DANIEL PATTERSON : D'accord. C'est parti. Aujourd'hui, c'est le dernier épisode de la série 2025 GCR, les quatre facteurs clés qui conduisent à une expérience de transition professionnelle transformatrice.
Et avant de nous plonger dans le contenu, nous devons nous occuper de quelques détails administratifs. La présentation d'aujourd'hui est certifiée par le SHRM et le HRCI pour une heure de crédit général. Nous communiquerons les identifiants du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Et avant d'aller plus loin, nous aimerions prendre un moment pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m'appelle Daniel Patterson et Cristen Dalessandro m'accompagne aujourd'hui.
Cristen est l'une de nos principales chercheuses et sociologues à l'Institut O.C. Tanner.
Cristen travaille et se spécialise dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Dans le cadre de l'Institut O.C. Tanner, Cristen travaille sur la recherche de la culture du lieu de travail et de l'expérience employé en utilisant l'optique des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué un stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et son livre, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore la manière dont les millennials gèrent les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Bien sûr, je suis ici avec Daniel Patterson. Daniel est directeur de recherche à l'Institut O.C. Tanner et se spécialise dans la psychologie qui façonne l'expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d'évaluation des clients ainsi que des initiatives personnalisées qui analysent l'impact sur les entreprises et le retour sur investissement, dans le but d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Il est spécialisé dans les méthodes de recherche mixtes et est titulaire d'une maîtrise de l'université de l'Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Encore une fois, bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci beaucoup.
CRISTEN : Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons à notre programme d'aujourd'hui.
Tout d'abord, nous allons parler un peu de ce que nous appelons le problème des transitions. Et par problème, nous voulons vraiment dire, quels sont les problèmes potentiellement inexploités et, plus important encore, les opportunités liées aux transitions professionnelles des employés que votre organisation n'exploite peut-être pas encore.
Ensuite, nous allons nous pencher plus précisément sur les quatre facteurs qui permettent aux employés de vivre une expérience de transition professionnelle transformatrice.
Une fois que nous avons reconnu les possibilités offertes par les transitions, que pouvons-nous faire pour améliorer ces expériences de transition pour les employés ?
Enfin, nous discuterons des stratégies pratiques que vous pouvez mettre en œuvre pour aider les employés à vivre une expérience positive de transition professionnelle.
Enfin, nous passerons en revue nos recommandations et nous conclurons le tout. Mais, Daniel, vous savez, chaque chose en son temps. Pourriez-vous parler à nos auditeurs du Rapport mondial sur la culture, qui est la source de toutes nos informations pour la présentation d'aujourd'hui ?
DANIEL : Absolument. Le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d'O.C. Tanner qui fournit aux leaders de l'industrie un regard rigoureux sur l'évolution de la forme du travail.
Chaque année, l'équipe de l'Institut suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses sur le lieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre de culture d'entreprise prospère du point de vue de l'employé.
Par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, le rapport de cette année a impliqué plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-quatre pays afin de mieux comprendre l'état des cultures d'entreprise dans le monde.
Un thème clé qui a émergé de cette exploration est l'idée d'une prise en charge générative. Il s'agit des principes et des pratiques qui permettent aux dirigeants et aux employés de s'occuper des autres d'une manière qui profite à l'organisation et la transcende.
Dans ce contexte, Cristen, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le problème des transitions ?
CRISTEN : Bien sûr.
D'accord, mesdames et messieurs. Parlons donc du problème des transitions.
Si le mot "problème" peut sembler effrayant, comme je l'ai mentionné tout à l'heure, vous savez, le problème auquel nous faisons réellement référence, ce sont ces stratégies inexploitées en matière de transitions.
Par exemple, lorsque la plupart des gens pensent à l'expression "transition professionnelle", ils pensent à la transition vers un nouvel emploi dans une nouvelle entreprise ou, vous savez, à l'expérience traditionnelle d'intégration.
Cela fait donc partie de la transition d'un employé clé, mais nos recherches ont montré que les transitions professionnelles sont en fait plus importantes que cela.
Au contraire, nous avons constaté que toute évolution professionnelle, qu'elle soit latérale, promotionnelle ou externe, est un événement important qui mérite d'être souligné. Ainsi, des changements tels que devenir un leader ou rejoindre une nouvelle équipe sont également des transitions professionnelles qui peuvent être célébrées.
Nous avons constaté que l'adoption d'une approche perspicace et adaptée aux transitions professionnelles peut atténuer les risques liés au changement et encourager des niveaux supérieurs à la moyenne d'engagement, de loyauté, d'épanouissement et toutes sortes de bonnes choses, en réalité.
D'accord. Maintenant, ce que je veux faire, c'est de regarder cette diapositive, il y a juste quelques exemples de transitions d'emploi qui ne sont pas ce "nouvel emploi d'accueil" que j'ai mentionné.
Dans le même ordre d'idées, j'aimerais proposer à l'auditoire un petit exercice.
Si vous le voulez bien, pensez à votre propre carrière. Vous savez, pour combien d'entreprises différentes avez-vous travaillé ? Combien de postes de direction avez-vous occupés ?
Combien de fois avez-vous changé de rôle ou élargi vos domaines de responsabilité ?
Combien de fois avez-vous rejoint une nouvelle équipe ? En d'autres termes, combien de transitions professionnelles avez-vous personnellement vécues ?
Maintenant, réfléchissez à la semaine, au mois, à l'année, combien de vos collaborateurs connaissent une transition professionnelle ?
Vous savez, lorsque les employés passent d'une opportunité à l'autre, qu'il s'agisse d'entrer dans une nouvelle organisation, d'accepter une promotion ou un poste de direction, de changer de rôle et de responsabilités, de rejoindre une nouvelle équipe, ce sont des moments critiques qui peuvent soit bloquer, soit accélérer le succès.
Ce que nous préconisons, c'est que les salariés vivent chacune de ces transitions comme une transformation positive. En d'autres termes, il s'agit de transitions qui améliorent fondamentalement l'expérience professionnelle des salariés.
DANIEL : Vous savez, Cristen, c'est la raison pour laquelle l'intégration n'est pas réservée aux nouveaux employés.
En réalité, il devrait l'être pour tout employé qui commence une nouvelle expérience.
En effet, quelle que soit l'opportunité, toutes les transitions professionnelles nécessitent une sorte de période d'intégration pour accueillir les employés dans leurs fonctions, les former, les développer et établir des liens significatifs.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Il est essentiel d'être attentif aux besoins essentiels en matière d'intégration, car les études montrent qu'une mauvaise expérience de transition peut vraiment avoir un impact sur la santé mentale, vous savez, et un tas d'autres, nous avons un tas d'autres résultats négatifs que nous ne voulons pas voir. Vous savez, nous avons un tas d'autres conséquences négatives que nous ne voulons pas voir.
Par exemple, une mauvaise expérience de transition multiplie par deux les risques d'anxiété. Elle multiplie également par trois le risque d'épuisement professionnel. Ainsi, ce qui devrait être une période d'épanouissement et de plaisir dans un nouveau parcours peut facilement devenir une expérience terne, voire négative, si l'on n'y prend pas garde.
Ceci étant dit, je voudrais vous donner l'exemple d'une organisation qui fait un excellent travail pour exploiter ces possibilités de transition professionnelle. Vous savez, je pense que cela va vraiment éclairer le public sur ce à quoi cela peut ressembler sur le terrain et sur ce que nous, ce que nous disons vraiment ici avec notre recherche.
Norton Healthcare est donc à l'avant-garde pour ce qui est d'aider les employés à s'épanouir lors des transitions professionnelles. L'entreprise encourage activement la mobilité des employés, soutient et reconnaît les nouvelles opportunités à chaque tournant.
Vous savez, par exemple, que les nouveaux embauchés reçoivent un cadeau de bienvenue à leur domicile. Ce cadeau comprend un swag marquées , des symboles d'appréciation significatifs et une note des dirigeants leur souhaitant la bienvenue dans l'entreprise. Vous pouvez voir sur la diapositive un exemple de ce à quoi ressemble une boîte pour Norton Healthcare. C'est bien cela ?
Vous pouvez donc voir quelques-unes des marquées, le swag marquées qui se trouve dans la boîte. Et, encore une fois, vous savez, il est accompagné d'une note personnalisée, ce qui, nous l'avons constaté, est très important.
DANIEL : Et j'aime aussi le fait qu'ils reçoivent cela à la maison avant même de commencer. Je veux dire, c'est vraiment incroyable, et je sais que vous allez en parler davantage.
CRISTEN : Mhmm. Oui, c'est vrai. Et juste parce qu'en passant, je sais que nous voulions le mentionner quelque part.
Vous savez, dans notre dernier webinaire, nous avons parlé de cette sorte d'expérience de personnalisation qui est vraiment importante, une composante vraiment importante de la reconnaissance. Il s'agissait de notre nouveau rapport sur l'état de la reconnaissance, et nous sommes heureux de vous annoncer qu'il a été publié sur le site Web aujourd'hui. Donc, si vous étiez ici ou même si vous n'étiez pas ici il y a quelques semaines pour cela, le rapport est officiellement sorti maintenant, alors allez le consulter.
Mais d'accord. Revenons au webinaire.
En plus de tout ce qu'ils font et que je viens de mentionner, les nouveaux employés de Norton suivent, au cours des dix-huit premiers mois, un processus d'intégration en trois parties axé sur la culture, la sécurité et le développement des employés.
Norton effectue également des contrôles fréquents et soutient les expériences de reconnaissance des pairs et des dirigeants afin de s'assurer que les employés s'épanouissent dans leurs nouvelles fonctions.
Enfin, les employés font des plans pour leurs futures opportunités de carrière, ce qui, comme nous le verrons dans un instant, est un élément clé lorsqu'il s'agit de savoir comment les employés perçoivent leurs transitions professionnelles.
Et puis, à l'autre bout du parcours de l'employé, c'est très intéressant pour moi aussi parce que cela montre que, vous savez, cette relation n'a pas besoin de se terminer à la retraite ou, vous savez, lorsqu'un employé prend sa retraite de l'organisation.
Norton reste en contact avec ses anciens employés grâce à son réseau d'anciens. La société essaie d'être aussi souple que possible avec les employés qui ont quitté l'organisation, et le fait de rester en contact permet aux employés de revenir le moment venu ou même de devenir un défenseur des anciens de Norton après avoir pris leur retraite. Et lorsqu'ils reviennent, Norton en fait toute une histoire, en veillant à ce qu'ils soient reconnus par des épinglettes symboliques qu'ils portent sur leur badge. Que pensez-vous de cet exemple, Daniel ?
DANIEL : Qu'est-ce qu'on peut dire ? C'est un exemple incroyable de ce dont nous parlons, et il montre vraiment comment une organisation peut intervenir à de multiples points de contact tout au long du parcours d'un employé dans l'entreprise pour vraiment tirer le meilleur parti de cette expérience employé. Et, encore une fois, vous savez, cela commence, cela ne commence pas seulement le premier jour quand ils franchissent la porte, mais même avant qu'ils, vous savez, qu'ils arrivent dans l'entreprise, et tout au long, vous savez, la fin et, vous savez, potentiellement après qu'ils aient pris leur retraite, une partie de cette expérience d'ancien élève. C'est donc un exemple remarquable de la façon de capitaliser et de tirer parti de ces expériences de transition.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, lorsque nous passerons en revue les quatre facteurs, ce qui est en quelque sorte la prochaine étape de notre programme, vous pourrez, en gardant cet exemple à l'esprit, je pense que vous pourrez voir certains liens entre les facteurs que nous avons identifiés et la façon dont Norton a structuré son programme.
En plus de cet exemple, voici quelques statistiques qui illustrent l'impact réel de l'attention portée à ces expériences de transition.
Vous savez, lorsqu'elles sont bien menées, les transitions professionnelles ont le potentiel de créer des expériences transformatrices que les gens décrivent souvent comme édifiantes, voire comme un changement de vie. Vous savez, lorsque les employés estiment que leur expérience de transition a été transformatrice, les chances de s'épanouir au travail, le désir de rester et le sentiment d'accomplissement de l'employé augmentent de façon spectaculaire. Vous pouvez voir ces statistiques sur la diapositive ici.
Vous savez, lorsque les employés estiment que leur expérience de transition professionnelle a été transformatrice, ils ont sept fois plus de chances de se sentir épanouis au travail, cinq fois plus de chances de rester dans l'entreprise et six fois plus de chances d'éprouver un sentiment d'accomplissement.
DANIEL : J'adore ces données, Cristen, et elles montrent que le retour sur investissement de la priorité donnée aux expériences de transition professionnelle des employés est vraiment clair comme de l'eau de roche.
CRISTEN : C'est vrai. Je pense que cette diapositive le montre clairement. Cela dit, il faut quand même se demander quels sont les facteurs qui contribuent à rendre les expériences de transition vraiment mémorables pour les employés. Daniel, pourriez-vous nous présenter les quatre principaux facteurs qui contribuent à rendre les expériences de transition transformatrices ?
DANIEL : Absolument.
Eh bien, comme nous en avons discuté, et je pense, vous savez, que nous pouvons tous, je l'espère, nous y reconnaître à ce stade, les transitions sur le lieu de travail peuvent prendre des formes diverses. Les transitions sur le lieu de travail peuvent prendre diverses formes. Comme nous l'avons déjà dit, il peut s'agir d'une nouvelle fonction. Il peut s'agir d'une opportunité de leadership ou de rejoindre une nouvelle équipe.
Bien que la nature d'une transition donnée puisse varier, notre recherche a révélé que quatre facteurs clés font que toute transition est transformatrice.
C'est pourquoi nous aimerions maintenant examiner de plus près ce qui se passe lors d'une transition véritablement transformatrice.
Et je dois dire que c'est le coup de langue du jour, c'est la transition vraiment transformatrice.
CRISTEN : Tu as fait du bon travail, Daniel.
DANIEL : Merci. Nous verrons si nous tenons le coup.
Ainsi, lorsqu'il s'agit de vivre une transition professionnelle transformatrice, nous avons constaté que quatre éléments comptent vraiment le plus. Tout d'abord, il y a la connexion.
Établir des relations solides avec les équipes et les dirigeants autour d'une vision et d'objectifs communs.
Ensuite, il y a la communauté.
C'est le cas lorsque les employés font partie d'un environnement où ils se sentent en sécurité, où ils ont confiance en leurs collègues et où ils éprouvent un fort sentiment d'appartenance.
Vient ensuite le développement ou la création d'un environnement d'apprentissage et de croissance continus.
Enfin, la flexibilité, c'est-à-dire le fait de donner aux employés le temps et l'espace nécessaires pour développer les compétences dont ils ont besoin pour leur nouveau rôle.
Si vous regardez les chiffres en rouge, vous verrez que chacun de ces quatre éléments clés augmente considérablement les chances de vivre une expérience transformatrice.
Ainsi, par exemple, le fait de favoriser les liens et la communauté a multiplié par quatorze et onze respectivement les chances qu'une transition professionnelle soit transformatrice.
Mais lorsque ces quatre éléments sont réunis, les chances que les employés vivent une expérience transformatrice sont multipliées par soixante.
CRISTEN : Wow. Tu sais, Daniel, je ne veux pas devenir trop intello, mais j'aime le fait que lorsque tous ces éléments font partie d'une expérience de transition, l'impact est plus grand que la simple somme de ses parties.
DANIEL : C'est vrai ? Je veux dire que, pris isolément, chaque élément contribue à faire avancer l'aiguille de la transformation. Mais dans l'ensemble, l'impact positif est explosif. D'accord. Examinons maintenant de plus près chacun de ces éléments et la façon dont ils contribuent à une transition professionnelle transformatrice.
Comme nous l'avons mentionné, le premier facteur est la connexion. Il n'est pas surprenant que l'expérience d'une transition soit amplifiée lorsque, dès le début, un employé développe activement des relations avec les équipes et les dirigeants.
Ces liens aident non seulement les individus à s'adapter au changement, mais aussi à positionner leur travail autour d'une vision partagée et d'un ensemble d'objectifs communs. Une fois encore, comme le montre la couleur rouge, lorsque ce sentiment de connexion est présent, les chances que l'employé connaisse une transition positive sont multipliées par quatorze.
Je pense qu'il sera utile, au fur et à mesure que nous parlerons de ces quatre facteurs, de réfléchir à l'exemple de Norton Healthcare, parce que je pense qu'ils font un travail remarquable pour illustrer ces pratiques dans leur approche de l'engagement des employés tout au long de leur parcours de transition.
Ainsi, même quelque chose d'aussi simple que la trousse de pré-intégration qu'ils ont reçue. Avant même qu'il ne mette le pied dans la porte, la note personnalisée, le swag personnalisé lié à la vision de l'entreprise, tous ces éléments commencent à créer des liens significatifs, encore une fois, avant que l'employé ne mette le pied dans le bureau.
Je pense donc qu'il s'agit là encore d'un point sur lequel il convient de réfléchir au fur et à mesure que nous avançons dans l'examen de ces différents facteurs.
Nous savons également que le fait d'avoir des liens étroits avec des équipes, des dirigeants et des organisations a un impact important sur les résultats clés.
Ainsi, par exemple, lorsque les employés ressentent un fort sentiment d'appartenance à leur équipe, les chances qu'ils restent dans l'organisation sont trois fois plus élevées. Il y a cinq fois plus de chances que l'employé ait un sens aigu de la vision et sept fois plus de chances qu'il se sente épanoui.
Nous savons maintenant que des relations solides jouent un rôle important dans l'expérience employé globale expérience employé. Il s'agit là encore d'un sujet que nous avons déjà abordé dans le cadre de recherches antérieures. Mais en plus de l'histoire de Norton, j'aimerais vous donner un autre exemple de ce à quoi ressemble la création de ces liens solides lorsqu'elle est appliquée dans une organisation.
En tant que banque de proximité dans le nord-ouest du Pacifique, Heritage Bank comprend l'importance d'un lieu de travail solide pour ses employés.
Elle utilise régulièrement des cartes électroniques, des récompenses, des célébrationsétapes et d'anniversaires, ainsi que des cadeaux de départ à la retraite pour rapprocher les employés et souligner l'excellent travail qu'ils accomplissent.
Le programme de reconnaissance de la banque, Celebrate Great, permet une reconnaissance en temps réel et de manière personnelle, et le mur de la renommée du programme garantit que tout le monde peut voir le travail remarquable réalisé dans l'ensemble de l'organisation.
Les cadres encouragent également fréquemment la reconnaissance et partagent des histoires de réussite lors de réunions publiques. De plus, des courriels mensuels et des formations pour les nouveaux employés garantissent que la reconnaissance fait partie de la culture dès le premier jour.
Ce niveau de reconnaissance intégrée a permis à plus de 91 % des employés de se sentir acceptés par leurs collègues immédiats et a renforcé la culture et la communauté au sein de la banque.
Encore un exemple de la façon dont la création de ces liens, tôt et fréquemment, aide à consolider cet aspect culturel fort au sein d'une organisation.
D'accord. Deuxième facteur.
Il s'agit de la communauté. Et comme la connexion, un sens aigu de la communauté signale aux employés en transition qu'ils se trouvent dans un espace sûr, respectueux et digne de confiance.
Je pense que nous en avons tous fait l'expérience, Cristen, en tout cas je sais que j'en ai fait l'expérience dans mes emplois et mes changements au fil des ans. Les transitions peuvent être stressantes.
Vous avez de nouvelles responsabilités et de nouvelles attentes à gérer. Il est donc essentiel que les individus sentent qu'ils font partie d'une expérience commune où tout le monde est le bienvenu et où tout le monde a sa place.
En revanche, lorsqu'un fort sentiment d'appartenance à la communauté est présent, les chances que les employés vivent une transition positive sont onze fois plus élevées.
En outre, nos recherches ont montré que lorsque les employés ressentent un fort sentiment de communauté sur le lieu de travail, il y a six fois plus de chances qu'ils aient un sentiment d'appartenance, sept fois plus de chances qu'ils aient un fort sentiment d'opportunité, et neuf fois plus de chances qu'ils aient un engagement supérieur à la moyenne.
CRISTEN : J'adore ces statistiques, Daniel. Et, vous savez, j'aime particulièrement le fait que nous voyons des augmentations importantes, non seulement dans le sentiment d'appartenance, mais aussi dans des résultats tels que l'opportunité et l'engagement. J'ai l'impression qu'il est facile pour les gens de penser à la communauté et à son impact sur des résultats tels que l'appartenance ou l'inclusion.
Mais le sentiment d'appartenir à une communauté a également un impact réel sur les mesures directement liées à la croissance et à la réussite d'un employé.
DANIEL : C'est un excellent point, Cristen. Et c'est en fait une transition parfaite vers notre prochain facteur.
Cristen, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le développement ?
CRISTEN : Bien sûr. Le troisième facteur de notre modèle est donc le développement. Par développement, nous entendons les possibilités d'apprentissage et de croissance offertes aux employés. Ainsi, lorsque les employés pensent qu'ils ont ces possibilités, nous constatons qu'ils ont cinq fois plus de chances de vivre une transition positive.
Permettez-moi de vous donner quelques statistiques pour approfondir la question. Vous savez, par exemple, lorsque les employés perçoivent que leurs dirigeants défendent leur développement, nous constatons que les chances d'engagement sont huit fois plus élevées, que les chances de ressentir un sentiment de réussite sont dix fois plus élevées et que les chances de se sentir épuisé diminuent de quatre-vingt-trois pour cent, ce qui est énorme.
DANIEL : Je veux dire que ces données sont vraiment étonnantes, Cristen. Et je pense que les données montrent clairement que le développement est vraiment important pour les employés, et qu'il s'agit d'un élément clé pour faire de cette transition une expérience positive.
CRISTEN : Bien sûr, Daniel. Et, vous savez, je pense aussi, comme pour les autres facteurs de notre modèle, qu'il est intéressant de souligner que lorsque les employés vont bien, cela a aussi un impact positif sur les résultats de l'organisation. C'est vrai ?
Ainsi, vous savez, par exemple, si l'on regarde la deuxième statistique, les chances de réussite sont plus élevées.
Ce que nous disons avec cette statistique, c'est que les employés ont dix fois plus de chances d'avoir le sentiment de réussir, de faire partie d'une équipe qui réussit. Cet état d'esprit est vraiment important, contrairement à l'inverse, qui est le sentiment d'un manque de réussite. Vous savez, cela ne va pas faire, cela ne présage rien de bon pour l'organisation. C'est vrai ?
Vous voulez que les employés sentent qu'ils réussissent, qu'ils ont le sentiment d'être sur la bonne voie, que leur équipe est vraiment performante. Cela se traduira par des résultats positifs pour l'ensemble de l'organisation. C'est vrai ?
Ceci étant dit, je voudrais parler d'un exemple concret de ce à quoi peut ressembler, sur le terrain, le soutien au développement des employés.
CEAT, fabricant mondial de pneumatiques, comprend donc que les aspirations personnelles de ses employés sont importantes. C'est pourquoi l'entreprise offre la possibilité d'explorer différents départements et de participer à des activités extrascolaires.
Et ce qui la distingue, c'est l'encouragement qu'elle donne à ses employés pour qu'ils fassent ces choses. Par exemple, en adaptant les horaires à des cours de danse ou à des ateliers d'écriture créative, elle incite les travailleurs à suivre leurs passions, et le soutien qu'elle leur apporte a un impact considérable. Vous savez, les employés décrivent cela comme, je cite, touchant le cœur et, je cite, bouleversant, simplement parce qu'ils ne sont pas habitués à ce traitement.
Arjun Singh, vice-président des ressources humaines, explique le point de vue de l'entreprise.
"Pour garantir que notre foi et notre confiance dans les employés se transforment en pratique et, en fin de compte, en culture, nous avons des politiques contemporaines qui fournissent un cadre d'orientation afin que les gens puissent bénéficier des avantages de ces politiques".
DANIEL : C'est un excellent exemple, Cristen, et il est toujours intéressant de voir comment les organisations mettent en œuvre certaines de ces idées dans la pratique. Et de façon nouvelle et innovante, vous savez, on ne pense pas toujours que, vous savez, accommoder, vous savez, certains types d'activités extrascolaires va avoir qui sont nécessaires à une organisation.
Mais, vous savez, ce qui est démontré ici et, en fait, ce que nous avons vu dans certaines de nos recherches précédentes, c'est que, vous savez, la création de ce type d'environnement où, vous savez, l'organisation communique qu'elle se préoccupe de l'ensemble de la personne a un impact vraiment puissant sur son expérience et sur la façon dont elle travaille.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, comme Daniel vient de le mentionner, nous avons fait des recherches sur ce sujet dans le passé, et le développement peut prendre des formes très différentes. C'est vrai ? Vous savez, la façon dont les employés veulent évoluer et renforcer leurs compétences dépend vraiment de l'employé.
Il s'agit en fait pour l'organisation de donner aux employés l'espace nécessaire pour le faire. C'est vrai ? À la fois à l'intérieur et à l'extérieur des transitions, d'ailleurs. Mais, vous savez, je pense toujours qu'il est utile de voir ces exemples du monde réel pour vraiment se concentrer sur ce que font les organisations qui nous font passer, vous savez, des statistiques que nous pouvons générer à, vous savez, des actions sur le terrain que les organisations prennent.
C'est pourquoi, enfin et surtout, nous disposons d'une certaine flexibilité.
La flexibilité donne aux employés le temps de développer les compétences dont ils ont besoin pour leurs nouvelles fonctions et la possibilité de s'adapter aux nombreux changements qui en découlent.
Comme vous pouvez le voir ici, l'essence de la flexibilité, telle que l'autonomie dans la gestion du travail quotidien, l'octroi de congés pour des raisons personnelles, par exemple, peut multiplier par cinq les chances d'une expérience de transition positive.
En outre, lorsque les employés estiment qu'ils bénéficient d'une certaine flexibilité au travail, nous observons toute une série de résultats positifs. Par exemple, le sentiment de flexibilité multiplie par quatre les chances que les employés se sentent confiants, motivés et responsabilisés dans leur travail.
DANIEL : C'est formidable, Cristen. Et vous savez, cela illustre vraiment l'importance croissante de la flexibilité. Et ce n'est pas seulement une partie importante de l'expérience de l'employé au travail, mais c'est aussi, vous savez, comme nous en avons discuté, une partie très importante de l'expérience de l'employé lorsqu'il est en transition vers un nouvel emploi ou un nouveau rôle.
CRISTEN : Oui. Tout à fait. Et, vous savez, nous avons déjà écrit sur la flexibilité en elle-même dans le passé. Comme vous l'avez mentionné, elle est importante en soi, mais elle est aussi un élément important, en particulier, de l'expérience de la transition professionnelle.
Pour vous donner un exemple concret de flexibilité, prenons le cas du groupe Neiman Marcus.
Le groupe Neiman Marcus, détaillant de luxe, intègre la flexibilité du lieu de travail dans sa culture par le biais de sa philosophie, le mode de travail NMG. Ainsi, grâce à une technologie robuste, les associés peuvent travailler et servir les clients depuis leur domicile, dans les magasins et dans les centres de distribution. L'entreprise permet à ses associés d'exercer un contrôle sur leur temps et de choisir leurs horaires et leurs lieux de travail.
Eric Severson, directeur des ressources humaines et de l'appartenance, déclare : "Notre philosophie de travail permet à nos associés de travailler à tout moment, de n'importe quelle manière et n'importe où afin d'obtenir les meilleurs résultats. L'intégration de la flexibilité sur le lieu de travail a donc permis d'améliorer les performances de l'entreprise, d'accroître la productivité et la satisfaction des collaborateurs, et de réduire de 20 % le taux de rotation des effectifs sur un marché des talents difficile."
Ainsi, nous constatons que le fait de soutenir les employés a des retombées positives pour l'organisation.
D'accord, Daniel. Après toutes ces discussions sur les exemples du monde réel, je pense qu'il est temps d'aborder plus spécifiquement les stratégies pratiques. Quelles sont donc les stratégies pratiques que les auditeurs peuvent utiliser dans leurs propres entreprises ?
DANIEL : Absolument, Cristen. Comme Cristen y a fait allusion et comme nous l'avons déjà dit, lorsqu'il s'agit de transformer votre lieu de travail, les données ne sont bonnes que dans la mesure où elles sont exploitables.
Nous avons donc trois stratégies pratiques que nous aimerions partager avec vous ici, pour des transitions transformatrices que vous pouvez mettre en œuvre dès maintenant dans vos organisations.
Notre première stratégie consiste donc à lancer très tôt des expériences transformatrices. C'est-à-dire tout au long du processus d'embauche. Là encore, nous pouvons nous inspirer de l'exemple de Norton et de certains autres que nous avons mis en lumière aujourd'hui.
Mais il faut peut-être prendre un peu de recul et expliquer un peu plus en détail pourquoi cette question est si cruciale.
Vous savez, sur le marché du travail actuel, trop de gens se sentent souvent frustrés et cyniques à l'égard du processus de candidature et d'embauche.
Je suis sûr que tout le monde a déjà vécu ou entendu des histoires où il a été confronté à des problèmes tels que le filtrage impersonnel des CV par l'IA, le fantôme de l'employeur ou les séries excessives d'entretiens, qui peuvent tous donner aux employés un sentiment de découragement et, franchement, de déshumanisation. Et tout cela se produit avant même qu'un employé ne commence à travailler pour une organisation.
En fait, l'une des conclusions de notre étude est que plus de 40 % des personnes interrogées ont jugé le processus d'embauche désorganisé, inefficace, humiliant ou compliqué.
Ce type de désillusion peut rendre la transition des nouveaux employés extrêmement difficile.
Et je pense que c'est vraiment intéressant. Ben Peterson, PDG de BambooHR, a fait ce commentaire : " si nous ne nous préoccupons pas de l'intégration avant que l'employé ne commence à travailler, alors nous sommes déjà loin derrière ".
Il s'agit donc d'un véritable défi. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles il est si important d'entamer ce processus dès le début pour créer ce type de lien et d'expérience employé que les organisations souhaitent vraiment. Et comme nous l'avons vu, je l'espère, à partir de certaines données et de ce que nous avons présenté ici, ce genre d'expérience négative ne doit pas nécessairement être le mode de fonctionnement.
Les entreprises ont la possibilité de créer un processus d'embauche centré sur le candidat dès le premier contact, en prenant des mesures simples comme répondre rapidement aux candidatures, traiter les candidats avec respect et fournir une communication transparente sur le poste et la culture de l'entreprise. Il n'est donc pas nécessaire de se contenter d'une seule extrémité, mais il y a certainement l'idéal, vous savez, Norton pre-welcome, une trousse de pré-intégration.
De l'autre côté, il y a le fantôme et le processus de longue haleine. Il n'est pas nécessaire que ce soit l'un ou l'autre, mais il suffit de prendre quelques mesures pratiques immédiates, comme je l'ai mentionné, pour traiter les candidats avec respect au cours du processus initial.
En fait, nous avons constaté que lorsque les employeurs font preuve de respect à l'égard des candidats tout au long du processus d'embauche, et, encore une fois, il s'agit de choses telles que des réponses rapides aux candidatures, la transparence des entretiens, un retour d'information en temps réel, les chances que les employés aient le sentiment d'avoir vécu une expérience d'intégration positive augmentent de soixante-cinq pour cent.
Et leur sentiment d'appartenance immédiat augmente de cent vingt-six pour cent.
CRISTEN : Je pense que ces statistiques sont très importantes, Daniel, parce que même si les transitions professionnelles ne se limitent pas à l'intégration, l'intégration reste une transition professionnelle. C'est vrai ? C'est un peu l'exemple classique auquel nous pensons tous. Et le fait d'avoir une mauvaise expérience dès le départ ne prépare pas les employés à la réussite.
DANIEL : Exactement. Et Cristen, cela m'amène à mon prochain point et à quelques données supplémentaires que nous avons trouvées. Nous avons également constaté que pour les employés qui occupent leur poste depuis deux ans ou moins, c'est-à-dire ceux qui se souviennent clairement de leur candidature et de leur entretien d'embauche, un processus d'embauche centré sur le candidat augmente la probabilité d'obtenir des mesures culturelles clés positives.
Ainsi, si vous regardez la première colonne, le processus d'embauche centré sur le candidat, nous avons constaté une augmentation de 540 % des chances de s'épanouir au travail, une augmentation de 28 % des employés qui prévoient de rester un an de plus, une diminution de 80 % de l'épuisement professionnel et une augmentation énorme de 730 % des employés qui se sentent soutenus par leur chef.
Ce qu'il faut retenir, c'est que les entreprises veulent que l'intégration soit une transition transformatrice pour leurs employés. Cela commence avant même que l'employé ne franchisse la porte de l'entreprise.
Cela dit, Cristen, pouvez-vous nous parler de notre prochaine stratégie ?
CRISTEN : Absolument. Notre prochaine stratégie consiste donc à rappeler l'importance de points de contact fréquents. Il faut se connecter tôt et souvent.
Par exemple, lors d'une expérience de transition, si les dirigeants communiquent avec les employés une fois par jour au cours du premier mois d'intégration, nous avons constaté que les chances qu'un employé soit très satisfait de son expérience d'intégration étaient multipliées par trois, mais ce n'est pas tout.
Nous avons également constaté que l'un des moyens les plus fiables de rester en contact avec les employés est de leur témoigner régulièrement de la reconnaissance.
Je vous invite donc tous à regarder cette diapositive. Elle est très intéressante.
Nous vous avons montré plus tôt l'impact de chacun de ces quatre facteurs sur la perception qu'ont les employés d'une expérience de transition positive. Mais lorsque nous ajoutons la reconnaissance à chaque facteur de transition, les chances que les employés aient une perception positive de leur transition de carrière montent en flèche.
Sur cette diapositive, nous voyons à nouveau les quatre facteurs qui contribuent à une expérience de transition positive.
Toutefois, cette fois-ci, nous examinons l'impact de chaque facteur lorsqu'il est associé à une reconnaissance intégrée ou à une reconnaissance qui fait partie intégrante de la culture d'une organisation.
Comme vous pouvez le constater, la reconnaissance intégrée renforce considérablement les liens des employés avec leurs pairs, leurs dirigeants et la communauté. Elle amplifie également les sentiments positifs des employés à l'égard de leur croissance et de leur développement.
Et pour rappel, en pensant aux chiffres que nous venons de voir, voici à nouveau cette diapositive qui montre l'impact des éléments pris isolément. Vous savez, seuls, ils ont un impact important, mais l'impact est encore plus grand lorsque nous ajoutons la reconnaissance intégrée dans le mélange.
En outre, lorsque la reconnaissance est fréquente, il y a plus de chances que les employés perçoivent leur transition professionnelle comme une expérience transformatrice.
Vous savez, par exemple, en regardant ce tableau, il y a une relation assez claire entre la fréquence et les chances de percevoir cette expérience comme transformatrice de manière positive.
Vous savez, l'impact le plus important vient des employés qui disent avoir reçu une reconnaissance le jour où ils ont répondu à notre enquête. Toutefois, il y a un certain impact si l'employé a reçu une reconnaissance à un moment donné au cours de l'année écoulée.
Pour répondre à la question de savoir à quelle fréquence les employés ont besoin d'être reconnus pendant leurs transitions professionnelles, nous avons découvert que les sentiments augmentent de manière significative lorsque les employés reçoivent une reconnaissance quotidienne ou hebdomadaire. Plus la fréquence diminue, plus les chances de vivre une expérience transformatrice s'amenuisent.
DANIEL : Vous savez, Cristen, j'apprécie ce tableau non seulement parce qu'il montre l'impact de la fréquence à un grand nombre de points différents, mais aussi parce qu'il montre qu'il peut y avoir un impact tant que la reconnaissance est reçue au cours de la dernière année. Il est vrai qu'une reconnaissance moins fréquente n'a pas le même impact, mais c'est certainement mieux que pas de reconnaissance du tout.
CRISTEN : C'est vrai, Daniel. Et, vous savez, pour faire écho à ce que vous avez dit plus tôt, je pense, vous savez, qu'il est important de rappeler que les organisations, je pense, vous savez, que le mieux que vous puissiez faire est le mieux que vous puissiez faire. C'est vrai ? Vous savez, donnez cette reconnaissance quand vous le pouvez, mais essayez de la rendre aussi fréquente que possible, et surtout n'y renoncez pas complètement.
Cette conversation m'amène au point suivant, car nos recherches, tant pour cette année que pour les années précédentes, ont montré que les dirigeants sont vraiment la clé du processus de reconnaissance et qu'ils donnent le ton pour la reconnaissance au sein de leurs équipes.
Lorsqu'il s'agit de reconnaissance, elle va souvent du chef au collaborateur individuel. C'est pourquoi nous devons vraiment nous assurer que les dirigeants se sentent en position d'accorder leur reconnaissance.
Outre la reconnaissance, les dirigeants ont besoin d'être soutenus de manière plus générale tout au long de leurs expériences de transition professionnelle.
Voici donc une citation qui illustre parfaitement cette idée. Elle émane de Sharlyn Lauby, auteur et présidente de l'ITM Group. Sharlyn a dit, je cite, "la pire chose à faire est d'embaucher ou de promouvoir quelqu'un à un poste de direction et de ne pas lui donner les outils nécessaires pour réussir".
Souvent, les organisations prennent une personne extrêmement intelligente et compétente sur le plan technique et la promeuvent à un poste de direction en supposant qu'elle sait tout ce qu'il faut savoir sur la gestion d'un service".
Mais ce qui n'est pas dit ici, c'est que ce n'est pas toujours le cas. C'est vrai ? Cette citation correspond donc parfaitement à ce dont nous parlons, car elle montre qu'être un manager implique tout un ensemble de compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement les mêmes que celles que les employés peuvent utiliser dans leur rôle de contributeur individuel.
C'est pourquoi nous devons nous assurer que les personnes qui sont promues à un poste de directeur, par exemple, ou à un autre poste de direction ou même à un autre type de poste, reçoivent le soutien et les outils dont elles ont besoin pour réussir dans leurs nouvelles fonctions. Plus ils seront soutenus, plus ils auront de chances de vivre une transition positive et d'être en mesure d'aider les autres.
Nous devons veiller à ce que les gens aient le sentiment de disposer des outils dont ils ont besoin pour réussir.
DANIEL : Je dois dire que j'aime beaucoup cela parce que je pense que souvent, dans beaucoup d'organisations, je veux dire, j'ai personnellement vu cela. Je sais, Cristen, que vous l'avez probablement vu aussi. Souvent, les personnes qui font le mieux leur travail, quel que soit leur rôle ou leur capacité, sont des candidats naturels à la promotion au poste de direction.
Et s'il est important que les dirigeants aient une expertise de base dans leur domaine d'activité, le fait d'être un expert en tant que contributeur individuel ne signifie pas que l'on possède également l'ensemble des compétences nécessaires pour être un dirigeant vraiment efficace.
C'est pourquoi j'apprécie le fait que la recherche souligne que, pour que cette expérience de transition ait un impact et soit transformatrice, il faut s'assurer que les dirigeants, les nouveaux dirigeants, reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour s'épanouir.
CRISTEN : Exactement. Et pour en revenir à notre modèle, il faut penser à des choses comme la flexibilité et le développement. Vous savez, les employés qui sont promus ont besoin de flexibilité pour s'adapter à leur nouveau rôle. C'est vrai ?
Ils ont besoin d'opportunités de développement pour apprendre des choses qui pourraient les aider à combler leurs lacunes en matière de compétences. C'est vrai ? Vous voyez donc comment tout cela est lié. Mais, pour aller plus loin, voici quelques statistiques tirées de nos recherches de cette année qui vont dans le même sens.
Par exemple, lorsque les nouveaux dirigeants ont le sentiment d'être très liés à leur équipe, à leurs chefs et à leur organisation, ils bénéficient d'une camaraderie et d'un soutien social dans leur rôle. Nous avons constaté qu'ils ont dix-huit fois plus de chances de vivre une expérience de transition positive.
Vous savez, en termes d'actions, lorsque les nouveaux dirigeants ont bénéficié d'un soutien pour leur croissance et leur développement, nous avons constaté qu'ils ont six fois plus de chances de faire état d'une expérience de transition positive.
Il en va de même lorsque les nouveaux dirigeants bénéficient à nouveau d'une certaine flexibilité. Dans ce cas, il y a cinq fois plus de chances qu'ils vivent une expérience de transition positive.
DANIEL : C'est vraiment super, Cristen. Ce tableau montre bien que le soutien peut prendre des formes très diverses. Nous avons ici des exemples concrets de soutien en termes de ressources, mais aussi de soutien social, y compris de connexion et de communauté, ce qui est tout aussi important.
Maintenant que nous avons passé en revue toutes ces informations, je pense qu'il est temps de passer à nos recommandations.
CRISTEN : C'est vrai. Et pour ajouter à cela, Daniel, vous savez, pour ce qui est de votre point de vue, le soutien n'est pas une situation unique. C'est vrai ? Comme nous le disons, il faut absolument vérifier avec vos collaborateurs, comprendre de quel type de soutien ils ont besoin pour réussir dans leur rôle.
D'accord. Passons donc aux recommandations.
DANIEL : D'accord. Une fois de plus, nous arrivons au moment où Cristen et moi allons essayer de distiller toutes ces informations en quelques recommandations clés.
C'est toujours un tour de passe-passe amusant.
Tout à fait. Tout d'abord, les organisations doivent élaborer une stratégie de transition professionnelle qui donne la priorité aux quatre éléments de l'impact de la transition.
Qu'il s'agisse d'un nouvel employé, d'un travailleur existant qui change d'équipe ou d'un dirigeant nouvellement promu, les données montrent l'importance de l'expérience d'intégration.
Encore une fois, l'intégration peut se faire de différentes manières, mais c'est l'importance de cette expérience d'intégration qui est vraiment transformatrice.
Cela signifie que les dirigeants doivent veiller activement à ce que les employés aient des moyens de se connecter souvent avec leur chef et de créer une communauté avec leurs nouvelles équipes, en particulier au cours du premier mois de leur nouvelle fonction.
Les dirigeants doivent également rechercher des opportunités pour les employés de développer leurs compétences et d'évoluer dans leurs fonctions, tout en définissant des attentes claires avec une marge de manœuvre suffisante pour que les employés puissent s'adapter et trouver l'équilibre qui leur permet de s'épanouir.
Avant de poursuivre, je voudrais revenir sur un point que Cristen a abordé et que je pense avoir également abordé.
Vous savez, nous sommes, évidemment, en train de définir un modèle idéal pour cette expérience transformatrice avec ces quatre éléments. Mais si l'on se réfère au modèle original, on constate que si l'un de ces facteurs est présent, il y a plus de chances que l'expérience soit transformatrice.
Mais cela ne veut pas dire que, vous savez, si vous ne pensez pas que votre organisation est en mesure de mettre en œuvre toutes ces mesures, ne vous laissez pas freiner par cela. Commencez là où vous le pouvez, mettez en œuvre ce que vous pouvez, et évoluez d'une manière qui ait du sens pour votre personnel et votre organisation.
D'accord. Et comme nous l'avons mentionné, lorsque les quatre éléments de l'impact de la transition sont présents dans une expérience de transition, encore une fois, il s'agit de l'étalon-or que nous visons, il y a une augmentation significative et spectaculaire des résultats culturels et commerciaux. Nous voyons donc ici des choses comme s'épanouir au travail, être un promoteur de l'organisation, avoir un fort sentiment d'engagement, d'accomplissement, sentir que l'organisation se préoccupe des gens.
Et, bien sûr, nous sommes toujours ravis de voir que les employés ont l'intention ou le désir de rester au sein de l'organisation pendant deux ans ou plus. Tous ces facteurs augmentent considérablement lorsque tous ces éléments de transition transformatrice sont en place.
CRISTEN : Oui. C'est très bien, Daniel. Notre deuxième recommandation, qui ne sera probablement pas une grande surprise compte tenu de certaines des données que nous avons déjà partagées, est de reconnaître fréquemment.
Et pour ajouter quelques statistiques supplémentaires sur la reconnaissance à celles que j'ai déjà partagées plus tôt, lorsque les nouveaux dirigeants vivent une transition positive qui comprend une reconnaissance intégrée, les chances d'obtenir plusieurs résultats s'améliorent.
Par exemple, comme vous pouvez le voir sur la diapositive, il y a huit fois plus de chances que les employés soient des promoteurs de l'organisation, sept fois plus de chances qu'ils aient un sentiment d'accomplissement et cinq fois plus de chances que ces leaders aient l'intention de rester dans l'organisation.
DANIEL : Merci, Cristen.
Enfin, la dernière stratégie, mais non la moindre, consiste à commencer l'expérience de transition très tôt et à faire de l'intégration une pratique universelle tout au long de l'expérience employé.
Or, pour de nombreux salariés, la transition professionnelle commence dès le processus d'embauche. Les entreprises doivent donc traiter tous les candidats avec respect, même si peu d'entre eux reçoivent une offre.
Cela donne un ton culturel important pour les employés potentiels et amorce une expérience professionnelle transformatrice pour ceux que vous embauchez.
Soyez particulièrement attentif à la communication des offres d'emploi, à l'utilisation de la technologie pour filtrer les CV, à la prise de contact avec les candidats et à la conduite des entretiens.
Et je dirais que, si vous avez eu l'occasion de regarder notre précédent webinaire sur l'état de la reconnaissance, nous avons abordé une grande partie de cette conversation et de cette recherche autour du rôle de l'IA et du besoin réel, croissant, de maintenir l'expérience dans l'organisation centrée sur les personnes, centrée sur l'humain, et personnalisée. Et cela s'applique ici, aujourd'hui plus que jamais, à ce type d'expérience d'accueil.
Il est tout aussi important que les dirigeants veillent à ce que chaque employé qui change d'emploi bénéficie d'une expérience d'intégration solide qui met l'accent sur la connexion et la croissance autant que sur les activités d'apprentissage professionnel.
Et lorsque des personnes accèdent à des fonctions de direction, comme nous l'avons mentionné, nous devons créer des expériences pour les soutenir et leur donner les moyens d'agir. N'oubliez pas que très peu de dirigeants sont nés avec des compétences en matière de leadership, et que les nouveaux titres ne confèrent pas non plus ces compétences par magie. La formation au leadership et les plans de développement sont essentiels à la réussite à long terme des employés.
D'accord. Maintenant que nous avons distillé quelques stratégies, nous allons vous laisser sur quelques points clés à retenir.
D'accord. Tout d'abord, chaque transition professionnelle peut être une expérience transformatrice avec des résultats positifs à la fois pour les employés et pour l'organisation.
Ensuite, la connexion, la communauté, le développement et la flexibilité sont les clés de la transformation des transitions.
Encore une fois, vous devez faire tout ce qui est en votre pouvoir pour intégrer chacune de ces pratiques dans une expérience de transition, ce qui augmentera considérablement les résultats culturels et commerciaux positifs, tant pour l'employé que pour l'organisation.
Troisièmement, la reconnaissance intégrée amplifie l'impact des quatre éléments de transition.
Une reconnaissance intégrée et significative renforce les liens des employés avec leurs équipes, leurs dirigeants et l'organisation, et leur indique qu'ils sont vus, appréciés et entendus.
Enfin, l'onboarding améliore toute transition professionnelle, et pas seulement celle des nouveaux embauchés. Il est important de se rappeler que les transitions ne se produisent pas seulement à l'embauche, mais à d'innombrables moments du parcours d'un employé.
D'accord. Il nous reste quelques minutes pour les questions-réponses.
Whitney, avons-nous des questions ?
MODERATEUR : Oui. L'une d'entre elles était : quelle a été la chose la plus surprenante dans votre recherche sur les transitions professionnelles ?
CRISTEN : Je pense que je vais dire ce qui m'a le plus surprise. Je pense qu'en me lançant dans cette recherche, j'ai probablement, comme beaucoup, supposé que, vous savez, la transition clé était le processus d'intégration. C'est vrai ? C'est en quelque sorte la transition qui s'opère lors de l'intégration dans un nouvel emploi au sein d'une nouvelle entreprise.
C'est le point de contact clé qui, s'il se passe bien, se passe bien. S'il ne se passe pas bien, c'est probablement un mauvais présage pour le reste de la carrière de l'employé au sein de l'organisation, surtout si l'on considère que beaucoup d'employés ne restent plus très longtemps dans l'organisation. C'est vrai ?
Vous savez, s'ils ne sont là que pour quelques années au maximum, vous savez, une très mauvaise expérience d'intégration, d'intégration dans un nouvel emploi va, va laisser une impression durable, peut laisser une mauvaise impression durable. N'est-ce pas ?
Je pense donc que le simple fait qu'il y ait vraiment, vous savez, que l'on puisse envisager l'onboarding de tant de façons différentes m'a surpris. Mais c'est l'un de ces moments qui est une sorte de " aha ! " : bien sûr, vous savez, nous devrions l'envisager de cette façon. Mais nous n'y avions pas forcément pensé auparavant.
DANIEL : Oui, je suis d'accord. Les deux autres choses qui m'ont frappé, c'est d'abord l'impact de l'intégration, comme l'a dit Cristen, nous pensons souvent à la transition comme à l'expérience d'intégration.
En ce qui me concerne, je pense souvent que l'onboarding se résume à ce qui se passe le premier jour.
Et comment se passe la première semaine ou le premier mois, une fois que l'on a commencé, une fois que l'on a franchi la porte ?
J'ai été très surpris de constater que l'onboarding commence bien avant que l'on ne franchisse la porte de l'entreprise.
L'impact de ces premiers contacts, à quoi ressemble le processus de candidature ? Comment se déroulent les entretiens ?
L'impact d'une organisation qui tend la main à l'avance et qui dit "hey". Bienvenue. Vous savez, c'était vraiment surprenant et je pense que cela m'a ouvert les yeux sur l'importance de ces premiers contacts.
L'autre chose qui m'a vraiment frappé, c'est l'impact de la reconnaissance. Chez O.C. Tanner, nous pensons tout le temps à la reconnaissance.
Mais nous pensons souvent à la reconnaissance, et beaucoup de gens, je dirais, y pensent d'une manière très spécifique, comme, par exemple, les réalisations quotidiennes ou les grands projets, lorsque vous avez accompli quelque chose et fait du bon travail, et ces moments deviennent des moments de reconnaissance en plus de choses comme les anniversaires, etc.
Mais ce que cette étude a mis en évidence, c'est que tout d'un coup, tous ces petits moments de transition qu'un employé vit au cours de sa carrière, qu'il s'agisse de rejoindre une nouvelle équipe ou d'assumer un nouveau rôle, deviennent en fait de très bonnes occasions de reconnaissance.
Vous savez, accueillir quelqu'un dans une équipe, l'encourager dans un nouveau rôle. Cela a permis d'élargir l'univers de la reconnaissance.
En fait, je dirais que l'une des caractéristiques de la plateformeO.C. Tanner, qui découle directement de cette recherche, est un tableau de bord des transitions professionnelles qui permet maintenant aux organisations de suivre tous ces moments de transition qu'un employé vit, comme une sorte de rappel ou d'incitation à s'assurer que le bon soutien est disponible, que la formation est disponible. Mais il y a aussi d'autres occasions de reconnaissance. Il y a donc beaucoup de choses fascinantes et surprenantes qui sont ressorties de cette recherche.
MODÉRATEUR : D'accord. Une autre question est de savoir s'il est utile d'envoyer les deux enquêtes d'intégration, l'une à 45 jours et l'autre à 90 jours, ou si une seule suffit. A quel moment cela devient-il trop lourd pour le nouvel employé ?
DANIEL : Je dirais que cela dépend vraiment de l'organisation.
Cela dépend de la stratégie de communication existante dans votre entreprise.
Je connais certains clients et certaines entreprises qui ont une stratégie de communication vraiment solide. Il y a donc beaucoup d'enquêtes, d'entretiens et de points de contact qui ont lieu, et c'est devenu une sorte de culture.
Dans ce type d'environnement, des contacts plus fréquents avec les employés pour obtenir leur avis sur leur expérience fonctionnent parfaitement.
Dans d'autres entreprises où la communication est un peu plus dispersée, vous pourriez réfléchir sérieusement à la fréquence à laquelle vous essayez d'engager le dialogue. Mais, encore une fois, je pense que cela va vraiment dépendre de la culture individuelle. Cristen, qu'est-ce que vous, qu'est-ce que vous, qu'est-ce que vous diriez ?
CRISTEN : Oui. Pour ajouter quelque chose, je dirais que je suis d'accord avec Daniel. Cela dépend de l'endroit où l'on se trouve et de ce à quoi ressemble la culture. Je dirais aussi que si vous êtes un tant soit peu inquiet à l'idée de bombarder les employés avec trop d'enquêtes, c'est le moment où vous commencez à tirer parti du rôle de leur chef et à faire en sorte qu'il leur parle de la façon dont le processus se déroule, de ce qu'il peut faire, de la façon dont il peut aider l'employé à obtenir plus de soutien.
Vous savez, il s'agit simplement d'obtenir leur avis, peut-être en étant guidé par les principes de notre modèle. C'est vrai ? Par exemple, le chef peut discuter avec eux des moyens de soutenir le développement de l'employé ou de la manière dont il pourrait avoir besoin de plus de flexibilité ou d'autres choses du même genre.
Nous avons déjà écrit dans le passé sur le fait que les dirigeants doivent être justes, mais nous demandons beaucoup aux dirigeants. C'est vrai ? Et nous devons nous assurer que les dirigeants sont également pris en charge.
Cela dit, les dirigeants jouent un rôle essentiel.
Ils sont un élément essentiel pour que tout cela fonctionne. En plus des enquêtes plus formelles que les employés reçoivent, je dirais qu'il faut s'assurer que les dirigeants comprennent en quoi le fait de s'entretenir avec leurs employés est utile à ces derniers, ou quelles stratégies ils doivent adopter pour que ces réunions soient vraiment efficaces.
Nous vous conseillons de recueillir des commentaires sur la façon dont se déroule le processus d'intégration et sur ce qui manque peut-être à ce processus. Cela peut aider l'employé en question, mais aussi les dirigeants eux-mêmes qui peuvent transmettre ces informations aux RH ou à la personne chargée de créer l'expérience d'intégration, et ajuster les choses pour que le processus soit plus rationnel afin d'améliorer l'expérience de tous les employés qui arrivent ici par la suite.
MODERATEUR : Je pense que ce sont les questions que nous avions.
DANIEL : Excellent. C'est le moment idéal parce que nous n'avons presque plus de temps.
Je dirai donc que, pour des analyses supplémentaires et une plongée plus profonde dans la recherche, n'hésitez pas à vous rendre sur octanner.com, où vous pouvez télécharger gratuitement l'intégralité du Rapport mondial sur la culture . Par ailleurs, comme nous l'avons mentionné au début du webinaire, le nouveau rapport sur l'état de la reconnaissance est désormais disponible, lui aussi, gratuitement sur le site web d'O.C. Tanner.
CIRSTEN : Oui. Et pour ajouter à cela, Daniel, il semble que nous l'ayons laissé tomber dans le chat. Donc si vous voulez, si vous êtes intéressés par le rapport sur l'état de la reconnaissance, allez sur le chat, sur le Zoom aujourd'hui, et vous devriez pouvoir obtenir ce lien.
DANIEL : Excellent. Et merci beaucoup de votre présence.
Je vois en fait, en regardant notre dernière diapositive, qu'il semblerait que nous soyons en train d'ouvrir le chat en ce moment même.
Fantastique. Excellent. Ces identifiants d'activité et de programme sont donc dans le chat.
Très bien.
Encore une fois, merci à tous d'avoir participé et nous nous réjouissons de vous retrouver lors de notre prochain webinaire. Je vous souhaite une excellente journée.
CRISTEN : Merci à tous. Je vous souhaite une bonne journée.
