueillis auprès de nos dirigeants et de nos collègues. Je ne sais pas si vous l'utilisez actuellement, mais c'est une solution que j'envisagerais, non seulement d'un point de vue produit, mais aussi pour sa capacité à rassembler tous ces différents sentiments exprimés par les dirigeants et les employés et à les présenter sous une forme cohérente et significative.

Si j'évoque cela, c'est parce que cela apporte un élément concret, et nous savons que, d'un point de vue concret, les employés qui reçoivent un objet concret à l'occasion de ce moment de reconnaissance sont 3,5 fois plus susceptibles de se souvenir de cette expérience.

Et c'est pour cette raison que ce souvenir s'ancrent dans leur mémoire ; ils commencent alors à associer ce souvenir très positif à votre organisation et à sa culture, et ils sont ainsi plus enclins à rester.

Je pense donc que plus nous parvenons à rendre les choses concrètes et à intégrer certains éléments symboliques de votre culture, plus les employés auront envie de s'approprier cette histoire. Ils souhaitent que leur parcours personnel s'inscrive dans l'histoire de l'entreprise. Et plus nous y parvenons, mieux c'est.

Si vous faites déjà ça et que vous y ajoutez, disons, un dessert ou quelque chose du genre, je trouve que c'est un bon complément. Je verrais bien, et j'irais peut-être même les revoir pour organiser quelques groupes de discussion afin de comprendre à quoi ressemble l'expérience actuellement et ce qu'ils attendent de cette dimension expérientielle.

Parfois, ce qu’ils recherchent, c’est davantage une approche collective et une expérience plus ciblée, plutôt qu’une expérience plus générale. Je dirais donc que la prochaine étape pour moi serait d’organiser un groupe de discussion pour examiner cet aspect expérientiel et le comprendre sous cet angle.

MIMI : J'adore cette idée, Alex. Je pense que les groupes de discussion ont toujours été un moyen très efficace, même au sein de notre culture d'entreprise, de prendre le pouls de la situation, d'apprendre et aussi d'identifier ce qui a évolué au fil du temps, car les choses changent. Les préférences des gens peuvent aussi changer, tout comme la dynamique des équipes. Les sondages peuvent également être un outil puissant pour, en quelque sorte, rester à l'écoute de ce qui se passe en général.

ALEX : Bon, on n'a plus le temps. Zut alors. Je pense qu'on va s'y mettre et commencer à conclure.

Raven, y a-t-il une manière particulière dont nous...

MODÉRATEUR : Non.

Eh bien, je tiens simplement à remercier tout le monde d'être venu, et n'oubliez pas de vous joindre à nous le mois prochain. Nous serions ravis de vous retrouver lors de notre webinaire de février consacré à la transparence et à l'inclusion. Bonne journée à tous.

MIMI : Merci beaucoup. Prends soin de toi.