Les quatre facteurs clés qui contribuent à une expérience de reconversion professionnelle enrichissante

DANIEL PATTERSON : Très bien. Allons-y. Je le rappelle, nous en sommes aujourd’hui au dernier volet de la série GCR 2025, consacrée aux quatre facteurs clés qui contribuent à une expérience de transition professionnelle transformatrice.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, quelques points d'ordre à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Avant d'aller plus loin, nous aimerions prendre un instant pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd'hui de Cristen Dalessandro.

Cristen est l'une de nos principales chercheuses et sociologues à l'Institut O.C. Tanner.

Cristen travaille dans le domaine des inégalités sociales, sur lequel elle s'est spécialisée, ainsi que sur les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.

Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des recherches sur la culture d'entreprise et expérience employé l'angle des sciences sociales. Titulaire d'un doctorat de l'Université du Colorado à Boulder, elle a effectué son post-doctorat à l'Université de l'Utah. Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son ouvrage, *Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times* (Inégalités intimes : les relations amoureuses de la génération Y à l'époque contemporaine), explore la manière dont les membres de la génération Y gèrent les différences sociales et identitaires au sein de leurs relations.

Alors, bienvenue, Cristen.

CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Je suis donc ici en compagnie de Daniel Patterson. Daniel est responsable de recherche ici, à l'Institut O.C. Tanner, et il est spécialisé dans la psychologie qui façonne expérience employé.

Outre ses travaux de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, où il a suivi des études approfondies en recherche et en théorie. Encore une fois, bienvenue, Daniel.

DANIEL : Merci beaucoup.

CRISTEN : Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.

D'accord. Pour commencer, nous allons parler un peu de ce que nous appelons les « difficultés liées aux transitions ». Et par « difficultés », nous entendons en réalité les problèmes potentiels qui restent à résoudre et, surtout, les opportunités liées aux transitions professionnelles de vos collaborateurs que votre organisation n'exploite peut-être pas encore pleinement.

Nous allons donc maintenant nous intéresser plus précisément aux quatre facteurs qui contribuent à faire d’une transition professionnelle une expérience transformatrice pour les employés.

Une fois que nous avons pris conscience des opportunités offertes par les périodes de transition, que pouvons-nous faire pour améliorer ces expériences de transition pour les employés ?

Troisièmement, nous aborderons les stratégies concrètes que vous pouvez mettre en œuvre pour aider vos employés à vivre une transition professionnelle positive.

Et enfin, pour finir, nous passerons en revue nos recommandations et ferons le point sur l'ensemble. Mais, Daniel, commençons par le commencement. Pourrais-tu présenter à nos auditeurs le Rapport mondial sur la culture, qui est notre source d'information pour la présentation d'aujourd'hui ?

DANIEL : Tout à fait. Eh bien, le Rapport mondial sur la culture le rapport annuel d'O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur une analyse approfondie de l'évolution du monde du travail.

Chaque année, l'équipe de notre institut suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses au monde du travail, en s'appuyant sur des données tant qualitatives que quantitatives, afin d'élaborer un cadre permettant de créer une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés.

À travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de 38 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans 24 pays afin de mieux cerner l'état des cultures d'entreprise à travers le monde.

L'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette réflexion est celui de la « bienveillance générative ». Il s'agit des principes et des pratiques qui permettent tant aux dirigeants qu'aux employés de prendre soin des autres d'une manière qui profite à l'organisation tout en la transcendant.

Dans ce contexte, Cristen, peux-tu nous en dire un peu plus sur les difficultés liées aux transitions ?

CRISTEN : Bien sûr.

Bon, les amis. Parlons un peu des problèmes liés aux transitions.

Alors, même si le mot « difficulté » peut sembler un peu effrayant, comme je viens de le dire, vous savez, les difficultés dont nous parlons en réalité, ce sont ces stratégies inexploitées en matière de transition.

Par exemple, quand la plupart des gens entendent l'expression « transition professionnelle », ils pensent au fait de changer d'emploi pour rejoindre une nouvelle entreprise ou, disons, à ce processus d'intégration classique.

C'est donc, comme vous le savez, une transition professionnelle importante, mais nos recherches ont montré que les changements de poste ont en réalité des répercussions bien plus importantes que cela.

En réalité, nous avons constaté que chaque évolution professionnelle, qu'il s'agisse d'un transfert latéral, d'une promotion ou d'un changement d'entreprise, constitue un événement important qui mérite qu'on s'y attarde. Ainsi, par exemple, des changements tels que prendre des responsabilités ou rejoindre une nouvelle équipe sont également des étapes professionnelles qui méritent d'être célébrées.

Et nous avons constaté qu'adopter une approche réfléchie et bien menée face aux transitions professionnelles permettait d'atténuer les risques liés au changement, tout en favorisant des niveaux supérieurs à la moyenne d'engagement, de fidélité, d'épanouissement et, en somme, toutes sortes d'aspects positifs.

Bon. Bon, ce que je voudrais faire maintenant, vous voyez, en regardant cette diapositive, c'est vous donner quelques exemples de transitions professionnelles qui ne correspondent pas à ce que j'ai appelé « l'intégration dans un nouvel emploi ».

Vous savez, pour rebondir sur ce point, j'aimerais proposer au public de faire un petit exercice.

Alors, si vous voulez bien, pensez à votre propre parcours professionnel. Vous savez, pour combien d'entreprises différentes avez-vous travaillé ? Combien de postes de direction différents avez-vous occupés ?

Dis-moi, combien de fois as-tu changé de poste ou élargi ton champ de responsabilités ?

Combien de fois avez-vous intégré une nouvelle équipe ? En d'autres termes, combien de changements d'emploi avez-vous personnellement connus ?

Réfléchissez maintenant : au cours d'une semaine, d'un mois ou d'une année donnée, combien de vos collaborateurs sont en phase de transition professionnelle ?

Vous savez, lorsque les employés passent d'une opportunité à une autre, qu'il s'agisse d'intégrer une nouvelle entreprise, d'accepter une promotion ou un poste de direction, de changer de fonctions et de responsabilités, ou de rejoindre une nouvelle équipe, ce sont là des moments décisifs qui peuvent soit freiner, soit accélérer leur réussite.

Ce que nous préconisons, c'est que les employés perçoivent chacune de ces transitions comme une source de changement positif. En d'autres termes, ce sont des transitions qui améliorent fondamentalement leur expérience professionnelle.

DANIEL : Eh bien, tu sais, Cristen, c’est pour ça que l’intégration ne concerne pas uniquement les nouvelles recrues.

En réalité, cela devrait s'appliquer à tout employé qui se lance dans une nouvelle expérience.

Car quelle que soit l'occasion, toute transition professionnelle nécessite une période d'intégration pour accueillir les employés dans leurs nouvelles fonctions, les former, les accompagner dans leur développement et établir véritablement des liens solides.

CRISTEN : Exactement, Daniel. Tu sais, il est essentiel de prendre en compte les besoins fondamentaux liés à l'intégration, car des études montrent qu'une mauvaise expérience d'intégration peut vraiment avoir des répercussions sur la santé mentale, tu vois, et entraîner toute une série d'autres conséquences négatives que nous voulons éviter. Tu comprends ?

Par exemple, une mauvaise expérience de transition multiplie par deux le risque d'anxiété. Elle multiplie également par trois le risque d'épuisement professionnel. Ainsi, ce qui devrait être une période propice à l'épanouissement et à la joie de vivre un nouveau départ pourrait facilement se transformer en une expérience morose, voire négative, si l'on n'y prend pas vraiment garde.

Cela dit, j’aimerais vous donner l’exemple d’une organisation qui fait un excellent travail pour tirer parti de ces opportunités de reconversion professionnelle. Je pense que cela permettra vraiment au public de se faire une idée concrète de ce à quoi cela peut ressembler sur le terrain et de ce que nous voulons réellement dire ici à travers nos recherches.

Norton Healthcare montre ainsi la voie en aidant ses employés à s'épanouir lors de leurs transitions professionnelles. L'entreprise encourage activement la mobilité de ses employés et soutient et valorise les nouvelles opportunités qui se présentent à chaque étape.

Vous savez, par exemple, les nouveaux employés reçoivent un cadeau de bienvenue qui leur est envoyé à domicile. Ce cadeau comprend marquées , des gestes symboliques qui témoignent de notre reconnaissance, ainsi qu’un mot des dirigeants leur souhaitant la bienvenue au sein de l’entreprise. Vous pouvez voir ici, sur la diapositive, un exemple de ce à quoi ressemble le coffret offert par Norton Healthcare. N’est-ce pas ?

On aperçoit donc un peu les marquées, les marquées qui se trouvent dans la boîte. Et, encore une fois, tout cela est accompagné d'un petit mot personnalisé, ce qui, selon nous, est vraiment important.

DANIEL : Eh bien, j'adore aussi le fait que, enfin, ils reçoivent ça chez eux avant même de commencer. Je veux dire, c'est vraiment incroyable, et je sais que tu vas nous en dire plus là-dessus.

CRISTEN : Mhmm. Oui. Et puis, juste comme ça, en passant, je sais qu'on voulait en parler quelque part.

Vous savez, lors de notre dernier webinaire, nous avons évoqué l'importance cruciale de ce type d'expérience personnalisée, qui constitue un élément essentiel de la reconnaissance. Cela s'inscrivait dans le cadre de notre nouveau rapport sur l'état de la reconnaissance, et nous sommes ravis de vous annoncer qu'il est disponible dès aujourd'hui sur notre site web. Que vous ayez assisté à notre webinaire il y a quelques semaines ou non, le rapport est désormais officiellement publié, alors n'hésitez pas à le consulter.

Mais bon. Revenons au webinaire.

Ainsi, en plus de toutes les activités que je viens de mentionner, les nouveaux employés de Norton suivent, au cours des dix-huit premiers mois, un processus d'intégration en trois étapes axé sur la culture d'entreprise, la sécurité et le développement professionnel.

Norton organise également des entretiens réguliers et encourage les marques de reconnaissance de la part des collègues et des responsables afin de s'assurer que les employés s'épanouissent dans leurs nouvelles fonctions.

Enfin, les employés envisagent leurs perspectives de carrière futures, ce qui, comme nous allons le voir dans un instant, constitue un élément essentiel lorsqu'il s'agit d'évaluer la manière dont ils perçoivent leurs transitions professionnelles.

Et puis, à l'autre bout du parcours professionnel, cela m'intéresse également beaucoup, car cela montre bien que cette relation ne doit pas nécessairement prendre fin au moment du départ à la retraite ou lorsque l'employé quitte l'entreprise.

Norton reste en contact avec ses anciens employés grâce à son réseau d'anciens. Tu sais, ils essaient d'être aussi flexibles que possible avec les employés qui ont quitté l'entreprise, et le fait de rester en contact leur offre la possibilité de revenir au moment opportun ou, tu sais, même de devenir ambassadeurs du réseau des anciens de Norton après leur départ à la retraite. Vous savez, lorsqu'ils reviennent, Norton en fait tout un événement, en veillant à ce qu'ils soient reconnus grâce à épinglettes symboliques épinglettes porter sur leur badge. Alors, que pensez-vous de cet exemple, Daniel ?

DANIEL : Je veux dire, que dire ? C'est tout simplement un exemple parfait de ce dont nous parlons, et cela montre vraiment comment une entreprise peut intervenir à différents moments du parcours d'un employé au sein de l'entreprise pour tirer pleinement parti de cette expérience employé. Et, encore une fois, ça ne commence pas seulement le premier jour, quand ils franchissent la porte, mais bien avant même qu’ils n’arrivent dans l’entreprise, et ça continue jusqu’à la fin, voire potentiellement après leur départ à la retraite, dans le cadre de cette expérience des anciens employés. C’est donc vraiment un exemple remarquable de la manière de capitaliser et de tirer pleinement parti de ces expériences de transition.

CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, à mesure que nous passerons en revue ces quatre facteurs – ce qui est en quelque sorte le point suivant à l'ordre du jour –, tu pourras, en gardant cet exemple à l'esprit, je pense, établir des liens entre les facteurs que nous avons identifiés et la manière dont Norton a structuré son programme.

En plus de cet exemple, voici quelques chiffres qui illustrent l'impact réel qu'il y a à prêter attention à ces moments de transition.

Vous savez, lorsqu’elles sont bien menées, les transitions professionnelles peuvent donner lieu à des expériences transformatrices que les gens décrivent souvent comme enrichissantes, voire comme des tournants décisifs dans leur vie. Vous savez, lorsque les employés ont le sentiment que leur transition a été une expérience transformatrice, leurs chances de s’épanouir au travail, leur envie de rester et leur sentiment d’épanouissement professionnel augmentent considérablement. Vous pouvez consulter ces statistiques sur la diapositive ci-contre.

Vous savez, lorsque les employés ont le sentiment que leur expérience de transition professionnelle a été source de transformation, ils ont sept fois plus de chances de se sentir épanouis au travail, cinq fois plus de chances de rester dans l'entreprise et six fois plus de chances de ressentir un sentiment d'épanouissement.

DANIEL : J'apprécie vraiment ces données, Cristen, et elles démontrent clairement que le retour sur investissement lié à la priorité accordée à l'accompagnement des employés dans leur transition professionnelle est tout simplement évident.

CRISTEN : Exactement. Je pense que cette diapositive le montre clairement. Cela dit, il faut tout de même se demander quels sont les facteurs qui rendent les expériences de transition professionnelle vraiment marquantes pour les employés. Daniel, pourriez-vous nous présenter les quatre principaux facteurs qui contribuent à rendre ces expériences transformatrices ?

DANIEL : Tout à fait.

Eh bien, comme nous en avons parlé, et je pense que, vous savez, nous pouvons tous, je l'espère, nous identifier à cela à ce stade. Les transitions sur le lieu de travail peuvent prendre différentes formes. Encore une fois, comme nous l'avons évoqué, il peut s'agir d'un nouveau poste. Cela peut être une opportunité d'accéder à des responsabilités ou d'intégrer une nouvelle équipe.

Ainsi, même si la nature d'une transition donnée peut varier, nos recherches ont montré qu'il existe quatre facteurs clés qui font de toute transition une expérience transformatrice.

Nous aimerions donc maintenant examiner de plus près les éléments qui composent une transition véritablement transformatrice.

Et je dois dire que c'est justement ce virelangue du jour qui incarne une véritable transition transformatrice.

CRISTEN : Tu t'en es très bien sorti, Daniel.

DANIEL : Merci. On verra comment on s'en sort.

Nous avons donc constaté que quatre éléments sont particulièrement importants lorsqu'il s'agit de vivre une transition professionnelle qui change la donne. Tout d'abord, il y a le lien.

Établir des relations solides avec les équipes et les responsables autour vision d'objectifs communs.

Vient ensuite la communauté.

Et c'est lorsque les employés évoluent dans un environnement où ils se sentent en sécurité pour être eux-mêmes, font confiance à leurs collègues et éprouvent un fort sentiment d'appartenance.

Vient ensuite la mise en place d'un environnement propice à l'apprentissage et au développement continus.

Et enfin, la flexibilité, c'est-à-dire offrir aux employés le temps et l'espace nécessaires pour acquérir les compétences dont ils ont besoin dans leurs nouvelles fonctions.

Si vous regardez les chiffres indiqués en rouge ici, vous constaterez en fait que chacun de ces quatre éléments clés augmente considérablement les chances de vivre une expérience transformatrice.

Ainsi, par exemple, le fait de favoriser les liens sociaux et l'esprit communautaire a multiplié respectivement par quatorze et par onze les chances qu'un changement d'emploi soit source de transformation.

Mais lorsque ces quatre éléments sont réunis, les chances que les employés vivent une expérience transformatrice sont multipliées par soixante.

CRISTEN : Waouh. Tu sais, Daniel, sans vouloir faire trop le geek, j'adore le fait que, lorsque tous ces éléments s'inscrivent dans une expérience de transition, l'effet produit est bien plus grand que la simple somme de ses parties.

DANIEL : N'est-ce pas ? Je veux dire, pris individuellement, chaque élément contribue à faire avancer ce processus de transformation. Mais pris dans leur ensemble, leur impact positif est fulgurant. Bon. Voyons maintenant de plus près chacun de ces éléments et comment ils contribuent à une transition professionnelle transformatrice.

D'accord. Comme nous l'avons mentionné, le premier facteur est le lien. Il n'est donc pas surprenant que l'expérience de transition soit renforcée lorsqu'un employé tisse dès le début des liens avec ses collègues et ses responsables.

Ces liens aident non seulement les individus à s'adapter au changement, mais ils contribuent également à ancrer leur travail dans une vision commune vision un ensemble d'objectifs partagés. Or, comme le montre ici le graphique en rouge, lorsque ce sentiment d'appartenance est présent, les chances que l'employé vive une transition positive sont multipliées par quatorze.

Donc, vous savez, je pense qu’il serait utile, au fur et à mesure que nous abordons ces quatre facteurs, de revenir sur l’exemple de Norton Healthcare, car je trouve qu’ils illustrent vraiment très bien ces pratiques dans leur manière d’impliquer les employés tout au long de ce parcours de transition.

Même quelque chose d'aussi simple que ce kit d'accueil qu'ils ont reçu. Avant même qu'ils ne franchissent le seuil de l'entreprise, le message personnalisé, les cadeaux promotionnels personnalisés en lien avec vision: tous ces éléments commencent à créer des liens significatifs, encore une fois, avant même que l'employé ne mette les pieds au bureau.

Je pense donc, encore une fois, qu'il s'agit là d'un point sur lequel il convient de s'attarder à mesure que nous passons en revue ces différents facteurs.

Nous savons désormais également que le fait d'entretenir des liens solides avec les équipes, les dirigeants et les organisations a un impact considérable sur les résultats clés.

Ainsi, par exemple, lorsque les employés éprouvent un fort sentiment d'appartenance à leur équipe, on constate que leurs chances de rester dans l'entreprise sont trois fois plus élevées. On constate vision que leurs chances d'avoir une vision claire de vision sont cinq fois plus élevées vision leurs chances de ressentir un sentiment d'épanouissement sont sept fois plus élevées.

Nous savons désormais que les liens solides jouent un rôle important dans expérience employé globale expérience employé. C'est, encore une fois, un aspect que nous avons déjà abordé dans des études précédentes. Mais outre l'exemple de Norton, j'aimerais vous donner un autre exemple de ce à quoi ressemble la création de ces liens solides lorsqu'elle est mise en œuvre au sein d'une organisation.

En tant que banque locale implantée dans le nord-ouest des États-Unis, Heritage Bank est consciente de l'importance d'offrir à ses employés un environnement de travail où règne un fort esprit d'équipe.

L'entreprise a régulièrement recours à des cartes électroniques, récompenses, célébrations d'étapes importantes et d'anniversaires, ainsi qu'à des cadeaux de départ à la retraite pour créer des liens entre les employés et mettre en avant l'excellent travail qu'ils accomplissent.

Le programme de reconnaissance de la banque, baptisé « Celebrate Great », permet de mettre en avant les réalisations en temps réel et de manière personnalisée, tandis que le « mur de la renommée » du programme permet à chacun de voir l'excellent travail accompli dans l'ensemble de l'organisation.

Les dirigeants mettent également souvent en avant la reconnaissance et partagent des exemples de réussite lors des réunions générales. De plus, les e-mails mensuels et la formation des nouveaux arrivants garantissent que la reconnaissance fait partie intégrante de la culture d'entreprise dès le premier jour.

Ce niveau de reconnaissance intégrée a ainsi permis à plus de 91 % des employés de se sentir acceptés par leurs collègues directs et a contribué à forger à la fois la culture et l'esprit de communauté au sein de la banque.

Voilà donc un autre exemple qui montre à quel point le fait de créer ces liens, dès le début et régulièrement, contribue réellement à consolider cette culture forte au sein d'une organisation.

D'accord. Passons au deuxième facteur.

C'est l'esprit de communauté. Tout comme le sentiment d'appartenance, un fort esprit de communauté montre aux nouveaux employés en transition qu'ils évoluent dans un environnement sûr, respectueux et digne de confiance.

Je veux dire, je pense que nous avons tous vécu ça, Cristen. En tout cas, c'est mon cas, avec tous les emplois et les changements que j'ai connus au fil des ans. Les transitions peuvent être stressantes.

Vous devez désormais assumer de nouvelles responsabilités et répondre à de nouvelles attentes. Il est donc essentiel que chacun ait le sentiment de faire partie d'une expérience commune où tout le monde est le bienvenu et où chacun a sa place.

Mais lorsqu'il existe un fort sentiment d'appartenance à la communauté, les chances que les employés vivent une transition positive sont onze fois plus élevées.

De plus, nos recherches ont montré que lorsque les employés éprouvent un fort sentiment d'appartenance à la communauté sur leur lieu de travail, ils ont six fois plus de chances de ressentir un sentiment d'appartenance, sept fois plus de chances de percevoir de nombreuses opportunités, et neuf fois plus de chances d'afficher un niveau d'engagement supérieur à la moyenne.

CRISTEN : J'adore ces chiffres, Daniel. Et, tu sais, j'apprécie particulièrement le fait que l'on constate des hausses significatives, non seulement en termes de sentiment d'appartenance, mais aussi sur des aspects tels que les opportunités et l'engagement. Tu sais, j'ai l'impression qu'on a tendance à penser que la communauté a un impact sur des aspects comme le sentiment d'appartenance ou l'inclusion.

Mais le sentiment d'appartenance à une communauté a également un impact réel sur les indicateurs qui sont directement liés à l'épanouissement et à la réussite des employés.

DANIEL : C'est tout à fait vrai, Cristen. Et cela nous amène tout naturellement à notre prochain élément.

Cristen, peux-tu nous en dire un peu plus sur le développement ?

CRISTEN : Bien sûr. Le troisième facteur de notre modèle est donc le développement. Et par « développement », nous entendons en réalité les possibilités d'apprentissage et d'épanouissement offertes aux employés. Ainsi, lorsque les employés estiment disposer de ces possibilités, ils ont cinq fois plus de chances de vivre une transition positive.

Je vais donc vous donner quelques chiffres pour approfondir un peu le sujet. Ainsi, par exemple, lorsque les employés ont le sentiment que leurs dirigeants soutiennent leur développement, on constate que leurs chances d’être engagés sont huit fois plus élevées, qu’ils ont dix fois plus de chances de ressentir un sentiment de réussite, et que le risque qu’ils se sentent épuisés diminue de pas moins de 83 %.

DANIEL : Je veux dire, c'est vraiment impressionnant, Cristen. Et je pense que les données montrent clairement que le développement professionnel est vraiment important pour les employés, et qu'il joue un rôle essentiel pour que cette transition soit une expérience positive.

CRISTEN : Tout à fait, Daniel. Et, tu sais, je pense aussi que, tout comme pour les autres facteurs de notre modèle, il est intéressant de souligner ici que lorsque les employés se sentent bien, cela a également un impact positif sur les résultats de l'organisation. N'est-ce pas ?

Bon, par exemple, si on regarde juste cette deuxième statistique-là, on constate une augmentation des chances de réussite.

Vous voyez, ce que cette statistique montre, c'est que les employés ont dix fois plus de chances d'avoir le sentiment de réussir, de faire partie d'une équipe performante. Et cet état d'esprit est vraiment important, contrairement à son contraire, c'est-à-dire le sentiment d'échec. Vous voyez, ça ne va pas aider, ça n'augure rien de bon pour l'entreprise. N'est-ce pas ?

Vous voulez que vos employés aient le sentiment de réussir, qu'ils aient l'impression d'être sur la bonne voie et que leur équipe fonctionne vraiment bien. Cela aura des répercussions positives pour l'ensemble de l'organisation. N'est-ce pas ?

Cela dit, j'aimerais vous présenter un exemple concret illustrant comment le soutien aux employés et leur développement peuvent se traduire dans la pratique.

CEAT, fabricant mondial de pneus, est conscient de l'importance des aspirations personnelles de ses employés. C'est pourquoi l'entreprise leur offre la possibilité de découvrir différents services et de participer à des activités extrascolaires.

Et ce qui la distingue, c'est qu'elle encourage ses employés à s'adonner à ces activités. Par exemple, en adaptant les horaires de travail pour tenir compte d'activités telles que les cours de danse ou les ateliers d'écriture créative, elle incite les employés à vivre leurs passions, et ce soutien a un impact considérable. Les employés décrivent cette initiative comme « touchante » et « bouleversante », simplement parce qu'ils ne sont absolument pas habitués à un tel traitement.

Arjun Singh, vice-président des ressources humaines, expose le point de vue de l'entreprise.

« Pour que notre confiance en nos collaborateurs se traduise dans les faits et, à terme, s'inscrive dans notre culture d'entreprise, nous avons mis en place des politiques modernes qui offrent un cadre de référence permettant à chacun d'en tirer pleinement parti. »

DANIEL : Eh bien, c'est un excellent exemple, Cristen, et c'est toujours formidable de voir comment les organisations mettent en pratique certaines de ces idées. Et ce, d'une manière nouvelle et innovante. On ne pense pas toujours que le fait de s'adapter à ce genre d'activités extrascolaires soit indispensable pour une organisation.

Mais, vous savez, ce que cela montre ici, et ce que nous avons d'ailleurs constaté dans certaines de nos recherches précédentes, c'est que le fait de créer un environnement dans lequel l'organisation montre qu'elle se soucie de la personne dans son ensemble a en réalité un impact très fort sur son expérience et sur ses performances professionnelles.

CRISTEN : Exactement. Et, comme Daniel vient de le mentionner, nous avons mené des recherches à ce sujet par le passé, et le développement professionnel peut prendre des formes très variées. N'est-ce pas ? La manière dont les employés souhaitent évoluer et développer leurs compétences dépend vraiment de chacun.

Et il s'agit en fait pour l'organisation de laisser à ses employés la possibilité de le faire. N'est-ce pas ? Que ce soit pendant ou en dehors des périodes de transition, d'ailleurs. Mais, vous savez, je trouve toujours utile de voir ces exemples concrets, juste pour mieux cerner ce que font les organisations, afin de passer des statistiques que nous pouvons produire aux mesures concrètes qu'elles mettent en œuvre sur le terrain.

Et pour finir, bien sûr, il y a la flexibilité.

La flexibilité permet aux employés de disposer du temps nécessaire pour acquérir les compétences requises pour leurs nouvelles fonctions et de s'adapter aux nombreux changements qui accompagnent ces nouvelles responsabilités.

Comme vous pouvez le constater ici, les aspects fondamentaux de la flexibilité, tels que l'autonomie dans la gestion du travail quotidien ou la possibilité de prendre suffisamment de temps libre pour des raisons personnelles, par exemple, peuvent multiplier par cinq les chances de vivre une transition positive.

Et puis, pour compléter ce que je viens de dire, lorsque les employés ont le sentiment de bénéficier d'une certaine flexibilité au travail, on constate toute une série de retombées positives. Par exemple, ce sentiment de flexibilité multiplie par quatre les chances que les employés se sentent confiants, motivés et autonomes dans leur travail.

DANIEL : Eh bien, c'est formidable, Cristen. Et, tu sais, cela illustre vraiment l'importance croissante de la flexibilité. Et ce n'est pas seulement un élément important de l'expérience professionnelle des employés, mais, comme nous en avons parlé, c'est aussi un aspect essentiel de leur expérience lorsqu'ils changent d'emploi ou de poste.

CRISTEN : Oui. Exactement. Et, tu sais, nous avons déjà abordé le sujet de la flexibilité en soi par le passé. Et, tu sais, c'est important en soi, comme tu l'as mentionné, mais c'est aussi un élément essentiel, en particulier dans le cadre d'une transition professionnelle.

Pour vous donner un exemple concret de flexibilité, prenons le cas du groupe Neiman Marcus.

NMG, Neiman Marcus Group, le détaillant de luxe, intègre la flexibilité au travail dans sa culture d'entreprise grâce à sa philosophie, le « NMG way of working ». Grâce à une infrastructure technologique solide, les collaborateurs peuvent ainsi travailler et servir les clients depuis leur domicile, en magasin ou dans les centres de distribution. L'entreprise permet à ses collaborateurs de gérer librement leur temps de travail et de choisir leurs horaires et leurs lieux de travail.

Eric Severson, directeur des ressources humaines et de l'appartenance, déclare : « Notre philosophie de travail permet à nos collaborateurs de travailler quand, comme et où ils le souhaitent afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles. L'intégration de la flexibilité au travail a ainsi permis d'obtenir d'excellents résultats commerciaux, une productivité accrue et une plus grande satisfaction parmi les collaborateurs, ainsi qu'une baisse de 20 % du taux de rotation du personnel sur un marché du travail où la main-d'œuvre qualifiée est difficile à trouver. »

Donc, vous voyez, là, on constate aussi ce lien : le fait de soutenir les employés a également des retombées positives pour l'entreprise.

D'accord, Daniel. Tout ce qu'on a dit sur les exemples concrets me fait penser qu'il est grand temps d'aborder plus précisément les stratégies pratiques. Alors, quelles stratégies pratiques les auditeurs peuvent-ils mettre en œuvre dans leur propre entreprise ?

DANIEL : Tout à fait, Cristen. Eh bien, comme Cristen l'a laissé entendre et comme nous l'avons déjà dit, lorsqu'il s'agit de transformer votre lieu de travail, les données n'ont de valeur que si elles permettent d'agir.

Nous avons donc trois stratégies concrètes que nous aimerions partager avec vous ici, pour des transitions transformatrices que vous pouvez mettre en œuvre dès maintenant au sein de vos organisations.

Notre première stratégie consiste donc à mettre en place des expériences transformatrices dès le début. Cela signifie tout au long du processus de recrutement. Et, là encore, nous pouvons nous inspirer de l'exemple de Norton et de certaines des autres entreprises que nous avons évoquées aujourd’hui.

Mais peut-être faudrait-il prendre un peu de recul et replacer un peu mieux le contexte pour expliquer pourquoi c'est si important.

Vous savez, sur le marché du travail actuel, trop de gens finissent souvent par se sentir frustrés et cyniques face au processus de candidature et de recrutement.

Je suis sûr que tout le monde a déjà vécu ou entendu parler de situations où l'on se heurte à des problèmes tels que, par exemple, le filtrage impersonnel des CV par l'IA, le « ghosting » de la part des employeurs ou les multiples séries d'entretiens, autant de situations qui peuvent laisser les candidats démoralisés et, pour être franc, vraiment déshumanisés. Et tout cela se produit avant même que le candidat ne commence à travailler au sein de l'entreprise.

En effet, l'une des conclusions de notre étude est que plus de quarante pour cent des personnes interrogées ont jugé le processus de recrutement désorganisé, inefficace, humiliant ou compliqué.

Et ce genre de désillusion peut rendre la période d'adaptation d'un nouvel employé extrêmement difficile.

Et je trouve ça vraiment intéressant. Ben Peterson, le PDG de BambooHR, a déclaré : « Si nous ne nous préoccupons pas de l'intégration avant même que le salarié ne commence à travailler, nous avons déjà pris beaucoup de retard. »

C'est donc clairement un défi. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles il est si important d'entamer ce processus dès le début afin de créer ce type de lien et expérience employé les organisations recherchent tant. Et comme nous l'avons vu, espérons-le, à travers certaines données et ce que nous avons présenté ici, ce genre d'expérience plutôt négative n'est pas une fatalité.

Les entreprises ont la possibilité de mettre en place un processus de recrutement centré sur le candidat dès le premier contact, grâce à des gestes simples comme répondre rapidement aux candidatures, traiter les candidats avec respect et communiquer de manière transparente sur le poste et la culture d'entreprise. Il n'est donc pas nécessaire d'en arriver à l'extrême : il existe bien sûr l'idéal, à savoir le « Norton pre-welcome », un kit de pré-intégration.

D'un autre côté, il y a le « ghosting » et ce processus qui s'éternise. Et il ne s'agit pas nécessairement de choisir entre l'un ou l'autre, mais simplement de prendre, comme je l'ai mentionné, des mesures concrètes et immédiates pour traiter les candidats avec respect dès le début du processus.

En effet, nous avons constaté que lorsque les employeurs font preuve de respect envers les candidats tout au long du processus de recrutement – qu'il s'agisse, par exemple, de répondre rapidement aux candidatures, de faire preuve de transparence lors des entretiens ou de fournir un retour d'information en temps réel –, les chances que les employés aient le sentiment d'avoir vécu une expérience d'intégration positive augmentent de 65 %.

Et ils ressentent un sentiment d'appartenance immédiat qui augmente de 126 %.

CRISTEN : Oui. Je pense que ces chiffres sont vraiment importants, Daniel, car même si les transitions professionnelles ne se limitent pas à l'intégration, celle-ci reste une transition professionnelle. N'est-ce pas ? C'est en quelque sorte l'exemple classique auquel nous pensons tous. Et vivre une mauvaise expérience dès le départ ne met pas les employés sur la voie de la réussite.

DANIEL : Exactement. Et, Cristen, cela m'amène tout naturellement à mon prochain point et à quelques données supplémentaires que nous avons recueillies. Nous avons également constaté que, pour les employés occupant leur poste depuis deux ans ou moins – c'est-à-dire ceux qui ont des souvenirs précis de leur candidature et de leur entretien –, un processus de recrutement centré sur le candidat augmentait la probabilité d'obtenir des résultats positifs sur des indicateurs culturels clés.

Ainsi, si l'on examine la première colonne, celle consacrée au processus de recrutement centré sur le candidat, on constate une augmentation de 540 % des chances que les employés s'épanouissent au travail, une hausse de 28 % du nombre d'employés prévoyant de rester une année supplémentaire, une baisse de 80 % du burn-out, et une augmentation spectaculaire de 730 % du nombre d'employés se sentant soutenus par leur responsable.

En résumé, ce qu’il faut retenir ici, c’est que les entreprises souhaitent que l’intégration de leurs collaborateurs soit une transition qui les transforme. Il faut commencer avant même que le collaborateur ne franchisse le seuil de l’entreprise.

D'accord. Cela étant dit, Cristen, peux-tu nous parler de notre prochaine stratégie ?

CRISTEN : Tout à fait. Notre prochaine stratégie consiste donc à garder à l'esprit l'importance d'entretenir des contacts réguliers. Il faut entrer en contact dès le début et le faire souvent.

Par exemple, vous savez, lors d'une période de transition, si les responsables prennent contact avec les employés une fois par jour au cours du premier mois d'intégration, nous avons constaté que les chances qu'un employé se déclare très satisfait de son expérience d'intégration triplaient, mais ce n'est pas tout.

Nous avons également constaté qu'une façon efficace de rester en contact avec les employés consiste à leur témoigner régulièrement de la reconnaissance.

Je voudrais donc que vous regardiez tous cette diapositive. C'est vraiment intéressant.

Comme vous le savez, nous vous avons montré tout à l'heure l'impact de chacun de ces quatre facteurs sur la perception qu'ont les employés de leur expérience de transition. Mais lorsque l'on ajoute la reconnaissance à chacun de ces facteurs, les chances que les employés aient une perception positive de leur transition professionnelle augmentent considérablement.

Sur cette diapositive, comme vous pouvez le voir, nous retrouvons les quatre facteurs qui contribuent à une expérience de transition positive.

Cependant, cette fois-ci, nous nous intéressons à l'impact de chaque facteur lorsqu'il est associé à une reconnaissance intégrée ou à une reconnaissance qui fait partie intégrante de la culture quotidienne d'une organisation.

Comme vous pouvez le constater, la reconnaissance intégrée renforce considérablement les liens entre les employés, leurs collègues, leurs responsables et l'ensemble de l'entreprise. Elle renforce également le sentiment positif des employés quant à leur évolution et leur développement.

Et juste pour rappel, en repensant aux chiffres que nous venons de voir, voici à nouveau cette diapositive qui examine l'impact de chaque élément pris isolément. En soi, leur impact est indéniablement important, mais il est encore plus grand lorsque l'on ajoute la reconnaissance intégrée à l'équation.

De plus, vous savez, lorsque la reconnaissance est fréquente, cela augmente les chances que les employés perçoivent leur expérience de transition professionnelle comme une expérience transformatrice.

Vous voyez, par exemple, si l'on regarde ce tableau-ci, il existe un lien assez évident entre la fréquence et la probabilité de considérer que cette expérience a été transformatrice de manière positive.

Vous savez, c'est chez les employés qui déclarent avoir reçu une marque de reconnaissance le jour même où ils ont répondu à notre enquête que l'impact est le plus fort. Cela dit, on observe tout de même un certain impact dès lors que l'employé a reçu une marque de reconnaissance à un moment donné au cours de l'année écoulée.

Pour répondre à la question de savoir à quelle fréquence les employés ont besoin d'être valorisés pendant leurs transitions professionnelles, nous avons constaté que leur satisfaction augmente considérablement lorsqu'ils sont valorisés quotidiennement ou hebdomadairement. Or, à mesure que la fréquence diminue, les chances de vivre une expérience transformatrice s'amenuisent également.

DANIEL : Tu sais, Cristen, j'apprécie ce tableau non seulement parce qu'il montre l'impact de la fréquence à différents niveaux, mais aussi parce qu'il montre qu'il peut y avoir un impact tant que la reconnaissance a eu lieu au cours de l'année écoulée. Certes, une reconnaissance moins fréquente n'a pas autant d'impact, mais c'est certainement mieux que pas de reconnaissance du tout.

CRISTEN : Exactement, Daniel. Et, tu sais, pour reprendre un peu ce que tu disais tout à l'heure, je pense qu’il est important de rappeler que, pour les organisations, je crois, tu sais, on fait de son mieux. N’est-ce pas ? Tu sais, il faut reconnaître les efforts quand on le peut, mais essayer de le faire aussi souvent que possible, et surtout, ne pas y renoncer complètement.

Et cette conversation m'amène justement à mon prochain point, car nos recherches, tant celles menées cette année que celles des années précédentes, ont montré que les dirigeants jouent un rôle essentiel dans le processus de reconnaissance et donnent véritablement le ton en la matière au sein de leurs équipes. C'est pourquoi nous devons leur fournir les outils dont ils ont besoin pour réussir.

En matière de reconnaissance, celle-ci va souvent des dirigeants vers les collaborateurs. C'est pourquoi nous devons vraiment veiller à ce que les dirigeants aient le sentiment d'évoluer dans un environnement où ils peuvent exprimer leur reconnaissance.

Au-delà de la reconnaissance, les dirigeants ont également besoin d'un soutien plus général tout au long de leur parcours professionnel.

Voici donc une citation qui illustre parfaitement cette idée. Elle est de Sharlyn Lauby, autrice et présidente du groupe ITM. Sharlyn a déclaré, je cite : « La pire chose que l'on puisse faire, c'est d'embaucher ou de promouvoir quelqu'un à un poste de direction sans lui donner les outils nécessaires pour réussir. »

« Souvent, les entreprises choisissent une personne extrêmement brillante et compétente sur le plan technique, la nomment responsable et partent du principe qu’elle sait tout ce qu’il faut savoir pour diriger un service. »

Mais, vous savez, ce qui n'est pas dit ici, c'est que ce n'est pas toujours le cas. N'est-ce pas ? Cette citation correspond donc parfaitement à ce dont nous parlons, car elle montre qu'être manager implique tout un ensemble de compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement les mêmes que celles que les employés peuvent mettre en œuvre dans leurs fonctions de collaborateurs individuels.

C'est pourquoi nous devons veiller à ce que les personnes promues à un poste de responsable, par exemple, ou à tout autre poste de direction, voire à un autre type de poste, bénéficient du soutien et des outils dont elles ont besoin pour réussir dans leurs nouvelles fonctions. En effet, plus elles bénéficieront de soutien, plus elles auront de chances de vivre une transition positive et d'être en mesure d'aider les autres à leur tour.

Tu sais, nous devons veiller à ce que les gens aient le sentiment de disposer des outils nécessaires pour réussir.

DANIEL : Je dois dire que ça me plaît beaucoup, parce que je trouve que, souvent, dans beaucoup d’organisations… enfin, j’ai pu le constater personnellement. Je sais, Cristen, que tu as probablement remarqué la même chose. Souvent, les personnes qui excellent dans leur travail, quel que soit leur poste ou leur fonction, sont des candidats naturels à une promotion à des postes de direction.

Et même s’il est important que les dirigeants possèdent, disons, des connaissances de base dans leur domaine d’activité, le simple fait d’être un expert en tant que simple collaborateur ne signifie pas pour autant que l’on dispose des compétences nécessaires pour être un dirigeant vraiment efficace.

Et donc, j'apprécie particulièrement le fait que, comme vous le savez, les recherches soulignent vraiment que, pour que cette transition soit véritablement marquante et source de transformation, il est essentiel de veiller à ce que ces dirigeants, ces nouveaux dirigeants, bénéficient du soutien dont ils ont besoin pour s'épanouir pleinement.

CRISTEN : Exactement. Et, pour en revenir à notre modèle, il faut réfléchir à des aspects comme la flexibilité et le développement professionnel. Les employés qui obtiennent une promotion ont besoin de flexibilité pour s'adapter progressivement à leurs nouvelles fonctions. N'est-ce pas ?

Ils ont besoin d'opportunités de développement pour acquérir des compétences qui pourraient les aider à combler les lacunes éventuelles. N'est-ce pas ? Et donc, vous voyez un peu comment tout cela s'articule. Mais bon, pour passer à autre chose, voici quelques chiffres tirés de nos recherches de cette année qui viennent également étayer ce point.

Vous savez, par exemple, lorsque les nouveaux dirigeants ont le sentiment d'être très liés à leurs équipes, à leurs supérieurs et à leur organisation, ils bénéficient, en quelque sorte, de cette camaraderie et de ce soutien social dans leur fonction. Nous avons constaté qu'ils avaient dix-huit fois plus de chances de vivre une transition positive.

Vous savez, en termes de mesures concrètes, lorsque les nouveaux dirigeants bénéficiaient d'un soutien pour leur épanouissement et leur développement, nous avons constaté que leurs chances de faire état d'une expérience de transition positive étaient six fois plus élevées.

Et cela vaut également lorsque les nouveaux dirigeants retrouvent une certaine marge de manœuvre. Vous savez, dans ce cas, leurs chances de vivre une transition positive sont cinq fois plus élevées.

DANIEL : C'est vraiment formidable, Cristen. Et ce tableau montre bien que le soutien peut prendre des formes très diverses. On y trouve des exemples concrets de soutien matériel, mais aussi de soutien social, notamment les liens sociaux et la communauté, qui sont tout aussi importants.

Bon. Maintenant que nous avons passé en revue toutes ces informations, je pense qu'il est temps de passer à nos recommandations.

CRISTEN : Exactement. Et pour compléter ce que tu disais, Daniel, tu sais, comme tu l'as souligné, le soutien ne peut pas être le même pour tout le monde. N'est-ce pas ? Comme on le dit souvent, il faut absolument prendre des nouvelles de ses collaborateurs, comprendre de quel type de soutien ils ont besoin pour réussir dans leurs fonctions.

Bon. Passons maintenant aux recommandations.

DANIEL : D'accord. Bon, une fois de plus, nous en sommes arrivés au moment où Cristen et moi allons essayer de résumer toutes ces informations en quelques recommandations clés.

C'est toujours un tour sympa.

Très bien. Tout d'abord, les organisations devraient élaborer une stratégie de transition professionnelle qui accorde la priorité aux quatre facteurs d'impact de la transition.

Qu'il s'agisse d'un nouvel employé, d'un collaborateur en poste qui change d'équipe ou d'un responsable récemment promu, les données soulignent l'importance d'une bonne intégration.

Et, encore une fois, l'intégration peut se faire de multiples façons, mais c'est l'importance de cette expérience d'intégration qui est véritablement source de changement.

Cela signifie que les responsables doivent veiller activement à ce que les employés aient la possibilité de communiquer régulièrement avec leur supérieur et de créer un esprit de communauté au sein de leurs nouvelles équipes, en particulier au cours du premier mois suivant leur prise de fonction.

Les dirigeants devraient également rechercher des occasions permettant aux employés de développer leurs compétences et d'évoluer dans leurs fonctions, tout en définissant des attentes claires et en leur laissant suffisamment de marge de manœuvre pour qu'ils puissent s'adapter et trouver l'équilibre qui leur permettra de s'épanouir.

Avant de poursuivre, j'aimerais revenir sur un point que Cristen a abordé et que j'ai moi-même, je crois, brièvement évoqué.

Vous savez, nous définissons évidemment un modèle idéal pour cette expérience transformatrice à travers ces quatre éléments. Mais si l'on repense à ce modèle initial, on constate que la présence de l'un de ces facteurs augmente les chances que cette expérience soit transformatrice.

Bon, si vous les mettez tous en œuvre, vous constaterez effectivement une multiplication par soixante, mais cela ne veut pas dire que, si vous estimez que votre organisation n'est pas encore prête à les mettre tous en place, vous ne devez pas, vous savez, vous laisser décourager. Commencez par ce que vous pouvez, mettez en œuvre ce qui est à votre portée, et évoluez d'une manière qui soit pertinente pour les membres de votre organisation.

D'accord. Et comme je l'ai mentionné, lorsque les quatre éléments clés d'une transition sont réunis dans une expérience de transition – ce qui, je le rappelle, constitue la référence absolue à laquelle nous aspirons –, on constate une amélioration spectaculaire des résultats tant sur le plan culturel que commercial. On observe alors des éléments tels que l'épanouissement au travail, le fait d'être un ambassadeur de l'organisation, un fort sentiment d'engagement et d'épanouissement, ainsi que le sentiment que l'organisation se soucie de ses collaborateurs.

Et, bien sûr, nous sommes toujours ravis de voir que les employés ont, disons, l'intention ou le désir de rester au sein de l'entreprise pendant deux ans ou plus. Tous ces facteurs s'améliorent considérablement lorsque tous ces éléments de transition transformateurs sont en place.

CRISTEN : Oui. Ça me semble parfait, Daniel. Notre deuxième recommandation ne sera sans doute pas une grande surprise, compte tenu des données que nous avons déjà partagées, mais il s'agit de faire régulièrement des retours positifs.

Et pour compléter les chiffres que j'ai déjà cités plus haut concernant la reconnaissance, lorsque les nouveaux dirigeants vivent une transition positive qui intègre la reconnaissance, les chances d'obtenir plusieurs résultats positifs s'améliorent.

Ainsi, comme vous pouvez le voir sur cette diapositive, les chances que les employés deviennent des ambassadeurs de l'entreprise sont huit fois plus élevées, celles qu'ils éprouvent un sentiment d'épanouissement sont sept fois plus élevées, et celles que ces dirigeants aient l'intention de rester au sein de l'organisation sont cinq fois plus élevées.

DANIEL : Merci, Cristen.

Enfin, dernier point mais non des moindres, la stratégie finale consiste à amorcer le processus de transition dès le début et à faire de l'intégration une pratique généralisée dans le cadre de expérience employé.

Pour de nombreux employés, l'expérience de transition professionnelle commence dès le processus de recrutement. Les entreprises devraient donc traiter tous les candidats avec respect, même si seuls quelques-uns d'entre eux se verront proposer un poste.

Cela donne le ton sur le plan culturel aux candidats potentiels et marque le début d'une expérience professionnelle enrichissante pour les personnes que vous recrutez.

Accordez une attention particulière à la communication des offres d'emploi, à l'utilisation des outils technologiques pour trier les CV, à la prise de contact avec les candidats et à la conduite des entretiens.

Et je dirais, vous savez, si vous repensez à notre précédent webinaire sur l'état des lieux de la reconnaissance – si vous avez eu l'occasion de le suivre –, nous avons longuement abordé ce sujet, et une grande partie de cette étude porte sur le rôle de l'IA et sur le besoin réel et croissant de veiller à ce que l'expérience au sein de l'organisation reste centrée sur les personnes, axée sur l'humain et personnalisée. Et cela s'applique ici, aujourd'hui plus que jamais, à ce type d'expérience d'intégration.

Tout aussi important, les dirigeants doivent également veiller à ce que chaque employé qui change de poste bénéficie d'un parcours d'intégration solide, axé autant sur la création de liens et le développement personnel que sur l'apprentissage des tâches professionnelles.

Et lorsque des personnes accèdent à des postes de direction, comme nous l’avons mentionné, nous souhaitons leur offrir des expériences qui les soutiennent et leur donnent les moyens d’agir. N’oubliez pas que très peu de dirigeants naissent avec des compétences en leadership, et qu’un nouveau titre ne leur confère pas non plus ces compétences comme par magie. Les formations au leadership et les plans de développement sont essentiels à la réussite à long terme des employés.

Très bien. Maintenant que nous avons fait le tri parmi toutes ces stratégies, voici quelques points clés à retenir.

D'accord. Tout d'abord, chaque changement d'emploi peut être une expérience transformatrice, avec des retombées positives tant pour les employés que pour l'entreprise.

Ensuite, les liens, la communauté, le développement et la flexibilité sont les éléments clés pour que les transitions soient porteuses de changement.

Une fois encore, il convient de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour intégrer chacune de ces pratiques dans le processus de transition, ce qui permettra d'améliorer considérablement les résultats tant sur le plan culturel que commercial, tant pour l'employé que pour l'organisation.

Troisièmement, la reconnaissance intégrée renforce l'impact des quatre éléments de transition.

Une reconnaissance significative et intégrée renforce le lien des employés avec leurs équipes, leurs responsables et l'entreprise, et leur montre qu'ils sont pris en compte, valorisés et écoutés.

Enfin, l'intégration facilite toute transition professionnelle, et pas seulement celle des nouveaux arrivants. Il est important de garder à l'esprit que les transitions ne se produisent pas uniquement au moment de l'embauche, mais à de nombreux moments tout au long du parcours d'un employé.

Bon. Il nous reste quelques minutes pour une séance de questions-réponses.

Whitney, y a-t-il des questions ?

MODÉRATEUR : Oui. L'une des questions était : qu'est-ce qui vous a le plus surpris dans vos recherches sur les transitions professionnelles ?

CRISTEN : Je veux dire, je vais vous dire ce qui m’a le plus surprise. Je pense qu’avant de me lancer dans cette étude, comme beaucoup d’autres sans doute, je partais du principe que la transition clé était le processus d’intégration. N’est-ce pas ? C’est en quelque sorte la transition qui se produit quand on commence un nouvel emploi dans une nouvelle entreprise.

C'est en quelque sorte le moment décisif : si ça se passe bien, tout va bien. Si ça ne se passe pas bien, c'est probablement de mauvais augure pour la suite de la carrière de cet employé au sein de cette entreprise, surtout quand on sait que beaucoup d'employés ne restent plus très longtemps dans la même entreprise. N'est-ce pas ?

Tu sais, s'ils ne restent là que deux ans tout au plus, une très mauvaise expérience d'intégration dans un nouvel emploi va, va laisser une mauvaise impression durable. N'est-ce pas ?

Je pense donc que le simple fait qu'il y ait, en fait, tant de façons différentes d'aborder l'intégration m'a surpris. Mais c'est l'un de ces moments où l'on se dit « mais bien sûr ! », où l'on se rend compte qu'il fallait voir les choses sous cet angle. Mais, nous n'y avions pas forcément pensé de cette manière auparavant.

DANIEL : Oui, je suis d'accord avec ça. Les deux autres points qui m'ont marqué, c'est d'une part l'impact de ce que Cristen a souligné : on a souvent tendance à associer la transition uniquement à l'expérience d'intégration.

Et pour ma part, je me demande souvent : « En fait, que se passe-t-il le premier jour ? »

Et comment se passe cette première semaine, voire ce premier mois, une fois que tu as commencé, une fois que tu as franchi le seuil ?

Et c'était vraiment surprenant, mais en fait tout à fait logique, de constater que l'intégration commence bien avant même que l'on franchisse la porte.

Quel est l'impact de ces tout premiers contacts ? Comment se déroule le processus de candidature ? Comment se déroulent les entretiens ?

Le fait qu'une organisation prenne contact à l'avance pour dire : « Bonjour, bienvenue », ça m'a vraiment surpris et ça m'a ouvert les yeux sur l'importance cruciale de ces tout premiers contacts.

L'autre élément qui m'a vraiment marqué, c'est en quelque sorte l'impact de… vous savez, on pense souvent à la reconnaissance. Chez O.C. Tanner, bien sûr, on y pense tout le temps.

Mais on pense souvent à la reconnaissance, et je dirais que beaucoup de gens l'envisagent de manière très précise, par exemple en termes de petites réussites quotidiennes ou de grands projets ambitieux où l'on a mené à bien quelque chose et fait du bon travail ; ce sont là des occasions de reconnaissance, en plus des événements comme anniversaires, etc.

Mais ce que cela met en évidence, c'est que tous ces petits moments de transition que vit un employé au cours de sa carrière, qu'il s'agisse d'intégrer une nouvelle équipe ou d'assumer de nouvelles fonctions, deviennent en réalité d'excellentes occasions de lui témoigner de la reconnaissance.

Vous savez, accueillir quelqu'un dans une équipe, l'encourager dans ses nouvelles fonctions. Ça a vraiment élargi l'horizon de la reconnaissance.

Et en fait, je dirais que l’une des fonctionnalités proposées par O.C. Tanner sur sa plateforme, qui découle directement de cette étude, est un tableau de bord dédié aux transitions professionnelles. Celui-ci permet désormais aux organisations de suivre et de prendre en compte tous les moments de transition qu’un employé traverse, un peu comme un rappel ou une incitation à considérer ces moments comme des occasions de s’assurer que le soutien adéquat et les formations nécessaires sont mis à disposition. Mais il y a aussi d'autres occasions de reconnaissance. Cette étude a donc révélé beaucoup d'éléments vraiment fascinants et surprenants.

MODÉRATEUR : D'accord. Une autre question : est-il utile d'envoyer à la fois un questionnaire d'intégration à 45 jours et un autre à 90 jours, ou un seul suffit-il ? À partir de quand cela devient-il trop pour le nouvel employé ?

DANIEL : Je dirais que ça dépend vraiment de l'organisation.

Cela dépend du type de stratégie de communication actuellement en place dans votre entreprise.

Je connais certains clients et certaines entreprises qui ont une stratégie de communication vraiment solide. Il y a donc beaucoup d'enquêtes, d'entretiens et de points de contact, et tout cela fait désormais partie intégrante de la culture d'entreprise.

Dans ce genre de contexte, vous savez, le fait d'entretenir des contacts plus réguliers avec les employés pour recueillir leurs impressions sur leur expérience, ça fonctionne très bien.

Dans d'autres entreprises où la communication est un peu plus dispersée, alors, tu sais, tu devrais peut-être, tu sais, réfléchir sérieusement à la fréquence à laquelle tu essaies de t'impliquer. Mais, encore une fois, je pense que ça va vraiment dépendre de la culture propre à chaque entreprise. Cristen, qu'en penses-tu, qu'en penses-tu, qu'en dirais-tu ?

CRISTEN : Oui. Juste pour compléter un peu, je dirais que je suis d'accord avec Daniel. Ça dépend en quelque sorte de la situation dans laquelle vous vous trouvez et de la culture qui règne au sein de l'entreprise. J'ajouterais aussi que si vous craignez de submerger vos employés avec trop de sondages, c'est là qu'il faut commencer à faire jouer le rôle de leur responsable et demander à ce dernier de leur expliquer comment le processus se déroule, et de voir comment les employés pourraient bénéficier d'un meilleur soutien.

Vous savez, il s'agit simplement de recueillir leur avis, peut-être en s'inspirant des principes de notre modèle. N'est-ce pas ? Donc, par exemple, demandez au responsable d'avoir une discussion avec eux sur les moyens de soutenir le développement de l'employé ou sur les situations où celui-ci pourrait avoir besoin de plus de flexibilité, ou quelque chose de ce genre.

Vous savez, si les dirigeants peuvent… enfin, vous savez… et nous avons déjà écrit par le passé sur le fait que les dirigeants doivent être justes… vous savez, on leur en demande beaucoup. N'est-ce pas ? Et nous devons veiller à ce qu'on prenne également soin d'eux.

Mais bon, cela dit, les dirigeants jouent un rôle essentiel.

Ils jouent un rôle essentiel dans le bon fonctionnement de tout ce système. Je dirais donc qu’en plus des enquêtes plus formelles auxquelles les employés sont invités à répondre, il faut veiller à ce que les responsables comprennent en quoi le fait de prendre régulièrement des nouvelles de leurs collaborateurs est utile pour ces derniers, et quelles stratégies ils doivent adopter pour que ces échanges soient vraiment efficaces.

Et, vous savez, on dirait : « Assurez-vous de recueillir des retours sur le déroulement du processus d'intégration et, vous savez, sur ce qui pourrait manquer dans ce processus. » Cela peut aider l’employé concerné, mais aussi permettre aux responsables eux-mêmes de transmettre ces informations aux RH, ou à la personne chargée de concevoir l’expérience d’intégration, afin d’ajuster le processus pour le rationaliser et offrir une meilleure expérience à tous les employés qui arriveront par la suite.

MODÉRATEUR : Je crois que c'étaient toutes les questions que nous avions.

DANIEL : Parfait. Eh bien, ça tombe à pic, car on est presque à court de temps.

Je vous invite donc, si vous souhaitez approfondir analyses et explorer davantage cette étude, à vous rendre sur octanner.com, où vous pourrez télécharger Rapport mondial sur la culture l'intégralité Rapport mondial sur la culture . Par ailleurs, comme nous l'avons mentionné au début du webinaire, notre nouveau rapport sur l'état de la reconnaissance est désormais disponible, lui aussi gratuitement, sur le site web d'O.C. Tanner.

CIRSTEN : Oui. Et pour compléter ce que tu disais, Daniel, on dirait bien qu’on l’a posté dans le chat. Donc si tu veux, si le rapport sur l’état de la reconnaissance t’intéresse, jette un œil au chat de la réunion Zoom d’aujourd’hui, tu devrais y trouver le lien.

DANIEL : Parfait. Et merci beaucoup d'être venus.

En fait, en regardant notre dernière diapositive ici, je constate que nous les affichons effectivement en ce moment même dans le chat.

Super. Parfait. Vous trouverez donc les identifiants de ces activités et programmes dans le chat.

D'accord.

Encore une fois, merci à tous d'avoir participé, et nous avons hâte de vous retrouver lors de notre prochain webinaire. Bonne journée.

CRISTEN : Merci à tous. Bonne journée.