Saisir l'étincelle : comment cultiver l'espoir et l'inspiration pour améliorer l'expérience des employés

CRISTEN DALESSANDRO : Bonjour à tous. Merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le premier volet de notre série de webinaires GCR 2026, intitulée « Capture the Spark : Comment cultiver l’espoir et l’inspiration pour améliorer l’expérience des employés ». Il s’agit donc du premier d’une série de trois webinaires consacrés aux différents chapitres et thèmes abordés dans Rapport mondial sur la culture de cette année.

Avant de commencer, quelques points d'ordre à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Sur ce, nous aimerions nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Cristen Dalessandro, et je suis aujourd'hui en compagnie de Daniel Patterson.

Daniel est responsable de recherche à l'Institut O.C. Tanner ; il est spécialisé dans la psychologie qui façonne expérience employé. Outre ses travaux de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation pour le compte de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise.

Il est spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes et est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, avec une spécialisation en recherche et en théorie. Alors, bienvenue, Daniel.

DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup, Cristen. Comme vous l'avez entendu, je m'appelle Daniel Patterson. Je suis aujourd'hui accompagné de Cristen Dalessandro. Cristen est l'une de nos meilleures chercheuses seniors et sociologues chez O.C. Tanner. Elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives. Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des recherches sur la culture d'entreprise et expérience employé l'angle des sciences sociales.

Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son ouvrage, *Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times* (Inégalités intimes : les relations amoureuses de la génération Y à l'époque contemporaine), examine la manière dont les membres de la génération Y gèrent les différences sociales et identitaires au sein de leurs relations.

Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.

Le webinaire d'aujourd'hui va se pencher sur les résultats de notre Rapport mondial sur la culture 2026. Sur la diapositive suivante, nous vous en dirons un peu plus sur ce rapport afin de vous donner davantage de contexte et de vous donner une idée de l'ampleur de ce travail.

Nous examinerons ensuite l'importance de l'inspiration et de l'espoir au travail, et pourquoi ces éléments sont essentiels à expérience employé.

Nous allons maintenant nous plonger directement dans le vif du sujet et explorer les notions d'inspiration et d'espoir, ainsi que la manière dont les organisations peuvent les faire passer du stade de simples concepts à celui de pratiques concrètes, capables de transformer les dirigeants, les équipes et les employés.

Et comme toujours, nous vous proposerons ensuite des conseils pour mettre ces pratiques en œuvre, avant de conclure par quelques points clés à retenir.

D'accord. Maintenant que nous avons une petite idée de la marche à suivre, Cristen, peux-tu nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?

CRISTEN : Bien sûr. Merci, Daniel. Le Rapport mondial sur la culture donc le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur un aperçu approfondi de l’évolution du monde du travail. Chaque année, l’équipe de notre institut suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses monde du travail, en s’appuyant sur des données tant qualitatives que quantitatives, afin d’élaborer un cadre permettant de créer une culture d’entreprise florissante du point de vue des employés.

Ainsi, à travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de 38 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans plus de vingt pays afin de mieux cerner l’état des cultures d’entreprise à travers le monde. Le thème central qui s’est dégagé de cette étude est celui de l’inspiration, qui est également le titre de notre rapport général et, bien sûr, le sujet de l’un des chapitres que nous allons aborder aujourd’hui : « Susciter l’inspiration ».

Dans ce contexte, Daniel, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur les raisons pour lesquelles il est important de s'intéresser aux notions d'inspiration et d'espoir dans la vie des employés à travers le monde aujourd'hui ?

DANIEL : Tout à fait. D'accord. Bon, commençons par un peu de contexte. Les entreprises prennent conscience que le changement est désormais la norme dans le monde du travail, et elles s'adaptent et font évoluer leurs activités de manière proactive pour rester compétitives, répondre aux nouvelles exigences du marché et satisfaire les attentes des clients.

Mais, bien sûr, pour que ce type d'initiatives de croissance porte ses fruits, il ne suffit pas que les employés adhèrent au projet ; ils doivent se sentir véritablement attachés à une vision d'avenir porteuse de sens, qui les motive à agir même lorsqu'ils sont confrontés à l'incertitude.

Comment réagissent leurs employés ? Eh bien, malheureusement, nos recherches, tout comme celles menées par d'autres, montrent systématiquement que les employés se sentent de plus en plus désengagés, déconnectés et ambivalents quant à leur avenir professionnel.

En bref, ils perdent leur étincelle.

Pour vous donner quelques chiffres, un sondage national mené par l’Institute of Politics de la Harvard Kennedy School a révélé que près de la moitié des Américains de moins de trente ans déclaraient se sentir abattus, déprimés ou désespérés au moins plusieurs jours par semaine. Selon le rapport 2024 de Gallup sur l’état du monde du travail, plus de neuf mille milliards de dollars – oui, avec un « t » – ont été perdus en 2024 en raison du faible engagement des employés.

Une étude réalisée par BambooHR révèle une baisse générale de la satisfaction des employés dans presque tous les secteurs, et nos propres recherches ont montré que plus d’un tiers des employés déclarent que le fait de penser à leur avenir professionnel les rend déprimés, et que seuls 52 % d’entre eux éprouvent un sentiment d’espoir au travail.

Le véritable paradoxe tragique, c'est que, alors même que les entreprises s'efforcent d'identifier et de tirer parti de cette énergie positive et de ce changement, la plupart de leurs collaborateurs se sentent dépassés par la situation. Des facteurs tant internes qu'externes au lieu de travail – je veux dire par là tout ce qui va des troubles politiques aux fluctuations du marché, en passant par l'incertitude croissante autour de l'IA – font que les employés se sentent privés de sens, de vision et de passion.

C'est donc ce défi qui a motivé nos recherches.

Comment les organisations peuvent-elles redonner de l'enthousiasme à leurs collaborateurs et leur faire redécouvrir une vision d'avenir ambitieuse mais réalisable ?

Aujourd'hui plus que jamais, les entreprises ont besoin de collaborateurs motivés et autonomes, capables d'atteindre leurs objectifs personnels, ceux de leur équipe et ceux de l'entreprise. Pour y parvenir, elles ont besoin de stratégies concrètes et applicables qui suscitent l'inspiration et l'espoir.

CRISTEN : Merci, Daniel. Cela nous amène donc au premier chapitre du rapport que nous allons aborder aujourd’hui : « Susciter l’inspiration ». Ce chapitre s’intitule ainsi parce que, comme Daniel l’a laissé entendre tout à l’heure, on peut considérer l’inspiration comme une étincelle qui pousse les employés à passer à l’action de manière constructive.

Mais qu'entend-on réellement par « inspiration » ? Eh bien, l'inspiration peut se définir comme une intuition soudaine ou un éclair de compréhension qui donne naissance à de nouvelles idées créatives ou à de nouvelles façons d'aborder un problème.

En gros, pour résumer, c'est cette sorte de prise de conscience soudaine qui peut aider les employés à trouver des solutions créatives, à envisager les choses sous un autre angle, etc.

Bon, ça a l'air génial, mais il faut quand même se demander plus précisément pourquoi l'inspiration est-elle si importante dans le contexte professionnel ? Et puis, le mot « inspiration » a un côté un peu abstrait, non ? On dirait quelque chose d'un peu indéfini.

Ce qui nous amène à la deuxième question. Comment faire en sorte que l'inspiration soit accessible aux employés dans leur environnement de travail ? Par où commencer pour imaginer à quoi cela pourrait ressembler ?

Eh bien, pour répondre à la première question, l'une des raisons pour lesquelles l'inspiration est importante est très simple.

Les employés souhaitent que leur expérience professionnelle soit source d'inspiration. Ainsi, notre enquête de cette année a révélé que 74 % des employés recherchent l'inspiration au travail. Mais ce n'est pas tout : nous avons également constaté que les employés sont prêts à faire des efforts pour trouver cette inspiration.

Par exemple, 69 % des employés que nous avons interrogés ont déclaré qu'ils cherchaient activement des moyens de trouver de nouvelles idées ou un nouveau point de vue susceptibles de les inspirer au travail.

DANIEL : Tu sais, Cristen, ça me frappe vraiment, parce qu’on a tendance à penser que l’inspiration, c’est quelque chose qu’on trouve en faisant des activités comme une balade dans la nature, en allant à un concert ou en vivant d’autres expériences en dehors du travail. C’est donc vraiment intéressant de voir que l’inspiration est quelque chose que les employés recherchent même sur leur lieu de travail.

CRISTEN : Exactement, Daniel. Tu sais, de mon point de vue, c'est à la fois surprenant et logique.

Tu sais, pour beaucoup de gens, le travail a souvent la réputation d'être un peu une corvée. N'est-ce pas ? Tu vois, le travail peut être un endroit où certains employés ont l'impression de devoir être présents, mais pas forcément un endroit où ils ont toujours envie d'être.

En ce sens, on pourrait donc s’étonner que les employés cherchent à trouver de l’inspiration au travail. Mais d’un autre côté, en tant qu’employés, nous passons une grande partie de notre temps au travail. N’est-ce pas ? Dans cette optique, il est tout à fait logique que les employés souhaitent que cet endroit où ils passent tant de temps soit une source d’inspiration pour eux.

Et, vous savez, même si cela peut sembler insaisissable, la bonne nouvelle, c'est que nos recherches ont montré que l'inspiration peut être bien plus qu'un simple éclair de génie occasionnel ou, disons, une motivation qui va et vient de manière apparemment aléatoire. Au contraire, nos recherches ont révélé que l'inspiration peut être une force mesurable qui favorise l'épanouissement au travail. Voilà donc la bonne nouvelle. Mais la moins bonne nouvelle, c'est que pour certains employés, l'inspiration reste encore un peu hors de portée.

Alors, pour ces employés qui, comme vous le savez, ont la chance de trouver l'inspiration, où la puisent-ils ?

Nos recherches ont montré que l'inspiration trouve le plus souvent son origine dans des interactions sociales enrichissantes avec les autres sur le lieu de travail, notamment entre les employés, les dirigeants et leurs collègues.

Bon, par exemple, j’aimerais que vous jetiez tous un œil à ce tableau. Ce qu’il montre ici, c’est le pourcentage d’employés qui cherchent régulièrement de l’inspiration dans chacune des sources suivantes. Alors, Daniel, remarques-tu quelque chose d’intéressant concernant les trois principales sources d’inspiration qui figurent dans ce tableau ?

DANIEL : Eh bien oui, tout à fait. Il semble que les trois principales sources reposent toutes sur des conversations ou des interactions avec des équipes, des responsables et des collègues. Tout repose sur l'interaction.

CRISTEN : Exactement. Comme tu l'as dit, les trois réponses les plus fréquentes impliquent toutes une forme d'interaction avec les personnes présentes sur le lieu de travail, qu'il s'agisse d'un responsable, d'un collègue ou d'une discussion d'équipe réunissant plusieurs personnes. Qu'il s'agisse d'une combinaison de collègues et de responsables, l'interaction est vraiment la clé.

Et, vous savez, même si les employés peuvent trouver l’inspiration ailleurs, comme on peut le voir ici aussi, ils peuvent s’en inspirer à travers des supports qu’ils lisent, un podcast ou d’autres médias qu’ils écoutent, ou avec lesquels ils interagissent d’une manière ou d’une autre. Même si on observe ces phénomènes, dans l’ensemble, les employés se tournent vraiment vers les personnes qui les entourent pour trouver cette inspiration. Vous savez, l'inspiration repose avant tout sur des interactions humaines significatives, sur ce lien humain.

DANIEL : Tu sais, j'adore ça, Cristen. Et, tu sais, pour ceux d'entre vous qui suivent nos webinaires, j'espère que vous percevez un fil conducteur, car, comme nous l'avons déjà évoqué, vous le verrez clairement tout au long de notre série sur la GCR : ce qui est vraiment essentiel et crucial pour expérience employé, ce dont les gens ont de plus en plus besoin au travail, c'est le lien humain.

CRISTEN : Exactement. Et, comme l’a mentionné Daniel, c’est une tendance que nous observons dans plusieurs rapports que nous avons réalisés au cours de l’année écoulée. Il ne s’agit donc pas seulement du Rapport mondial sur la culture, qui est le thème de ce webinaire, mais aussi reconnaissance des employés sur l’état de reconnaissance des employés , que nous avons publié cet été. Vous trouverez d’ailleurs le lien vers ce rapport sur notre site web si vous souhaitez le consulter.

Vous savez, quand les dirigeants et les collègues accordent la priorité à ces interactions constructives, partagent analyses et encouragent les nouvelles idées, nous avons constaté que les employés ont trente-huit fois plus de chances de se sentir inspirés. Qu'en pensez-vous, Daniel ?

DANIEL : Je veux dire, c'est évident, c'est tout simplement un chiffre extraordinaire. Et cela montre bien à quel point ces interactions quotidiennes sont déterminantes pour le bien-être des employés au travail.

Ce n'est pas une mince affaire. Je veux dire, c'est évident, et cela transparaît d'ailleurs dans les données. Cela a tout simplement un impact extrêmement fort sur expérience employé.

CRISTEN : Exactement. Et, pour faire suite à ce que disait Daniel dans la diapositive précédente, je voudrais juste vous donner un petit avant-goût : ce thème de l'action sociale et de l'importance des interactions sociales est également présent dans certains autres chapitres du rapport que nous avons publiés cette année. Mais nous n'allons pas tous les aborder aujourd'hui, vous devrez donc suivre le reste de la série de webinaires pour voir comment tout cela se décline dans les autres chapitres.

D'accord. On constate donc que les interactions constituent un facteur déterminant pour l'inspiration. Mais quels sont les principaux retombées en termes de retour sur investissement lorsque les employés se sentent inspirés au travail ? Vous savez, il n'est sans doute pas surprenant que l'inspiration soit quelque chose que les employés recherchent.

C'est ce qu'ils nous ont dit dans l'enquête. Mais quand les employés se sentent inspirés, comment cela se traduit-il en termes de résultats pour, disons, une équipe, un dirigeant ou une organisation ? Eh bien, voici quelques chiffres qui illustrent certains des effets que peut avoir l'inspiration. Par exemple, les employés inspirés ont six fois plus de chances de se sentir épanouis au travail.

Ils sont également quatorze fois plus susceptibles de rester dans l'entreprise et six fois plus susceptibles de fournir un excellent travail. Comme vous pouvez le constater, cela présente des avantages pour les employés, mais lorsque ceux-ci se sentent motivés, cela profite également à l'entreprise.

Et puis, vous savez, même si cela n’apparaît pas sur cette diapositive, lorsque les dirigeants s’efforcent délibérément de créer des environnements de travail où les employés se sentent inspirés, par exemple en favorisant un climat qui encourage la collaboration et la créativité, les employés peuvent alors nouer des interactions enrichissantes, avoir des conversations constructives et ressentir cette étincelle d’inspiration, que ce soit au cours de cette activité ou à la suite de celle-ci. Nous avons constaté que les employés sont dix-sept fois plus enclins à essayer de nouvelles choses au travail, et douze fois plus enclins à se sentir liés à leur organisation.

Donc, il ne s'agit pas seulement de l'équipe et du dirigeant, mais aussi de l'organisation. En effet, parmi ces trois éléments, si vous entretenez une relation personnelle avec votre dirigeant et avec votre équipe, il est logique que vous vous sentiez en lien avec eux. Mais ce lien avec l'organisation peut parfois être plus difficile à cerner. N'est-ce pas ? Ainsi, lorsque les employés se sentent inspirés, cela renforce considérablement le sentiment d'appartenance qu'ils éprouvent envers leur organisation, ce qui est vraiment intéressant.

DANIEL : Eh bien, Cristen, je pense aussi que cela reflète en quelque sorte ce lien avec l’organisation. D’ailleurs, une autre statistique très révélatrice, selon moi, est que les chances qu’ils restent au sein de l’organisation sont quatorze fois plus élevées. Ainsi, plus ce lien est fort, plus ils se sentent motivés, et plus ils auront envie de rester et de continuer à contribuer à la croissance de l’organisation.

Et surtout, je veux dire, c'est une préoccupation constante pour nous, en particulier dans le contexte économique actuel : cette crainte de voir nos effectifs diminuer et de perdre des talents au profit d'autres entreprises. Il s'agit donc là d'une relation vraiment très forte.

CRISTEN : Oui. Je suis d'accord. C'est vraiment frappant. Et ce n'est pas tout. J'ai d'autres informations à te donner.

Au fait, ce n'est pas tout.

Vous savez, voici simplement un exemple, et ce tableau est tiré directement de notre rapport sur la culture d'entreprise. Il figure dans le rapport lui-même. Mais cela montre juste quelques-uns des effets positifs, quelques exemples supplémentaires de résultats positifs, lorsque les employés ont le sentiment de vivre des moments inspirants au travail. Ainsi, dans ce tableau, on constate que lorsque les employés ont ces conversations inspirantes, ils sont plus enclins à innover, à atteindre leurs objectifs, à croire que l'entreprise fabrique des produits de qualité, et bien plus encore.

DANIEL : Tu sais, d'accord. Ces données sont excellentes. J'adore vraiment ces chiffres. Mais cela m'amène à me demander comment les télétravailleurs pourraient eux aussi puiser dans cette source d'inspiration.

Parce que, tu sais, quand je pense aux conversations inspirantes, beaucoup d'entre elles peuvent avoir lieu en dehors des réunions habituelles. Tu vois ? Ce sont ces échanges qui se font dans les couloirs ou au passage, tu sais, un peu comme les discussions classiques autour de la machine à café.

Et, vous savez, ce genre de discussions semble plus fréquent chez ceux qui travaillent sur place que chez ceux qui travaillent à domicile. Constate-t-on une différence en termes d'inspiration ou de résultats selon le lieu de travail ?

CRISTEN : Non. Je suis contente que tu poses la question, Daniel. En fait, cela nous intriguait aussi, et nous disposons de données qui répondent précisément à cette question.

Je voudrais donc que vous jetiez tous un œil à ce graphique. Nous y comparons les employés travaillant sur site, en mode hybride et à distance.

Il est intéressant de noter que les données que nous avons recueillies sont en réalité assez claires. L'environnement de travail n'a en effet pas d'impact significatif sur la capacité des employés à se sentir inspirés au travail, ce qui est encourageant. N'est-ce pas ? Vous voyez, cela nous montre que ce n'est pas tant l'environnement de travail en soi qui compte, mais plutôt les efforts et les stratégies que les équipes et les dirigeants mettent en œuvre pour rendre leurs échanges quotidiens source d'inspiration. C'est vraiment cela qui fait toute la différence pour les employés.

DANIEL : Je veux dire, c'est formidable, et ça devrait vraiment être, vous savez, un excellent message pour tous ceux d'entre vous qui dirigent des équipes à distance. Ne vous découragez pas. L'interaction numérique, c'est aussi de l'interaction. La clé, c'est simplement de donner du sens à ce genre d'interactions.

CRISTEN : C'est tout à fait vrai, Daniel. Et, tu sais, certaines des stratégies qui peuvent être mises en œuvre en présentiel peuvent aussi l'être en ligne. N'est-ce pas ? Et les dirigeants peuvent, tu sais, faire un effort, faire un effort particulier pour encourager l'équipe, par exemple, à se réunir et à avoir ces discussions.

Tu vois ? Une idée m'est venue à l'esprit : ça pourrait ressembler à ça : tous les membres de l'équipe se réunissent lors d'une réunion spécialement prévue pour, disons, partager quelque chose d'intéressant qu'ils ont observé, appris ou sur lequel ils ont travaillé pendant la semaine, et qui pourrait, tu vois, aider quelqu'un d'autre à résoudre un problème sur lequel il se trouve bloqué. N'est-ce pas ? Ou alors, même si ce n'est pas le cas sur le moment, ça pourrait faire naître une idée qu'ils utiliseront plus tard.

Il existe donc de nombreuses façons d'y parvenir. Je pense que ces interactions ne doivent pas nécessairement se faire en personne. La question est plutôt de savoir si les employés ont le sentiment de disposer d'un espace leur permettant d'avoir ces interactions qui sont enrichissantes et qui contribuent à susciter l'inspiration, n'est-ce pas ?

DANIEL : Je voudrais, tu sais, si je le pouvais, j'ajouterais quelque chose à ça. Je veux dire, du point de vue d'un responsable, les entretiens individuels ont un impact considérable sur chaque personne : ils permettent de maintenir le lien, de les mettre en relation avec des projets et des ressources, et de faire en sorte que cette étincelle et cette inspiration restent bien présentes. Et cela peut se faire aussi bien en présentiel qu'à distance.

Et ce qui compte vraiment, c'est l'authenticité, le lien qui se crée, le fait d'écouter attentivement, d'essayer d'être présent et de comprendre les besoins de chacun, ainsi que la manière dont on peut puiser dans la créativité de chacun : c'est ça qui fera vraiment la différence.

CRISTEN : Oui. C'est tout à fait ça. Alors, Daniel, à ce stade, je pense que nous avons passé en revue certaines de nos données et évoqué brièvement certaines de nos conclusions, peut-être de manière un peu abstraite. Mais je pense qu’il serait utile d’entendre une étude de cas concrète illustrant comment les organisations motivent leurs employés grâce à cette stratégie consistant à cultiver des interactions quotidiennes qui inspirent. Cela étant dit, pourriez-vous nous parler de l’expérience de Chevron ?

DANIEL : Bien sûr. Avec plaisir. Et analyses sont vraiment fascinantes, vraiment fascinantes. Vous savez, en tant qu'organisation mondiale axée sur l'innovation, Chevron mène activement des programmes destinés aux employés et initiatives de résolution de problèmes initiatives ses sites partout dans le monde, que ce soit dans les vallées du Colorado ou dans les plaines du Kazakhstan.

L'ampleur et l'échelle de leurs efforts sont vraiment impressionnantes. Dans toute l'entreprise, dans le cadre de cette initiative, les équipes se réunissent régulièrement pour réfléchir à de nouvelles idées, partager leurs bonnes pratiques et discuter des moyens d'améliorer leur efficacité. Elles organisent ce qu'elles appellent une « journée annuelle de l'innovation », qui encourage les équipes internationales à préparer et à présenter des idées novatrices devant un jury. Dans ce cadre, elles sont également en compétition pour remporter des prix.

Il y a aussi un autre programme qu'ils proposent et que j'apprécie beaucoup : il s'appelle « Digital Yurt » et c'est une initiative lancée au Kazakhstan.

Symbole incontournable de la culture kazakhe et d'autres tribus nomades turques, la « yourte numérique » rassemble en réalité des collaborateurs de toute la région qui soumettent des idées et se disputent des fonds de développement dans le cadre des efforts de transformation numérique de Chevron.

En fait, chez Chevron, l'inspiration ne se limite pas à une région particulière, ni ne provient uniquement du siège social. Pour eux, l'innovation et l'inspiration naissent véritablement de l'énergie et de la collaboration entre les employés à tous les niveaux de l'entreprise.

Et, d'ailleurs, nous avons ici quelques témoignages d'employés de Chevron qui, selon moi, reflètent bien l'esprit d'inspiration et de collaboration que l'entreprise s'efforce vraiment de promouvoir.

En voici une : « La concrétisation de ces idées repose en grande partie sur le travail d'équipe, et je pense que nous obtenons un meilleur produit lorsque nous collaborons tous dans un but commun. »

Il y a aussi cette phrase que j'apprécie beaucoup : « Si nous n'avions pas travaillé en équipe, nous n'aurions pas pu accomplir tout ce que nous avons accompli. »

CRISTEN : Oui. Merci, Daniel. Et ce sont là d’excellentes citations, car je pense qu’elles illustrent vraiment ce point : tu sais, c’est un aspect que nous n’abordons pas forcément en détail dans le chapitre, mais c’est en quelque sorte un effet secondaire de ces conversations inspirantes que les employés ont avec eux-mêmes, avec leurs responsables ou avec les autres membres de leur équipe, et qui peut aussi contribuer à renforcer ce sentiment d’esprit d’équipe. N’est-ce pas ?

Ce sentiment que nous travaillons tous ensemble vers un même objectif, que chacun a sa place pour apporter sa contribution, que chacun peut proposer des idées et collaborer.

Et, sans vouloir vous dévoiler davantage l'intrigue, le rapport sur la culture d'entreprise de cette année pourrait bien aborder d'autres aspects, notamment l'importance du travail d'équipe et du sentiment d'appartenance, ainsi que l'impact que cela peut avoir sur la façon dont les employés perçoivent leur place au sein de l'entreprise et sur des aspects tels que leur sentiment d'intégration, par exemple.

Mais là encore, vous devrez suivre nos prochains webinaires pour en savoir plus à ce sujet.

Mais avant de passer au sujet suivant, à savoir la pratique de l'espoir, nous avons déjà abordé pas mal de choses en parlant de l'inspiration. Je pense donc qu'il est important de souligner quelques points avant de passer au chapitre suivant.

Donc, pour commencer, vous savez, encore une fois, la stratégie qui consiste à concrétiser l'inspiration… Si je devais retenir une chose essentielle ici, c'est qu'il faut la considérer comme quelque chose qui peut être favorisée par ces interactions. N'est-ce pas ? Ce n'est donc pas quelque chose d'inaccessible. C'est quelque chose que nous pouvons cultiver, et ces interactions que les employés ont au quotidien sont vraiment essentielles.

Et quand on essaie de réfléchir à tout ça, on se dit : « D'accord, c'est logique. » Mais quelle stratégie concrète peut-on mettre en place ? Que devrions-nous faire dans les domaines que nous voulons cibler pour favoriser davantage l'inspiration au travail ?

Il y a trois stratégies clés : favoriser les échanges entre les membres de l'équipe, encourager ces échanges avec les dirigeants, un peu comme dans l'exemple donné tout à l'heure par Daniel concernant les entretiens individuels. Comment les mettez-vous en œuvre, en tant que dirigeant, pour mener ces conversations motivantes ?

Et puis, le troisième élément que nous avons découvert au cours de nos recherches et qui peut être source d'inspiration, c'est en fait la reconnaissance.

Bon, vous savez, nous avons beaucoup parlé des équipes et des dirigeants jusqu’à présent, mais nous n’avons pas encore vraiment abordé la question de la reconnaissance.

Cependant, les moments de reconnaissance constituent également des interactions motivantes pour de nombreuses raisons. Par exemple, lorsqu’on exprime sa reconnaissance, on peut, par exemple, adresser un mot de remerciement à un collègue ou expliquer à un responsable comment un collègue a contribué à améliorer l’expérience de travail des autres personnes présentes, qu’il s’agisse de collègues, d’équipes, de clients ou même des responsables eux-mêmes.

Vous voyez, c'est justement en raison de la nature même de la reconnaissance et du processus qui consiste à la donner, à la recevoir et à en être témoin, surtout quand cela est bien fait, que ces messages de reconnaissance sont souvent source d'inspiration en soi.

Vous savez, par exemple, juste pour vous donner une idée, lorsque les entreprises intègrent la reconnaissance dans leur culture d'entreprise au quotidien, on constate que les chances que les employés se sentent motivés à essayer de nouvelles choses au travail sont multipliées par sept.

DANIEL : Et, tu sais, j’adore ça, et ça montre vraiment que la reconnaissance, tu vois, s’inscrit clairement dans cette catégorie d’interactions positives au travail. Tu sais, ce genre d’interactions, ces remarques, ces retours qui peuvent vraiment faire la différence quand il s’agit d’inspiration au travail. Et ça aide aussi à bien comprendre que l’inspiration n’est pas seulement un sentiment, mais qu’il s’agit en fait de puiser dans ce sentiment et de le transformer en pratique.

CRISTEN : Exactement. Tu sais, l'inspiration, c'est quelque chose que l'on ressent. N'est-ce pas ? Mais ce sentiment naît d'une pratique qui consiste à entretenir des interactions enrichissantes avec les personnes avec lesquelles on travaille. N'est-ce pas ? Alors, tu sais, puisque nous parlons de sentiments qui sont aussi des pratiques, je pense qu'il est temps d'aborder un peu plus en détail le thème de l'espoir. Alors, Daniel, pourrais-tu nous présenter le prochain sujet de notre rapport sur la culture d'entreprise : la pratique de l'espoir ?

DANIEL : J'espérais que tu me poserais la question. Bon. Alors, je veux dire, et puis, franchement, qui n'a pas envie de parler d'espoir ? Pas vrai ? C'est clairement quelque chose dont on a besoin aujourd'hui au travail.

D'accord. Bon, disons que c'est un peu pour poser les bases. Ces dernières années, les entreprises ont de plus en plus pris conscience du rôle important que jouent les émotions dans la construction de expérience employé.

Nos travaux de recherche antérieurs sur des thèmes tels que l'empathie pratique, l'intelligence émotionnelle appliquée et la santé mentale ont tous contribué à enrichir ce débat. Ils ont permis de faire évoluer la perception des émotions, qui n'étaient plus considérées comme de simples traits de personnalité ou un simple état d'esprit, mais comme un fondement concret pour des pratiques qui aident les organisations à renforcer les liens, à renforcer le sentiment d'appartenance des employés et à améliorer le bien-être de chacun.

Du point de vue de nos recherches, un aspect essentiel qui a été négligé dans ce débat, et qui nous semble plus nécessaire que jamais, est la culture de l'espoir. Comme nous l'avons mentionné au début, les employés manquent cruellement de cet espoir lorsqu'il s'agit de leur perception non seulement de leur expérience professionnelle, mais aussi de leur avenir, tant sur le plan professionnel que personnel.

Alors, par quoi commencer ? Par quoi entend-on exactement par « espoir » ? On utilise ce terme tout le temps dans les conversations de tous les jours, vous voyez.

J'espère qu'il ne pleuvra pas aujourd'hui. J'espère qu'il y aura peu de circulation. J'espère que je trouverai une place de parking. Mais au fond, l'espoir, c'est le désir ardent de quelque chose qui se produira dans le futur. C'est un dénouement positif que nous souhaitons.

Mais cette façon d'envisager l'espoir s'apparente davantage à un vœu.

Ce que nous souhaitons ne se réalise vraiment que si des facteurs externes entrent en jeu, des facteurs sur lesquels nous n'avons que peu ou pas de contrôle. Et cette conception de l'espoir finit par reposer sur des éléments tels que la chance, le hasard ou les actions d'autrui.

CRISTEN : Eh bien, tu sais, Daniel, vu sous cet angle, ça ne semble pas être une stratégie très pratique au travail.

DANIEL : N'est-ce pas ? Ce n'est absolument pas ça. Je veux dire, les employés ont besoin d'espoir, mais ils ont besoin de quelque chose qui canalise cette émotion, ce désir qui les relie à un avenir où ils pourront s'épanouir, pour ensuite le transformer en action de manière autonome.

C'est ainsi qu'à partir de nos recherches menées cette année, nous avons mis au point une pratique de l'espoir qui répond précisément à cet objectif. Il s'agit d'une pratique axée sur l'interaction entre la réflexion et l'action, qui permet à chacun de se projeter dans une vision positive de l'avenir, puis de s'y diriger activement.

C'est la capacité à entrevoir un chemin vers son objectif (la « pensée orientée vers le chemin ») et à croire ensuite en sa capacité à suivre ce chemin vers la réussite (la « pensée d'autonomie »).

CRISTEN : Tu sais, j'aime bien cette approche, et j'apprécie particulièrement ce qu'elle apporte lorsqu'on la replace dans le contexte de l'inspiration. Tu vois, si l'inspiration est l'étincelle qui motive les employés à s'engager dans une direction ou à atteindre un objectif, l'espoir peut être une pratique qui les aide à y parvenir.

DANIEL : Tout à fait. Les deux sont clairement liés.

Cela étant dit, approfondissons un peu les détails afin que chacun puisse comprendre comment cela fonctionne concrètement.

D'accord. Avant de pouvoir entrer dans un cycle de réflexion et d'action, il faut d'abord se fixer un objectif. Je veux dire par là que sans objectifs clairs, on ne sait pas où l'on va. Les objectifs nous donnent certes une direction, mais ils ne se résument pas à une simple liste de tâches à cocher pour nous guider.

Lorsque nous avons demandé aux employés de citer les qualités les plus importantes d'un objectif professionnel efficace, les deux principales ont été « réalisable » et « motivant ».

Réfléchissons un instant à ce qui est réalisable. Bon, intuitivement, ça semble logique, enfin, c'est une évidence. Je veux dire, on veut se fixer des objectifs qu'on peut réellement atteindre.

C'est en réalité un rappel utile pour les organisations et les dirigeants : initiatives grandes initiatives aboutir que si elles sont décomposées en objectifs à la portée des équipes et des employés.

En fin de compte, aucune approche axée sur l'autonomie ou la mise en place de parcours ne peut compenser un objectif pour lequel le temps, la formation ou les ressources nécessaires à sa bonne mise en œuvre font défaut.

Au-delà du simple fait d'être réalisable, les employés nous ont confié que ce qui compte le plus pour qu'un objectif professionnel soit couronné de succès, c'est – vous l'avez deviné – qu'il soit source d'inspiration. Comme nous l'avons en quelque sorte appris dans la partie précédente de cette discussion, un objectif qui inspire va bien au-delà de la simple définition d'un but à atteindre.

Un objectif motivant relie une tâche à quelque chose de passionnant, de significatif et de créatif, ou à une vision plus large ou à un ensemble de valeurs. Un collaborateur motivé agit avec énergie et vision est ouvert à de nouvelles façons innovantes d'envisager les possibilités de réussite.

En ce qui concerne les objectifs, lorsque nous avons demandé aux employés quelle était leur principale source d'inspiration, nous avons constaté que, heureusement, toutes ces sources sont en réalité à la portée de chacun. Nous nous intéressons donc à la nature même de leur travail, ainsi qu'aux produits et services proposés par leur entreprise.

Et puis j'adore ce point-là. Que ce soit le numéro trois ou le numéro cinq, on en revient toujours aux personnes. C'est, tu sais, trouver l'inspiration auprès de mon équipe et de mon supérieur direct, mais aussi, en quelque sorte, entre les deux. Les gens trouvent souvent l'inspiration dans des valeurs d'entreprise qui ont du sens.

Non seulement les objectifs doivent être réalisables et motivants, mais ils doivent aussi bénéficier d'un soutien. Soyons honnêtes. Si, tu sais, si tu n'as pas ce soutien derrière toi, tes objectifs… enfin, tu vois, ce chemin vers l'espoir n'ira pas bien loin.

Or, cultiver l'espoir de manière efficace n'est pas seulement une démarche individuelle, un sujet dont nous allons parler dans un instant. Mais même au niveau des objectifs, dès le début du parcours, lorsque les employés sentent que leurs objectifs sont soutenus par leurs équipes et leurs dirigeants, on constate une nette amélioration des principaux indicateurs de performance.

Comme vous pouvez le constater dans ce tableau, qui est tiré du Rapport mondial sur la culture, les résultats des employés – qu'il s'agisse de la qualité du travail, de l'engagement, de l'innovation ou du sentiment d'appartenance – s'améliorent lorsque les employés ont le sentiment d'être soutenus tant par leurs dirigeants que par leurs équipes.

On constate également ici une diminution tant de l'anxiété que de l'épuisement professionnel, ce qui est essentiel pour expérience employé un sujet que nous aborderons dans un instant.

D'accord. Ainsi, une approche fondée sur l'espoir et, plus précisément, la réflexion axée sur les solutions, reconnaît également que les obstacles font partie intégrante du processus.

Nous avons donc défini nos objectifs. Ils sont pertinents. Ils sont motivants. Ils sont réalisables.

Mais il faut aussi reconnaître que, vous savez, il y aura toujours des obstacles. Au travail, ceux-ci peuvent prendre diverses formes, allant d'un manque de soutien ou de ressources à des problèmes liés au bien-être personnel. Ce sont là des obstacles susceptibles de freiner les progrès et de compromettre l'esprit d'initiative.

En effet, lorsqu'un obstacle semble trop grand, trop redoutable, trop insurmontable pour être contourné, il devient de plus en plus difficile pour l'individu de croire qu'il a la capacité de persévérer et d'atteindre son objectif. On constate donc qu'à chaque nouvel obstacle, un employé doit renouveler ce cycle d'espoir, cette pratique de l'espoir, en identifiant une nouvelle voie à suivre et en réaffirmant sa conviction qu'il peut parcourir cette voie avec succès.

Et bien que les obstacles à la réalisation d'un objectif particulier varient en fonction des circonstances, des rôles et même des personnalités, nos recherches ont montré que cinq facteurs constituent systématiquement les principaux obstacles à l'espoir.

Ce sont là des priorités qui s'opposent : le souci de bien mener à bien ses projets, l'épuisement mental, la peur de ne pas respecter les délais et le sentiment d'anxiété.

CRISTEN : Tu sais, Daniel, c'est intéressant de constater qu'au-delà des priorités concurrentes, les cinq principaux obstacles cités ici ont tous un lien avec la santé mentale.

DANIEL : C'est une excellente remarque, Cristen.

Mais nous n'aurons pas le temps d'aborder ce sujet aujourd’hui, car nous avons beaucoup de choses à traiter. Nous ne pourrons pas nous y attarder davantage dans cette présentation. Ce thème est abordé plus en détail dans le GCR. Cela dit, les pratiques et les programmes qui favorisent la santé mentale sont vraiment essentiels pour aider les employés à surmonter les obstacles sur leur lieu de travail.

Vous savez, comme nous l'avons en quelque sorte souligné, une grande partie de cette conception de l'autonomie réside dans la conviction que l'on a la capacité d'aller jusqu'au bout pour atteindre son objectif.

Et des phénomènes tels que l'anxiété, le burn-out, l'épuisement mental, tout cela a vraiment un impact négatif profond sur cette façon de penser.

C'est donc, une fois encore, un aspect dont les organisations et les dirigeants doivent tenir compte et qui, là encore, est abordé plus en détail dans le Rapport mondial sur la culture.

CRISTEN : Mais tu sais quoi, Daniel ?

Nous avons notamment constaté que bon nombre des obstacles à la réussite que nous observons ici – comme l'épuisement mental, la peur de ne pas respecter les délais, l'anxiété ou l'inquiétude liée aux projets – peuvent également être liés à un sentiment négatif vis-à-vis d'un chef d'équipe ou d'une organisation. N'est-ce pas ?

Si les employés ont l'impression de ne pas être soutenus, s'ils ont le sentiment d'être dans une situation où, vous savez, ils vont avoir de gros problèmes s'ils ne réussissent pas tous leurs projets, qu'ils n'ont pas de répit, qu'ils n'ont personne à qui parler du surmenage qu'ils pourraient ressentir, alors ce sont ce genre de choses qui peuvent constituer des obstacles à la réussite. N'est-ce pas ?

Et donc, encore une fois, tout revient en quelque sorte à ces interactions et à ce que les gens retiennent de leurs échanges avec leurs responsables et leurs collègues.

DANIEL : Tout à fait. Non. Tu as tout à fait raison. Et ça nous ramène justement à ce dont tu parlais tout à l'heure à propos de l'inspiration. Je veux dire, trouver l'inspiration et l'entretenir, c'est vraiment une question d'interaction et de connexion. Si l'interaction et la connexion ne sont pas là, si ça ne se produit pas, alors, tu sais, le risque que quelque chose d'aussi simple que, disons, l'épuisement mental et ce genre d'apathie s'installe vraiment. Et puis, encore une fois, ça alimente en quelque sorte ces obstacles qui empêchent d'atteindre le succès.

Et puis, pour aller plus loin, vous savez, ce sont les gens qui sont essentiels pour surmonter les obstacles.

Et c'est en quelque sorte là toute la beauté d'une pratique de l'espoir. Bon nombre des modèles existants qui abordent ou s'approchent de cette approche de la réflexion sur l'espoir se concentrent souvent uniquement sur le niveau individuel. On se demande alors : « Que peux-tu faire et comment peux-tu t'en sortir en tant qu'individu ? » et « Comment avancer sur ton propre chemin ? »

Mais d'après nos recherches, et lorsque nous replaçons cela dans le contexte du monde du travail, nous constatons que cela ne se produit pas en vase clos. Les employés ne sont pas livrés à eux-mêmes.

Tout comme une culture d'entreprise dynamique repose sur l'interaction entre collègues, équipes et dirigeants, une communauté solide au sein de l'entreprise aide à surmonter les obstacles et renforce un climat d'espoir. Cela se produit lorsque les collègues et les dirigeants apportent conseils, soutien et encouragement à toutes les étapes du parcours professionnel d'un employé. Nos recherches le confirment.

Voici quelques chiffres à titre d'exemple. Vous savez, lorsque les employés ont des interactions positives avec leurs équipes et leurs responsables, lorsqu'ils sont encouragés à atteindre leurs objectifs, lorsqu'ils sentent que leurs équipes et leurs responsables les soutiennent dans la réalisation de leurs objectifs, ils apportent une énergie positive au travail. Le sentiment d'espoir chez l'individu s'en trouve considérablement renforcé.

D'accord.

Nous avons donc abordé beaucoup de choses ici, et nous avons en quelque sorte présenté une nouvelle façon d'envisager l'espoir. Revenons un instant en arrière pour comparer la pratique de l'espoir à cette approche du « vœu pieux » dont nous avons parlé au début, et replaçons-les dans le contexte du monde du travail.

Avec cette approche « en espérant que ça marche », vous pouvez certes espérer que le projet sur lequel vous travaillez aboutisse, mais ce souhait ne vous oblige pas à faire quoi que ce soit de particulier pour y parvenir. Vous faites votre part, puis vous espérez que l'équipe produit comprenne vos recherches, que le service marketing sache interpréter correctement vos données, et que l'équipe créative parvienne d'une manière ou d'une autre à transmettre l'histoire de vos recherches qui est enfermée dans votre tête.

D'accord. Bon, je m'égare peut-être un peu trop là. Mais ça revient à compter beaucoup sur le fait que des facteurs et des acteurs qui échappent à votre contrôle direct parviennent d'une manière ou d'une autre à aboutir au résultat que vous souhaitez.

Et comme vous pouvez le constater, cela ne vous apporte rien, c'est passif et ça manque d'initiative. Bon, alors voyons plutôt cela comme une pratique active.

Commencez par définir, avec les équipes et les responsables, des objectifs clairs et réalisables, en les reliant aux valeurs et aux objectifs de l'entreprise de manière à susciter l'enthousiasme et l'inspiration chez tout le monde.

Ce processus vous permet également de définir la marche à suivre pour mener à bien le projet, en collaborant dès le départ entre les équipes afin de déterminer comment surmonter les retards et les difficultés qui pourraient survenir en cours de route. Tout le monde reste en contact. Tout le monde est connecté. Les membres de l'équipe s'encouragent mutuellement tout au long du parcours, s'apportant mutuellement soutien et assurance quant à la possibilité d'atteindre cet objectif.

Alors, quand des obstacles se dressent, pas de souci. On change de cap. On continue d'avancer. C'est une démarche active. C'est collaboratif, et ça donne du pouvoir.

D'accord. Et voici quelques chiffres clés qui viennent étayer cette affirmation. En effet, lorsque les employés ont un fort sentiment d'espoir, on constate que leurs chances de produire un travail de grande qualité sont huit fois plus élevées.

On constate que les chances qu'ils fassent preuve d'un engagement élevé sont multipliées par sept. Et tout comme on l'a vu précédemment avec la motivation, on constate également une augmentation des chances qu'ils ressentent un lien plus fort avec leur organisation.

D'accord. Bon, ça fait beaucoup de données, beaucoup d'hypothèses et de modèles, mais tout ça est très intéressant.

Mais, Cristen, pourrais-tu peut-être nous donner un exemple, une étude de cas, pour nous montrer concrètement comment cela se passe dans la pratique ?

CRISTEN : Bien sûr. Lululemon est d’ailleurs un excellent exemple d’entreprise qui encourage activement ses employés à cultiver l’espoir. Lululemon est une marque de sport qui valorise ses employés en misant sur le bien-être, le développement personnel et vision.

Tout d'abord, Lululemon contribue à motiver ses employés en leur offrant des avantages exceptionnels, tels que des allocations pour l'achat de vêtements de sport, des remises importantes sur les produits et une couverture santé complète. Mais ce qui fait vraiment la différence, c'est la manière dont les employés évoluent ensemble grâce à la définition d'objectifs, à des formations au leadership inclusif et à des ateliers animés par des collègues.

Lululemon propose diverses ressources, notamment des programmes de mentorat, des ateliers de développement de carrière et l'accès à du matériel pédagogique, qui permettent aux employés de perfectionner leurs compétences.

Preuve éclatante de l'efficacité de cette approche, de nombreux employés ont raconté comment leur poste chez Lululemon a transformé leur vie.

Je voudrais simplement vous faire part d'une citation d'un de nos employés : « Travailler ici m'a non seulement permis de m'épanouir sur le plan professionnel, mais a également transformé ma vie personnelle. J'ai appris à me fixer des objectifs et à les poursuivre sans relâche, tant dans ma carrière que dans mon parcours sportif. »

Ainsi, en mettant l'accent sur le bien-être, l'inclusion et l'épanouissement personnel, Lululemon améliore non seulement expérience employé, mais favorise également l'innovation et la réussite.

Et pour résumer tout ça en une dernière citation : « Chez Lululemon, vos collègues s'investissent dans vos objectifs et vous aident à rester sur la bonne voie. »

Vous l'avez donc entendu directement de la bouche d'un employé. Vous savez, la culture chez Lululemon est telle qu'elle favorise la création de cette communauté solidaire qui est si importante, tant pour l'inspiration que pour l'espoir. Et, vous savez, cela rejoint également une autre facette de l'espoir dont nous avons parlé dans le rapport, à savoir l'idée que l'espoir est aussi source de création.

Oh, je crois que ton micro est coupé, Daniel.

CRISTEN : Désolée pour ça. Non. J’étais tellement enthousiaste que j’ai été mise en sourdine. Enfin, je me suis mise en sourdine toute seule. Mais je suis ravie que tu aies soulevé ce point, car je pense que c’est en fait l’une des découvertes les plus passionnantes qui soient ressorties de cette recherche : la prise de conscience que la pratique de l’espoir est source de création.

Qu'est-ce que cela signifie donc ? Eh bien, le parcours qui mène d'un objectif motivant à la surmonte des obstacles, tu sais, jusqu'à l'atteinte de ce but tant désiré, ne s'arrête pas simplement là, avec ce résultat escompté.

Nous avons constaté que lorsque les employés atteignent des objectifs significatifs, cela renforce positivement leur capacité à envisager des perspectives d'avenir et à prendre leur destin en main, ce qui alimente ensuite un cycle de motivation vers de nouveaux objectifs et de plus grandes réussites. En bref, une culture de l'espoir donne naissance à des employés optimistes, capables d'atteindre de nouveaux sommets – la réussite. Espérons que ce ne soit pas l'excès.

Et quand les employés ressentent ce profond sentiment d'espoir, devinez quoi ? Cela a un impact considérable non seulement sur la manière dont ils avancent, mais aussi sur la façon dont ils envisagent leur avenir au travail.

Voici donc quelques données supplémentaires. Lorsque les employés ont un fort sentiment d’espoir, ils sont 73 % plus confiants dans leur capacité à se fixer de nouveaux objectifs, et 71 % d’entre eux ont plus de facilité à entrevoir les moyens d’y parvenir. Et voici un élément très intéressant qui contraste vraiment avec ce que nous entendions au tout début concernant ce sentiment d’espoir en l’avenir. Vous savez, lorsqu'ils ont ce fort sentiment d'espoir, 75 % d'entre eux se sentent plus positifs quant à leur avenir.

D'accord. Et pour finir, le meilleur pour la fin : la reconnaissance. Bon, vous vous souvenez quand on a dit qu'une pratique de l'espoir avait besoin d'une communauté solidaire pour s'épanouir ?

Eh bien, l'une des interventions les plus efficaces pour renforcer l'espoir, valoriser les personnes et les encourager à progresser vers leurs objectifs est, vous l'avez deviné, la reconnaissance.

Vous voulez renforcer l'espoir ? Intégrez la reconnaissance à votre culture d'entreprise au quotidien. Vous trouverez ici plusieurs statistiques qui démontrent l'impact de la reconnaissance sur le développement d'un sentiment d'espoir profond.

Et puis, il y a encore un élément vraiment fascinant dans ce casse-tête de la reconnaissance.

La reconnaissance ne se limite pas au simple fait de franchir la ligne d'arrivée. Quand on parle de reconnaissance, on pense souvent avant tout à la célébration de l'aboutissement, du fait d'avoir terminé la course, des accomplissements, qu'ils soient grands ou petits.

Cependant, lorsque nous avons intégré la reconnaissance dans une démarche axée sur l'espoir, nous avons découvert quelque chose de vraiment passionnant. Lorsque les équipes et les dirigeants expriment une reconnaissance délibérée tout au long du parcours – une reconnaissance qui encourage, soutient et valorise le cheminement et pas seulement l'aboutissement –, le sentiment d'espoir des employés s'en trouve considérablement renforcé. Vous pouvez consulter certaines de ces statistiques ici.

Et, en réalité, cela introduit en quelque sorte une nouvelle approche et un nouveau langage dans notre façon d'envisager la reconnaissance : le responsable encourage la personne à continuer à œuvrer pour atteindre son objectif. Il valorise ses efforts. Et de la même manière, lorsque les membres de l'équipe font de même, cela a un impact considérable qui renforce ce sentiment d'espoir.

En résumé, votre arsenal d'outils de reconnaissance vient de s'enrichir. Vous souhaitez tirer parti du pouvoir de la reconnaissance et constater les résultats et les avantages qui découlent du fait que les gens se sentent reconnus et valorisés. Vous n'avez pas besoin d'attendre que le projet soit achevé ou que la tâche soit terminée. Chaque étape du parcours d'un collaborateur est une occasion d'encourager et de valoriser ses efforts.

CRISTEN : Merci, Daniel. Tu sais, je pense que je ne suis peut-être pas tout à fait objective, mais cette conversation m’a jusqu’à présent donné de l’espoir quant à la possibilité que l’espoir et l’inspiration ne soient pas seulement des concepts abstraits, agréables à avoir mais peut-être inaccessibles, mais bien des éléments autour desquels nous pouvons réellement élaborer des stratégies pour les concrétiser. Et dans les deux cas, ces éléments peuvent avoir un impact mesurable sur les résultats professionnels des individus, des équipes, des dirigeants et des organisations dans leur ensemble.

DANIEL : Eh bien, ça m'a aussi beaucoup inspiré. Donc, oui, c'est une réussite. Oui.

CRISTEN : Super.

Bon, croyez-le ou non, il est presque temps pour nous de conclure. Je voudrais donc prendre quelques instants pour passer en revue certaines de nos recommandations. Nous avons en effet trois grandes recommandations à vous faire aujourd’hui concernant ces deux sujets.

Tout d'abord, l'une des meilleures choses que vous puissiez faire pour favoriser l'inspiration au travail est de créer des environnements qui inspirent.

Cela signifie donc privilégier l'accès aux sources qui inspirent. Vous savez bien sûr, si vous avez bien compris le message, que cela inclut les personnes. Mais je pense qu'il est également important de garder à l'esprit que cela ne se limite pas nécessairement aux personnes non plus.

Vous savez, il existe d'autres sources d'inspiration auxquelles les employés peuvent puiser, comme les livres, les podcasts, les conférences auxquelles ils assistent ou d'autres types de contenus qu'ils consultent.

C'est pourquoi il est important d'essayer de soutenir les employés en s'adaptant à la manière dont ils aiment trouver l'inspiration.

Mais l'un des points essentiels à retenir ici, c'est que, quelle que soit la source, les employés doivent également disposer de la flexibilité et de l'autonomie nécessaires pour donner libre cours à leur inspiration. Vous savez, j'y ai en quelque sorte fait allusion tout à l'heure, n'est-ce pas, en parlant d'une stratégie pour une équipe entièrement à distance, et, en fait, cela s'applique à vous quel que soit votre environnement de travail : en tant que dirigeant, d'un point de vue managérial, une chose que vous pourriez faire est d'essayer de cultiver ou de laisser de l'espace aux employés, de leur donner l'espace nécessaire pour avoir ces conversations inspirantes. N'est-ce pas ?

Donc, vous voyez, dans ce sens, les employés auront besoin d'une certaine flexibilité et d'une certaine autonomie pour pouvoir, disons, s'engager dans des conversations stimulantes et donner suite aux idées qui peuvent en découler.

De plus, en ce qui concerne la mise en pratique de l'espoir, cela vous aide à relier activement les sources d'inspiration à des objectifs réalisables. Ainsi, par exemple, comment le fait de s'inspirer de personnes ou de certains contenus peut-il aider les employés à atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés ? Être capable de transmettre cela aux employés d'une manière qui leur parle contribue à créer un environnement stimulant.

Dans la continuité de mon dernier point, nous recommandons donc de promouvoir l'esprit de communauté au travail. Car n'oubliez pas : en matière d'inspiration, les interactions sociales jouent un rôle essentiel. Nous devons donc veiller à créer un espace et des occasions propices aux échanges, à la collaboration et à tout ce qui va avec.

Parallèlement, nous avons également constaté que l'esprit communautaire est essentiel pour entretenir un climat d'espoir. Promouvoir cet esprit communautaire sur le lieu de travail est un moyen de tirer parti des dirigeants, des équipes et des collègues, qui constituent autant de sources de conseils et d'encouragements permettant de faire grandir l'espoir.

DANIEL : Tu sais, j'aimerais ajouter quelque chose à ce sujet, Cristen. Je suis content que tu en aies parlé dans la diapositive précédente.

Vous savez, quand on parle de ça, avant tout, oui, c'est absolument essentiel que les entreprises soutiennent les communautés au travail.

Mais il faut aussi garder à l'esprit que la notion de communauté prendra une forme différente selon les organisations, voire selon les équipes au sein d'une même organisation.

Car, même si les liens humains sont importants, la forme qu’ils prendront variera d’une personne à l’autre. Ainsi, en matière d’inspiration ou lorsqu’il s’agit d’entretenir un sentiment d’espoir, certaines personnes s’épanouiront pleinement en ayant de nombreux contacts avec beaucoup de monde et en conservant ces liens humains, vous savez, en face à face.

Pour d'autres, c'est peut-être un peu différent. Il s'agit peut-être, vous voyez, de créer cet espace, cet espace sûr où ils disposent de l'autonomie et de la flexibilité nécessaires pour se connecter aux sources d'inspiration qui vont vraiment les aider à aller de l'avant.

Et, vous savez, ce n'est peut-être pas tant cette interaction quotidienne avec plein de gens, mais plutôt le fait d'avoir constamment à l'esprit que ce soutien est là. Vous savez, la communauté et les liens, c'est important. C'est essentiel, mais ça dépend aussi beaucoup des besoins de chaque personne et de chaque équipe.

CRISTEN : Exactement. C'est tout à fait vrai, Daniel : il n'y a pas de solution universelle, tu vois ? Il faut connaître ses collaborateurs.

Il faut comprendre ce qu’ils recherchent. Et, vous savez, même si, pour rebondir sur ce qu’a dit Daniel, nous avons constaté que les interactions sociales sont vraiment importantes pour la plupart des gens, il y a aussi des employés qui préfèrent être motivés autrement, et c’est tout à fait normal. N’est-ce pas ?

Nous devons leur laisser la liberté de trouver l'inspiration comme ils le souhaitent, ou selon la manière dont ils vous ont laissé entendre qu'ils souhaitaient être inspirés.

Ce qui nous amène en quelque sorte à notre dernier point : notre dernière recommandation consiste à tirer parti de la reconnaissance pour renforcer l'expérience et les résultats. La reconnaissance peut servir à renforcer à la fois l'inspiration et l'espoir.

Par exemple, nous avons vu que la reconnaissance peut être une source d'inspiration et qu'elle peut également nourrir l'espoir en encourageant et en valorisant les employés alors qu'ils s'efforcent d'atteindre leurs objectifs ou lorsqu'ils les atteignent. N'est-ce pas ? Il existe donc de nombreuses façons d'utiliser la reconnaissance dans ces deux cas pour favoriser la création d'un environnement inspirant et d'un lieu où les employés peuvent garder espoir.

D'accord.

DANIEL : Oui. D'accord. Voyons si on peut résumer tout ça en quelques points clés, car on a vraiment abordé beaucoup, beaucoup de choses aujourd'hui. Mais je pense qu'on pourrait, en quelque sorte, en tirer l'essentiel, et l'idéal serait que vous repartiez aujourd'hui avec, disons, trois points clés.

Tout d'abord, l'espoir et l'inspiration peuvent transformer expérience employé ils sont mis en pratique. Encore une fois, ils sont liés à des émotions fortes. Ils sont liés à ces concepts forts. Mais pour qu'ils aient vraiment cet effet transformateur, ils doivent être mis en pratique, devenir une pratique active au sein de l'organisation.

Une forte cohésion au sein de l'équipe. C'est véritablement le fondement essentiel de la réflexion, de l'innovation et de la réalisation des objectifs. Et ne vous contentez pas de saluer les grandes victoires. Célébrez le parcours qui valorise les efforts des employés, suscite l'inspiration et a un impact durable sur expérience employé.

Bon, après tout ça, il ne nous reste plus que quelques minutes, peut-être pour répondre à deux ou trois questions. Raven, y a-t-il des questions dans la salle auxquelles nous devrions répondre ?

MODÉRATEUR : Oui. Nous avons reçu une excellente question, et je suis vraiment impatient de connaître votre point de vue à ce sujet, sachant que vous avez mené de nombreuses recherches sur les employés travaillant hors site, sans poste de travail fixe et en première ligne.

Cette personne explique qu’il semble bien plus difficile de mettre en place des mesures de reconnaissance et de communication sur la sécurité auprès des employés dans un environnement tel que celui d’une usine, où l’on utilise peu ou pas du tout la technologie, surtout lorsque les dirigeants sont eux aussi novices en la matière. Comment y parvenir dans ce genre d’environnement ?

DANIEL : D'accord. Si j'ai bien compris, comment faites-vous pour que la reconnaissance fonctionne vraiment efficacement dans ce genre d'environnements hors ligne ?

MODÉRATEUR : Je pense aussi. Oui. L'objectif final étant, comme vous l'avez dit, de susciter l'inspiration et l'espoir.

DANIEL : Tout à fait. Eh bien, c'est une excellente question, sur laquelle nous avons longuement travaillé. Et d'ailleurs, si vous en avez l'occasion, nous avons consacré tout un chapitre d'un précédent Rapport mondial sur la culture – je crois que c'était il y a deux ans – à ce que nous appelons « l'expérience des 80 % », qui se concentre exclusivement sur les défis, les obstacles et les opportunités auxquels est confrontée cette population de première ligne.

Mais pour faire court, en matière de reconnaissance, l’un des principes fondamentaux consiste à aller à la rencontre des gens là où ils en sont. Nous avons d’ailleurs déjà abordé ce sujet dans le cadre de l’inspiration et de la mise en pratique de l’espoir : lorsqu’il s’agit de créer une communauté, celle-ci prendra une forme légèrement différente pour chacun, en fonction des préférences et de la personnalité de chacun, des équipes, et de bien d’autres facteurs.

Et ce sera la même chose, tu sais, pour tes équipes de terrain et tes communautés de fabrication hors ligne. Elles n'ont peut-être pas accès à la technologie. Alors, quelles sont les autres options ?

Bon, il y a les réunions en présentiel. Il y a les réunions debout. Il y a aussi, tu sais, les cartes et les petits gestes symboliques, et il existe de nombreuses autres façons d'exprimer cette reconnaissance, ce soutien et cette validation du travail accompli.

Cela va simplement demander aux dirigeants de redoubler d'efforts pour vraiment comprendre et connaître leurs collaborateurs, et rester en contact avec eux.

Cristen, qu'en penses-tu ?

CRISTEN : Non. Je ne pense pas avoir quoi que ce soit à ajouter. C'était super.

Nous aurons peut-être le temps de répondre à une dernière petite question.

MODÉRATEUR : C'est tout ce que nous avions prévu pour aujourd'hui de la part du public, je pense donc que nous en avons assez.

CRISTEN : D'accord. Parfait. Bon, dans ce cas, on peut communiquer les codes à tout le monde.

DANIEL : Parfait. Je tiens également à préciser, comme nous l’avons évoqué tout au long de cette émission, que pour consulter analyses complémentaires analyses approfondir vos recherches, n’hésitez pas à vous rendre sur octanner.com, où vous pourrez télécharger l’intégralité Rapport mondial sur la culture. Vous pouvez d’ailleurs le télécharger chapitre par chapitre.

Et merci beaucoup d'avoir participé à notre webinaire aujourd'hui. Vous trouverez ici les codes pour la SHRM et la HRCI, et nous espérons vous revoir lors de notre prochain webinaire, qui aura lieu dans quelques mois.

CRISTEN : C'est vrai.

DANIEL : Merci beaucoup à tous.

CRISTEN : Oui. Merci à tous. Et comme Daniel l'a mentionné, oui, il s'agit d'une série en trois parties. Voici la première partie, dans laquelle nous abordons Rapport mondial sur la culture .

Si vous souhaitez avoir un aperçu complet des autres thèmes abordés dans le rapport, venez l'écouter directement de notre bouche. Nous vous encourageons également à télécharger le rapport pour l'instant, mais, comme vous le savez, lors de la prochaine session, nous organiserons deux autres réunions pour aborder les chapitres restants, alors nous espérons vous y voir.

Merci à tous.