DANIEL PATTERSON : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd'hui pour le deuxième volet de notre série de webinaires GCR 2026, Une culture d'entreprise florissante pour tous : l'impact réel de la transparence et de l'inclusion. Il s'agit du deuxième des trois webinaires consacrés aux chapitres et aux thèmes abordés dans Rapport mondial sur la culture de cette année. Si vous avez manqué le premier volet, vous pouvez le visionner à la demande sur le site octanner.com.
Avant de commencer, quelques points d'ordre administratif à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est également enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Sur ce, nous aimerions nous présenter à ceux qui ne nous connaissent pas encore. Je m'appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd'hui de Cristen Dalessandro.
Cristen est chercheuse principale et sociologue chez O.C. Tanner. Elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitative et quantitative.
Au sein de l'O.C. Tanner Institute et du Research Center of Excellence, Cristen concentre ses travaux sur expérience employé la culture d'entreprise à travers le prisme des sciences sociales.
En plus de contribuer aux projets de recherche de l'Institut, tels que l'état de reconnaissance des employés le Rapport mondial sur la culture publié chaque année, Cristen est une chercheuse primée qui a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et un ouvrage intitulé Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times (Les relations amoureuses des milléniaux à l'époque contemporaine). Cristen est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Merci pour cette présentation. Comme Daniel l'a mentionné, je m'appelle Cristen Dalessandro et je suis ici aujourd'hui avec Daniel Patterson. En tant que directeur de recherche pour l'O.C. Tanner Institute, Daniel supervise l'équipe de recherche IP dans le développement d'études interculturelles originales à grande échelle qui explorent l'intersection entre la culture d'entreprise, la reconnaissance et expérience employé.
Spécialisé dans la recherche mixte, il développe en collaboration des recherches stratégiques qui soutiennent les solutions des clients, façonnent la stratégie produit et identifient les tendances et les transitions à long terme du secteur. Daniel excelle dans la traduction de données complexes en analyses exploitables analyses aident les organisations mondiales à mettre en œuvre des stratégies mesurables pour réussir. Daniel est titulaire d'un diplôme de premier cycle et d'un diplôme d'études supérieures de l'université de l'Utah, avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci, Cristen. Très bien. Maintenant que vous nous connaissez un peu mieux, passons à l'ordre du jour.
Excusez-moi. Le webinaire d'aujourd'hui va se pencher sur les recherches menées par O.C. Tanner dans Rapport mondial sur la culture 2026. Dans les prochaines diapositives, nous vous en dirons un peu plus sur ce rapport afin de vous donner un contexte supplémentaire et une idée de l'ampleur du projet. Ensuite, nous explorerons la transparence et les équipes inclusives, et nous verrons comment les organisations peuvent passer du concept à des pratiques concrètes susceptibles de transformer les dirigeants, les équipes et les employés.
Comme toujours, nous poursuivrons avec des recommandations sur la manière dont les dirigeants peuvent mettre ces conseils en pratique, puis nous conclurons par quelques points clés à retenir.
Très bien. Maintenant que nous avons un aperçu du programme de notre rencontre, Cristen, pouvez-vous commencer par nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?
CRISTEN : Bien sûr, avec plaisir. Le Rapport mondial sur la culture le rapport annuel d'O.C. Tanner qui offre aux leaders du secteur une analyse rigoureuse de l'évolution du monde du travail. Chaque année, l'équipe de notre institut suit, analyse et relate les dernières tendances et analyses le lieu de travail à l'aide de données qualitatives et quantitatives.
Et nous faisons cela afin de développer un cadre favorisant une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés. C'est en quelque sorte le point essentiel ici, du point de vue des employés. Ainsi, à travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans vingt-trois pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise à travers le monde. L'un des thèmes clés qui ressort de l'étude de cette année est l'idée d'inspiration, qui est également le titre du rapport complet.
Avant de poursuivre, j'aimerais revenir plus en détail sur notre thème de cette année, qui est, comme je l'ai mentionné, « inspirer ». À l'heure actuelle, on a l'impression que les employés ont beaucoup à faire, non seulement au travail, mais aussi dans leur vie personnelle. Ils doivent notamment gérer des problèmes de santé mentale et essayer de trouver un équilibre entre leurs obligations professionnelles et familiales. Et d'une manière générale, il se passe beaucoup de choses en ce moment.
Et, vous savez, cela dit, le bien-être n'est pas au plus haut, disons-le ainsi. Vous savez, la vérité est que les gens ne peuvent pas toujours rentrer chez eux et se ressourcer après le travail. Parfois, c'est le travail qui leur permet de se ressourcer.
Et l'un des éléments qui indique que c'est de plus en plus le cas est notre constatation que les employés espèrent tirer davantage de leur travail qu'un simple salaire. Beaucoup d'employés veulent être inspirés. S'il est vrai que l'inspiration peut prendre de nombreuses formes, comme nous l'avons évoqué lors du dernier webinaire sur le rapport culturel, l'une des principales sources d'inspiration pour les employés est en fait les personnes qui les entourent. Ce sont donc ces interactions quotidiennes avec les autres personnes sur leur lieu de travail qui sont à l'origine des moments d'inspiration quotidiens.
Ainsi, par exemple, pour illustrer à quel point ces moments d'inspiration quotidiens sont puissants, lorsque les employés ou les interactions mènent à ces moments d'inspiration, les employés ont trente-huit fois plus de chances de se sentir inspirés dans leur travail lorsque les dirigeants et les collègues privilégient les interactions significatives, partagent des idées et encouragent analyses.
Et donc, comme vous pouvez le constater, ce sont ces interactions quotidiennes entre les employés qui déterminent s'ils trouvent ou non une source d'inspiration dans leur travail. Quel est le rapport avec notre sujet d'aujourd'hui ?
Comme nous le verrons dans les cas de la transparence et de l'inclusion dans le contexte professionnel, les interactions sociales entre les employés sont essentielles pour déterminer s'ils ont le sentiment que ces deux éléments culturels sont réellement présents et/ou peuvent réellement être atteints. Sans trop en dévoiler, sachez que la réalisation des objectifs de transparence repose souvent sur des types de communication spécifiques autour de certains aspects de la transparence. Et la réalisation des objectifs d'inclusion, comme nous le verrons un peu plus tard, dépendra fortement des interactions que les employés ont avec les personnes qu'ils côtoient chaque jour au travail.
Sur ce, je passe la parole à Daniel qui vous en dira plus sur notre premier sujet, la transparence.
DANIEL : Excellent. Merci, Cristen. Aujourd'hui, les discussions sur la transparence institutionnelle sont omniprésentes. On ne peut vraiment pas y échapper. Mais en réalité, l'idée de transparence dans le monde du travail et des affaires est relativement récente.
Historiquement, les organisations ont régulièrement et délibérément caché des informations à leurs employés, parfois au nom de la confidentialité, parfois au nom de la vie privée. Mais cette approche a souvent donné l'impression que les dirigeants cachaient des choses à leurs employés.
Même si la plupart des dirigeants savent aujourd'hui que ce type de dissimulation risque d'avoir des conséquences négatives, telles que le désengagement des employés et une perte de confiance, la pratique de la transparence n'est pas sans poser de problèmes, en particulier lorsqu'il s'agit du fossé entre ce que les organisations pensent devoir communiquer et ce que les employés veulent savoir.
Depuis la pandémie, les employés ont donc un besoin accru de transparence, ce qui est tout à fait compréhensible quand on y réfléchit. Les employés comme les organisations évoluent dans un environnement commercial en constante mutation, et les gens veulent sincèrement savoir comment l'évolution des marchés et des technologies va influencer leur rôle et leur carrière.
Et je pense que cette citation, tirée de nos recherches menées par Amanda Atkins chez Slack, illustre bien la valeur perçue de la transparence sur le lieu de travail. Elle a déclaré : « Encourager la transparence et la communication ouverte sur le lieu de travail peut être inconfortable, mais peut avoir des avantages considérables : véritable alignement organisationnel, moins de distractions, vitesse accrue, compréhension commune et niveaux plus élevés de confiance, de crédibilité et d'assurance de la part des dirigeants. Ces avantages aident votre entreprise à fonctionner avec moins de frictions et favorisent une culture qui attire et fidélise les personnes talentueuses qui souhaitent faire entendre leur voix au travail. »
Pourtant, même si j'apprécie beaucoup son point de vue et que je le partage pleinement, cela ne change rien au dilemme sous-jacent auquel sont confrontés les dirigeants en matière de transparence, à savoir comment donner efficacement la priorité à la transparence.
Les employés veulent toujours plus d'informations que leurs [organisations] ne sont disposées à partager. Cela s'explique souvent par la complexité de l'environnement réglementaire, normatif et législatif. D'autre part, les organisations continuent fréquemment de communiquer aux dirigeants des informations restreintes, contrôlées et souvent filtrées par les RH, qui jouent le rôle de gardiens. Heureusement, nos recherches révèlent qu'il n'est pas nécessaire de fournir un flot d'informations incontrôlé pour répondre aux attentes des employés.
Nous avons constaté que les employés souhaitent vraiment plus de transparence dans quatre domaines clés. Il s'agit du travail personnalisé, de la communauté, de la prise de décision et de la responsabilité.
Au cours des prochaines minutes, je vais vous présenter chacun de ces domaines, et nous discuterons brièvement de leur importance et de la manière dont la transparence dans chacun d'entre eux influe sur des résultats importants, tant sur le plan culturel que commercial, qui comptent vraiment pour les organisations.
D'accord. Commençons par le travail personnel. Cela concerne la charge de travail, les performances et l'évaluation individuelles des employés. Que souhaitent les employés dans ce domaine ? Voici quelques-unes de leurs attentes. Ils recherchent la transparence, ils veulent des attentes claires, une définition précise de leurs responsabilités, des indicateurs de performance pour évaluer leur travail, un retour en temps réel sur leurs performances, et ils souhaitent vraiment établir un lien entre leur travail, les objectifs de l'entreprise et leur rémunération.
CRISTEN : Ça semble vraiment génial, Daniel, et aussi très raisonnable. Je veux dire, je pense que tout le monde veut savoir ce qu'on attend d'eux et comment ils sont soutenus dans leur travail afin d'atteindre les objectifs fixés.
DANIEL : Oui, tout cela semble tout à fait logique. Mais malheureusement, nous avons constaté que 60 % des employés ne comprennent pas pleinement les stratégies et les objectifs de leur entreprise, et encore moins la manière dont leur travail contribue à les atteindre.
Cela dit, lorsque les dirigeants communiquent de manière transparente sur leur travail personnel, les chances que les employés en aient une perception positive augmentent considérablement. Et comme vous pouvez le voir dans le tableau à droite, cela peut avoir de nombreux effets positifs. Je vais en souligner quelques-uns.
Sur le plan personnel et culturel, les employés ont neuf fois plus de chances de se sentir épanouis au travail. D'un point de vue plus commercial, cinq fois plus d'employés souhaitent faire du bon travail, et cinq fois plus sont susceptibles d'avoir une opinion positive sur la direction de l'entreprise.
Comme vous pouvez le constater, même si cela peut encore poser des difficultés à certains égards pour certaines organisations, lorsque cette pratique est mise en place, elle a vraiment un impact important sur les résultats clés.
CRISTEN : Oui, Daniel. Et si je peux juste ajouter une chose ici. Vous savez, je pense que dans ce domaine particulier, pas nécessairement dans tous les éléments de notre modèle autour de la transparence, mais ici en particulier, le dirigeant, je pense, joue un rôle vraiment important en termes de communication aux employés, vous savez, quelles sont les attentes dans leur rôle et, vous savez, comment leur travail contribue à faire avancer la vision plus large de l'organisation. N'est-ce pas ? Ce n'est pas que le dirigeant soit le seul à le faire. Je pense qu'il est important que l'employé comprenne où il se situe dans l'organisation dans son ensemble, mais une grande partie de ces informations proviennent du dirigeant.
DANIEL : Absolument. Le dirigeant est vraiment, je veux dire, avec toutes les responsabilités qui pèsent sur ses épaules, ce que nous reconnaissons, il est vraiment le lien entre l'organisation et les employés. Et donc, oui, c'est vraiment essentiel pour cette pratique de leadership.
L'autre chose que je voudrais ajouter ici, lorsque nous parlons de certains autres aspects de la transparence dans le cadre du travail personnel, notamment des attentes claires et une compréhension totale des responsabilités. Une chose que nous avons clairement constatée, tant dans nos groupes de discussion que dans nos données quantitatives, c'est que le paysage commercial continue d'évoluer et de changer rapidement.
C'est donc un défi tant pour les dirigeants que pour les employés, mais souvent, nous constatons cela en relation avec les marchés, la technologie, les différents modèles de travail. Les choses évoluent si rapidement sur le lieu de travail que pour que les employés se sentent vraiment ancrés, connectés et en sécurité, qu'ils aient le sentiment d'être dans un espace où ils peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes, il faut que leurs dirigeants leur garantissent une transparence régulière qui les rassure en leur expliquant que oui, les choses changent, mais voici pourquoi.
Voici comment votre rôle évolue, et voici comment vous pouvez contribuer. Ce type de communication sera vraiment essentiel pour maintenir les liens entre les employés, les motiver et les inciter à donner le meilleur d'eux-mêmes.
CRISTEN : Oui, exactement. Et pour revenir à notre introduction, c'est l'interaction. N'est-ce pas ?
DANIEL : Absolument. D'accord.
Le deuxième domaine de transparence concerne donc la communauté, c'est-à-dire lorsque les employés dialoguent avec leurs collègues, leurs responsables et les équipes interfonctionnelles.
Cela inclut l'une des pratiques centrales qui favorise réellement les liens et l'innovation, ce qui est toujours extrêmement important pour les organisations, en particulier dans le contexte commercial actuel, à savoir la collaboration avec des équipes solidaires.
Une grande transparence dans ce domaine favorise également le sentiment d'appartenance, la cohésion culturelle et la confiance, autant d'éléments essentiels pour que les équipes travaillent efficacement, innovent et progressent vers des objectifs fructueux.
Et, bien sûr, ils donnent, reçoivent et témoignent régulièrement leur reconnaissance, ce qui est bien sûr important pour nous et un sujet que nous aborderons plus en détail ultérieurement.
Il convient également de souligner qu'une communauté de travail transparente ne se crée pas toute seule. Elle nécessite un effort délibéré de la part des dirigeants afin de créer un environnement dans lequel chacun se sent en sécurité pour aborder les problèmes, partager des informations et reconnaître les contributions.
Et, encore une fois, lorsque nous examinons les données et certaines des conclusions auxquelles nous sommes parvenus, lorsque les employés ont le sentiment de savoir où est leur place et quelle est leur position au sein de leur équipe, au sein de la communauté, et que la communication à ce sujet est transparente, eh bien, comme vous pouvez le voir ici, les résultats parlent d'eux-mêmes.
En regardant le tableau ici, nous constatons une augmentation de près de 4 %, pardon, quatre fois plus, des chances qu'ils se sentent appréciés, et une augmentation de près de six fois des chances qu'un employé ait le sentiment d'avoir des opportunités et de pouvoir évoluer au sein de son organisation. Ces chiffres sont vraiment importants.
Et j'aimerais souligner ici l'une des choses que nous essayons de faire lorsque nous mettons en avant les conclusions et les résultats des données. Nous examinons en fait trois types de mesures, à savoir l'impact sur l'individu, les résultats personnels, et donc le sentiment d'être apprécié en tant qu'individu.
Mais quel sera également l'impact sur les résultats culturels et commerciaux ? Les employés sont-ils satisfaits de leur culture d'entreprise ? Ont-ils le sentiment que leurs équipes atteignent leurs objectifs ? Cela met vraiment en évidence le fait que lorsque les dirigeants mettent en œuvre ce type de bonnes pratiques en matière de transparence, et vous le constaterez également dans le domaine de l'inclusion et dans d'autres domaines que nous étudions, cela a un impact plus large, sur un éventail plus large de retours sur investissement, ce que nous considérons toujours comme extrêmement important, car tous ces éléments sont essentiels à la réussite d'une organisation.
D'accord. Le troisième domaine est celui de la prise de décision. Traditionnellement, la transparence dans la prise de décision signifiait partager ouvertement la réflexion qui sous-tendait certains choix ou certaines actions.
Bien sûr, communiquer le processus, les critères, ainsi que les informations relatives aux changements et aux mises à jour, facilite l'accès à ces dernières et aide les employés à se sentir impliqués dans les décisions et dans la vision globale de l'organisation. Cependant, notre nouvelle approche dans ce domaine va encore plus loin afin de garantir que la voix des employés soit entendue avant même que les décisions ne soient prises. Elle consiste notamment à offrir des possibilités de retour d'information, à encourager le dialogue ouvert et à créer un espace où chacun peut s'exprimer sans craindre de conséquences négatives. Cela recoupe et renvoie également à la transparence au sein de la communauté.
Dans l'ensemble, cette approche en matière de prise de décision montre aux gens que leurs analyses appréciées et prises en considération, ce qui renforce leur confiance dans les dirigeants et leur sentiment d'appartenance.
CRISTEN : C'est génial, Daniel. Encore une fois, j'apprécie que nous revenions sur ce point concernant le dialogue. N'est-ce pas ? Il s'agit d'un dialogue qui s'établit entre les employés et les dirigeants, entre les employés et les cadres supérieurs de l'organisation. Quelles données disposons-nous pour étayer l'importance réelle de ce dialogue ?
DANIEL : Je suis ravi que vous posiez cette question. Oui, nous disposons toujours de données. Et comme le montre ce tableau, lorsque la prise de décision est transparente et que les employés sont activement impliqués, l'impact positif sur leur perception est significatif. Vous pouvez parcourir ce tableau et voir comment cela se traduit à plusieurs niveaux. Je voudrais ajouter une petite remarque à l'intention de ceux d'entre vous qui suivent régulièrement nos webinaires, ce que j'espère que vous faites tous : vous savez bien sûr que ce que nous vous présentons ici dans le cadre du webinaire met vraiment en évidence certains résultats clés de haut niveau.
Nous espérons que vous irez tous consulter le Rapport mondial sur la culture le site Web d'O.C. Tanner et que vous prendrez le temps de le lire attentivement. Vous y trouverez beaucoup plus de données, des études de cas narratives et des informations très riches que vous pourrez approfondir.
D'accord. Enfin, les employés ont besoin de voir comment les dirigeants assument leurs responsabilités et s'approprient leur travail. Ce domaine de transparence implique de communiquer les responsabilités et les attentes fixées pour les dirigeants, ce qui renforce la confiance et le respect. Lorsque nous parlons de responsabilité, nous faisons référence à la manière dont les dirigeants se conforment aux normes communiquées et dont leurs actions s'alignent sur les objectifs de l'organisation.
Cela inclut une norme de responsabilité, qui s'applique à la manière dont les dirigeants reconnaissent leur rôle dans les décisions et assument la responsabilité des résultats. Et cela est à la fois positif et négatif car, comme nous le savons, les décisions ont parfois des conséquences favorables, parfois moins. Un exemple de cela serait d'admettre lorsqu'une décision crée des problèmes, par exemple, excusez-moi, des problèmes pour les employés ou lorsqu'une stratégie échoue tout simplement.
Les dirigeants qui communiquent de manière proactive le raisonnement, les résultats attendus et les conséquences imprévues de leurs choix démontrent leur engagement en faveur de la transparence et de l'intégrité.
Et, bien sûr, nos précieuses données. Nos recherches montrent que les dirigeants qui communiquent ouvertement sur les défis auxquels leur organisation est confrontée, admettent leurs erreurs, assument leurs responsabilités et félicitent leurs employés lorsque les choses se passent bien peuvent considérablement améliorer les chances d'obtenir plusieurs résultats positifs.
CRISTEN : Très bien. Merci, Daniel. Maintenant que vous nous avez éblouis avec ces données, pouvons-nous nous faire une idée concrète de ce à quoi ressemble la transparence dans la pratique ? Pouvez-vous nous donner un exemple de quelqu'un qui met réellement en œuvre la transparence sur le terrain ou dans les airs ?
Dans ce cas, dans les airs. À la fois au sol et dans les airs.
Oui. Delta Airlines est une entreprise dont l'équipe de direction a travaillé très dur pour mettre en œuvre ces principes de transparence dans sa culture d'entreprise. Aujourd'hui, en plus de relier ses clients à travers le monde, Delta est fière de créer des liens et de développer une culture inclusive et transparente pour chacun de ses plus de cent mille employés à travers le monde.
Cet engagement est désormais incarné par Liva Howell, responsable mondiale de l'engagement des employés, qui se qualifie fièrement de créatrice de culture chez Delta. Consciente de la nécessité d'une plus grande transparence et d'un engagement plus profond auprès des employés de première ligne, Liva a organisé une journée d'immersion pour l'équipe RH de l'entreprise, au cours de laquelle tous les membres ont annulé leurs réunions, quitté leurs bureaux et rencontré les équipes opérationnelles sur le terrain.
La journée a commencé par les présentations, puis, surtout, par la définition d'objectifs clairs pour la visite.
Les RH étaient là pour écouter, comprendre et créer des liens.
Comme l'a dit Liva, nous ne voulions pas que les employés se demandent pourquoi nous étions tous là. Évidemment, quand les RH entrent dans une pièce, beaucoup de gens ont les cheveux qui se dressent sur la nuque. Ils ne voulaient pas de chuchotements et de questions dans le dos. Ils voulaient une ouverture totale, de la transparence et de l'inclusivité.
Qu'il s'agisse de visites guidées avec les agents d'embarquement et le personnel au sol, de conversations pendant le déjeuner ou de réunions l'après-midi, l'équipe RH a pu se faire une idée précise de la réalité actuelle des opérations aéroportuaires et du quotidien des membres de ces équipes.
Alors, comment cela s'est-il passé ? Eh bien, Liva a décrit l'expérience et son impact de la manière suivante.
« Le fait de mettre en relation mes partenaires commerciaux avec mes responsables opérationnels a permis d'améliorer la compréhension, la perspective et le soutien envers nos employés. Cette collaboration a donné lieu à des commentaires transparents et francs, à des liens significatifs et à des résultats positifs. Non seulement nous sommes repartis avec d'excellentes mesures à mettre en œuvre, mais nous avons également renforcé notre sentiment d'appartenance à la famille Delta, brisé les cloisonnements et établi des ponts. »
La conclusion à tirer ici, et je pense que cela résume très bien la situation, est la suivante : lorsque les entreprises et les dirigeants se concentrent sur ces domaines clés de la transparence qui comptent vraiment pour leurs employés, ils créent un lieu de travail où les employés sont informés, se sentent valorisés et comprennent comment leurs contributions et leurs efforts contribuent au succès.
CRISTEN : Merci, Daniel. Excellentes analyses exemple formidable, je pense, de transparence en action de la part de Delta. Je pense qu'ils établissent vraiment la norme dans ce domaine.
Très bien. Pour poursuivre notre webinaire, je pense qu'il est temps de nous intéresser aux équipes inclusives. En fin de compte, favoriser une culture de transparence repose avant tout sur une communication efficace entre les équipes, les dirigeants et les cadres supérieurs. Mais ces interactions sont également cruciales en matière d'inclusion.
Je pense donc que cette citation résume bien l'approche de l'inclusion que notre recherche recommande. Comme l'a dit Nelie Borrero chez Accenture, « La diversité est une réalité, mais l'inclusion est un choix que nous faisons chaque jour. »
Ainsi, par le passé, les organisations se concentraient davantage sur les efforts en matière de diversité et partaient parfois du principe que l'inclusion suivrait naturellement. Mais il est désormais douloureusement évident que ce n'est que très rarement le cas. Sans pratiques inclusives, les employés ne peuvent pas ressentir un véritable sentiment d'appartenance.
L'inclusion n'est donc pas quelque chose qui se fait en une seule fois. Vous comprenez ? C'est quelque chose qui se construit au fil du temps, et qui se construit chaque jour sur le lieu de travail à travers les interactions spécifiques entre les employés.
Et avec qui les employés interagissent-ils le plus au quotidien ? Avec leurs équipes.
Ainsi, dans le cadre de nos recherches, grâce à nos données qualitatives et quantitatives, nous avons découvert qu'il existe en réalité cinq ensembles de comportements clés qui, lorsqu'ils sont mis en pratique de manière continue au niveau de l'équipe, conduisent à un sentiment d'inclusion accru au fil du temps.
Commençons par l'intelligence émotionnelle. L'intelligence émotionnelle est un concept qui existe depuis longtemps. Nous en avons même parlé dans nos précédents rapports culturels.
Essentiellement, l'intelligence émotionnelle consiste à se demander si vous êtes capable de comprendre vos propres émotions et celles des autres. Une équipe fonctionne bien à cet égard lorsque ses membres sont capables de se comprendre mutuellement, d'avoir des discussions ouvertes, de célébrer les succès de chacun et de gérer leurs émotions.
Donc, lorsque nous cherchons des indices pour déterminer si cette équipe, si l'intelligence émotionnelle est présente chez les membres de l'équipe, voici le genre de choses que nous recherchons.
Le prochain aspect que notre recherche a révélé comme étant très important pour les employés est le respect. Ainsi, lorsque nous parlons de respect, nous voulons en quelque sorte demander si les membres de l'équipe respectent mutuellement leur temps, leurs limites et leurs points de vue de manière égale. Si la réponse est oui, alors nous pouvons affirmer avec une certaine assurance que le respect est présent au sein de l'équipe.
La troisième chose que nous avons trouvée vraiment importante pour favoriser ce sentiment d'inclusion, ce sont les objectifs et vision.
Dans le cadre de nos recherches, nous avons découvert que le sentiment d'appartenance est vraiment renforcé lorsque les membres d'une équipe ont le sentiment d'être unis dans la poursuite d'objectifs communs. N'est-ce pas ? Il ne s'agit pas de travailler chacun de son côté. Nous sommes tous dans le même bateau, nous travaillons tous sur le même projet. Et, vous savez, ma réussite individuelle est notre réussite collective.
Vous savez, lorsque les membres d'une équipe peuvent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs et des objectifs qui font progresser la vision de l'organisation, donc pas seulement ce que fait l'équipe, mais aussi quelque chose qui contribue à la vision plus large vision l'organisation, et lorsque les équipes comprennent en quelque sorte leur rôle et leur raison d'être, cela renforce le sentiment d'appartenance. Ils comprennent alors pourquoi ils sont là. C'est pour cela qu'ils font ce qu'ils font. Les contributions de chacun sont importantes, et ils travaillent tous vers les mêmes objectifs.
Quatrièmement, l'importance de l'apprentissage. Lorsque l'apprentissage est présent au sein des équipes, les employés ont la liberté d'expérimenter, de collaborer et, surtout, de faire des erreurs. Et pas seulement de faire des erreurs, mais aussi de les considérer comme une expérience d'apprentissage plutôt que comme un échec catastrophique à éviter à tout prix. Vous savez, lorsque les employés ont le sentiment que l'apprentissage est présent, ils se sentent à l'aise pour prendre des risques, faire des erreurs et savoir que s'ils font une erreur qui ne donne pas de bons résultats, c'est une expérience d'apprentissage.
DANIEL : Vous savez, Cristen, si je peux intervenir rapidement pour ajouter quelque chose, j'aime beaucoup ce concept et la façon dont il recoupe et touche à la transparence, en particulier en matière de responsabilité. Quand on a une organisation saine, florissante, transparente et qui favorise l'inclusion, les erreurs et les petits échecs font partie du processus d'apprentissage.
Ainsi, lorsqu'il existe un environnement dans lequel les employés se sentent en sécurité pour commettre ces erreurs et considèrent que cela fait partie de l'expérience, et qu'ils voient cela se refléter dans le comportement de leurs dirigeants, où, encore une fois, comme je l'ai souligné précédemment, vous proposez des stratégies ou initiatives qui, parfois, ne fonctionnent pas comme prévu.
Assumer ses responsabilités, c'est reconnaître, à sa manière, non seulement la composante de transparence, mais aussi le fait qu'en tant que dirigeants, nous faisons également partie de cet environnement d'apprentissage et que nous pouvons commettre des erreurs, mais aussi les assumer et reconnaître en quelque sorte cette composante de responsabilité.
CRISTEN : Exactement. Si personne ne fait d'erreur dans votre équipe, si tout est parfait, c'est probablement le premier signe que quelque chose ne va pas.
DANIEL : Exactement. Et c'est clairement un indicateur que vous n'innovez pas, car innover et évoluer nécessite souvent de prendre certains risques. Et cela implique notamment d'être prêt à échouer, à le reconnaître, à se relever, à tirer des leçons de cet échec et à aller de l'avant.
CRISTEN : Exactement. Et je pense que cela est également lié au dernier élément du modèle, qui est la voix. Et, vous savez, lorsque nous essayons de déterminer si une équipe a le sentiment d'avoir une voix, si les membres de l'équipe se sentent à l'aise pour exprimer leurs opinions et se donner mutuellement leur avis, alors nous pouvons affirmer avec une certaine assurance que le sentiment d'avoir une voix est présent dans cette équipe.
Voilà, vous savez tout. Ce sont là les cinq éléments qui nous aident à déterminer si les membres d'une équipe vont se sentir inclus au travail. Encore une fois, ce n'est qu'un petit aperçu derrière le rideau. Nous sommes arrivés à ces éléments principalement grâce à nos entretiens qualitatifs.
Nous avons interrogé des employés à travers tout le pays pour leur demander ce qui, selon eux, caractérise une équipe inclusive. Voici les cinq éléments qu'ils nous ont cités. Nous avons ensuite testé ces informations de manière quantitative afin de nous assurer qu'elles étaient statistiquement valables. Et, dans notre cas, heureusement, la plupart des éléments dont nous avons discuté avec les employés dans nos groupes qualitatifs se sont avérés valables. Voici donc les cinq domaines clés que nous avons identifiés.
Vous savez, quand ces éléments sont très présents dans une équipe, les employés ont le sentiment de faire partie d'une équipe inclusive.
DANIEL : Oui. Et, vous savez, j'adore ça. Et j'apprécie que vous souligniez, d'un point de vue scientifique, comment nous en sommes arrivés là.
L'autre facteur ou l'autre aspect que j'apprécie particulièrement, c'est que ce modèle n'est pas seulement théorique. Il est réellement applicable. Vous savez, quand on examine cela, une façon de voir les choses, comme vous venez de l'expliquer, c'est de dire que lorsqu'on parle d'équipes inclusives, il s'agit d'une combinaison de toutes ces variables testées que nous avons examinées. Mais cela permet également d'établir une feuille de route très pratique pour les organisations, qui peuvent ainsi développer leur propre programme à partir de là. Si je veux constituer une équipe inclusive, voici quelques-uns des domaines et des étapes que vous pouvez suivre pour atteindre cet objectif.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, Daniel, je pense qu'une autre question qui nous est souvent posée à propos de ce modèle est la suivante : puisque nous parlons d'équipes, d'équipes individuelles, cela se traduit-il également par une sorte d'évolutivité plus large ? N'est-ce pas ? Par exemple, si seules les équipes mettent cela en pratique, cela signifie-t-il que l'organisation est inclusive ?
Et nos recherches ont effectivement montré que, oui, la réponse est que si nous mettons en pratique l'inclusion au sein des équipes ou si nous constatons que ces pratiques inclusives sont mises en œuvre au sein des équipes, cela fonctionne mieux que le modèle alternatif, qui est davantage une approche descendante. N'est-ce pas ?
Donc, si vous y réfléchissez bien, une approche descendante serait quelque chose comme : les dirigeants disent « nous voulons être inclusifs, et voici comment nous allons nous y prendre ». D'accord. Allez-y, faites-le. D'accord ? Sans nécessairement donner beaucoup d'indications à leurs employés. Car, malheureusement, comme nous l'avons mentionné au début, l'inclusion peut être l'une de ces choses que nous voulons, mais dont la manière de l'atteindre est un peu difficile à cerner. N'est-ce pas ?
Il semble que, je suppose que, vous savez, la question est : quelle est la feuille de route pour y parvenir ? N'est-ce pas ? Comment faire ?
Mais quand on y réfléchit bien, ce sont encore une fois les interactions quotidiennes qui sont essentielles. Les employés interagissent chaque jour avec les membres de leur équipe.
Donc, vous savez, si un employé, je suppose, réfléchit de cette manière. N'est-ce pas ? Si un employé constate qu'un message institutionnel ou organisationnel souligne l'importance de l'inclusion, mais qu'il ne le ressent pas dans ses interactions quotidiennes, alors si vous lui demandez si cet endroit est inclusif, il répondra probablement non. N'est-ce pas ?
Mais si vous, s'ils viennent travailler tous les jours, ils ont l'impression que les membres de leur équipe prennent leur opinion au sérieux, ils ont l'impression, vous savez, qu'ils peuvent collaborer ouvertement, faire des erreurs. Ils ont le sentiment d'avoir une vision que tous les membres de leur équipe sont unis autour d'une vision spécifique, et ils ressentent simplement ce sentiment d'inclusion avec les personnes avec lesquelles ils discutent quotidiennement. Si vous leur demandez si cette organisation leur semble inclusive, ils répondront probablement oui. N'est-ce pas ?
Donc, même si nous parlons d'inclusion au niveau de l'équipe, cela s'étend à plus grande échelle, car si vos employés travaillent dans des équipes inclusives, cela rejaillit positivement sur l'ensemble de l'organisation, car leur expérience quotidienne d'interaction avec leurs collègues est positive, c'est une expérience qui leur donne le sentiment d'être inclus.
Cela dit, nous disposons bien sûr de statistiques qui corroborent cette affirmation. N'est-ce pas ? Lorsque nous posons cette question, quel est exactement l'impact sur les organisations lorsque les équipes se sentent inclusives envers les employés ?
Ce tableau, juste devant nous, montre l'impact sur toute une série de résultats lorsque les équipes sont inclusives. Ainsi, par exemple, lorsque les équipes se sentent inclusives envers leurs employés, elles sont plus enclines à respecter les règles de sécurité de l'organisation. Encore une fois, cela ne s'applique pas nécessairement au niveau de l'équipe. Il s'agit ici de l'organisation dans son ensemble. N'est-ce pas ?
Ils sont également plus susceptibles de considérer que les politiques et procédures d'une entreprise sont utiles.
Ils ont également une perception plus positive de leur organisation, qui comprend souvent, comme vous le savez, les cadres supérieurs en tant que représentants de l'organisation. Ils ont une perception plus positive du fait qu'ils prennent des décisions intelligentes pour l'avenir et que leur organisation est financièrement saine. Cela se répercute donc à plus grande échelle. Les données nous montrent que les équipes inclusives font vraiment la différence au niveau organisationnel.
DANIEL : Oui, et j'aime beaucoup ça. Et pour revenir à votre remarque, c'est vraiment un excellent exemple, encore une fois, de la manière dont ces pratiques inclusives peuvent être développées à grande échelle. Mais cela m'amène aussi à me demander quel est le rôle des responsables directs dans la promotion de pratiques inclusives au sein des équipes.
CRISTEN : Oui. C'est une excellente question, Daniel. Et, vous savez, les équipes inclusives peuvent exister en théorie indépendamment d'un dirigeant qui adopte des comportements inclusifs. Mais si les dirigeants adoptent réellement ces comportements, cela ne fait que multiplier les résultats positifs. Ainsi, par exemple, lorsque les dirigeants donnent l'exemple des comportements inclusifs que nous venons de décrire, les employés sont trente-quatre fois plus susceptibles d'adopter eux-mêmes ces comportements.
DANIEL : Oui. C'est un chiffre astronomique et très frappant. Et, clairement, on ne saurait trop insister ici sur l'importance des dirigeants. Et, évidemment, c'est un message que vous entendez tout au long de cette discussion, en rapport avec tous ces différents sujets.
Mais je me demande aussi s'il y a des dirigeants qui écoutent. Ils se disent peut-être : « D'accord, tout cela semble très bien, mais par où commencer ? Quelle est la première étape ? »
Alors, par où commencer pour favoriser l'inclusion au sein des équipes ?
Quel serait votre conseil sur la base de nos recherches ?
CRISTEN : Oui. C'est une excellente question. Et je pense que c'est une question très pertinente étant donné que, vous savez, le modèle comprend plusieurs éléments différents. Et, vous savez, chacun de ces mots recouvre un certain nombre de comportements différents. N'est-ce pas ? Donc, mon conseil est de ne pas se laisser impressionner par le modèle, car en réalité, il est beaucoup plus simple qu'il n'y paraît.
Mon conseil est simplement de commencer là où vous en êtes. Vous voyez ? Regardez ce modèle. Demandez-vous quelles sont les caractéristiques qui vous semblent les plus faciles à atteindre. Où en sommes-nous le plus près ? Je dis cela parce que même si, dans un monde idéal, nous aimerions voir toutes ces caractéristiques présentes dans toutes nos équipes à tout moment, le simple fait de se concentrer sur une seule d'entre elles peut déjà faire la différence.
Si nous regardons ce tableau, nous voyons ici l'impact des différents composants de l'indice sur différents résultats. Il s'agit d'une version modifiée d'un tableau qui figure également dans le rapport.
Comme vous pouvez le constater, chacun de ces éléments a un impact sur des aspects tels que l'innovation, la confiance, la réputation de l'organisation et la qualité du travail. Prenons un exemple parmi d'autres. L'un des éléments que j'apprécie particulièrement et qui, je pense, constitue un bon point de départ si vous estimez qu'aucun de ces éléments n'est présent au sein de votre équipe, est celui des objectifs et vision. N'est-ce pas ?
Ainsi, lorsque les employés ont le sentiment d'être unis autour d'un ou plusieurs objectifs communs et que ces objectifs servent une vision plus large vision l'organisation, ils sont cinq fois plus susceptibles de considérer leur organisation comme innovante, six fois plus susceptibles de lui faire confiance, sept fois plus susceptibles de penser qu'elle est respectée dans le secteur, et sept fois plus susceptibles ils ont sept fois plus de chances de donner le meilleur d'eux-mêmes dans leur travail.
Et vous pouvez jeter un œil au tableau, je ne vais pas le lire en entier, mais vous pouvez voir que quel que soit l'élément que vous choisissez parmi les cinq, chacun d'entre eux a un impact réel.
Donc, mon conseil est le suivant : même si vous ne pouvez vous concentrer que sur un seul de ces aspects, vous pouvez quand même faire la différence. Ne vous laissez pas submerger. Vous voyez ? Commencez simplement par quelque chose.
Commencer là où vous êtes est un bon point de départ.
DANIEL : Eh bien, vous savez, j'adore ça parce que, encore une fois, une grande partie de ce que nous faisons, c'est juste qu'il est indéniable que les dirigeants jouent un rôle essentiel au sein des organisations, pour la santé d'une organisation.
Mais j'aime le fait que, avec ce modèle, nous ne disons pas : « D'accord. Il faut tout maîtriser avant de voir des résultats positifs. Mais ce qui est également frappant ici, et cela témoigne également de la force de la construction de ce modèle, c'est que tous ces éléments sont interconnectés. Et donc, pour revenir au point soulevé par Cristen, même en commençant par un seul de ces éléments, vous allez naturellement voir que cela vous amène à passer à d'autres.
Par exemple, avec l'intelligence émotionnelle, si vous commencez, si vous sentez qu'en tant que leader, vous avez naturellement certaines de ces capacités et certains de ces comportements, ce qui va également se produire, c'est qu'une partie de cette intelligence émotionnelle vous rendra également plus conscient et plus sensible à la voix des membres de vos équipes. Et cela mènera naturellement à certaines de ces pratiques. Donc, encore une fois, oui, je pense que c'est un excellent conseil, Cristen. Vous savez, il faut commencer quelque part.
Choisissez celui pour lequel vous pensez avoir cette force et cette capacité, et cela déclenchera naturellement une sorte d'effet domino qui vous aidera à vraiment commencer à adopter et à mettre en pratique les autres principes.
CRISTEN : Eh bien, merci, Daniel. Mais je pense, vous savez, qu'un dernier conseil que je peux vous donner, si vous êtes encore indécis, c'est que si vous disposez d'un programme de reconnaissance, c'est en fait un autre moyen de promouvoir ces comportements inclusifs.
Donc, pour vous donner un exemple, lorsque les organisations ont intégré la reconnaissance, et chez O.C. Tanner, lorsque nous parlons de reconnaissance intégrée, nous faisons simplement référence à la question suivante : la reconnaissance fait-elle partie intégrante de la culture quotidienne de l'organisation ? Si c'est le cas, nous appelons cela la reconnaissance intégrée. Lorsque c'est le cas, cela augmente les chances que les employés mettent en pratique tous les éléments du modèle. Et vous pouvez voir ici, dans le tableau, comment la reconnaissance intégrée renforce, en gros, les chances que ces équipes inclusives et ces comportements inclusifs soient présents au sein de l'équipe.
DANIEL : Oui, j'adore ça. Mais il y a une chose qui me laisse encore perplexe, c'est l'argument commercial en faveur de l'inclusion. En réalité, il y a peut-être encore des gens qui sont sceptiques quant à l'idée d'investir les ressources nécessaires pour favoriser l'inclusion, surtout à une époque où tout le monde est surchargé de travail et stressé. Et, soyons honnêtes, les budgets sont également serrés.
Ils peuvent se demander si cela en vaut vraiment la peine ou si c'est simplement agréable à avoir. Pouvons-nous nous en passer pour le moment ?
CRISTEN : Oui. Ce sont des points importants à aborder, je pense. N'est-ce pas ? Et cela nous ramène à l'introduction de ce webinaire, où nous avons évoqué le fait que les temps sont un peu difficiles pour différentes raisons. N'est-ce pas ? Et je suis sûre que beaucoup d'entre vous qui écoutez ressentent cela.
Cela dit, je pense qu'il est évident que nous devons soutenir l'inclusion, car c'est la bonne chose à faire. Mais nous parlons ici du monde des affaires. Heureusement, en matière d'inclusion, il n'y a pas que des raisons culturelles, mais aussi des raisons commerciales réelles qui justifient les efforts déployés pour encourager les pratiques inclusives.
Donc, pour vous donner un exemple, voici une citation tirée d'un de nos groupes de discussion à Los Angeles qui, selon moi, illustre parfaitement pourquoi l'inclusion n'est pas seulement un atout, mais aussi un élément qui peut réellement vous démarquer de la concurrence.
Ce participant a donc déclaré : « Je travaille pour une entreprise de vente au détail, et nous vendons à tout le monde. Peu importe votre apparence. Je pense donc qu'il est bénéfique pour les résultats financiers d'avoir un groupe de personnes diversifié à la tête de l'entreprise et d'organiser des réunions de groupe où chacun a des idées différentes et où chacun essaie de vendre à des types de clients différents. »
Donc, vous voyez, cette citation souligne vraiment le fait que dans cette organisation, ils ont un groupe de clients très diversifié, et plus ils peuvent réunir de personnes dans une salle pour essayer de trouver comment faire en sorte que les clients adorent leur produit, meilleurs seront probablement leurs résultats d'un point de vue commercial.
N'est-ce pas ? L'inclusion, l'inclusion, c'est tout simplement logique.
DANIEL : Tout à fait. Non. C'est un excellent point, Cristen. L'inclusion n'est pas seulement ce que veulent les employés, elle est également logique du point de vue du retour sur investissement.
CRISTEN : Exactement. Et je pense qu'il est important de partager également l'argument commercial, car, vous savez, selon le secteur d'activité, il peut y avoir un certain scepticisme ou des interrogations quant à la nécessité réelle de l'inclusion ou s'il s'agit simplement d'un plus. N'est-ce pas ?
Mais, vous savez, dans notre travail et celui d'autres chercheurs, et cela ne date pas nécessairement d'hier. Nous constatons cela depuis des années maintenant. Vous savez, il est évident que l'inclusion est tout simplement logique, tant d'un point de vue culturel que commercial. Vos employés se sentent mieux lorsqu'ils font partie d'une culture inclusive, et les organisations qui ont une culture inclusive surpassent régulièrement leurs concurrents.
Et, bien sûr, il ne faut pas oublier que lorsque les employés estiment que leur équipe n'est pas inclusive, cela a un coût réel et tangible. Comme vous pouvez le voir dans ce tableau, les risques d'anxiété et d'épuisement professionnel augmentent pour les employés, tandis que la perception de la confiance, de la santé financière et de la certitude que l'organisation fabrique des produits de qualité chute.
Donc, en réalité, dans l'ensemble, nous constatons une augmentation des choses que nous ne voulons pas voir augmenter et une diminution des choses que nous voulons voir augmenter. N'est-ce pas ? Nous constatons davantage de résultats négatifs lorsque l'inclusion n'est tout simplement pas présente dans les équipes.
DANIEL : Oui. Il est également très important que nous ne nous contentions pas, avant tout, de mettre en avant tous les résultats positifs obtenus lorsque ces changements sont apportés et ces mesures mises en œuvre. Mais, vous savez, ce type de données montre clairement que les organisations qui évitent l'inclusion le font à leurs propres risques. L'exclusion de l'inclusion a un coût réel.
CRISTEN : Oui, exactement.
Je pense donc avoir dit quelque chose comme « diminutions » et « choses que nous ne voulons pas voir ». Mais bon, vous comprenez ce que je voulais dire, tout le monde. Je tenais juste à le préciser.
DANIEL : Nous savons de quoi vous parlez.
CRISTEN : D'accord. Super.
Très bien. Pour résumer tout cela, je pense qu'il est temps, avant de passer à autre chose, de partager quelque chose. Je voudrais vous donner l'exemple d'une organisation qui s'engage vraiment à mettre en place une culture organisationnelle inclusive. Et, vous savez, une organisation qui fait un excellent travail pour mettre toutes ces idées en pratique est l'ICF.
La valorisation des différences a donc toujours été importante chez ICF. Mais il y a quelques années, Liz Janssen, vice-présidente chargée du développement des talents et de l'organisation, et son équipe de direction ont pris conscience de la nécessité de devenir plus intentionnels, non pas avec des programmes, mais avec vision d'intégrer des comportements inclusifs dans toutes leurs activités.
La clé pour que son équipe traduise cette stratégie en comportements quotidiens était donc de se concentrer sur ses dirigeants, ce qui, comme vous l'avez probablement compris d'après toute cette conversation, était une stratégie très intelligente. Ainsi, lorsque leurs dirigeants ont donné l'exemple et mis en pratique des comportements inclusifs, cela a eu un effet positif contagieux sur le reste de l'organisation.
Voici quelques-unes des mesures prises par l'ICF pour favoriser l'inclusion.
Vous savez, ils ont d'abord commencé par définir clairement ce qu'ils attendaient de tous leurs responsables hiérarchiques en matière de leadership inclusif.
Et ce n'est pas tout : ils ont également développé des outils pour les aider et les guider. Ils ont par exemple mis en place une formation de base pour les nouveaux managers et élaboré un guide destiné aux responsables RH, que vous pouvez voir sur la diapositive ci-contre.
Et ce guide proposait des outils pratiques pour inviter les employés à donner leur avis, favoriser la sécurité psychologique et donner la priorité au bien-être et à la flexibilité des employés.
Ainsi, à mesure que les équipes devenaient plus inclusives dans leurs interactions quotidiennes, l'ICF a développé un autre levier clé, à savoir la reconnaissance. Elle a donc mis en place un programme de mise en avant de l'appartenance afin de stimuler les liens entre les équipes, d'encourager l'entraide et d'amplifier le pouvoir de la reconnaissance des dirigeants et des pairs.
Et ce faisant, ils ont également créé Cartes Virtuelles personnalisées Cartes Virtuelles le cadre de leur plateforme de reconnaissance « You Matter », plateforme renforçait les comportements inclusifs qu'ils souhaitaient voir adopter dans les interactions quotidiennes. Des messages tels que « Ta voix a ouvert la voie à la mienne. Ton soutien a fait une énorme différence. Tu m'as donné le sentiment de faire partie de l'équipe », ont été créés. Donc, en réalité, en parlant de stratégies, ce que fait l'ICF correspond en quelque sorte à la stratégie que nous avons mise en évidence dans nos recherches.
DANIEL : Oh, c'est vraiment inspirant de voir leur engagement à mettre en pratique, à tous les niveaux, leurs idées sur la manière d'intégrer l'inclusion.
CRISTEN : Je suis d'accord. Et, vous savez, ils ont vraiment fait un travail impressionnant pour intégrer l'inclusion dans le déroulement naturel du travail quotidien. Honnêtement, je ne vois pas de meilleur exemple.
Bon, très bien. Croyez-le ou non, nous sommes arrivés à la section des recommandations de notre présentation. Maintenant que nous avons parcouru ces deux chapitres, je pense qu'il est temps de parler analyses exploitables.
Notre première recommandation est donc de favoriser un environnement de travail où les employés peuvent trouver l'inspiration. Si vous vous souvenez de ce qui a été dit plus tôt dans ce webinaire, vous savez que nous avons constaté dans l'ensemble des chapitres de notre rapport de cette année que les interactions sociales des employés sont essentielles pour déterminer leur expérience au travail.
Vous savez, se sentent-ils inspirés ou non ? Ont-ils le sentiment que leurs organisations et leurs dirigeants sont transparents ou non ? Ont-ils ce sentiment d'appartenance, ou est-ce absent ?
Voici une diapositive que nous avons également partagée lors de notre dernier webinaire, mais je pense qu'elle s'applique également ici, c'est pourquoi je souhaitais la partager à nouveau. Vous savez, lorsque nous examinons les principales sources d'inspiration des employés, nous constatons que, bien qu'il existe des variations, les gens trouvent l'inspiration dans toutes sortes d'endroits différents, mais les employés recherchent le plus souvent l'inspiration auprès d'autres personnes. Que ce soit un dirigeant, un collègue ou simplement leurs collègues de leur équipe. Bien que les employés puissent trouver l'inspiration ailleurs, comme je l'ai dit, dans l'ensemble, ils se tournent le plus souvent vers les personnes qui les entourent pour les aider à trouver cette inspiration.
L'inspiration repose entièrement sur ces interactions humaines significatives. Assurez-vous que ces interactions soient encouragées au travail. N'est-ce pas ? Et comme nous l'avons évoqué tout au long de ce webinaire, ces interactions ne sont pas seulement essentielles pour l'inspiration, elles sont également essentielles pour la transparence et l'inclusion.
Veillez donc à donner à vos employés l'occasion d'avoir ces interactions significatives chaque jour.
DANIEL : D'accord. Notre deuxième recommandation est donc, avant tout, que les dirigeants doivent communiquer ouvertement et fréquemment avec leurs employés. Comme nous l'avons vu précédemment, les employés veulent que leurs dirigeants partagent non seulement des informations, mais leur expliquent également comment ces informations influencent leur rôle, leur travail et leur place au sein de l'entreprise.
Et, encore une fois, cela est particulièrement important à l'heure actuelle, où tant de choses changent dans notre façon de travailler, notre lieu de travail, à tous les niveaux. Nous assistons donc à des changements en temps réel dans les organisations, et les employés ont besoin de ce type de sécurité, de ce sentiment d'appartenance, et surtout, de ce sentiment d'être connectés à vision des autres et à une vision plus large de l'organisation.
Ensuite, vous souhaitez instaurer la transparence dans les processus liés au lieu de travail.
Les organisations devraient donner la priorité à l'intégration de pratiques transparentes dans leurs formations au leadership, leurs procédures décisionnelles, leurs activités de consolidation d'équipe et leurs initiatives culturelles.
Enfin, tirez parti de reconnaissance des employés amplifier les effets de la transparence. Il va sans dire que, comme vous le savez, mettre l'accent sur la transparence dans les quatre domaines clés dont nous avons discuté aujourd'hui permettra d'améliorer les mesures culturelles, et comme vous pouvez le voir ici, y compris les facteurs d'attraction des talents, tels que vision, les opportunités et la réussite. Nos recherches montrent que l'ajout d'une reconnaissance intégrée, comme nous l'avons mentionné, c'est-à-dire une reconnaissance qui fait partie intégrante du quotidien, de expérience employé, peut en réalité doubler, voire tripler l'impact ressenti par les employés.
CRISTEN : Merci, Daniel. Enfin, en matière d'inclusion, nous recommandons de mettre l'accent sur le développement de l'inclusion au niveau de l'équipe à travers ces cinq séries de pratiques : l'intelligence émotionnelle, la voix, les objectifs et vision, l'apprentissage. Et, bien sûr, veillez à ce que les dirigeants comprennent leur rôle essentiel dans la mise en œuvre de l'inclusion. D'accord ?
Il ne s'agit donc pas seulement du fait que les employés sont en quelque sorte livrés à eux-mêmes, mais aussi de la manière dont les dirigeants incarnent l'inclusion, qui fait vraiment la différence, comment et s'ils l'incarnent. N'est-ce pas ?
Voici donc un autre tableau tiré du rapport qui souligne le rôle important des dirigeants. Vous savez, lorsque les dirigeants adoptent ces comportements inclusifs, non seulement les employés sont plus enclins à adopter eux-mêmes l'inclusion, mais ils sont également plus enclins à mieux évaluer leur équipe sur des critères tels que le moral, la compréhension, l'innovation et la gestion des conflits, qui, vous le savez, ne sont pas des facteurs négligeables dans ce contexte.
DANIEL : Tout à fait. Et d'après ce tableau, je pense qu'il est assez clair que nous devons garder à l'esprit que les dirigeants sont également un élément important de l'équipe. La manière dont ils abordent le sujet de l'inclusion augmente les chances que celle-ci soit effective au sein des équipes et que les membres individuels de l'équipe ressentent ce sentiment d'inclusion.
Bon. Voyons maintenant si nous pouvons résumer tout cela en quelques points clés.
Toujours amusant.
Pour simplifier, tout d'abord, les interactions quotidiennes entre les employés sont importantes.
C'est quelque chose qui doit absolument être prioritaire et rester au premier plan.
Deuxièmement, une plus grande transparence aide les employés à se sentir informés et valorisés, et leur donne un fort sentiment d'appartenance.
Enfin, l'inclusion fonctionne mieux lorsqu'elle s'appuie sur des pratiques clés mises en œuvre au niveau de l'équipe.
Et voilà, nous arrivons à la fin de notre présentation principale. Il nous reste quelques minutes pour répondre à vos questions. Raven, avons-nous des questions de nos téléspectateurs aujourd'hui ?
Vous savez, aucune question n'a encore été posée. Nous avons reçu une demande concernant le guide ICF, et j'ai pensé que cela pourrait être une excellente idée pour créer du contenu, du contenu en partenariat à l'avenir, même si nous n'avons rien à partager aujourd'hui.
Je vais prendre quelques instants pour présenter à notre public notre tout nouveau podcast intitulé « Culture by Design », dans lequel Cristen et Daniel discuteront prochainement de notre prochain rapport sur l'état de la reconnaissance des employés. Nous encourageons donc tout le monde ici présent à l'écouter, quel que soit le service de podcasts qu'ils utilisent.
CRISTEN : Oh, c'est en fait très excitant, car nous n'avons pas encore beaucoup parlé du prochain rapport sur l'état de la reconnaissance des employés. En participant à ce webinaire, vous aurez donc un petit aperçu de ce qui vous attend.
DANIEL : Absolument. Absolument. Il y aura beaucoup de données intéressantes, d'excellentes analyses des informations précieuses. Donc, oui, je suis vraiment impatient de partager tout cela.
D'accord. Dans ce cas, nous pouvons vous rendre quelques minutes. Mais pour approfondir analyses la recherche, n'hésitez pas à télécharger l'intégralité Rapport mondial sur la culture octanner.com.
Et je vous remercie de votre présence.
Vous trouverez ici les codes des programmes SHRM et HRCI. Nous vous invitons à consulter le GCR, ainsi que de nombreuses autres analyses recherches intéressantes sur la propriété intellectuelle disponibles sur octanner.com. Nous espérons vous revoir prochainement.
CRISTEN : Oui. Merci à tous. Comme Daniel l'a dit, je vais simplement répéter. Gardez un œil sur octanner.com et sur cet espace, car nous y proposons du contenu passionnant, du contenu passionnant à venir, et 2026 sera une année passionnante en ce qui concerne tout ce que nous avons à offrir. Donc, oui, encore une fois, gardez un œil sur cet espace, et merci à tous d'être venus aujourd'hui.
