CRISTEN DALESSANDRO : Bonjour à tous. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui pour le premier épisode de notre série de webinaires 2026 GCR, Capturer l'étincelle : Comment la pratique de l'espoir et de l'inspiration améliore l'expérience des employés. Il s'agit donc du premier de trois webinaires qui couvriront les différents chapitres et sujets abordés dans le Rapport mondial sur la culture cette année.
Avant de commencer, il convient de régler quelques questions d'ordre administratif. La présentation d'aujourd'hui est certifiée par le SHRM et le HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants des programmes à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est également enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Sur ce, nous aimerions nous présenter pour ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m'appelle Cristen Dalessandro et je suis ici aujourd'hui avec Daniel Patterson.
Daniel est directeur de recherche à l'Institut O.C. Tanner et se spécialise dans la psychologie qui façonne l'expérience employé. En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation des clients ainsi que des initiatives personnalisées qui analysent l'impact sur l'entreprise et le retour sur investissement, en particulier dans le but d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise.
Il est spécialisé dans les méthodes de recherche mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup, Cristen. Comme vous l'avez entendu, je suis Daniel Patterson. Cristen Dalessandro m'a rejoint aujourd'hui. Cristen est l'une de nos principales chercheuses et sociologues à O.C. Tanner, spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives. Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen travaille sur l'étude de la culture du lieu de travail et de l'expérience employé dans une optique de sciences sociales.
Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué un stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et son livre, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la façon dont les millennials naviguent entre les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, nous allons vous présenter notre programme de la journée.
Le webinaire d'aujourd'hui va se plonger dans les recherches de notre Rapport mondial sur la culture 2026. Dans la prochaine diapositive, nous vous en dirons un peu plus sur ce rapport afin de vous fournir un contexte supplémentaire et de vous donner une idée de la portée de ce travail.
Ensuite, nous examinerons l'importance de l'inspiration et de l'espoir sur le lieu de travail et les raisons pour lesquelles ils sont essentiels à l'expérience employé.
Ensuite, nous nous pencherons sur l'inspiration, puis sur l'espoir et sur la manière dont les organisations peuvent les faire passer du stade de concepts à celui de pratiques concrètes susceptibles de transformer les dirigeants, les équipes et les employés.
Et comme toujours, nous suivrons ces recommandations pour vous aider à mettre en pratique ces pratiques et nous conclurons le tout par quelques enseignements clés.
Maintenant que nous avons une feuille de route, Cristen, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?
CRISTEN : Bien sûr. Merci, Daniel. Le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d'O.C. Tanner qui offre aux leaders de l'industrie un regard rigoureux sur l'évolution de la forme du travail. Chaque année, l'équipe de notre institut suit, analyse et décrit les dernières tendances et analyses sur le lieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour élaborer un cadre de culture professionnelle florissante du point de vue de l'employé.
Par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, le rapport de cette année a impliqué plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans plus de vingt pays, afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise dans le monde. Le thème clé qui a émergé de cette exploration est l'idée d'inspiration, qui est également le titre de notre rapport général et, bien sûr, le sujet de l'un des chapitres que nous allons aborder aujourd'hui, à savoir susciter l'inspiration.
Dans ce contexte, Daniel, pouvez-vous nous expliquer pourquoi il est important d'examiner les concepts d'inspiration et d'espoir dans la vie des employés à travers le monde aujourd'hui ?
DANIEL : Absolument. D'accord. Commençons par un petit historique. Les organisations se rendent compte que le changement est devenu la constante sur le lieu de travail, et elles pivotent activement et font évoluer leurs activités pour rester compétitives, pour répondre aux nouvelles demandes du marché et aux attentes des clients.
Mais, bien entendu, pour que ces efforts de croissance soient couronnés de succès, il faut non seulement que les salariés soient impliqués, mais aussi qu'ils se sentent véritablement liés à une vision significative de l'avenir qui les incite à agir, même lorsqu'ils sont entourés d'incertitudes.
Comment leurs employés réagissent-ils ? Malheureusement, ce que nous avons constaté dans nos recherches, et ce que d'autres constatent également, c'est que les employés se sentent de plus en plus désengagés, déconnectés et ambivalents quant à leur avenir professionnel.
En d'autres termes, ils perdent leur étincelle.
Pour vous donner quelques chiffres, un sondage national réalisé par l'Institute of Politics de la Harvard Kennedy School a révélé que près de la moitié des Américains de moins de trente ans déclaraient se sentir abattus, déprimés ou désespérés au moins plusieurs jours par semaine. Selon le rapport 2024 state of the global workplace de Gallup, plus de neuf mille milliards de dollars, avec un t, ont été perdus en 2024 en raison du manque d'engagement des employés.
Une étude de BambooHR révèle une baisse générale de la satisfaction des employés dans presque tous les secteurs, et notre propre recherche a révélé que plus d'un tiers des employés disent que penser à leur avenir au travail les déprime, et que seulement 52 % d'entre eux ressentent un sentiment d'espoir sur le lieu de travail.
L'ironie du sort, c'est qu'au moment même où les organisations tentent de trouver et d'exploiter l'énergie positive et le changement, la plupart de leurs employés se sentent dépassés par la situation. Des facteurs internes et externes au lieu de travail, tels que l'agitation politique, les changements de marché et l'incertitude croissante autour de l'IA, tous ces éléments font que les employés se sentent privés de sens, de vision et de passion.
C'est donc ce défi qui a motivé notre recherche.
Comment les organisations peuvent-elles redonner cette étincelle à leurs employés et les reconnecter avec une vision significative de l'avenir qui est réalisable ?
Aujourd'hui plus que jamais, les organisations ont besoin d'employés inspirés et habilités à atteindre les objectifs de l'individu, de l'équipe et de l'entreprise. Pour que cela devienne une réalité, elles ont besoin de stratégies pratiques et réalisables en matière d'inspiration et d'espoir.
CRISTEN : Merci, Daniel. Cela nous amène au premier chapitre du rapport que nous allons aborder aujourd'hui, Susciter l'inspiration. Ce chapitre est intitulé " Susciter l'inspiration " car, comme Daniel l'a indiqué plus tôt, l'inspiration est en quelque sorte une étincelle qui motive les employés à prendre des mesures significatives.
Mais qu'entend-on vraiment par inspiration ? L'inspiration peut être définie comme une intuition soudaine ou un saut dans la compréhension qui produit de nouvelles idées créatives ou de nouvelles approches d'un problème.
Pour résumer, il s'agit d'un sentiment soudain de compréhension qui peut aider les employés à résoudre des problèmes de manière créative, à envisager les choses d'une manière différente, etc.
Même si cela semble très bien, nous devons nous demander pourquoi l'inspiration est si importante sur le lieu de travail. En outre, l'inspiration semble un peu abstraite. C'est vrai ? Cela ressemble à quelque chose d'un peu amorphe.
D'où la deuxième question. Comment rendre l'inspiration accessible aux employés sur leur lieu de travail ? Comment pouvons-nous ne serait-ce que commencer à réfléchir à ce à quoi cela pourrait ressembler ?
Pour répondre à la première question, l'un des arguments en faveur de l'importance de l'inspiration est très simple.
Les salariés veulent que leur expérience au travail soit source d'inspiration. Notre enquête de cette année a révélé que soixante-quatorze pour cent des salariés souhaitent que leur travail soit source d'inspiration. Et nous avons également constaté que les salariés sont prêts à faire des efforts pour trouver l'inspiration.
Par exemple, 69 % des employés interrogés ont déclaré qu'ils cherchaient activement des moyens d'obtenir de nouvelles idées ou un nouveau point de vue susceptibles de les inspirer sur le lieu de travail.
DANIEL : Vous savez, Cristen, c'est très frappant parce que l'inspiration semble être quelque chose que l'on peut trouver en faisant une promenade dans la nature, en allant à un concert ou en vivant une autre expérience en dehors du travail. Il est donc intéressant de constater que l'inspiration est quelque chose que les employés recherchent même sur leur lieu de travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Vous savez, de mon point de vue, c'est à la fois surprenant et logique.
Vous savez, pour beaucoup de gens, le travail peut avoir la réputation d'être un peu pénible. C'est vrai ? Le travail peut être un endroit où certains employés se sentent obligés d'être présents et peut-être pas nécessairement un endroit où ils ont toujours envie d'être.
En ce sens, il peut être surprenant que les employés veuillent trouver l'inspiration au travail. Mais en même temps, en tant qu'employés, nous passons une grande partie de notre temps au travail. C'est vrai ? En ce sens, il est tout à fait logique que les employés souhaitent qu'un lieu où ils passent autant de temps soit une source d'inspiration pour eux.
Et, bien qu'elle puisse sembler insaisissable, la bonne nouvelle est que notre recherche a révélé que l'inspiration peut être plus qu'un simple éclair occasionnel de découverte ou, vous savez, une motivation qui va et vient apparemment de manière aléatoire. Au contraire, nos recherches ont montré que l'inspiration peut être une force mesurable qui crée des lieux de travail prospères. Voilà pour la bonne nouvelle. Mais la moins bonne nouvelle, c'est que pour certains employés, l'inspiration semble encore un peu hors de portée.
Alors, pour les employés qui, par chance, parviennent à trouver l'inspiration, où la trouvent-ils ?
Nos recherches ont révélé que l'inspiration provient le plus souvent d'interactions sociales significatives avec d'autres personnes sur le lieu de travail, en particulier les travailleurs, les dirigeants et leurs collègues.
Par exemple, j'aimerais que vous regardiez tous ce tableau. Ce tableau montre le pourcentage d'employés qui cherchent régulièrement de l'inspiration dans chacune des sources suivantes. Daniel, avez-vous remarqué quelque chose d'intéressant à propos des trois principales sources d'inspiration qui figurent dans ce tableau ?
DANIEL : Oui, en effet. Il semble que les trois premières sources soient toutes basées sur des conversations ou des interactions avec des équipes, des dirigeants et des collègues. Tout tourne autour de l'interaction.
CRISTEN : Exactement. Comme vous l'avez dit, les trois principales réponses impliquent une interaction avec les personnes présentes sur le lieu de travail, qu'il s'agisse d'un responsable, d'un collègue ou d'une conversation d'équipe impliquant plusieurs personnes, qu'il s'agisse de collègues ou de responsables, l'interaction est vraiment la clé.
Bien que les employés puissent trouver l'inspiration ailleurs, comme nous l'avons vu ici, ils peuvent s'inspirer de documents qu'ils lisent, d'un podcast ou d'un autre média qu'ils écoutent ou avec lequel ils interagissent d'une autre manière. Même si nous voyons ces choses, dans l'ensemble, les employés se tournent vers les personnes qui les entourent pour les aider à trouver l'inspiration. Vous savez, l'inspiration est une question d'interactions humaines significatives, de liens humains.
DANIEL : Vous savez, j'adore ça, Cristen. Et, vous savez, pour ceux d'entre vous qui ont suivi nos webinaires, j'espère que vous voyez un thème, parce qu'à partir de notre état de reconnaissance précédent, vous verrez certainement au cours de notre rapport sur le RMC que vraiment central et critique pour l'expérience employé, la chose que les gens désirent de plus en plus sur le lieu de travail, c'est la connexion humaine.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, comme Daniel l'a mentionné, nous constatons ce phénomène dans de nombreux rapports que nous avons réalisés au cours de l'année dernière. Il ne s'agit pas seulement du Rapport mondial sur la culture, qui est le sujet de ce webinaire, mais aussi du rapport sur l'état de la reconnaissance des employés , que nous avons publié cet été. Ce rapport est également disponible sur notre site web si vous souhaitez le consulter.
Ainsi, vous savez, lorsque les dirigeants et les collègues donnent la priorité à ces interactions significatives, partagent des analyses et encouragent les nouvelles idées, nous avons constaté que les employés ont trente-huit fois plus de chances de se sentir inspirés. Qu'en pensez-vous, Daniel ?
DANIEL : Je veux dire, évidemment, c'est un chiffre extraordinaire. Et cela montre à quel point ces interactions quotidiennes sont essentielles pour que les employés se sentent bien au travail.
Ce n'est pas rien. Je veux dire, clairement, et c'est une partie de ce que vous voyez dans les données. Cela a un impact extrêmement puissant sur l'expérience employé.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, pour compléter ce qu'a dit Daniel sur la dernière diapositive, vous savez, comme une petite accroche, ce thème de l'acte social, des interactions sociales qui sont importantes est également présent dans certains des autres chapitres du rapport que nous avons trouvés cette année. Mais nous n'allons pas tous les aborder aujourd'hui, vous devrez donc rester à l'écoute pour le reste de la série de webinaires afin de voir comment tout cela se décompose dans les autres chapitres.
Nous voyons donc que les interactions sont un moteur important de l'inspiration. Mais quels sont les résultats les plus importants en termes de retour sur investissement lorsque les employés se sentent inspirés au travail ? Vous savez, il n'est probablement pas surprenant que l'inspiration soit quelque chose que les employés recherchent.
C'est ce qu'ils nous ont dit dans l'enquête. Mais lorsque les employés se sentent inspirés, comment cela se traduit-il en retour pour, vous savez, une équipe, un dirigeant, une organisation ? Voici quelques statistiques qui illustrent l'impact que peut avoir l'inspiration. Par exemple, les employés inspirés sont six fois plus susceptibles d'être épanouis au travail.
Ils sont également quatorze fois plus susceptibles de rester au sein de l'organisation et six fois plus susceptibles de produire un travail de qualité. Comme vous pouvez le constater, les employés en tirent des avantages, mais lorsque les employés se sentent inspirés, l'organisation en tire également des avantages.
En outre, cela ne figure pas sur la diapositive, mais lorsque les dirigeants créent intentionnellement des environnements de travail où les employés se sentent inspirés, ils cultivent un environnement qui encourage la collaboration et la créativité, où les employés peuvent avoir des interactions et des conversations intéressantes et ressentir une étincelle d'inspiration, par le biais de cette activité ou à la suite de cette activité. Nous avons constaté que les employés sont dix-sept fois plus susceptibles d'essayer de nouvelles choses au travail et douze fois plus susceptibles de se sentir liés à leur organisation.
Donc, pas seulement l'équipe et le leader, mais aussi l'organisation, qui semble être, vous savez, de ces trois choses, si vous avez une relation personnelle avec votre leader, avec votre équipe, il est logique que vous ressentiez une connexion. Mais ce lien organisationnel peut parfois être plus insaisissable. C'est vrai ? Ainsi, lorsque les employés se sentent inspirés, cela renforce vraiment le sentiment de connexion qu'ils ont avec leur organisation, ce qui est très intéressant.
DANIEL : Et je pense aussi, Cristen, que cette connexion avec l'organisation se reflète aussi dans ce que je pense être une autre statistique très puissante : quatorze fois plus de chances qu'ils restent avec l'organisation. Donc, plus le lien est fort, plus l'inspiration est grande, plus ils voudront rester et continuer à aider l'organisation à se développer.
Et surtout, je veux dire, c'est une chose constante que nous sommes, en particulier dans l'économie actuelle, vous savez, cette préoccupation au sujet, vous savez, de l'attrition et de la perte, vous savez, de talents au profit d'autres organisations. Il s'agit donc d'une relation très puissante.
CRISTEN : Oui, je le pense aussi. C'est vraiment frappant. Et ce n'est pas tout. J'ai d'autres informations pour vous.
D'ailleurs, ce n'est pas tout.
Vous savez, voici une illustration, et ce tableau provient directement de notre rapport sur la culture. Il figure dans le rapport lui-même. Il montre quelques exemples de résultats positifs lorsque les employés ont l'impression de vivre des moments inspirants au travail. Le tableau montre que lorsque les employés ont des conversations stimulantes, ils sont plus enclins à innover, à atteindre leurs objectifs, à croire que l'entreprise fabrique des produits de qualité, et bien d'autres choses encore.
DANIEL : Vous savez, d'accord. Ces données sont excellentes. J'adore ces chiffres. Mais l'une des questions que cela soulève pour moi est de savoir comment les travailleurs à distance peuvent également exploiter l'inspiration.
Parce que, vous savez, quand je pense aux conversations inspirantes, beaucoup d'entre elles peuvent avoir lieu en dehors des heures de réunion habituelles. Vous voyez ? Ce sont les choses qui se passent dans les couloirs et qui passent, vous savez, un peu comme la conversation classique de la fontaine à eau.
Et, vous savez, ces types de conversations semblent être plus fréquents pour ceux qui travaillent sur place que pour ceux qui travaillent à domicile. Voyons-nous une différence dans l'inspiration, les résultats en fonction de l'emplacement de l'espace de travail ?
CRISTEN : Non. Je suis heureuse que vous posiez la question, Daniel. En fait, nous étions également curieux à ce sujet et nous disposons de données qui répondent exactement à cette question.
Je vous invite donc à jeter un coup d'œil à ce tableau. Nous comparons ici les travailleurs sur site, les travailleurs hybrides et les travailleurs à distance.
Il est donc intéressant de noter que les données que nous avons trouvées sont en fait assez claires. L'espace de travail n'a pas d'impact significatif sur la capacité des employés à se sentir inspirés au travail, ce qui est encourageant. C'est encourageant. Ce que cela nous apprend, c'est que ce n'est pas tant l'espace de travail lui-même que les efforts, les stratégies que les équipes et les dirigeants mettent en œuvre pour que leurs conversations quotidiennes soient source d'inspiration. C'est vraiment ce qui fait la différence pour les employés.
DANIEL : Je veux dire que c'est génial et que ça devrait être un appel pour ceux d'entre vous qui dirigent des équipes à distance. Ne vous découragez pas. L'interaction numérique est aussi une interaction. La clé, c'est tout simplement de donner du sens à ce type d'interactions.
CRISTEN : C'est tout à fait exact, Daniel. Et, vous savez, certaines des stratégies qui peuvent être utilisées en personne, peuvent être utilisées numériquement aussi. C'est vrai ? Et les dirigeants peuvent, vous savez, faire un effort, faire un effort spécial pour encourager l'équipe, par exemple, à se réunir et à avoir ces conversations.
Vous voyez ? Une chose qui m'est venue à l'esprit, c'est que tout le monde dans l'équipe vient à une réunion qui est spécifiquement prévue pour, vous savez, apporter quelque chose d'intéressant que vous avez observé ou appris ou, sur lequel vous avez travaillé pendant la semaine et qui pourrait, vous savez, partager qui pourrait aider quelqu'un d'autre avec un problème qu'il a ou qu'il est coincé avec. N'est-ce pas ? Ou, si ce n'est pas le cas à ce moment-là, cela pourrait susciter une idée qu'ils utiliseront plus tard.
Il y a donc de nombreuses façons d'y parvenir. Je pense que ce n'est pas nécessairement que ces interactions doivent avoir lieu en personne. Il s'agit plutôt de savoir si les employés ont l'impression d'avoir l'espace nécessaire pour avoir ces interactions qui sont significatives et qui contribuent à susciter l'inspiration. C'est vrai ?
DANIEL : Si je pouvais, j'ajouterais quelque chose. Je veux dire que, du point de vue d'un dirigeant, les entretiens individuels ont un impact important sur l'individu, en le gardant connecté, en le reliant à des projets, des ressources et d'autres choses pour maintenir cette sorte d'étincelle et d'inspiration. Et cela peut se faire en personne ou à distance.
C'est l'authenticité, la connexion, l'écoute, la présence et la compréhension des besoins et de la manière dont on peut exploiter la créativité d'une personne qui feront la différence.
CRISTEN : Oui. C'est tout à fait exact. Daniel, à ce stade, je pense que nous avons passé en revue certaines de nos données, parlé un peu de certaines de nos conclusions, peut-être un peu dans l'abstrait. Mais, vous savez, je pense qu'il serait utile d'entendre une étude de cas réelle sur la façon dont les organisations inspirent leurs employés en utilisant cette stratégie qui consiste à cultiver des interactions quotidiennes qui sont une source d'inspiration. Ceci étant dit, pourriez-vous nous raconter l'histoire de Chevron ?
DANIEL : Bien sûr. J'en serais ravi. Il s'agit là d'analyses fascinantes. En tant qu'organisation mondiale axée sur l'innovation, Chevron mène activement des programmes pour les employés et des initiatives résolution de problèmes dans le monde entier, depuis les vallées du Colorado jusqu'aux plaines du Kazakhstan.
La portée et l'ampleur de leurs efforts sont vraiment impressionnantes. Dans le cadre de cet effort, les équipes se réunissent régulièrement pour réfléchir à des idées, partager les meilleures pratiques et discuter des moyens de fonctionner plus efficacement. Elles organisent ce qu'elles appellent une journée annuelle de l'innovation qui encourage les équipes internationales à préparer et à présenter des idées novatrices devant un jury. Dans le cadre de cette journée, les équipes s'affrontent pour remporter des prix.
Un autre programme que j'aime beaucoup s'appelle Digital Yurt, et il s'agit d'une initiative basée au Kazakhstan.
Symbole incontournable de la culture kazakhe et d'autres tribus nomades turques, la yourte numérique est en fait un rassemblement d'employés de toute la région qui soumettent des idées et concourent pour obtenir des fonds de développement dans le cadre des efforts de transformation numérique de Chevron.
Pour Chevron, l'inspiration ne se limite pas à une région particulière ou à ce qui sort du siège. Pour eux, l'innovation et l'inspiration naissent de l'énergie et de la collaboration entre les employés de l'ensemble de l'entreprise.
En fait, nous avons ici quelques citations d'employés de Chevron qui, à mon avis, illustrent bien l'esprit d'inspiration et de collaboration que l'entreprise s'efforce d'encourager.
En voici une. "Il y a beaucoup de travail d'équipe pour faire aboutir ces idées, et je pense que nous obtenons un meilleur produit lorsque nous collaborons tous à un objectif commun".
L'autre phrase que j'aime beaucoup est la suivante : "Si nous ne travaillions pas en équipe, nous n'aurions pas pu accomplir tout ce que nous avons accompli".
CRISTEN : Oui. Merci, Daniel. Ces citations sont excellentes parce qu'elles illustrent bien le fait que ces conversations inspirantes que les employés ont avec eux-mêmes ou avec leurs dirigeants et les autres membres de leur équipe ont un effet secondaire qui les aide à ressentir un sentiment de travail d'équipe, ce qui n'est pas nécessairement le cas dans le chapitre. C'est vrai ?
Ce sentiment que nous travaillons tous ensemble vers le même objectif, que, vous savez, tout le monde a une place pour contribuer, tout le monde a une place pour apporter des idées et collaborer.
Et, sans vouloir vous spoiler, le rapport sur la culture de cette année pourrait également contenir d'autres éléments sur l'importance du travail d'équipe et du sentiment d'unité, ainsi que sur l'impact que cela peut avoir sur la façon dont les employés se sentent à leur place sur le lieu de travail et sur des choses telles que leur sentiment d'inclusion, par exemple.
Il vous faudra donc, une fois encore, rester à l'écoute de nos webinaires pour en savoir plus à ce sujet.
Mais avant de passer au prochain sujet du jour, qui est une pratique de l'espoir, nous avons en quelque sorte couvert beaucoup de choses en pensant à l'inspiration. Je pense donc qu'il est important de souligner quelques points avant de passer au chapitre suivant.
Donc, tout d'abord, vous savez, encore une fois, la stratégie derrière la concrétisation de l'inspiration, sinon vous savez, s'il y a une sorte de grande leçon à tirer ici, c'est que la voir, nous devrions la voir comme quelque chose qui peut être encouragé par ces interactions. C'est vrai ? Ce n'est donc pas quelque chose d'inaccessible. C'est quelque chose que nous pouvons cultiver, et ces interactions que les employés ont au jour le jour sont vraiment essentielles.
Et quand nous essayons de penser à, ok. C'est logique. Mais quelle est une sorte de stratégie concrète ? Que devrions-nous faire dans les domaines que nous voulons cibler pour favoriser l'inspiration au travail ?
Les trois stratégies clés sont les suivantes : soutenir l'interaction entre les membres de l'équipe, soutenir cette interaction avec les dirigeants, comme l'a fait Daniel dans son exemple de tête-à-tête. Comment utilisez-vous ces stratégies en tant que leader pour avoir des conversations inspirantes ?
Enfin, la troisième chose qui, selon nos recherches, peut favoriser l'inspiration est la reconnaissance.
Nous avons beaucoup parlé d'équipes et de dirigeants jusqu'à présent, mais nous n'avons pas encore abordé la question de la reconnaissance.
Cependant, les moments de reconnaissance sont également considérés comme des interactions inspirantes pour de nombreuses raisons. Vous savez, par exemple, la reconnaissance consiste généralement à partager une note de remerciement avec un collègue ou à partager avec un dirigeant les détails de la manière dont un collègue a contribué à améliorer l'expérience sur le lieu de travail pour les autres personnes présentes, qu'il s'agisse de collègues, d'équipes, de clients ou peut-être même de dirigeants eux-mêmes.
En raison de la nature même de la reconnaissance et du processus consistant à donner, recevoir et témoigner de la reconnaissance, surtout si elle est bien faite, ces messages de reconnaissance sont souvent une source d'inspiration en soi.
Par exemple, pour vous donner une idée, lorsque les organisations intègrent la reconnaissance dans leur culture d'entreprise quotidienne, nous constatons que les chances que les employés se sentent inspirés pour essayer de nouvelles choses au travail sont sept fois plus élevées.
DANIEL : Et, vous savez, j'adore ça, et ça montre vraiment que la reconnaissance, vous savez, tombe clairement dans la catégorie des interactions positives sur le lieu de travail. Vous savez, le type d'interactions et de commentaires qui peuvent vraiment aider à faire bouger l'aiguille lorsqu'il s'agit d'inspiration au travail. Cela permet également d'illustrer le fait que l'inspiration n'est pas seulement un sentiment, mais qu'il s'agit en fait d'exploiter ce sentiment et d'en faire une pratique.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, se sentir inspiré, c'est quelque chose que l'on ressent. C'est vrai ? Mais ce sentiment naît d'une pratique qui consiste à avoir des interactions significatives avec les personnes avec lesquelles vous travaillez. C'est vrai ? En parlant de sentiments qui sont aussi des pratiques, je pense qu'il est temps de parler un peu plus de l'espoir. Daniel, pourriez-vous nous parler du prochain thème de notre rapport culturel, la pratique de l'espoir ?
DANIEL : J'espérais que vous poseriez la question. Ok. Donc, je veux dire, encore une fois, qui ne veut pas parler d'espoir ? C'est vrai ? C'est quelque chose dont nous avons clairement besoin sur le lieu de travail aujourd'hui.
D'accord. Eh bien, peut-être pour poser quelques jalons. Depuis quelques années, les organisations reconnaissent de plus en plus le rôle important que jouent les émotions dans l'expérience employé.
Nos recherches antérieures sur des sujets tels que l'empathie pratique, l'intelligence émotionnelle appliquée et la santé mentale ont toutes contribué à cette conversation et l'ont élargie. Les émotions ne sont plus considérées comme de simples traits de caractère ou un état d'esprit, mais comme le fondement tangible de pratiques qui aident les organisations à renforcer les liens, à accroître l'appartenance des employés et à améliorer le bien-être des individus.
Du point de vue de nos recherches, l'un des aspects essentiels qui n'a pas été abordé dans cette conversation, et dont nous pensons qu'il est plus que jamais nécessaire, est la pratique de l'espoir. Comme nous l'avons mentionné au début, les employés manquent cruellement d'espoir lorsqu'il s'agit de comprendre, non seulement leur expérience sur le lieu de travail, mais aussi leur avenir, tant sur le plan professionnel que personnel.
Pour commencer, il convient de se demander ce que l'on entend par "espérance". Nous utilisons ce terme tout le temps dans les conversations ordinaires.
J'espère qu'il ne pleuvra pas aujourd'hui. J'espère que la circulation est fluide. J'espère pouvoir trouver une place de parking. Mais à la base, l'espoir est une aspiration à quelque chose dans le futur. C'est un résultat positif que nous désirons.
Mais cette façon de concevoir l'espoir fonctionne plutôt comme un souhait.
La chose que nous souhaitons ne se produit réellement que si des facteurs externes interviennent, des facteurs sur lesquels nous n'avons que peu ou pas de contrôle. Cette approche de l'espoir finit par s'appuyer sur des éléments tels que la chance, le hasard ou les actions d'autres personnes.
CRISTEN : Tu sais, Daniel, quand tu le dis comme ça, ça ne semble pas être une stratégie très pratique sur le lieu de travail.
DANIEL : C'est vrai ? Ce n'est absolument pas le cas. Les employés ont besoin d'espoir, mais ils ont besoin de quelque chose qui exploite cette émotion, ce désir qui les relie à un avenir où ils peuvent s'épanouir, et qui les transforme en action avec l'agence.
Les recherches que nous avons menées cette année nous ont permis d'établir une pratique de l'espoir qui permet justement d'atteindre cet objectif. Il s'agit d'une pratique centrée sur l'interaction de la pensée et de l'action qui relie une personne à une vision positive de l'avenir et l'oriente ensuite activement vers cette vision.
Il s'agit de la capacité à voir un chemin vers votre objectif, ou pensée du chemin, et de croire que vous êtes capable de suivre ce chemin vers le succès, ou pensée de l'agence.
CRISTEN : Vous savez, j'aime cette approche, et j'aime vraiment ce qu'elle fait lorsque vous la placez dans le contexte de l'inspiration - vous savez, si l'inspiration est l'étincelle qui dynamise les employés à propos d'une direction ou d'un résultat, l'espoir peut être une pratique qui les aide à l'atteindre.
DANIEL : Absolument. Les deux sont indéniablement liés.
Cela étant dit, entrons un peu plus dans les détails afin que chacun puisse voir comment cela fonctionne en pratique.
Avant qu'un cycle de réflexion et d'action ne se mette en place, il faut donc d'abord un objectif. Sans objectifs clairs, nous ne savons pas où nous allons. Les objectifs donnent une direction, mais ils sont aussi plus qu'une simple liste de contrôle pour indiquer la voie à suivre.
Lorsque nous avons demandé aux employés d'identifier les qualités les plus importantes d'un objectif professionnel réussi, les deux premières étaient réalisable et inspirant.
Réfléchissons donc un instant à ce qui est réalisable. Bien qu'intuitivement cela ait du sens, je veux dire, duh. Nous voulons avoir des objectifs que nous pouvons réellement atteindre.
Il s'agit là d'un rappel utile pour les organisations et les dirigeants : les grandes initiatives ne seront couronnées de succès que si elles peuvent être décomposées en objectifs à la portée des équipes et des employés.
Je veux dire par là qu'en fin de compte, aucune agence ni aucune réflexion sur les voies d'accès ne peut compenser un objectif qui ne dispose pas du temps, de la formation ou des ressources nécessaires pour être mis en œuvre correctement.
Au-delà de la notion de réalisable, les employés nous ont dit que ce qui compte le plus pour qu'un objectif soit réussi sur le lieu de travail, c'est qu'il soit, vous l'avez deviné, inspirant. Comme nous l'avons appris dans la partie précédente de cette discussion, un objectif inspirant va au-delà de l'identification d'un point final.
Un but inspirant relie un objectif à quelque chose d'excitant, de significatif et de créatif, ou à une vision plus large ou à un ensemble de valeurs. Un employé inspiré agit avec énergie et vision et est ouvert aux possibilités de réussite de manière nouvelle et innovante.
Dans le contexte des objectifs, lorsque nous avons demandé aux employés quelles étaient les sources d'inspiration les plus importantes, nous avons constaté que, heureusement, elles sont toutes potentiellement à la portée d'un individu. Nous nous intéressons donc à la nature même de leur travail, aux produits et aux services fournis par leur organisation.
Et puis j'adore ceci. Les deux numéros trois et cinq, encore une fois, reviennent aux gens. Il s'agit de trouver l'inspiration dans mon équipe et dans mon chef direct, mais aussi, en quelque sorte, en sandwich. Les gens trouvent souvent l'inspiration dans les valeurs significatives de l'entreprise.
En plus d'être réalisables et inspirants, les objectifs doivent être soutenus. Je veux dire, soyons honnêtes. Si, vous savez, si vous n'avez pas le genre de soutien derrière vous, vos objectifs vraiment vous savez, ce mouvement le long de cette pratique de l'espoir ne va pas aller loin.
Une pratique efficace de l'espoir n'est pas seulement une quête solitaire, ce dont nous allons parler dans une minute. Mais même au niveau des objectifs, au premier point du parcours, lorsque les employés sentent que leurs objectifs sont soutenus par leurs équipes et leurs dirigeants, il y a une augmentation marquée des résultats clés.
Comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous, qui est en fait tiré du Rapport mondial sur la culture, les résultats obtenus par les employés, tels que la qualité du travail, l'engagement, l'innovation, le sentiment d'appartenance, augmentent lorsque les employés ont le sentiment d'être soutenus à la fois par leurs dirigeants et par leurs équipes.
Nous constatons également une diminution de l'anxiété et de l'épuisement expérience employé , ce qui est un élément clé de l'expérience employé et que nous allons aborder dans un instant.
Une pratique de l'espoir et, plus précisément, de la réflexion sur les voies d'accès, reconnaît donc que les obstacles font partie du processus.
Nous avons donc identifié nos objectifs. Ils sont significatifs. Ils sont inspirants. Ils sont réalisables.
Mais maintenant, nous devons aussi reconnaître que, vous savez, des choses vont se mettre en travers de notre chemin. Sur le lieu de travail, les obstacles peuvent prendre de nombreuses formes, depuis le manque de soutien ou de ressources jusqu'au bien-être personnel. Ce sont ces obstacles qui peuvent potentiellement faire dérailler les progrès et risquent de saper la réflexion de l'agence.
En d'autres termes, si un obstacle semble trop grand, trop redoutable, trop difficile à contourner, il devient de plus en plus difficile pour l'individu de croire qu'il a la capacité de continuer et d'atteindre son objectif. Nous constatons donc qu'à chaque nouvel obstacle, un employé doit renouveler ce cycle d'espoir, cette pratique de l'espoir en identifiant une nouvelle voie à suivre et en s'engageant à nouveau à croire qu'il peut suivre cette voie avec succès.
Bien que les obstacles à tout objectif spécifique varient en fonction des circonstances, des rôles et même des personnalités, notre recherche a révélé que cinq facteurs constituent systématiquement les plus grands obstacles à l'espoir.
Il s'agit des priorités concurrentes, de l'inquiétude quant à la réussite des projets, de l'épuisement mental, de la peur de ne pas respecter les délais et du sentiment d'anxiété.
CRISTEN : Vous savez, Daniel, il est intéressant de constater qu'en dehors des priorités concurrentes, les cinq premiers obstacles perçus impliquent tous une composante de la santé mentale.
DANIEL : Et c'est un grand appel, Cristen.
Et nous n'allons pas pouvoir y arriver, nous avons tellement de choses à couvrir ici aujourd'hui. Nous n'allons pas pouvoir nous étendre sur ce sujet dans la présentation. C'est certainement plus exploré dans le RMC. Mais vous savez, les pratiques et les programmes qui soutiennent la santé mentale sont vraiment essentiels pour aider les employés à surmonter les obstacles sur le lieu de travail.
Vous savez, comme nous l'avons souligné, une grande partie de la pensée de l'agence est la conviction que vous avez la capacité d'aller jusqu'au bout de votre objectif.
L'anxiété, l'épuisement professionnel, l'épuisement mental, toutes ces choses ont un impact négatif profond sur cette façon de penser.
Il s'agit donc d'un élément auquel les organisations et les dirigeants doivent être attentifs et qui est examiné plus en détail dans le Rapport mondial sur la culture.
CRISTEN : Mais tu sais quoi, Daniel ?
Nous avons constaté qu'un grand nombre des obstacles à la réussite que nous voyons ici, comme l'épuisement mental, la peur de ne pas respecter les délais, l'anxiété, l'inquiétude à propos des projets, sont également des éléments qui peuvent être liés à un sentiment négatif d'appartenance à un chef d'équipe ou à une organisation. N'est-ce pas ?
Si les employés ne se sentent pas soutenus, s'ils ont l'impression qu'ils vont avoir de gros problèmes s'ils ne réussissent pas tous leurs projets, s'ils n'ont pas d'espace pour respirer, s'ils n'ont personne à qui parler de l'épuisement qu'ils peuvent ressentir, c'est ce genre de choses qui peut conduire à certains de ces obstacles à la réussite. C'est vrai ?
Et donc, encore une fois, cela revient à ces interactions et à ce que les gens retirent des interactions qu'ils ont avec leurs dirigeants et leurs coéquipiers.
DANIEL : Absolument. Non, vous avez raison. Et cela nous ramène à ce dont vous parliez tout à l'heure à propos de l'inspiration. Je veux dire que trouver l'inspiration et l'alimenter est vraiment une question d'interaction et de connexion. Si l'interaction et la connexion ne sont pas là, si cela ne se produit pas, alors, vous savez, la probabilité de quelque chose d'aussi simple que l'épuisement mental et l'apathie s'installe vraiment. Et encore une fois, cela crée des obstacles à la réussite.
Maintenant, et en partant de là, vous savez, la clé pour surmonter les obstacles, ce sont les gens.
Et c'est en quelque sorte la beauté d'une pratique de l'espoir. Beaucoup de modèles existants qui touchent ou s'approchent de ce type d'approche de l'espoir sont souvent axés sur le niveau individuel. Il s'agit donc de savoir ce que l'on peut faire et ce que l'on peut gérer en tant qu'individu, et comment poursuivre son propre chemin.
Mais d'après nos recherches et lorsque nous replaçons cela dans le contexte du lieu de travail, nous reconnaissons que cela ne se produit pas en vase clos. Les employés ne sont pas obligés de faire cavalier seul.
Tout comme une culture d'entreprise florissante nécessite l'interaction de pairs, d'équipes et de dirigeants, une communauté d'entreprise forte aide à surmonter les obstacles et renforce la pratique de l'espoir. Cela se produit lorsque les collègues et les dirigeants fournissent des conseils, du soutien et des encouragements à toutes les étapes du parcours d'un employé. Nos recherches le confirment.
Voici quelques données. Lorsque les employés ont des interactions positives avec leurs équipes et leurs dirigeants, lorsqu'ils sont encouragés à atteindre leurs objectifs, lorsqu'ils sentent que les équipes et les dirigeants soutiennent leurs objectifs, ils apportent une énergie positive au travail. Le sentiment d'espoir, pour l'individu, augmente considérablement.
D'accord.
Nous avons donc passé en revue un grand nombre d'informations et présenté une nouvelle façon d'envisager l'espoir. Revenons un instant en arrière et comparons la pratique de l'espoir à l'approche des vœux pieux que nous avons évoquée au début, et replaçons-les dans le contexte du lieu de travail.
Ainsi, avec l'approche des vœux, vous pouvez espérer que le projet sur lequel vous travaillez se déroule bien, mais votre souhait ne vous oblige pas à faire quoi que ce soit de particulier à ce sujet. Vous faites votre part, puis vous espérez que l'équipe produit comprendra votre recherche, que le marketing pourra interpréter correctement vos données, que l'équipe créative sera en mesure de communiquer l'histoire de votre recherche qui est enfermée dans votre tête.
D'accord, je deviens peut-être un peu trop personnel. Mais c'est beaucoup d'espoir que les facteurs et les parties prenantes qui échappent à votre contrôle immédiat aboutissent d'une manière ou d'une autre au résultat que vous souhaitez.
Et comme vous pouvez, vous savez, en tirer profit, c'est passif et cela manque d'agence. D'accord, alors maintenant, pensons plutôt à une pratique active.
Vous commencez d'abord par fixer des objectifs clairs et réalisables avec les équipes et les dirigeants, et vous établissez le type de lien avec les valeurs et les objectifs de l'entreprise qui suscite l'enthousiasme et l'inspiration de tous les membres de l'équipe.
Au cours de ce processus, vous identifiez également la voie à suivre pour mener à bien le projet, en collaborant à l'avance avec les équipes sur la manière de gérer les retards et les défis potentiels qui pourraient survenir en cours de route. Tout le monde reste en contact. Tout le monde est connecté. Ils s'encouragent les uns les autres tout au long du processus, en se soutenant mutuellement et en s'assurant que vous pouvez tous atteindre cet objectif.
Ainsi, lorsque des obstacles se présentent, pas de problème. Vous pivotez vers un autre chemin. Vous continuez à avancer. C'est un processus actif. C'est collaboratif et c'est responsabilisant.
D'accord. Voici quelques données clés qui confirment cette hypothèse. Vous savez, lorsque les employés ont un fort sentiment d'espoir, nous constatons qu'ils ont huit fois plus de chances de produire un travail de qualité.
Nous allons voir sept fois plus de chances qu'ils aient un engagement élevé. Et comme nous l'avons vu plus haut avec l'inspiration, nous allons constater une augmentation des chances qu'ils se sentent plus proches de leur organisation.
D'accord. Il y a eu beaucoup de données, beaucoup d'hypothèses et de modèles, tous excellents.
Mais, Cristen, pouvez-vous nous donner un exemple, une étude de cas de ce à quoi cela ressemble vraiment en action ?
CRISTEN : Bien sûr. Lululemon est un bon exemple d'organisation qui encourage activement ses employés à s'engager dans la pratique de l'espoir. Lululemon est une marque d'athlétisme qui donne du pouvoir à ses employés par le biais du bien-être, de la croissance et de la vision.
Tout d'abord, Lululemon aide ses employés à s'inspirer en leur offrant des avantages exceptionnels tels que des allocations pour la transpiration, des remises importantes sur les produits et une couverture médicale complète. Mais la vraie magie se produit dans la façon dont les employés évoluent ensemble grâce à la définition d'objectifs, à une formation inclusive au leadership et à des ateliers dirigés par des pairs.
Lululemon fournit diverses ressources, notamment des programmes de mentorat, des ateliers de développement de carrière et l'accès à du matériel pédagogique qui permet aux employés d'améliorer leurs compétences.
De nombreux employés ont témoigné de l'efficacité de cette approche en racontant comment leur rôle chez Lululemon a transformé leur vie.
Pour citer un employé, "travailler ici a non seulement fait de moi une meilleure professionnelle, mais a également transformé ma vie personnelle. J'ai appris à me fixer des objectifs et à les poursuivre sans relâche, tant dans ma carrière que dans mon parcours de remise en forme".
Ainsi, en donnant la priorité au bien-être, à l'inclusion et à l'épanouissement personnel, Lululemon améliore non seulement l'expérience employé, mais stimule également l'innovation et la réussite.
Et pour résumer avec une dernière citation, "chez Lululemon, vos collègues s'investissent dans vos objectifs et vous rendent des comptes".
Vous l'avez donc entendu de la bouche même d'un employé. Vous savez, la culture de Lululemon est telle qu'elle encourage la formation de cette communauté de soutien qui est si importante pour l'inspiration et l'espoir. Et, vous savez, cela est également lié à une autre facette de l'espoir que nous avons abordée dans le rapport, à savoir l'idée que l'espoir est également générateur.
Oh, je crois que vous êtes en sourdine, Daniel.
CRISTEN : Désolée pour ça. Non, j'étais tellement excitée que j'ai été mise en sourdine. C'est moi qui l'ai fait. Mais je suis ravie que vous ayez soulevé ce point, car je pense que c'est l'une des découvertes les plus passionnantes de la recherche, à savoir que la pratique de l'espoir est génératrice.
Qu'est-ce que cela signifie ? Eh bien, le parcours qui mène de l'objectif inspiré à l'obstacle surmonté, vous savez, à l'obtention du résultat souhaité, ne s'arrête pas simplement à ce résultat.
Ce que nous avons découvert, c'est que lorsque les employés atteignent des objectifs significatifs, cela renforce positivement la réflexion sur la voie à suivre et la réflexion sur l'agence, puis cela alimente un cycle de désir pour de nouveaux objectifs et de plus grandes réalisations. En bref, une pratique de l'espoir crée des employés pleins d'espoir, capables d'aller plus loin dans l'excès - le succès. En espérant qu'il n'y ait pas d'excès.
Et lorsque les employés ressentent un fort sentiment d'espoir, eh bien, devinez quoi ? Il a un impact puissant non seulement sur la façon dont ils avancent, mais aussi sur la façon dont ils envisagent leur avenir sur le lieu de travail.
Voici donc quelques données supplémentaires. Lorsque les employés ont un fort sentiment d'espoir, ils sont soixante-treize pour cent plus confiants pour fixer de nouveaux objectifs, soixante-et-onze pour cent plus faciles à envisager pour atteindre de nouveaux objectifs. Et voici un excellent exemple qui contraste vraiment avec ce que nous avons entendu au tout début sur le sentiment d'espoir pour l'avenir. Vous savez, lorsqu'ils ont un fort sentiment d'espoir, soixante-quinze pour cent d'entre eux se sentent plus positifs quant à leur avenir.
D'accord. Et nous gardons le meilleur pour la fin : la reconnaissance. Vous vous souvenez quand nous avons dit qu'une pratique de l'espoir a besoin d'une communauté de soutien pour prospérer ?
L'une des interventions les plus efficaces pour amplifier l'espoir, valider et encourager les progrès vers les objectifs est, vous l'avez deviné, la reconnaissance.
Vous voulez renforcer l'espoir ? Intégrez la reconnaissance à votre culture quotidienne. Vous pouvez voir ici un certain nombre de statistiques qui démontrent l'impact de la reconnaissance sur la création d'un fort sentiment d'espoir.
Et puis il y a une autre pièce vraiment fascinante au puzzle de la reconnaissance.
La reconnaissance ne se limite pas à la ligne d'arrivée. Lorsque nous pensons à la reconnaissance, il s'agit souvent d'une célébration de l'achèvement, de la fin de la course, des réalisations, grandes ou petites.
Cependant, lorsque nous avons intégré la reconnaissance dans une pratique de l'espoir, nous avons découvert quelque chose de très intéressant. Lorsque les équipes et les dirigeants reconnaissent intentionnellement le chemin parcouru, c'est-à-dire la reconnaissance qui encourage, soutient et valide le voyage et pas seulement la destination, le sentiment d'espoir des employés augmente de façon spectaculaire. Vous pouvez consulter certaines de ces statistiques ici.
Il s'agit d'une nouvelle approche et d'un nouveau langage dans la façon dont nous envisageons la reconnaissance, où le leader encourage l'individu à continuer à travailler pour atteindre son objectif. Il valide son travail acharné. De même, lorsque les membres de l'équipe font la même chose, cela a un impact important sur le sentiment d'espoir.
Cela signifie que votre boîte à outils de reconnaissance vient de s'enrichir. Vous voulez exploiter le pouvoir de la reconnaissance, voir les résultats et les avantages qui découlent du fait que les gens se sentent vus et appréciés. Vous n'avez pas besoin d'attendre que le projet soit terminé ou que la tâche soit achevée. Chaque étape du parcours d'un employé est une occasion d'encourager et de valider ses efforts.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, je pense que je suis peut-être partiale, mais cette conversation m'a donné de l'espoir quant à la possibilité que l'espoir et l'inspiration soient des choses qui, vous savez, ne sont pas seulement abstraites et agréables à avoir, peut-être irréalisables, mais quelque chose autour duquel nous pouvons réellement élaborer une stratégie afin de l'accomplir. Et ces deux choses, dans les deux cas, peuvent avoir un impact mesurable sur les résultats du lieu de travail pour les individus, les équipes, les dirigeants et les organisations dans leur ensemble.
DANIEL : Eh bien, j'ai aussi trouvé que c'était une source d'inspiration. Donc, oui, c'est une réussite. Oui, c'est une réussite.
CRISTEN : Très bien.
Croyez-le ou non, il est grand temps pour nous de conclure. Je voudrais donc prendre un peu de temps pour passer en revue les recommandations que nous avons formulées. Et nous avons vraiment trois grandes recommandations pour vous aujourd'hui en ce qui concerne ces deux sujets.
L'une des meilleures choses à faire pour encourager l'inspiration au travail est donc de cultiver des environnements inspirants.
Cela signifie donc qu'il faut donner la priorité à l'accès aux sources d'inspiration. Vous savez, bien sûr, comme je l'espère, vous avez compris que cela inclut les personnes. Mais, vous savez, je pense qu'il est également important de garder à l'esprit que cela ne se limite pas nécessairement aux personnes.
Vous savez, il existe d'autres sources d'inspiration dans lesquelles les employés peuvent puiser, comme des livres, des podcasts, des conférences auxquelles ils peuvent assister, d'autres types de contenus avec lesquels ils s'engagent.
Il est donc important d'essayer d'aider les employés à trouver l'inspiration par tous les moyens possibles.
Mais ce qu'il faut retenir, c'est que quelle que soit la source, les employés doivent aussi avoir la flexibilité et l'autonomie nécessaires pour agir en fonction de l'inspiration. Vous savez, j'y ai fait allusion tout à l'heure, en parlant d'une stratégie pour une équipe à distance, et, en fait, cela s'applique à vous quel que soit votre espace de travail, en tant que leader, une chose que vous pourriez faire est d'essayer de cultiver ou de laisser de l'espace aux employés, de leur donner de l'espace pour qu'ils aient ces conversations inspirantes. C'est vrai ?
En ce sens, les employés auront besoin d'une certaine flexibilité et d'une certaine autonomie pour pouvoir s'engager dans des conversations inspirantes et agir sur l'inspiration qui peut résulter de ces conversations.
Toujours dans le cadre de la pratique de l'espoir, elle vous aide à relier activement les sources d'inspiration à des objectifs réalisables. Par exemple, comment le fait d'être inspiré par des personnes ou par un contenu quelconque peut-il aider les employés à atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés ? Le fait de pouvoir communiquer cela aux employés d'une manière qui ait du sens pour eux favorise la mise en place d'un environnement inspirant.
Ensuite, et en lien avec mon dernier point, nous recommandons de promouvoir la communauté sur le lieu de travail. Car n'oubliez pas que lorsqu'il s'agit d'inspiration, les interactions sociales sont essentielles. Nous devons donc nous assurer de créer un espace et des opportunités de connexion, de collaboration et de toutes ces bonnes choses.
Dans le même temps, nous avons également constaté que la communauté est essentielle pour soutenir une pratique de l'espoir. La promotion de la communauté sur le lieu de travail est un moyen d'aider les dirigeants, les équipes et les pairs à devenir des sources de conseils et d'encouragements qui font avancer l'espoir.
DANIEL : Vous savez, j'aimerais ajouter quelque chose, Cristen, je suis content que vous l'ayez mentionné dans la diapositive précédente.
Vous savez, quand nous parlons de, avant tout, oui, absolument super important que les organisations défendent les communautés de travail.
Mais il est également important de garder à l'esprit que la communauté sera différente pour chaque organisation et même pour les différentes équipes au sein des organisations.
En effet, si le lien humain est important, la forme qu'il prendra variera. Ainsi, lorsqu'il s'agit d'inspiration, lorsqu'il s'agit de soutenir une pratique d'espoir, certaines personnes vont vraiment s'épanouir lorsqu'elles ont beaucoup d'interactions avec un grand nombre de personnes et qu'elles maintiennent ce lien humain en personne.
Pour d'autres, c'est peut-être un peu différent. Il pourrait s'agir de créer cet espace, cet espace sûr où ils ont l'autonomie et la flexibilité nécessaires pour se connecter aux sources d'inspiration qui les aideront vraiment à avancer.
Et, vous savez, ce n'est peut-être pas l'interaction quotidienne constante avec de nombreuses personnes, mais plutôt un rappel constant que le soutien est là. Vous savez, la communauté et les liens vont, c'est important. C'est un élément central, mais il sera aussi très particulier, vous savez, aux besoins d'un individu et d'une équipe.
CRISTEN : C'est vrai. C'est un excellent point, Daniel, vous savez, ce n'est pas nécessairement une taille unique pour tout le monde non plus. Vous savez, il ne s'agit pas non plus d'un modèle unique. Il faut connaître les gens.
Comprenez ce qu'ils recherchent. Et, vous savez, même si, encore une fois, pour rebondir sur l'argument de Daniel, nous avons constaté que les interactions sociales sont vraiment importantes pour la plupart des gens. Il y a des employés qui préfèrent être inspirés d'une autre manière, et c'est très bien ainsi. C'est vrai ?
Nous devons leur laisser l'espace nécessaire pour qu'ils puissent être inspirés comme ils le souhaitent, ou comme ils vous ont dit qu'ils souhaitaient l'être.
Et cela nous amène en quelque sorte à notre dernier point, qui est, vous le savez, une dernière recommandation que nous avons à faire : tirer parti de la reconnaissance pour amplifier l'expérience et les résultats. La reconnaissance peut servir à amplifier l'inspiration et l'espoir.
Par exemple, nous avons vu que la reconnaissance peut être une source d'inspiration et qu'elle peut également soutenir l'espoir en encourageant et en validant les employés lorsqu'ils s'efforcent d'atteindre leurs objectifs ou lorsqu'ils les atteignent. C'est vrai ? Il existe donc de nombreuses façons d'utiliser la reconnaissance dans ces deux cas pour favoriser la création d'un environnement inspirant et d'un lieu où les employés ont de l'espoir et continuent d'en avoir.
Très bien.
DANIEL : Oui. D'accord. Voyons si nous pouvons conclure avec quelques idées clés, car nous avons vraiment rempli notre espace aujourd'hui avec beaucoup, beaucoup d'informations. Mais je pense que nous pouvons distiller, idéalement, si, vous savez, si vous quittez aujourd'hui avec, comme, trois points clés à retenir.
Premièrement, l'espoir et l'inspiration peuvent transformer l'expérience employé lorsqu'il s'agit de pratiques actives. Encore une fois, ils sont liés à des émotions fortes. Ils sont liés à des concepts forts. Mais pour qu'ils aient vraiment un effet transformateur, ils doivent devenir actifs, une pratique active au sein de l'organisation.
Une communauté de travail forte. Elle constitue vraiment la base fondamentale de la perspicacité, de l'innovation et de la réalisation des objectifs. Et ne vous contentez pas de reconnaître les grandes victoires. Célébrez le parcours qui valide les efforts des employés, suscite l'inspiration et a un impact durable sur l'expérience employé.
Il ne nous reste donc que quelques minutes pour poser quelques questions. Raven, avons-nous des questions que nous devrions aborder ?
MODERATEUR : Oui. Nous avons eu un excellent intervenant, et je suis vraiment intéressé par votre point de vue sur cette question, sachant que vous avez fait beaucoup de recherches sur les employés hors ligne, sans bureau et de première ligne.
Selon cette personne, transmettre des messages de reconnaissance et de sécurité aux employés semble beaucoup plus difficile dans un environnement manufacturier où la technologie est peu utilisée, voire inexistante, et surtout lorsque les dirigeants sont eux aussi novices en la matière. Comment faire pour que cela fonctionne dans ce type d'environnement ?
DANIEL : D'accord. Donc, si je comprends bien, comment faire pour que la reconnaissance soit vraiment efficace dans ce genre d'environnement hors ligne ?
MODERATEUR : Je pense que oui. Je pense que oui. Dans le but de promouvoir l'inspiration et l'espoir, comme vous l'avez dit.
DANIEL : Absolument. Eh bien, première grande question, une question à laquelle nous avons consacré beaucoup de temps. En fait, si vous en avez l'occasion, nous avons consacré un chapitre entier d'un précédent Rapport mondial sur la culture, il y a deux ans je crois, à ce que nous appelons l'expérience des quatre-vingts pour cent, qui se concentre exclusivement sur les défis, les obstacles et les opportunités pour ce type de démographie de première ligne.
Mais la réponse courte est que, lorsqu'il s'agit de reconnaissance, l'un des principes fondamentaux est d'aller à la rencontre des gens là où ils sont. Nous avons donc abordé cette question, même dans le contexte de l'inspiration et de la pratique de l'espoir. Lorsqu'il s'agit de construire une communauté, ce à quoi elle ressemble sera un peu différent pour chacun, en fonction des préférences et de la personnalité de chacun, en fonction des équipes, en fonction de beaucoup d'autres choses.
Il en va de même pour les communautés de fabricants en première ligne et hors ligne. Il se peut qu'elles n'aient pas accès à la technologie. Quelles sont donc les autres options ?
Il y a les réunions en personne. Il y a les stand-up. Il y a les cartes et les symboles, et il y a beaucoup de façons différentes d'exprimer son appréciation, son soutien et sa validation du travail.
Il faudra simplement que les dirigeants fassent des efforts plus soutenus pour vraiment comprendre, connaître et rester en contact avec leurs collaborateurs.
Cristen, avez-vous une idée à ce sujet ?
CRISTEN : Non, je n'ai rien à ajouter. C'était très bien.
Nous aurons peut-être le temps de poser une autre question rapide.
MODERATEUR : C'est tout ce que nous avons reçu de l'auditoire aujourd'hui, alors je pense que c'est bon.
CRISTEN : D'accord. Parfait. Dans ce cas, nous pouvons partager les codes avec tout le monde.
DANIEL : Très bien. Comme nous l'avons mentionné, pour obtenir des analyses supplémentaires et approfondir la recherche, n'hésitez pas à vous rendre sur le site octanner.com où vous pourrez télécharger l'intégralité du Rapport mondial sur la culture. Vous pouvez également le télécharger par chapitre.
Nous vous remercions d'avoir participé à notre webinaire d'aujourd'hui. Vous verrez ici les codes SHRM et HRCI, et nous espérons que vous vous joindrez à nous pour notre prochain webinaire, qui aura lieu dans quelques mois.
CRISTEN : C'est exact.
DANIEL : Merci beaucoup à tous.
CRISTEN : Oui. Merci à tous. Comme Daniel l'a mentionné, il s'agit d'une émission en trois parties. C'est la première partie d'une série de trois où nous couvrons les thèmes du Rapport mondial sur la culture .
Si vous voulez connaître tous les détails des autres sujets abordés dans le rapport, nous vous invitons à nous les communiquer. Nous vous encourageons également à télécharger le rapport dans l'intervalle, mais vous savez, la prochaine fois, nous aurons deux autres sessions au cours desquelles nous parlerons des chapitres restants, alors j'espère vous y voir.
Merci à tous.
