Un milieu de travail épanouissant pour tous : l'impact réel de la transparence et de l'inclusion

DANIEL PATTERSON : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le deuxième volet de notre série de webinaires GCR 2026, intitulée « Une culture d’entreprise florissante pour tous : l’impact réel de la transparence et de l’inclusion ». Il s’agit du deuxième des trois webinaires consacrés aux chapitres et aux thèmes abordés dans Rapport mondial sur la culture de cette année. Si vous avez manqué le premier volet, vous pouvez le visionner sur le site octanner.com, où il est disponible à la demande.

Avant de commencer, quelques points d'ordre à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Sur ce, nous aimerions nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd'hui de Cristen Dalessandro.

Cristen est chercheuse principale et sociologue chez O.C. Tanner ; elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.

Au sein de l'Institut O.C. Tanner et du Centre d'excellence en recherche, les travaux de Cristen portent sur expérience employé la culture d'entreprise, sous l'angle des sciences sociales.

En plus de contribuer aux projets de recherche de l'Institut, tels que l'étude sur reconnaissance des employés le Rapport mondial sur la culture publié chaque année, Cristen est une chercheuse primée qui a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, ainsi que son ouvrage intitulé *Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times*. Cristen est titulaire d'un doctorat de l'Université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'Université de l'Utah. Bienvenue, Cristen.

CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Merci pour cette présentation. Comme Daniel l’a mentionné, je m’appelle Cristen Dalessandro, et je suis ici aujourd’hui en compagnie de Daniel Patterson. En tant que responsable de recherche à l’Institut O.C. Tanner, Daniel supervise l’équipe de recherche en propriété intellectuelle chargée de mener des études interculturelles originales à grande échelle qui explorent les liens entre la culture d’entreprise, la reconnaissance et expérience employé.

Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il élabore, en collaboration avec ses partenaires, des projets de recherche stratégiques qui soutiennent les solutions proposées aux clients, définissent la stratégie produit et identifient les tendances et les évolutions à long terme du secteur. Daniel excelle dans la transformation de données complexes en analyses exploitables analyses aident les organisations internationales à mettre en œuvre des stratégies mesurables menant au succès. Daniel est titulaire d'un diplôme de premier cycle et d'un diplôme de deuxième cycle de l'université de l'Utah, et a suivi des études approfondies en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.

DANIEL : Merci, Cristen. Bon. Maintenant que vous nous connaissez un peu mieux, passons en revue le programme de la journée.

Excusez-moi. Le webinaire d'aujourd'hui va donc se pencher sur les résultats du Rapport mondial sur la culture 2026 d'O.C. Tanner. Dans les prochaines diapositives, nous vous en dirons un peu plus sur ce rapport afin de vous donner davantage de contexte et une idée de l'ampleur du projet. Ensuite, nous aborderons la transparence et les équipes inclusives, et nous verrons comment les organisations peuvent faire passer ces concepts à des pratiques concrètes capables de transformer les dirigeants, les équipes et les employés.

Comme toujours, nous poursuivrons avec des recommandations destinées aux dirigeants pour les aider à mettre ces principes en pratique, puis nous conclurons par quelques points clés à retenir.

Très bien. Maintenant que nous avons une petite idée du programme de notre rencontre, Cristen, pourriez-vous commencer par nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?

CRISTEN : Bien sûr. Avec plaisir. Le Rapport mondial sur la culture le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur une analyse rigoureuse de l’évolution du monde du travail. Ainsi, chaque année, l’équipe de notre institut suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses monde du travail, en s’appuyant à la fois sur des données qualitatives et quantitatives.

Et nous faisons cela afin de définir les contours d'une culture d'entreprise florissante du point de vue des employés. C'est en quelque sorte le point essentiel ici : le point de vue des employés. Ainsi, à travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans vingt-trois pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise à travers le monde. Et l'un des thèmes clés qui est ressorti de l'étude de cette année est cette idée d'« inspirer », qui est également le titre du rapport complet.

Avant de poursuivre, j’aimerais m’attarder un peu sur notre thème de cette année, qui est, comme je l’ai mentionné, « Inspirer ». En ce moment, on a l’impression que les employés ont beaucoup à gérer, non seulement au travail, mais aussi dans leur vie personnelle. Ils doivent notamment faire face à des problèmes de santé mentale et essayer de concilier leurs obligations professionnelles et familiales. Et d’une manière générale, il se passe beaucoup de choses en ce moment.

Et, vous savez, cela dit, le bien-être n’est, disons-le, pas au plus haut de son niveau. Vous savez, la vérité, c’est que les gens ne peuvent pas toujours rentrer chez eux pour se ressourcer après le travail. Parfois, c’est le travail lui-même qui permet de se ressourcer.

Et l'un des éléments qui tend à confirmer cette tendance est notre constat selon lequel les employés espèrent tirer de leur travail davantage qu'un simple salaire. Beaucoup d'entre eux souhaitent être inspirés. Ainsi, s'il est vrai que l'inspiration peut prendre de nombreuses formes, comme nous l'avons évoqué lors du dernier webinaire consacré au rapport sur la culture d'entreprise, l'une des principales sources d'inspiration pour les employés est en réalité les personnes qui les entourent. Ce sont donc ces interactions quotidiennes avec leurs collègues qui sont à l'origine de ces moments d'inspiration au quotidien.

Ainsi, par exemple, pour illustrer à quel point ces moments d'inspiration du quotidien sont puissants, vous savez, lorsque les interactions entre employés mènent à ces moments d'inspiration : les employés ont 38 fois plus de chances de se sentir inspirés dans leur travail lorsque les dirigeants et leurs collègues privilégient les interactions constructives, partagent leurs idées et encouragent analyses.

Et donc, comme vous pouvez le constater, ce sont ces interactions quotidiennes entre collègues qui contribuent réellement à déterminer si les employés ont le sentiment de pouvoir trouver de l'inspiration dans leur travail. Quel est donc le rapport avec les thèmes que nous abordons aujourd'hui ?

Vous savez, comme nous le verrons dans les cas de la transparence et de l'inclusion dans le contexte professionnel, les interactions sociales entre les employés jouent un rôle essentiel pour déterminer s'ils ont le sentiment que ces deux éléments culturels sont réellement présents ou s'ils peuvent effectivement être mis en œuvre. Sans trop en dévoiler, disons simplement que l'atteinte des objectifs de transparence repose souvent sur des types de communication spécifiques concernant certains aspects de la transparence. Quant à l'atteinte des objectifs d'inclusion, comme nous le verrons un peu plus tard, elle dépendra fortement des interactions que les employés ont avec les personnes qu'ils côtoient au travail chaque jour.

Sur ce, je laisse la parole à Daniel pour qu'il nous en dise plus sur notre premier sujet, la transparence.

DANIEL : Parfait. Merci, Cristen. Aujourd’hui, on parle partout de transparence institutionnelle. C’est vraiment inévitable. Mais en réalité, le concept de transparence dans le monde du travail et des affaires est en fait relativement récent.

Historiquement, les entreprises ont régulièrement, voire délibérément, caché des informations à leurs employés, tantôt au nom de la confidentialité, tantôt au nom du respect de la vie privée. Mais cette approche a souvent donné l'impression que les dirigeants cachaient des choses à leurs collaborateurs.

Aujourd'hui, même si la plupart des dirigeants savent qu'une telle opacité risque d'entraîner des conséquences négatives, telles que la désengagement des employés et une perte de confiance, la mise en œuvre de la transparence n'est pas sans poser de problèmes, notamment en ce qui concerne le fossé entre ce que les organisations estiment devoir communiquer et ce que les employés souhaitent savoir.

Ainsi, depuis le début de la pandémie, les employés sont de plus en plus avides de transparence, ce qui est tout à fait compréhensible quand on en examine les raisons. Les employés comme les entreprises évoluent dans un environnement commercial en constante mutation, et les gens souhaitent sincèrement savoir comment l'évolution des marchés et des technologies va influencer leurs fonctions et leur carrière.

Et je pense que cette citation, tirée de l’étude menée par Amanda Atkins chez Slack, illustre parfaitement la valeur perçue de la transparence sur le lieu de travail. Elle a déclaré : « Encourager la transparence et la communication ouverte sur le lieu de travail peut être inconfortable, mais peut s'avérer très bénéfique : véritable alignement organisationnel, moins de distractions, gain de rapidité, compréhension commune, et niveaux plus élevés de confiance, de crédibilité et d'assurance au sein de la direction. Ces avantages aident votre entreprise à fonctionner avec moins de frictions et favorisent une culture qui attire et fidélise les personnes talentueuses qui souhaitent faire entendre leur voix au travail. »

Cela dit, même si j'apprécie beaucoup son point de vue et que je partage pleinement son opinion sur ce sujet, cela ne change rien au dilemme fondamental auquel sont confrontés les dirigeants en matière de transparence, à savoir comment ils peuvent réellement donner la priorité à la transparence.

Les employés souhaitent toujours obtenir davantage d'informations que ce que leurs [organisations] sont disposées à leur communiquer. Souvent, cela s'explique par la complexité de l'environnement réglementaire et normatif. D'un autre côté, les organisations continuent fréquemment de transmettre aux dirigeants des informations filtrées, contrôlées et souvent synthétisées par les RH, qui jouent le rôle de gardiens. Heureusement, nos recherches montrent qu'il n'est pas nécessaire d'inonder les employés d'informations pour répondre à leurs attentes.

Nous avons constaté que les employés recherchent avant tout la transparence dans quatre domaines clés : le travail sur mesure, l'esprit d'équipe, la prise de décision et la responsabilisation.

Au cours des prochaines minutes, je vais donc vous présenter chacun de ces domaines, et nous discuterons brièvement de leur importance ainsi que de la manière dont la transparence dans chacun d'entre eux influe sur les résultats clés, tant sur le plan culturel que commercial, qui comptent le plus pour les organisations.

Très bien. Commençons donc par le travail individuel. Cela concerne la charge de travail, les performances et l'évaluation de chaque employé. Qu'attendent donc les employés à ce sujet ? Voici quelques-unes des remarques qu'ils nous ont faites. Ils recherchent de la transparence, ils veulent des attentes claires, une définition précise de leurs responsabilités, des indicateurs de performance permettant d'évaluer leur travail, un retour d'information en temps réel sur leurs performances, et ils souhaitent vraiment que leur travail soit en lien avec les objectifs de l'entreprise et leur rémunération.

CRISTEN : Ça a l'air vraiment génial, Daniel, tu sais, et c'est aussi tout à fait raisonnable. Je veux dire, je pense que tout le monde veut savoir ce qu'on attend de lui et comment on l'accompagne dans son travail pour répondre aux attentes fixées.

DANIEL : C'est vrai. Je veux dire, tout cela semble tout à fait logique. Mais malheureusement, nous avons constaté qu'en réalité, 60 % des employés ne comprennent pas pleinement les stratégies et les objectifs de leur entreprise, et encore moins en quoi leur travail y contribue.

Cela dit, lorsque les dirigeants communiquent en toute transparence sur leur travail personnel, les chances que les employés en aient une perception positive augmentent considérablement. Et comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-contre, cela donne lieu à de nombreux résultats très positifs. Je vais m'en tenir à quelques-uns.

D'un point de vue personnel et culturel, les employés ont neuf fois plus de chances de se sentir épanouis au travail. D'un point de vue plus strictement professionnel, on constate une multiplication par cinq du nombre d'employés désireux de fournir un travail de qualité, ainsi qu'une multiplication par cinq des chances qu'ils aient une opinion positive de la direction de l'entreprise.

Comme vous pouvez le constater, même si cela peut encore poser des difficultés à certains égards pour certaines organisations, lorsque cette pratique est mise en place, elle a un impact considérable sur les résultats clés.

CRISTEN : Oui, Daniel. Et si je peux juste ajouter une chose à ce sujet. Tu sais, je pense que dans ce domaine précis, pas nécessairement dans tous les aspects de notre modèle de transparence, mais ici en particulier, le dirigeant joue, à mon avis, un rôle vraiment important pour expliquer aux employés quelles sont les attentes liées à leur poste et en quoi leur travail contribue à faire avancer la vision globale de l'organisation. N'est-ce pas ? Ce n'est pas que le dirigeant soit le seul à le faire. Je pense qu'il est important que l'employé comprenne où il se situe au sein de l'organisation dans son ensemble, mais une grande partie de ces informations provient du dirigeant.

DANIEL : Tout à fait. Le dirigeant est vraiment, je veux dire, malgré toutes les responsabilités qui pèsent sur ses épaules – ce dont nous sommes conscients –, le véritable lien entre l'organisation et les employés. Et donc, oui, c'est sans aucun doute un élément essentiel de la pratique du dirigeant.

Je voudrais également ajouter ceci : lorsque nous abordons certains autres aspects de la transparence dans le cadre du travail personnel, notamment des attentes claires et une bonne compréhension des responsabilités, il ressort clairement, tant de nos groupes de discussion que de nos données quantitatives, que le paysage commercial ne cesse de changer et d'évoluer à un rythme effréné.

C'est donc un défi tant pour les dirigeants que pour les employés, mais souvent, on observe ce phénomène en lien avec les marchés, la technologie ou les différents modèles de travail. Les choses évoluent si rapidement au sein de l'entreprise que, pour que les employés se sentent vraiment ancrés, connectés et en sécurité, qu'ils aient le sentiment d'évoluer dans un environnement où ils peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes, il est essentiel que leurs dirigeants leur offrent une transparence régulière qui les rassure sur le fait que, certes, les choses changent, mais en leur expliquant pourquoi.

Voici comment votre rôle évolue, et voici comment vous pouvez y contribuer. Ce type de communication sera vraiment essentiel pour que les employés restent impliqués, motivés et donnent le meilleur d'eux-mêmes.

CRISTEN : Oui. Exactement. Et pour revenir à ce dont on parlait au début, c'est une question d'interaction. N'est-ce pas ?

DANIEL : Tout à fait. D'accord.

Le deuxième aspect de la transparence concerne donc la communauté, c'est-à-dire les échanges entre les employés, leurs collègues, leurs responsables et les équipes interfonctionnelles.

Cela inclut l'une des pratiques essentielles qui favorise réellement les liens et l'innovation, ce qui revêt toujours une importance capitale pour les organisations, en particulier dans le contexte économique actuel : la collaboration avec des équipes solidaires.

Une grande transparence dans ce domaine favorise en effet le sentiment d'appartenance, la cohésion culturelle et la confiance, autant d'éléments essentiels pour que les équipes puissent travailler efficacement, innover et progresser vers la réalisation de leurs objectifs.

Et, bien sûr, ils expriment, reçoivent et sont témoins de marques de reconnaissance au quotidien, ce qui, bien sûr, est important pour nous et un sujet que nous aborderons certainement plus en détail ici par la suite.

Il convient également de souligner qu'une communauté de travail transparente ne se met pas en place toute seule. Elle nécessite en effet un effort délibéré de la part des dirigeants pour créer un environnement dans lequel chacun se sent en confiance pour aborder les problèmes, partager des informations et reconnaître les contributions de chacun.

Et, encore une fois, quand on examine les données et certaines des conclusions auxquelles nous sommes parvenus, on constate que lorsque les employés ont le sentiment d'avoir trouvé leur place et de savoir où ils en sont au sein de leur équipe et de leur communauté, et que cette communication est empreinte de transparence, eh bien, comme vous pouvez le voir ici, les résultats parlent d'eux-mêmes.

En examinant ce tableau, on constate une augmentation de près de 4 % – pardon, de quatre fois – de la probabilité qu'ils se sentent valorisés, et une multiplication par près de six de la probabilité qu'un employé ait le sentiment de disposer d'opportunités et de perspectives d'évolution au sein de son entreprise. Ce sont là des éléments vraiment importants.

Et j’aimerais souligner ici l’une des choses que nous nous efforçons de faire lorsque nous mettons en avant les résultats et les conclusions tirés des données. Nous nous intéressons en fait à trois grands axes d’évaluation : l’impact sur l’individu, les résultats personnels, c’est-à-dire le sentiment d’être valorisé en tant qu’individu.

Mais quel sera également l'impact sur les résultats tant culturels que commerciaux ? Les collaborateurs se sentent-ils satisfaits de leur culture d'entreprise ? Ont-ils le sentiment que leurs équipes atteignent leurs objectifs ? Cela met vraiment en évidence le fait que lorsque les dirigeants mettent en œuvre ce type de bonnes pratiques en matière de transparence – et vous le constaterez également dans le domaine de l'inclusion et dans d'autres domaines que nous étudions –, cela a un impact sur un large éventail de retours sur investissement, ce que nous considérons toujours comme extrêmement important, car tous ces éléments sont essentiels à la réussite d'une organisation.

D'accord. Le troisième domaine concerne la prise de décision. Traditionnellement, la transparence dans la prise de décision consistait à exposer ouvertement le raisonnement qui sous-tendait certains choix ou certaines actions.

Bien sûr, l'avantage de communiquer sur les processus et les critères, tout en garantissant un accès facile aux informations concernant les changements et les mises à jour, c'est que cela aide les employés à se sentir impliqués dans les décisions et à adhérer à la vision globale de l'organisation. Cependant, notre nouvelle approche dans ce domaine va en réalité un peu plus loin afin de garantir que la voix des employés soit entendue avant même que les décisions ne soient prises. Elle consiste notamment à offrir des occasions de donner son avis, à encourager un dialogue ouvert et à créer un espace où chacun peut s'exprimer sans craindre de conséquences négatives. Et cela recoupe et renvoie également à cette transparence au sein de la communauté.

Dans l'ensemble, cette approche en matière de prise de décision montre aux collaborateurs que leurs analyses appréciées et prises en compte, ce qui renforce leur confiance envers la direction ainsi que leur sentiment d'appartenance.

CRISTEN : C'est génial, Daniel. Encore une fois, j'apprécie que l'on revienne sur ce point concernant le dialogue. N'est-ce pas ? Il s'agit d'un dialogue qui s'instaure entre les employés et leurs responsables, ainsi qu'entre les employés et les hauts dirigeants de l'organisation. Alors, de quelles données disposons-nous pour étayer l'importance réelle de cette question ?

DANIEL : Je suis ravi que vous posiez la question. Oui, nous disposons toujours de données. Et comme le montre ce tableau, lorsque la prise de décision est transparente et que les employés sont activement impliqués, l'impact positif sur leur perception est considérable. Vous pouvez parcourir ce tableau et voir comment cela se traduit à plusieurs niveaux. Je voudrais faire une petite remarque à l'intention de ceux d'entre vous qui suivent régulièrement nos webinaires – ce que, je l'espère, vous faites tous – : vous savez bien que ce que nous vous présentons ici, dans le cadre de ce webinaire, met vraiment en évidence certains résultats clés de premier plan.

Nous espérons que vous irez tous consulter le Rapport mondial sur la culture le site web d'O.C. Tanner et que vous prendrez le temps de l'étudier. Vous y trouverez de nombreuses données supplémentaires, des études de cas détaillées et des informations très enrichissantes à explorer.

Très bien. Enfin, les employés doivent voir que les dirigeants assument leurs responsabilités et s’approprient leur travail. Cet aspect de la transparence consiste à communiquer les responsabilités et les attentes définies pour les dirigeants, ce qui permet d’instaurer la confiance et le respect. Lorsque nous parlons de responsabilité, nous faisons référence à la manière dont les dirigeants se conforment aux normes établies et à la façon dont leurs actions s’alignent sur les objectifs de l’organisation.

Cela inclut une norme de responsabilité, qui concerne la manière dont les dirigeants reconnaissent leur rôle dans les décisions et assument la responsabilité des résultats. Et cela a ses avantages et ses inconvénients car, comme nous le savons, les décisions ont parfois des conséquences positives, et parfois moins. Un exemple de cela serait de reconnaître lorsqu'une décision engendre des problèmes, par exemple, excusez-moi, des problèmes pour les employés, ou lorsqu'une stratégie échoue tout simplement.

Les dirigeants qui communiquent de manière proactive sur le raisonnement qui sous-tend leurs choix, les résultats escomptés et les éventuelles conséquences imprévues de ces derniers font preuve d'un engagement tant envers la transparence que l'intégrité.

Et, bien sûr, nos précieuses données. Nos recherches montrent que les dirigeants qui communiquent ouvertement sur les défis auxquels l'organisation est confrontée, reconnaissent leurs erreurs, assument leurs responsabilités et félicitent ensuite leurs collaborateurs lorsque les choses se passent bien peuvent considérablement augmenter les chances d'obtenir plusieurs résultats positifs.

CRISTEN : D'accord. Merci, Daniel. Maintenant que tu nous as impressionnés avec ces données, pourrions-nous nous faire une idée concrète de ce à quoi ressemble la transparence dans la pratique ? Peux-tu nous donner un exemple de quelqu'un qui met réellement en pratique la transparence, que ce soit au sol ou dans les airs ?

Dans ce cas-là, dans les airs. À la fois au sol et dans les airs.

Oui. Delta Airlines est une entreprise dont l'équipe de direction a déployé des efforts considérables pour intégrer ces principes de transparence dans sa culture d'entreprise. Aujourd'hui, outre le fait de relier ses clients à travers le monde, Delta est fière de créer des liens et de développer une culture inclusive et transparente pour chacun de ses plus de cent mille employés à travers le monde.

Aujourd'hui, cet engagement est incarné par Liva Howell, responsable de l'engagement des employés à l'échelle mondiale, qui, si je me permets, se présente fièrement comme l'une des créatrices de la culture d'entreprise chez Delta. Consciente de la nécessité d'une plus grande transparence et d'un engagement accru auprès des employés de première ligne, Liva a organisé une journée d'immersion complète pour l'équipe RH du siège : les membres de cette équipe ont annulé toutes leurs réunions, quitté leurs bureaux et rencontré les équipes opérationnelles sur le terrain.

La journée a commencé par des présentations, puis, surtout, par la définition d'objectifs clairs pour la visite.

Le service des ressources humaines était là pour écouter, comprendre et créer des liens.

Comme l'a dit Liva, nous ne voulions pas que les employés se demandent pourquoi nous étions tous là. Évidemment, quand les responsables des ressources humaines font leur apparition, beaucoup de gens ont l'impression d'avoir les cheveux qui se dressent sur la nuque. Ils ne voulaient pas de chuchotements ni de questions dans le dos. Ils voulaient une ouverture totale, de la transparence et de l'inclusion.

Qu'il s'agisse de tournées d'inspection avec les agents d'embarquement et le personnel au sol, de discussions pendant le déjeuner ou de réunions l'après-midi, l'équipe des ressources humaines a pu se faire une idée concrète des réalités actuelles de l'exploitation aéroportuaire et du quotidien de ces collaborateurs.

Alors, comment ça s'est passé ? Eh bien, Liva a décrit cette expérience et son impact de la manière suivante.

« Le fait de mettre en relation mes partenaires stratégiques avec mes équipes opérationnelles a permis d'améliorer la compréhension, la vision et le soutien apportés à nos collaborateurs. Cette collaboration a donné lieu à des retours d'expérience transparents et francs, à des liens solides et à des résultats positifs. Non seulement nous en avons tiré d'excellentes mesures concrètes, mais nous en avons également retiré une meilleure compréhension de ce que signifie faire partie de la famille Delta, en brisant les cloisonnements et en tissant des liens. »

En résumé, et je trouve que cela résume parfaitement la situation : lorsque les entreprises et leurs dirigeants se concentrent sur ces aspects essentiels de la transparence qui comptent vraiment pour leurs collaborateurs, ils créent un environnement de travail où les employés sont informés, se sentent valorisés et comprennent en quoi leurs contributions et leurs efforts contribuent à la réussite de l'entreprise.

CRISTEN : Merci, Daniel. Ce sont d'excellentes analyses je trouve que c'est aussi un formidable exemple de transparence en action de la part de Delta. Je pense qu'ils font vraiment figure de référence dans ce domaine.

Très bien. Pour poursuivre notre webinaire, je pense qu’il est temps de nous intéresser aux équipes inclusives. Vous savez, en fin de compte, pour instaurer une culture de transparence, il est essentiel que les équipes, les responsables et les dirigeants communiquent efficacement entre eux. Mais ces interactions sont tout aussi cruciales lorsqu’il s’agit d’inclusion.

Je pense donc que cette citation résume bien l'approche de l'inclusion que nos recherches recommandent. Comme l'a dit Nelie Borrero, d'Accenture : « La diversité est une réalité, mais l'inclusion est un choix que nous faisons chaque jour. »

Autrefois, les entreprises mettaient davantage l'accent sur la diversité, en partant parfois du principe que l'inclusion s'ensuivrait naturellement. Mais il est désormais douloureusement évident que c'est rarement le cas. Vous savez, sans pratiques inclusives, les employés ne pourront pas éprouver ce véritable sentiment d'appartenance.

L'inclusion n'est donc pas quelque chose qui se fait en une seule fois. Vous voyez ? C'est quelque chose qui se construit au fil du temps, et qui se met en place au quotidien sur le lieu de travail grâce aux interactions spécifiques que les employés entretiennent entre eux.

Et avec qui les employés interagissent-ils le plus au quotidien ? Avec leurs équipes.

Ainsi, dans le cadre de nos recherches, grâce à nos données tant qualitatives que quantitatives, nous avons mis en évidence qu’il existe en réalité cinq grands types de comportements qui, lorsqu’ils sont adoptés de manière régulière au sein d’une équipe, renforcent progressivement le sentiment d’inclusion.

Commençons donc par l'intelligence émotionnelle. L'intelligence émotionnelle est un concept qui existe depuis longtemps. Nous en avons même déjà parlé dans nos précédents rapports sur la culture d'entreprise.

En substance, l'intelligence émotionnelle consiste à se demander si l'on est capable de comprendre ses propres émotions ainsi que celles des autres. Vous savez, une équipe fonctionne bien à cet égard lorsque ses membres sont capables de se comprendre mutuellement, d'avoir des discussions franches, de se réjouir des succès de chacun et de gérer leurs émotions.

Donc, quand on cherche, disons, des indices permettant de déterminer si cette équipe… enfin, si les membres de l'équipe font preuve d'intelligence émotionnelle, c'est ce genre de choses qu'on cherche.

Notre étude a également révélé que le respect est un aspect essentiel pour les employés. Lorsque nous parlons de respect, nous nous demandons en quelque sorte si les membres de l'équipe respectent de manière égale le temps, les limites et les points de vue de chacun. Si la réponse est affirmative, nous pouvons alors affirmer avec une certaine assurance que le respect règne au sein de l'équipe.

Le troisième élément que nous avons identifié comme étant essentiel pour favoriser ce sentiment d'inclusion, ce sont les objectifs et vision.

Nos recherches ont donc montré que le sentiment d'appartenance est vraiment renforcé lorsque les membres d'une équipe ont l'impression d'être unis dans la poursuite d'objectifs communs. N'est-ce pas ? Ce n'est pas comme si nous travaillions chacun de notre côté. Nous sommes tous dans le même bateau, travaillant sur le même projet. Et, vous savez, ma réussite en tant qu'individu, c'est notre réussite en tant qu'équipe.

Vous savez, lorsque les membres d'une équipe peuvent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs et des objectifs qui font avancer la vision de l'organisation, c'est-à-dire pas seulement ce que fait l'équipe en soi, mais aussi quelque chose qui contribue à la vision plus large vision l'organisation, et lorsque les équipes comprennent en quelque sorte leur rôle et leur raison d'être, cela renforce ce sentiment d'appartenance. Vous savez, ils ont le sentiment de comprendre que c'est pour cela que nous sommes là. C'est pour cela que nous faisons cela. Les contributions de chacun sont importantes, et nous travaillons tous vers les mêmes objectifs.

Quatrièmement, il y a l'importance de l'apprentissage. Lorsque l'apprentissage est présent au sein des équipes, les employés ont la liberté d'expérimenter, de collaborer et, peut-être surtout, de faire des erreurs. Et il ne s'agit pas seulement de faire des erreurs, mais de considérer ces erreurs comme une expérience d'apprentissage plutôt que comme un échec catastrophique qu'il faut éviter à tout prix. Vous savez, lorsque les employés ont le sentiment que cet esprit d'apprentissage est présent, ils se sentent à l'aise pour prendre des risques, faire des erreurs, et savent que s'ils commettent une erreur qui ne donne pas de bons résultats, c'est une expérience d'apprentissage.

DANIEL : Tu sais, Cristen, si je peux intervenir rapidement pour ajouter quelque chose, j’aime beaucoup ce concept et la façon dont il recoupe et aborde la question de la transparence, et plus particulièrement celle de la responsabilité : quand on a une organisation saine qui prospère, qui est à la fois transparente et qui cultive ce sentiment d’inclusion, les erreurs et ces petits échecs font partie intégrante du processus d’apprentissage.

Ainsi, lorsqu’il règne un climat dans lequel les employés se sentent en confiance pour commettre ces erreurs, sachant que cela fait partie de l’expérience, et qu’ils constatent que ce comportement se reflète également chez leurs dirigeants – où, encore une fois, comme je l’ai souligné plus tôt, il arrive parfois que l’on mette en place des stratégies ou initiatives qui ne se déroulent pas exactement comme prévu –,

Assumer ses responsabilités, c'est reconnaître, d'une certaine manière, non seulement l'aspect de la transparence, mais aussi le fait qu'en tant que dirigeants, nous faisons nous aussi partie de cet environnement d'apprentissage, que nous pouvons commettre des erreurs et que nous sommes capables de les reconnaître et d'assumer cette responsabilité.

CRISTEN : Exactement. Si personne ne fait d'erreurs dans ton équipe, si tout est parfait, c'est sans doute le premier signe qui indique que quelque chose ne va pas.

DANIEL : Exactement. Et c'est sans aucun doute un signe que l'on n'innove pas, car innover et évoluer, tu sais, cela implique souvent de prendre ce genre de risques. Et cela passe notamment par le fait d'être prêt à échouer et à l'admettre, à rebondir, à tirer les leçons de cet échec et à aller de l'avant.

CRISTEN : Exactement. Et je pense que cela rejoint également le dernier élément du modèle, à savoir la possibilité de s'exprimer. Et, vous savez, lorsque nous essayons de déterminer si une équipe a le sentiment de pouvoir s'exprimer, si les membres de l'équipe se sentent à l'aise pour donner leur avis et échanger leurs impressions, alors nous pouvons affirmer avec une certaine assurance que cette équipe favorise la possibilité de s'exprimer.

Voilà, vous savez tout. Vous voyez, ce sont vraiment les cinq éléments qui nous aident à déterminer si les membres de l'équipe vont se sentir intégrés au travail. Et, encore une fois, ce n'est qu'un petit aperçu de ce qui se passe en coulisses. Vous savez, c'est principalement grâce à nos entretiens qualitatifs que nous avons identifié ces éléments.

Vous savez, nous sommes allés à la rencontre d'employés dans tout le pays et leur avons demandé ce qui caractérisait une équipe inclusive. Voici les cinq éléments qu'ils nous ont cités ; ensuite, nous avons utilisé ces informations pour les tester de manière quantitative afin de nous assurer de leur validité statistique. Et, vous savez, dans notre cas, heureusement, la plupart des éléments dont nous avons discuté avec les employés lors de nos groupes de discussion qualitatifs se sont confirmés. Ce sont donc en quelque sorte les cinq domaines clés que nous avons identifiés.

Vous savez, quand ces éléments sont très présents au sein d'une équipe, les employés ont le sentiment de faire partie d'une équipe inclusive.

DANIEL : Oui. Et, tu sais, j'adore ça. Et j'apprécie que tu soulignes, d'un point de vue scientifique, comment on en arrive là.

L'autre aspect de cette approche qui me plaît beaucoup, c'est que ce modèle n'est pas seulement théorique. Il est réellement applicable. Vous savez, quand on examine cela, comme vous venez de l'expliquer, on peut dire que lorsqu'on parle d'équipes inclusives, il s'agit d'une combinaison de toutes ces variables éprouvées que nous avons étudiées. Mais cela permet aussi de tracer une feuille de route très claire et concrète pour les organisations, afin qu’elles puissent, en quelque sorte, développer leur propre programme à partir de là. Si je veux constituer une équipe inclusive, voici certains des domaines et des étapes que l’on peut, en quelque sorte, suivre pour vraiment atteindre cet objectif.

CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, Daniel, je pense qu’une autre question qui revient souvent à propos de ce modèle, c’est celle-ci : comme on parle d’équipes, donc d’équipes individuelles, est-ce que cela se traduit aussi par une sorte d’évolutivité à plus grande échelle ? N’est-ce pas ? Par exemple, si ce ne sont que des équipes qui mettent cela en pratique, est-ce que cela signifie pour autant que l’organisation est inclusive ?

Et nos recherches ont effectivement montré que, oui, la réponse est la suivante : lorsque nous mettons en pratique l'inclusion au sein des équipes ou que nous constatons que ces pratiques inclusives sont mises en œuvre au sein des équipes, cela fonctionne en réalité mieux que le modèle alternatif, qui s'apparente davantage à une approche descendante. N'est-ce pas ?

En y réfléchissant bien, une approche descendante, ce serait un peu comme si la direction disait : « On veut être inclusifs, et voilà comment on va s’y prendre. » D’accord. Allez-y, mettez-le en œuvre. N'est-ce pas ? Sans pour autant donner nécessairement une feuille de route détaillée à leurs collaborateurs. Car, malheureusement, comme nous l'avons en quelque sorte mentionné au début, l'inclusion peut faire partie de ces choses que nous souhaitons avoir, mais dont la manière d'y parvenir est peut-être un peu difficile à cerner. N'est-ce pas ?

On dirait que, enfin, tu vois, la question, c'est : quel est le plan d'action ? N'est-ce pas ? Comment s'y prendre ?

Mais quand on y réfléchit bien, vous savez, ce sont encore une fois ces interactions quotidiennes avec les employés qui sont essentielles. Les employés interagissent chaque jour avec les membres de leur équipe.

Bon, disons que si un employé… Imaginez un peu la situation. D'accord ? Si un employé constate que l'entreprise ou l'organisation prône l'importance de l'inclusion, mais qu'il ne le ressent pas dans ses interactions quotidiennes, alors si vous lui demandez : « Est-ce un lieu inclusif ? », il répondra probablement non. N'est-ce pas ?

Mais si, en venant travailler chaque jour, ils ont le sentiment que les membres de leur équipe prennent leur avis au sérieux, s’ils ont l’impression de pouvoir collaborer ouvertement et de pouvoir se permettre de faire des erreurs, s’ils ont le sentiment d’avoir une vision tous les membres de leur équipe sont unis autour de cette vision, et s’ils ressentent simplement ce sentiment d’appartenance avec les personnes à qui ils parlent au quotidien. Si vous leur demandez : « Avez-vous l'impression que c'est une organisation inclusive ? », ils répondront probablement oui. N'est-ce pas ?

Donc, vous voyez, même si nous parlons d'inclusion au niveau de l'équipe, cela a en réalité un impact à plus grande échelle : en effet, lorsque des employés travaillent au sein d'équipes inclusives, cela rejaillit positivement sur l'organisation dans son ensemble, car leur expérience quotidienne d'interaction avec leurs collègues est positive, c'est une expérience qui leur donne le sentiment d'être inclus.

Cela dit, nous disposons bien sûr aussi de statistiques qui viennent étayer cela. N'est-ce pas ? Donc, quand on se pose la question suivante : quel est exactement l'impact sur les organisations lorsque les équipes se sentent inclusives envers leurs employés ?

Ce tableau, juste devant nous, montre l'impact sur toute une série de résultats lorsque les équipes sont inclusives. Ainsi, par exemple, lorsque les équipes donnent aux employés le sentiment d'être inclus, ceux-ci sont plus enclins à respecter les règles de sécurité de l'organisation. Encore une fois, cela ne s'applique pas nécessairement au niveau de l'équipe. Il s'agit ici de l'organisation dans son ensemble. N'est-ce pas ?

Ils sont également plus enclins à considérer que les politiques et procédures d'une entreprise ont de la valeur.

Ils ont également une perception plus positive de leur organisation – ce qui, comme vous le savez, inclut souvent les cadres supérieurs, en tant que représentants de l’organisation. Ils ont davantage le sentiment de prendre des décisions judicieuses pour l’avenir et que leur organisation est en bonne santé financière. Cela s’étend donc véritablement à l’ensemble de l’organisation. Les données montrent que les équipes inclusives font vraiment la différence au niveau organisationnel.

DANIEL : Oui, et ça me plaît beaucoup. Et pour revenir à ce que tu disais, c'est vraiment un excellent exemple qui montre, une fois de plus, comment ces pratiques inclusives peuvent véritablement se généraliser. Mais cela m'amène aussi à me demander quel est le rôle des responsables hiérarchiques dans la promotion de pratiques d'équipe inclusives ?

CRISTEN : Oui. C'est une excellente question, Daniel. Et, tu sais, en théorie, des équipes inclusives peuvent exister indépendamment d'un dirigeant qui adopte des comportements inclusifs. Mais si les dirigeants adoptent réellement ces comportements, cela décuple les résultats positifs. Ainsi, par exemple, lorsque les dirigeants donnent l'exemple des comportements inclusifs que nous venons d'évoquer, les employés sont trente-quatre fois plus susceptibles d'adopter eux-mêmes ces comportements.

DANIEL : Oui. C'est un chiffre astronomique, et c'est très frappant. Et, de toute évidence, on ne saurait trop insister sur l'importance des dirigeants dans ce contexte. Et, bien sûr, c'est un message qui revient tout au long de cette discussion, quel que soit le sujet abordé.

Mais je me demande aussi s'il y a des dirigeants qui nous écoutent. Ils se disent peut-être : « D'accord, tout ça a l'air génial, mais par où commencer ? Quelle est la première étape ? »

Alors, par où commencer pour favoriser l'inclusion au sein des équipes ?

Quel conseil nous donneriez-vous à la lumière de nos recherches ?

CRISTEN : Oui. C'est une excellente question. Et je pense que c'est tout à fait légitime, étant donné que, tu sais, le modèle englobe plusieurs éléments différents. Et, tu sais, chacun de ces éléments recouvre toute une série de comportements différents. N'est-ce pas ? Donc mon conseil, c'est de ne pas te laisser intimider par le modèle, car en réalité, il est bien plus simple qu'il n'y paraît.

Mon conseil, c'est simplement de commencer là où vous en êtes. Vous voyez ce que je veux dire ? Regardez ce modèle. Demandez-vous : lesquelles de ces caractéristiques vous semblent les plus accessibles ? Sur lesquelles sommes-nous déjà bien placés ? Et je dis cela parce que, même si, dans un monde idéal, on verrait toutes ces qualités présentes en permanence dans toutes nos équipes, le simple fait de se concentrer sur une seule d'entre elles peut déjà faire la différence.

Si l'on examine ce tableau-ci, on constate qu'il présente l'impact des différentes composantes de l'indice sur divers résultats. Il s'agit d'une version révisée d'un tableau qui figure également dans le rapport.

Comme vous pouvez le constater, chacun de ces éléments a, à lui seul, un impact sur des aspects tels que l'innovation, la confiance, la réputation de l'organisation et l'excellence du travail. Prenons, par exemple, l'un d'entre eux. L'un de ceux que j'apprécie particulièrement, et qui, je pense, constitue un bon point de départ si vous avez l'impression qu'aucun de ces éléments n'est présent au sein de l'équipe, c'est justement la définition d'objectifs et vision. N'est-ce pas ?

Ainsi, lorsque les employés ont le sentiment d’être unis autour d’un ou de plusieurs objectifs communs et que ces objectifs s’inscrivent vision une vision plus large vision l’organisation, ils sont cinq fois plus susceptibles de considérer leur organisation comme innovante, six fois plus susceptibles de lui faire confiance, sept fois plus susceptibles de penser qu’elle est respectée dans le secteur, et ils sont également sept fois plus ont sept fois plus de chances de donner le meilleur d'eux-mêmes.

Et si vous jetez un œil au graphique – je ne vais pas le lire en entier, mais vous pouvez constater que, quel que soit l'élément parmi les cinq que vous choisissiez, chacun d'entre eux, pris isolément, a un impact réel.

Alors, mon conseil, c'est que même si tu ne peux te concentrer que sur un seul de ces aspects, tu peux quand même faire la différence. Alors ne te laisse pas décourager. Tu vois ? Il suffit de commencer par quelque chose.

Commencer là où vous en êtes, c'est déjà un bon début.

DANIEL : Eh bien, tu sais, j'adore ça parce que, encore une fois, dans une grande partie de ce que nous faisons, on ne peut tout simplement pas nier que les dirigeants jouent un rôle essentiel au sein des organisations, pour la bonne santé de celles-ci.

Mais ce que j'apprécie, c'est que, avec ce modèle, on ne dit pas simplement : « Bon, Il faut tout maîtriser avant de voir des résultats positifs. Mais ce qui est également frappant ici, et cela témoigne aussi de la solidité de la construction de ce modèle, c'est que tous ces éléments sont interconnectés. Et donc, pour reprendre le point de vue de Cristen, même en commençant simplement par l'un d'entre eux, vous verrez que cela vous mènera naturellement vers les autres.

Par exemple, en ce qui concerne l'intelligence émotionnelle, si, en tant que dirigeant, vous avez l'impression de posséder naturellement certaines de ces capacités et de maîtriser déjà un peu certains de ces comportements, cela aura pour conséquence de vous rendre plus conscient et plus réceptif à ce que disent les membres de vos équipes. Et cela mènera tout naturellement à la mise en place de certaines de ces pratiques. Donc, encore une fois, oui, je pense que c'est un excellent conseil, Cristen. Vous savez, il faut bien commencer quelque part.

Choisissez celui pour lequel vous pensez avoir cette force et cette capacité ; cela déclenchera naturellement une sorte d'effet domino qui vous aidera à vraiment adopter et mettre en pratique les autres principes.

CRISTEN : Eh bien, merci, Daniel. Mais je pense, tu sais, qu'un dernier conseil que je peux te donner, si tu as encore des doutes, c'est que si tu as mis en place un programme de reconnaissance, c'est en fait un autre moyen d'encourager ces comportements inclusifs.

Donc, pour vous donner un exemple, lorsque les organisations ont mis en place une reconnaissance intégrée – et chez O.C. Tanner, quand nous parlons de reconnaissance intégrée, nous faisons simplement référence à la question suivante : la reconnaissance fait-elle partie intégrante de la culture quotidienne de l’organisation ? Si c’est le cas, nous parlons alors de reconnaissance intégrée. Lorsque c’est le cas, cela augmente les chances que les employés mettent en pratique tous les éléments du modèle. Et vous pouvez voir ici, dans le tableau, comment la reconnaissance intégrée renforce, en gros, les chances de voir apparaître ces équipes inclusives et ces comportements inclusifs au sein de l'équipe.

DANIEL : Oui. J'adore ça. Mais il y a une chose qui me laisse encore perplexe : l'argument économique en faveur de l'inclusion. Tu sais, en réalité, il y en a peut-être encore qui sont sceptiques quant à l'idée d'investir les ressources nécessaires pour favoriser l'inclusion, surtout à une époque où tout le monde est surchargé de travail et stressé. Et puis, soyons honnêtes, les budgets sont serrés eux aussi.

Ils pourraient se demander : « Est-ce que ça en vaut vraiment la peine, ou est-ce juste un petit plus sympa ? Peut-on s'en passer pour l'instant ? »

CRISTEN : Oui. Je pense que ce sont des points importants à aborder. N'est-ce pas ? Et, vous savez, cela nous ramène à l'introduction de ce webinaire, où nous avons évoqué le fait que les temps sont un peu difficiles pour diverses raisons. N'est-ce pas ? Et je suis sûre que beaucoup d'entre vous qui nous écoutez le ressentent.

Cela dit, je pense qu’il y a clairement de bonnes raisons de soutenir l’inclusion, tout simplement parce que c’est la bonne chose à faire. Mais nous parlons ici du monde des affaires. Et, heureusement, en matière d’inclusion, il n’y a pas que des raisons culturelles : il existe aussi de réels arguments de rentabilité qui justifient de s’efforcer d’encourager les pratiques inclusives.

Bon, pour vous donner un exemple, voici une citation tirée d'un de nos groupes de discussion à Los Angeles qui, selon moi, illustre parfaitement pourquoi l'inclusion n'est pas seulement un atout appréciable, mais aussi un élément qui peut réellement vous démarquer de la concurrence.

Ce participant a donc déclaré : « Je travaille pour une entreprise de vente au détail, et nous vendons à tout le monde. Peu importe votre apparence. Je pense donc qu'avoir une équipe diversifiée à la tête de l'entreprise, et organiser des réunions où chacun apporte des idées différentes et où tout le monde s'efforce de vendre à différents types de clients, c'est bénéfique pour les résultats financiers. »

En fait, cette citation montre bien que, dans cette entreprise, la clientèle est très variée, et que plus on rassemble de personnes autour d'une table pour réfléchir à la manière de faire en sorte que les clients adorent leur produit, meilleurs seront probablement les résultats d'un point de vue commercial.

N'est-ce pas ? L'inclusion, c'est tout simplement logique.

DANIEL : Tout à fait. Non. C'est un excellent argument, Cristen. L'inclusion n'est pas seulement ce que souhaitent les employés, c'est aussi tout simplement logique d'un point de vue du retour sur investissement.

CRISTEN : Exactement. Et je pense qu’il est important de présenter également l’argumentaire commercial, car, tu sais, selon le secteur, certains peuvent se montrer sceptiques ou se demander si l’inclusion est vraiment nécessaire ou si ce n’est qu’un simple atout supplémentaire. N’est-ce pas ?

Mais, vous savez, dans nos travaux et ceux d’autres chercheurs, et cela ne date pas nécessairement d’hier. Nous constatons cela depuis des années déjà. Vous savez, il est évident que l’inclusion est tout simplement logique, tant d’un point de vue culturel que d’un point de vue commercial. Vous savez, vos collaborateurs se sentent mieux lorsqu’ils font partie d’une culture inclusive, et les organisations qui adoptent une telle culture surpassent systématiquement leurs concurrents.

Et, bien sûr, sans parler du fait que lorsque les employés ont le sentiment que leur équipe n'est pas inclusive, cela a des conséquences financières bien réelles. Comme vous pouvez le voir dans ce tableau, le risque d'anxiété et d'épuisement professionnel augmente chez les employés, tandis que la perception de la confiance, de la santé financière et de la capacité de l'entreprise à fournir des produits de qualité s'effondre.

En fait, dans l'ensemble, on constate une augmentation des éléments que l'on ne souhaite pas voir augmenter, et une diminution de ceux que l'on souhaiterait voir augmenter. N'est-ce pas ? On observe davantage de résultats négatifs lorsque l'inclusion fait tout simplement défaut au sein des équipes.

DANIEL : Oui. En effet, c'est aussi très important que nous ne nous contentions pas seulement, je veux dire, avant tout, de mettre en avant tous les résultats positifs qui découlent de ces changements et de la mise en œuvre de ces mesures. Mais, tu sais, ce genre de données montre clairement que les organisations, tu vois, négligent l'inclusion à leurs risques et périls. Il y a de réels coûts à payer lorsque l'inclusion est mise de côté.

CRISTEN : Oui. Exactement.

Je crois donc que j'ai peut-être dit quelque chose qui pouvait être interprété comme une critique, ou comme des choses qu'on ne veut pas voir se produire. Mais bon, vous avez tous compris ce que je voulais dire. Je tenais juste à le préciser.

DANIEL : On voit très bien de quoi tu parles.

CRISTEN : D'accord. Super.

Bon. Cela dit, je pense qu’il est temps de partager quelque chose avant de passer à autre chose et de conclure tout cela. Je voudrais vous donner l’exemple d’une organisation qui s’engage vraiment à faire le nécessaire pour instaurer une culture d’entreprise inclusive. Et l’ICF est justement une organisation qui fait un excellent travail en mettant toutes ces idées en pratique.

La valorisation des différences a donc toujours été une priorité chez ICF. Mais il y a quelques années, Liz Janssen, vice-présidente chargée du développement des talents et de l'organisation, et son équipe de direction ont pris l'initiative de se donner pour objectif non pas de mettre en place des programmes, mais d'adopter vision d'ancrer les comportements inclusifs dans toutes leurs activités.

La clé qui a permis à son équipe de traduire cette stratégie en comportements quotidiens a donc été de mettre l'accent sur ses dirigeants, ce qui, comme vous l'avez sans doute compris au fil de cette conversation, s'est avéré être une stratégie très judicieuse. Ainsi, lorsque ses dirigeants ont donné l'exemple et adopté des comportements inclusifs, cela a eu un effet contagieux positif sur le reste de l'organisation.

Voici quelques-unes des mesures prises par l'ICF pour favoriser l'inclusion.

Vous savez, ils ont d'abord commencé par définir clairement ce qu'ils attendaient de leurs responsables d'équipe en matière de leadership inclusif.

Et ce n'est pas tout : ils ont mis au point des outils pour les aider et les guider. Ainsi, par exemple, ils ont mis en place une formation de base pour les nouveaux managers et élaboré un guide pratique pour les responsables d'équipe, que vous pouvez apercevoir sur cette diapositive.

Ce guide proposait des outils concrets pour, par exemple, solliciter des retours, favoriser la sécurité psychologique et donner la priorité au bien-être et à la flexibilité des employés.

Ainsi, à mesure que les équipes devenaient plus inclusives dans leurs interactions quotidiennes, l'ICF a mis l'accent sur un autre levier essentiel : la reconnaissance. L'organisation a donc mis en place une rubrique « Pleins feux sur le sentiment d'appartenance » afin de favoriser les liens entre les équipes, d'encourager la bienveillance et de renforcer l'impact de la reconnaissance de la part des dirigeants et des collègues.

Et ce faisant, ils ont également créé Cartes Virtuelles personnalisées Cartes Virtuelles le cadre de leur plateforme de reconnaissance « You Matter », plateforme encourageaient les comportements inclusifs qu’ils souhaitaient voir dans les interactions quotidiennes. Des messages tels que : « Ta voix m’a ouvert la voie », ou encore « Ton soutien a fait toute la différence ». Tu sais, tu m’as donné l’impression de faire partie de l’équipe. Donc, en réalité, en parlant de guides stratégiques, ce qu’ils font à l’ICF correspond en quelque sorte au guide stratégique que nous avons également identifié dans nos recherches.

DANIEL : Oh, je veux dire, c'est vraiment inspirant de voir à quel point ils s'engagent à mettre concrètement en œuvre, à tous les niveaux, les principes qui sous-tendent l'inclusion.

CRISTEN : Je suis d'accord. Et, tu sais, ils ont vraiment fait un travail impressionnant pour intégrer l'inclusion dans le déroulement naturel du travail quotidien. Honnêtement, je ne vois pas de meilleur exemple.

Bon, d’accord. Croyez-le ou non, nous en sommes arrivés à la partie « recommandations » de notre présentation. Vous savez, maintenant que nous vous avons présenté ces deux chapitres, je pense qu’il est temps de parler analyses concrètes.

Notre première recommandation consiste donc à favoriser un environnement de travail dans lequel les employés peuvent trouver l'inspiration. Si vous vous souvenez de ce qui a été dit plus tôt dans ce webinaire, vous savez que nous avons constaté, de manière générale, dans tous les chapitres de notre rapport de cette année, que les interactions sociales des employés jouent un rôle déterminant dans leur expérience professionnelle.

Vous savez, se sentent-ils motivés ou non ? Ont-ils le sentiment que leurs organisations et leurs dirigeants font preuve de transparence ou non ? Ont-ils ce sentiment d'appartenance, ou bien celui-ci fait-il défaut ?

Voici donc une diapositive que nous avions déjà présentée lors de notre dernier webinaire, mais je pense qu’elle s’applique également ici, c’est pourquoi je tenais à la partager à nouveau. Vous savez, lorsque nous examinons les principales sources d’inspiration des employés, nous constatons que, même s’il existe des variations – les gens puisent leur inspiration dans toutes sortes d’endroits différents –, ce sont le plus souvent les autres qui inspirent les employés. Que ce soit un dirigeant, un collègue ou simplement les membres de leur équipe. Même si les employés peuvent trouver l'inspiration ailleurs, comme je l'ai dit, dans l'ensemble, ce sont le plus souvent les personnes qui les entourent qui les aident à trouver cette inspiration.

L'inspiration repose avant tout sur ces interactions humaines enrichissantes. Veillez à ce que ces interactions soient encouragées au travail. N'est-ce pas ? Et comme nous l'avons évoqué tout au long de ce webinaire, vous savez bien que ces interactions ne sont pas seulement essentielles à l'inspiration, mais aussi à la transparence et à l'inclusion.

Veillez donc à donner à vos employés la possibilité d'avoir ces interactions enrichissantes au quotidien.

DANIEL : D'accord. Notre deuxième recommandation est donc la suivante : avant tout, les dirigeants doivent communiquer ouvertement et régulièrement avec leurs employés. Comme nous l'avons évoqué précédemment, les employés attendent de leurs dirigeants qu'ils partagent non seulement des informations, mais qu'ils expliquent également en quoi ces informations ont un impact sur leurs fonctions, leur travail et leur place au sein de l'entreprise.

Et, encore une fois, cela revêt une importance cruciale en ce moment, alors que tant de choses évoluent dans notre façon de travailler, dans nos lieux de travail, à tous les niveaux. Nous assistons donc à des changements en temps réel au sein des organisations, et les employés ont besoin de cette sécurité, de ce sentiment d'appartenance, et surtout, de ce sentiment d'adhérer à vision des autres et à une vision plus large pour l'organisation.

Ensuite, vous devez veiller à ce que les processus au sein de l'entreprise soient transparents.

Les organisations devraient s'attacher en priorité à intégrer des pratiques transparentes dans leurs formations au leadership, leurs procédures décisionnelles, leurs activités de cohésion d'équipe et leurs initiatives culturelles.

Enfin, tirez parti de reconnaissance des employés amplifier les effets de la transparence. Il va sans dire que, comme vous le savez, mettre l'accent sur la transparence dans les quatre domaines clés dont nous avons parlé aujourd’hui va améliorer les indicateurs culturels, et comme vous pouvez le voir ici, notamment les facteurs d’attraction des talents, tels que vision, les opportunités et la réussite. Nos recherches montrent que l'ajout d'une reconnaissance intégrée, c'est-à-dire, comme nous l'avons mentionné, une reconnaissance ancrée au quotidien, une partie intégrante de expérience employé, peut en réalité doubler, voire tripler l'impact ressenti par les employés.

CRISTEN : Merci, Daniel. Enfin, en matière d’inclusion, nous recommandons de s’attacher à la promouvoir au sein des équipes à travers ces cinq axes : l’intelligence émotionnelle, la prise de parole, les objectifs et vision, ainsi que l’apprentissage. Et, bien sûr, il faut également veiller à ce que les dirigeants prennent conscience du rôle essentiel qu’ils jouent pour concrétiser l’inclusion. N’est-ce pas ?

Ce n'est donc pas seulement que les employés, disons, sont un peu livrés à eux-mêmes, mais la manière dont les dirigeants incarnent l'inclusion fait vraiment la différence : comment ils le font, et s'ils le font. N'est-ce pas ?

Voici donc un autre tableau tiré du rapport qui met en évidence le rôle important des dirigeants. Vous savez, lorsque les dirigeants adoptent ces comportements inclusifs, non seulement les employés sont plus enclins à faire preuve d'inclusion eux-mêmes, mais ils ont également tendance à attribuer de meilleures notes à leur équipe sur des critères tels que le moral, la compréhension, l'innovation et la gestion des conflits, qui, comme vous le savez, ne sont pas des facteurs négligeables dans ce contexte.

DANIEL : Tout à fait. Et d'après ce tableau, je pense qu'il apparaît clairement que nous devons garder à l'esprit que les dirigeants font eux aussi partie intégrante de l'équipe. Et la manière dont ils abordent la question de l'inclusion augmente les chances que celle-ci soit effective au sein des équipes et que chaque membre de l'équipe se sente inclus.

Bon. Voyons maintenant si nous pouvons résumer tout cela en quelques points clés.

C'est toujours sympa.

Pour résumer simplement, tout d'abord, les interactions quotidiennes entre les employés sont importantes.

C'est un point qu'il faut absolument considérer comme prioritaire et garder à l'esprit.

D'autre part, une plus grande transparence permet aux employés de se sentir informés et valorisés, et leur procure un fort sentiment d'appartenance.

Enfin, l'inclusion fonctionne mieux lorsqu'elle s'appuie sur des pratiques clés mises en œuvre au sein de l'équipe.

Cela nous amène à la fin de notre présentation principale. Il nous reste quelques minutes pour répondre à vos questions. Raven, y a-t-il des questions de la part de nos téléspectateurs aujourd’hui ?

Vous savez, nous n'avons reçu aucune question pour l'instant. Nous avons reçu une demande concernant le guide ICF, et j'ai pensé que cela pourrait être une excellente idée de contenu, voire de contenu en partenariat à l'avenir, même si nous n'avons rien à partager à ce sujet aujourd'hui.

Je vais prendre quelques instants pour présenter à notre public notre tout nouveau podcast intitulé « Culture by Design » ; Cristen et Daniel y participeront d'ailleurs très prochainement pour discuter de notre prochain rapport sur l'état de la reconnaissance des employés. Nous invitons donc tout le monde ici présent à l'écouter, quelle que soit la plateforme sur laquelle vous écoutez vos podcasts.

CRISTEN : Oh, c'est en fait très intéressant, car nous n'avons pas encore beaucoup parlé du prochain rapport sur l'état de la reconnaissance des employés. En participant à ce webinaire, vous aurez donc un petit aperçu de ce qui vous attend.

DANIEL : Tout à fait. Tout à fait. Il y aura là-dedans beaucoup de données intéressantes, d'excellentes analyses des informations très utiles. Donc oui, j'ai vraiment hâte de vous en faire part.

D'accord. Dans ce cas, nous pouvons vous rendre quelques minutes. Mais si vous souhaitez approfondir analyses explorer davantage les résultats de cette étude, n'hésitez pas à télécharger l'intégralité Rapport mondial sur la culture octanner.com.

Et merci d'être venus.

Vous trouverez ici les codes de programme pour la SHRM et la HRCI. N'hésitez pas à consulter à nouveau le GCR, ainsi que les nombreuses autres analyses études de grande qualité disponibles sur octanner.com. Nous avons hâte de vous retrouver la prochaine fois.

CRISTEN : Oui. Merci à tous. Comme l’a dit Daniel, je vais simplement le répéter. Gardez un œil sur octanner.com et sur ce site, car nous y proposons du contenu passionnant, et d’autres nouveautés passionnantes sont à venir. L’année 2026 s’annonce tout simplement passionnante au vu de tout ce que nous avons prévu. Alors, oui, encore une fois, gardez un œil sur ce site, et merci à tous d’être venus aujourd’hui.

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