MODÉRATEUR : Bonjour et bienvenue au webinaire d'aujourd'hui. Nous sommes ravis que vous ayez pu vous joindre à nous. Nous enverrons un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire dans le courant de la journée, alors surveillez votre boîte de réception.
Et si vous avez une question à poser à nos panélistes aujourd'hui, n'hésitez pas à la déposer dans le chat et nous ferons en sorte de consacrer du temps à ces questions à la fin de la présentation d'aujourd'hui.
Nous sommes ravis d'accueillir ces deux orateurs sur la scène du webinaire d'O.C. Tanner aujourd'hui. Jennifer Holley nous rejoint aujourd'hui. Jen est directrice principale de la culture et de l'inclusion chez Breakthru Beverage Group, le troisième plus grand distributeur de boissons alcoolisées aux États-Unis. Elle dirige des programmes et des initiatives culturels tels que les programmes Cheers, Recognition et Live Well, les anniversaires marquants, l'été de service, les groupes de recherche associés, les ambassadeurs de la culture et les champions de Live Well.
Avec plus de trente ans d'expérience dans le domaine de la restauration, de la constitution d'équipes, du développement commercial, du leadership et de la gestion de marques, Jen a construit une carrière définie par l'excellence et l'impact.
Chez Breakthru, Jen a été reconnue pour son leadership dans le développement d'une culture de la reconnaissance sur le lieu de travail, en faisant progresser les initiatives responsabilité sociale de l'entreprise, et en veillant à ce que les neuf mille cinq cents associés de l'entreprise se sentent connectés, soutenus et habilités à atteindre leur plein potentiel.
Ses contributions ont permis de renforcer la collaboration, d'accroître l'engagement des employés et d'amplifier les efforts axés sur la communauté, tout en donnant vie à l'expérience Breakthru.
Jen est rejointe aujourd'hui par Adam Cranford, directeur général chez O.C. Tanner, qui supervise les relations avec les clients dans la région métropolitaine de New York.
Adam travaille chez O.C. Tanner depuis près de trois ans et demi et dans l'industrie de la reconnaissance depuis plus de huit ans.
Sur ce, je vous laisse la parole, Jen et Adam.
ADAM CRANFORD : Parfait. Merci, Raven, et merci d'être ici, Jen. Je suis vraiment très heureux de collaborer avec vous. Je voulais savoir si vous pouviez commencer par nous donner quelques informations sur Breakthru Beverage Group.
JENNIFER HOLLEY : Absolument. Et merci, Raven, de nous avoir réunis aujourd'hui et Adam pour l'invitation.
Je parlerais volontiers de Breakthru toute la journée, mais j'ai apporté une petite vidéo pour donner à tout le monde un aperçu de qui nous sommes et de ce que nous faisons. Raven, si tu veux bien tourner cette vidéo pour nous.
Je vous remercie. J'aime toujours la musique de ce film. Elle me donne toujours de l'énergie. Merci de m'avoir permis de partager cette expérience.
ADAM : Oui, c'est génial. Merci d'avoir partagé cette vidéo et ce contexte.
Pour revenir à la genèse de ce projet, Jen, parlez-nous un peu de la vision qui a guidé ce processus de déploiement. Puis, en deux temps, quels étaient les principaux objectifs à atteindre lorsqu'il s'agissait d'orchestrer ce grand projet et cet investissement pour Breakthru Beverage Group ?
JEN : Absolument.
Nous avions déjà commencé à poser les bases. Nous avions les bases en tant qu'organisation avec notre proposition de valeur pour les associés et en communiquant réellement à nos associés la valeur de travailler pour notre entreprise et ce que cela signifiait de faire partie de l'expérience Breakthru.
Et puis nous avions notre vision du personnel. Nous voulions être l'endroit où tout le monde veut travailler.
Ainsi, lorsque nous avons parlé de la reconnaissance en particulier, nous l'avons intégrée dans les piliers de notre vision du personnel. Il s'agit donc d'attirer et de retenir les meilleurs talents, de responsabiliser les associés, de développer nos talents, de cultiver une vision, puis de récompenser les performances et de libérer la technologie.
C'est ainsi que nous avons commencé à intégrer nos valeurs fondamentales et notre approche de l'expérience Breakthru.
Mais nous savions que la reconnaissance était en marche. Nous savions qu'elle se faisait par petites touches. Nous avions Yammer, Teams, des courriels, des messages textuels d'équipe, mais nous savions qu'il y avait du travail supplémentaire pour faire remonter ces victoires jusqu'aux dirigeants. Il fallait créer plus de dossiers. Il fallait multiplier les réunions pour discuter de ces questions.
Nous avons ensuite appris que tous les dirigeants n'étaient pas compétents en matière de reconnaissance, n'est-ce pas ? Et ils ne devraient pas avoir à le faire.
Ils sont embauchés pour leur vision à diriger leurs équipes, n'est-ce pas ? Alors pourquoi ne pas étoffer leur boîte à outils ? Pourquoi ne les soutiendrions-nous pas dans leurs capacités de leadership et dans leurs responsabilités quotidiennes afin de leur donner ce dont ils ont besoin pour se manifester dans l'instant pour leurs équipes ?
C'est pourquoi nous avons également voulu donner à nos associés la possibilité de mettre en lumière leurs propres coéquipiers et collègues à ce moment-là.
Il ne s'agissait donc pas uniquement de dirigeants, ni d'une reconnaissance à sens unique.
Nous sommes une organisation commerciale, n'est-ce pas ? C'est donc l'équipe de vente qui reçoit la plupart des accolades ou des moments de reconnaissance, mais nous voulions aussi parler de ce que cela signifiait pour nos équipes interfonctionnelles et nos équipes d'assistance.
Nous savions déjà que notre équipe canadienne avait une solution, mais ce n'était pas le cas de tout le monde à l'étranger.
Tout a commencé lors d'une enquête sur l'engagement des associés que nous réalisons une fois par an.
Nous avons appris que tous nos associés ne disent pas que lorsqu'ils accomplissent un excellent travail, celui-ci est célébré ou reconnu. Nous savions donc que nous devions faire quelque chose.
Notre équipe de direction l'a donc intégré à notre plan d'exploitation annuel. Mais il y avait un problème. Il y avait un calendrier et un budget, mais ils étaient liés à une période très spécifique. C'est à ce moment-là que j'ai pris mes fonctions de responsable principal de la culture et de l'inclusion.
On m'a dit en substance que vous aviez quatre-vingt-dix jours pour le faire. Et il y a plusieurs raisons à cela. D'une part, c'est le budget, mais nous avons aussi déplacé un autre projet qu'une autre division avait prévu pour cette période de l'année et si ce projet échoue, nous perdons deux budgets.
Et c'est quelque chose que nos associés ont dit très clairement être important pour eux. Notre équipe de direction a dit que c'était important pour elle, parce que c'est important pour notre personnel.
C'est donc là que nous avons dû mettre votre équipe au défi et lui dire : "D'accord, ce n'est pas une solution unique pour tout le monde. Nous savons que vous le faites depuis quatre-vingt-dix-huit ans, mais nous allons repousser les limites. Avez-vous déjà fait cela en quatre-vingt-dix jours ?
Et la réponse de votre équipe a été : "Pas exactement, mais cela ne veut pas dire que nous ne pouvons pas". Retroussons donc nos manches et trouvons un moyen d'y parvenir.
ADAM : J'adore ça. J'adore. Et pour en venir au déploiement et au plan d'ensemble, nous avons fini par adopter une approche plus progressive. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?
JEN : Absolument.
Le conseil que je donne à tous ceux qui nous écoutent, qu'ils soient clients ou non, c'est que les délais et les actions peuvent être flexibles. C'est la seule chose que nous avons apprise tout au long de ce processus.
Nous avons dû procéder à un examen approfondi et honnête de l'équipe, tant en interne qu'en externe.
Qu'est-ce qui a été déterminant pour le lancement ?
Qu'est-ce qui pourrait être reporté à plus tard ? Où avions-nous vraiment besoin d'avoir cet impact ? Encore une fois, sans minimiser l'expérience des associés, sans qu'ils le ressentent.
Nous savions donc deux ou trois choses, n'est-ce pas ? Et Raven, n'hésitez pas à passer à la diapositive suivante parce que celle-ci est amusante. Vous allez pouvoir la regarder passer. Voici notre plateforme en action.
Nous savons donc que nous avons seize marchés aux États-Unis et au Canada. Nous savions que le Canada avait un contrat précédent.
Nous avons reporté le lancement à octobre, n'est-ce pas ? Nous n'avons donc pas fait le plein de population.
Lorsque nous avons commencé ce voyage, notre équipe des opérations n'était pas incluse dans ce projet parce que nous avions des associés sans bureau en déplacement et que nous devions résoudre ce problème. Notre solution d'anniversaires et de récompenses n'était pas non plus prévue à l'origine. Nous l'avons déplacée en mai 25.
Nous avons également acquis un marché par fusion-acquisition en Californie qui n'était pas encore aligné sur notre système SIRH. Nous avons donc reporté le lancement de ce marché au mois de mars de cette année.
Le fait de savoir que nous n'allions pas aller jusqu'à la population totale a permis d'atténuer les inquiétudes : faisons-nous cela de la bonne manière ? Nous allons avoir un impact immédiat là où nous le pouvons, puis nous allons l'étendre et créer une dynamique tout au long de l'année.
Nous savons également que notre population d'associés est diversifiée et qu'il existe différentes façons de communiquer avec eux. Nous avions des associés en déplacement, sans bureau. Nous avions des vendeurs avec des iPads, des associés d'entreprise avec des ordinateurs portables. Nous avions des associés des opérations avec des téléphones fournis par l'entreprise qui nous permettaient d'utiliser des codes QR ou des écrans numériques.
Mais comme vous pouvez le voir ici, nous voulions que l'aspect et la convivialité soient cohérents dans l'expérience Breakthru, dans toutes les communications, qu'il s'agisse des courriels ou de l'intranet, de notre stratégie de médias sociaux, et enfin de cette plateforme que vous voyez ici.
Et ce qui était vraiment génial, c'est que nous voulions être en contact avec notre secteur d'activité. Nous voulions que ce soit amusant et que ce soit comme si c'était un élément de plus. Il ne s'agissait pas d'une astérisque dans l'expérience des associés.
Comme vous pouvez le voir ici, il y a quelques gifs, mais vous pouvez voir beaucoup de cartes électroniques personnalisées et marquées Breakthru que nous avons créées ici et que nos associés ont vraiment appréciées.
Il s'agit d'un flux en direct. Ce n'est pas quelque chose que nous avons créé juste pour aujourd'hui. Il s'agit de cartes électroniques qui ont été distribuées récemment par notre organisation. Ce qui est vraiment intéressant, c'est que si vous comparez cette version à celle d'autres clients d'O.C. Tanner, vous verrez que l'aspect et la convivialité de cette expérience sont très différents.
Nous en sommes très fiers à Breakthru et nous ne l'avons pas vu venir, Adam, n'est-ce pas ?
Lors de notre déploiement, notre programme de cartes virtuelles a pris une direction complètement différente à laquelle nous ne nous attendions pas. Lorsque l'on s'en rend compte et que l'on prend en compte l'expérience de l'associé et de l'utilisateur final, on peut se demander ce que cela va donner.
Ayez une vision de quelque chose que vous voulez voir ressembler à tout ce qu'ils font dans leur vie de tous les jours. Et ce n'est pas une chose supplémentaire à laquelle tout le monde doit participer. Cela fait partie de notre identité et de notre façon de travailler.
ADAM : J'adore.
Et je sais que votre déploiement est un très bon exemple de partenariat entre un client et un fournisseur. Et je sais que votre déploiement est un très bon exemple de partenariat significatif entre un client et un fournisseur. Pouvez-vous nous parler un peu de ce à quoi ressemble ce partenariat à différents moments du processus ?
JEN : Absolument. J'aimerais partager un moment avec vous. Avant de passer à la diapositive suivante, nous avons terminé à l'endroit idéal et je voulais le signaler à tout le monde. Encore une fois, ce n'est pas une mise en scène, ce n'est pas quelque chose que nous avons fait pour ce webinaire en particulier.
Cette carte électronique que vous voyez dans notre organisation, tout associé peut offrir une carte électronique à un autre associé.
Il n'y a donc pas de valeur de point. Il s'agit d'un message spécifique, d'un message d'avertissement qui vous permet de sélectionner le média ou tout autre élément visuel qui l'accompagne.
Et je voulais insister sur celle-ci en particulier parce que si vous avez un jour ce moment ou ce moment où vous êtes arrivé et où vous avez réussi à faire quelque chose au sein de votre organisation, c'était ce moment pour moi et cela s'est produit il y a seulement deux semaines, croyez-le ou non.
Il y a eu des marqueurs, oui, mais celui-ci était le plus important. Cette carte a été offerte par notre coprésident à notre président-directeur général dans un moment de leadership où ce dernier disposait de toutes les ressources nécessaires pour aller voir cette personne au milieu d'une réunion, lui envoyer un SMS ou l'appeler. Il a choisi notre plateforme pour célébrer ce moment et le faire connaître à l'ensemble de l'organisation.
Je commencerai donc par dire que cette personne n'a pas de connaissances techniques, qu'elle ne se rendrait pas directement à un programme ou à une plateforme particulière pour célébrer quelqu'un d'autre.
Et il a choisi ce moment pour le faire. Le pouvoir de ce moment est de prendre le temps de remercier quelqu'un. On le voit à tous les niveaux, mais rarement dans la suite C. Notre coprésident a appelé notre PDG et notre président à ce moment-là et il a choisi de le diffuser à l'ensemble de l'organisation.
Et c'est à ce moment-là que l'on s'est dit : "Oui, nous avons réussi".
Nous avons obtenu l'adhésion et les dirigeants le voient, ils en comprennent la valeur et ils savent à quel point c'est important pour nous tous. Je voulais donc pouvoir partager cela avec vous tous pour vous dire que ces moments sont possibles.
ADAM : Oui, merci de le souligner. Et je dirais que c'est une grande réussite et une grande fierté, en tant que partenaire, de voir que la reconnaissance se fait au plus haut niveau et de manière organique.
Alors oui, bravo à vous tous pour avoir instillé une culture de la reconnaissance dans l'ensemble de l'organisation. Merci d'avoir partagé cela, Jen.
JEN : Merci, Adam. Et pour répondre à votre question sur le partenariat, oui, je suis tout à fait d'accord avec vous. Il s'agit vraiment d'un partenariat. C'est la façon dont vous vous présentez qui compte pour les deux parties.
Il y a donc deux façons de voir les choses, de part et d'autre. Vous devez vous engager, vous devez être disponible et ouvert en ce qui concerne vos objectifs, vos délais et vos priorités. Combien de niveaux d'approbation sont réellement nécessaires ?
Tenez compte des horaires de voyage, des réunions, des délais de réponse de l'exécutif. Soyez vraiment réalistes et honnêtes à ce sujet. Soyez ensuite transparent et prêt à vous montrer vulnérable. Il faut que cela corresponde à votre organisation.
Nous faisons des allers-retours. Vous avez vu les cartes électroniques à ce moment-là, lorsque nous avons fait défiler la chronologie, mais nous étions en train de concevoir d'autres éléments de design avec l'équipe de création, qui, chez O.C. Tanner, dispose d'une équipe de création pour vous aider à construire tout cela. Vous n'avez pas besoin que quelqu'un le fasse pour vous. Ils le font pour vous.
Et nous voulions qu'il soit adapté au secteur. Nous distribuons l'ensemble des boissons, c'est-à-dire l'alcool, la bière, les spiritueux et le vin.
L'équipe créative a élaboré une présentation géniale qu'elle était très enthousiaste à l'idée de nous montrer. Nous sommes tous en plein milieu. L'un de nos dirigeants s'est montré incroyablement vulnérable sur le moment, parce que tout le monde est enthousiaste. C'est formidable.
Et ils ont dit : "Je ne sais pas si le vin rouge est la bonne solution". Cela pourrait vraiment ne pas être bien perçu par les associés et être confondu avec quelque chose d'autre. C'est à ce moment-là que tout le monde s'est dit : "Oh, oui, vous avez raison.
N'ayez donc pas peur de dire les choses, car nous voulons que cela se traduise pour les associés d'une manière qui soit significative et puissante et qui les enthousiasme. Et plus vous serez enthousiaste, plus ils le seront aussi. C'est pourquoi il est important de clarifier les rôles tout au long du processus et de s'approprier le suivi.
Avez-vous vraiment la marge de manœuvre nécessaire pour y parvenir ? Nous avons appris qu'il y avait certaines choses que nous pouvions absolument faire de notre côté dans ces quatre-vingt-dix jours. Il y avait aussi des choses que je devais demander à l'équipe d'O.C. Tanner, qui s'est montrée prête à nous aider.
Il ne faut pas oublier qu'ils sont les experts en la matière.
Certes, nous avions une solution sur notre marché canadien depuis trois ans, mais ils savaient comment réunir le tout de manière à servir l'ensemble de nos 9 500 associés.
Et c'est là l'essentiel : vous connaissez vos collaborateurs, mais ils connaissent les autres éléments. Et je pense que si vous réunissez tout cela, cela crée vraiment des moments magiques où vous pouvez être honnêtes, vulnérables et productifs ensemble.
Par exemple, nous avons demandé à l'équipe de rédiger un résumé afin de bien vendre le projet à notre équipe de direction et de nous assurer que nous couvrons tous les aspects. Ce sont donc nos principes de leadership que je voulais aborder dans la prochaine question d'Adam. Je vous laisse la poser.
ADAM : Oui. Non, vous avez parlé d'une communication claire tout au long du processus, en particulier lorsque vous engagez vos parties prenantes. Et bien sûr, notre équipe de projet travaille également avec les différentes parties prenantes.
Je dirais que c'est probablement l'un des éléments les plus importants de l'efficacité et de l'efficience de ce déploiement, en particulier avec un lancement en moins de quatre-vingt-dix jours. Comment avez-vous géré la communication entre les différentes équipes et parties prenantes ?
JEN : C'est une excellente question. Je l'apprécie. Je commencerai par dire que je sais que je suis dans une position unique. J'ai reçu l'approbation de l'équipe dirigeante.
Cela a été approuvé par le conseil d'administration. Je comprends parfaitement que je suis arrivé avec le soutien des personnes qui ont contribué à faire avancer les choses.
Je tiens donc à le préciser et à dire qu'il s'agit peut-être d'un scénario unique pour certains, ou peut-être que c'est là que vous commencez à vous assurer que vous pouvez faire avancer les choses aussi rapidement que nous l'avons fait.
Mais en nous appuyant sur nos principes de leadership, une grande partie de notre communication s'est résumée à faire passer les gens en premier, et j'irai de gauche à droite.
Il faut garder l'œil sur l'objectif principal. L'expérience de l'utilisateur, l'utilisateur final, est vraiment l'étoile polaire et la façon dont vous prenez chaque décision dans ce domaine et dont vous permettez à ce processus de se dérouler.
L'équipe culturelle, que j'appelle les ninjas secrets dans les coulisses, a eu des conversations très importantes. Nous avons parlé de choses que vous allez devoir prendre en compte si vous n'avez pas encore de programme ou si vous êtes en train d'examiner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans votre programme.
Mais faut-il majorer les récompenses ? Prenez-vous en charge l'incidence fiscale des récompenses accordées aux associés ou la leur attribuez-vous ?
À quoi ressemble votre configuration de points ? Est-il très simple ?
Avez-vous besoin d'un anneau décodeur pour comprendre à quoi correspondent vos points en termes de dollars ?
Avez-vous des traductions de différentes fonctions monétaires ? Nous avons une équipe canadienne. Nous avons des dollars canadiens et des dollars américains. À quoi ressemble cette expérience ? Ce n'est pas toujours la même chose : un dollar équivaut à un dollar canadien.
Il faut donc tenir compte des modèles de conversion et de ce qu'ils ressentent, car si c'est trop compliqué, ils ne s'y intéresseront pas et ce ne sera pas agréable pour eux. Cela devient alors une chose de plus que vous essayez de leur faire faire et c'est une cheville carrée dans un trou rond.
L'autre élément était d'écouter pour comprendre. Nous avons créé un comité de parties prenantes, de dirigeants, qu'il s'agisse d'un directeur ou d'un cadre supérieur, issus de toutes les fonctions de notre entreprise.
Nous avions donc quelqu'un de notre équipe commerciale, quelqu'un de notre équipe opérationnelle, quelqu'un des ressources humaines. Un membre de la commission des finances nous a tous assistés dans cette tâche.
Vous devez vraiment faire appel à ces personnes polyvalentes et de soutien, qu'il s'agisse de l'informatique, de la paie, de la prestation de services RH qui vous aident à mettre ces programmes en œuvre, ainsi que des communications.
Oui, O.C. Tanner a les équipes pour vous aider à faciliter ces conversations avec les parties prenantes, mais vous avez vraiment besoin de ces champions en coulisses pour vous aider à donner vie à ce projet de la meilleure façon possible, surtout si vous avez un calendrier accéléré. Gagner le cœur et l'esprit de ces parties prenantes et de ces champions à ce moment-là est énorme.
Et ensuite, se pencher vers la recherche audacieuse d'une meilleure voie.
Il y avait certaines choses, la sécurité informatique est primordiale en ce moment, n'est-ce pas ?
Il y a des choses que votre entreprise ne peut pas négocier. En matière de cybersécurité, il y a des choses non négociables. Nous avons donc discuté avec les responsables de la sécurité informatique de la liste blanche des URL et du processus d'envoi des courriers électroniques. Et à quoi ressemble le processus d'authentification unique ? Combien de clics faut-il à un collaborateur pour accéder à la plateforme?
Il s'agissait de conversations très honnêtes, pour s'assurer que nous avions les bonnes personnes dans la pièce au bon moment et que nous prenions les bonnes décisions pour notre personnel, mais aussi pour assurer la sécurité de notre entreprise. À certains moments, nous nous sommes assis avec votre équipe de sécurité informatique et votre direction, et nous avons dit : "Je suis prêt à le faire. Et ils ont dit, je suis prêt à le faire et rencontrons-nous au milieu.
Et ce n'est peut-être pas la façon dont nous avons commencé, mais cette nouvelle législation a vu le jour. Nous avons appris, et nous avons appris tous ensemble.
Et je pense que c'est vraiment en cherchant audacieusement une meilleure voie que nous nous sommes écoutés les uns les autres.
Nous sommes arrivés à la table des négociations avec l'esprit ouvert et le même objectif, à savoir que nous allions traverser cette épreuve ensemble, en tant qu'équipe. Et en fin de compte, c'est de cela qu'il s'agit. Nous travaillons dans le même but.
Mon équipe interne m'a fait savoir qu'elle souhaitait que tous les vendeurs soient comme l'équipe d'O.C. Tanner. Ils sont arrivés préparés. Ils avaient un excellent retour d'information. Ils sont revenus avec un suivi en temps voulu. Ils ont dit qu'ils allaient faire ce qu'ils avaient l'intention de faire. La clarté des rôles, l'appropriation et le suivi sont donc essentiels dans un partenariat. Et je pense que l'engagement des deux parties a fait la différence, pour être honnête.
ADAM : Oui, absolument. Oui, et alors que nous commencions à construire le programme, j'aimerais que vous nous parliez un peu plus de la créativité, de la capacité à sortir des sentiers battus et de l'intégration de la marque Breakthru Beverage dans le programme.
JEN : Oh, absolument.
Nous venons d'un secteur où l'on s'amuse. Nous apportons la fête dans les lieux, n'est-ce pas ? Nous vendons des boissons alcoolisées. Le nom du programme, le logo, les récompenses, tout avait un lien avec quelque chose. Il ne s'agissait donc pas simplement d'or, d'argent et de platine. Il y a une prime et une ultra-prime parce qu'elles correspondent à différents spiritueux dans l'arrière-boutique. Notre programme s'appelle Cheers.
Un exemple très précis est celui que vous voyez à l'écran. Dans le cadre du programme des jalons de service, les jalons de service sont des anniversaires cinq, dix, cinq jusqu'à cinquante-cinq.
Nous avons la chance d'avoir des associés au sein de notre entreprise, certains approchant les cinquante-cinq ans, ce que vous avez fait pendant cinquante-cinq ans dans une entreprise, nous voulons nous montrer importants pour vous et nous voulons faire de ce moment un grand moment.
À l'origine, cette partie du programme ne faisait pas partie de notre plan lorsque nous nous sommes rencontrés, mais O.C. Tanner disposait d'un plan, d'un programme et d'une stratégie si solides pour atteindre ces associés et leur permettre de se sentir spéciaux parce qu'ils font partie de notre équipe, c'était quelque chose que nous ne pouvions pas refuser.
Mon directeur des ressources humaines m'a donc demandé de faire en sorte que ce soit en rapport avec l'industrie. Je me suis donc adressée à votre équipe et j'ai dit : "D'accord, nous servons des boissons. J'ai une idée. Je pense que votre équipe, dès que je lui dirai que j'ai cette idée, en pensera quoi ?
Ils se préparent déjà à quelque chose dont ils n'ont jamais parlé auparavant. Mais j'ai dit, je veux le récipient. Je veux que l'acrylique soit le récipient du cocktail.
Ils m'ont dit : "D'accord, nous pensons que nous avons ce qu'il faut. Ils m'ont envoyé des photos d'archives et je leur ai dit : "Nous y sommes presque, mais nous n'y sommes pas encore.
Puis j'ai assisté à votre conférence à Salt Lake City en septembre dernier et j'ai dit que nous n'en étions pas encore là. Et nous n'avons pas encore lancé Service Milestones parce que nous ne pensions pas qu'il était prêt.
Cela faisait donc partie du lancement progressif que nous avons laissé jusqu'en 25. Nous voulions faire les choses correctement. Je me suis donc adressé à votre équipe, aux dirigeants de l'équipe qui crée ce projet et qui dispose de personnes merveilleuses et d'esprits créatifs qui construisent ces symboles pour les associés.
Et j'ai dit : votre équipe est formidable. Ils sont adorables. Ils font vraiment beaucoup d'efforts, mais nous ne sommes pas à la hauteur. J'ai l'impression que je dois prendre mes propres photos.
Ils m'ont regardé pendant une minute et m'ont dit, oui. Nous pensons que vous devez prendre vos propres photos. J'ai donc demandé les paramètres. J'ai obtenu les spécifications de l'équipe technique qui s'occupe de ces récompenses.
J'ai fait appel à un ami photographe James Beard, nous avons installé un réservoir en acrylique dans une pièce et nous avons créé ces cocktails en temps réel pour prendre ces photos. Le plus intéressant, c'est que votre équipe était tout aussi enthousiaste que nous à l'idée de récupérer les photos et de déterminer celles qui correspondaient à l'étape et à l'année du service.
Encore une fois, vous le faites tous si bien. Vous le faites depuis tant d'années. Et nous devons juste le modifier un peu pour l'adapter à Breakthru. Tout le monde s'y est mis, et nous sommes impatients de voir le produit final.
Et comme vous pouvez le voir, ce qui est génial maintenant, c'est que nos associés ont quelque chose que personne d'autre ne peut dire qu'ils ont. Ils ont leur propre bar à cocktails que personne d'autre n'a que Breakthru.
Et c'est quelque chose d'unique pour nous. C'est un autre signe de fierté et un moment de participation à quelque chose de plus grand que nous. C'était donc quelque chose de très excitant auquel nous voulions participer. Nous sommes très heureux d'avoir pu donner vie à ce projet, car je n'avais aucune idée de ce que votre équipe allait dire.
Ils auraient pu dire : "Nous faisons cela depuis 90 ans, Jen. Nous savons ce que nous faisons. Mais ils ne l'ont pas fait. Ils ont dit, d'accord, écoutons ce que vous avez à dire.
Voyons ce que nous pouvons faire.
Comme vous pouvez le voir, l'une de nos photos montre l'un de nos associés recevant son acrylique tout récemment lors de notre réunion des deux cents premiers dirigeants à Chicago. Tom Bene, notre président-directeur général, est à sa gauche, tandis que Danny Wirtz et Charlie Maranoff, notre coprésident, sont à sa droite. Nous avons ainsi pu intégrer ce projet dans une présentation plus importante et mettre en valeur nos associés.
Nous sommes très reconnaissants qu'ils continuent à nous choisir, et ils sont tout aussi enthousiastes que nous à l'idée de les accueillir. Nous apprécions donc beaucoup ce programme. En plus de ces acryliques, l'équipe reçoit également des annuaires imprimés contenant les vœux des dirigeants et de leurs collègues. C'était très amusant de les créer et de les rendre spécifiques à Breakthru.
ADAM : J'adore. J'adore. Oui, je pense que ce sont d'excellents exemples de réussites au sein de votre programme et de choses qui font vraiment bouger l'aiguille en termes de ce à quoi vos associés se connectent avec le programme. Merci de nous avoir fait partager votre expérience.
Je suis donc très, très enthousiaste à l'idée de voir comment cela va continuer à évoluer au fur et à mesure que notre partenariat évoluera également.
En guise de conclusion, avez-vous un dernier conseil à donner à nos auditeurs qui envisagent de mettre en place un nouveau programme de ressources humaines ou même de rafraîchir un programme existant ?
JEN : Absolument. L'une des choses dont nous sommes le plus fiers, c'est l'ensemble du programme lui-même, son aspect et sa convivialité, ce que vous avez vu dans ce flux, la facilité d'utilisation. Je dis à tout le monde que si Charlie Maranoff peut offrir une carte virtuelle, tout le monde peut en offrir une. Et c'est quelque chose que nos associés préfèrent à Yammer, aux messages textuels, à Teams.
Nous l'avons incluse dans notre page SharePoint. Karen, j'ai vu votre question dans le chat. Nous avons donc achevé l'intégration d'un flux en direct dans notre SharePoint. Ainsi, lorsque nos associés se connectent à leurs appareils, ils sont automatiquement dirigés vers une page SharePoint interne où nous avons des éléments spécifiques sur lesquels nous voulons attirer l'attention à ce moment-là, n'est-ce pas ?
Vous y trouverez donc les annonces relatives à l'inscription annuelle, à la prochaine réunion de l'équipe chargée de la culture ou à la prochaine conférence téléphonique destinée à tous les associés.
Les informations dont nous avons besoin pour les diffuser auprès d'un public plus large. Nous avons maintenant inclus un mur, un mur vivant de ce même rouleau que vous venez de voir. Ils peuvent le voir sur nos pages internes également. C'est ainsi que nous les avons mis en tête de liste. Nous avons inclus des tuiles accessibles sur les téléphones de l'entreprise. Tout le monde a une tuile "Cheers" avec le logo que vous voyez à l'écran sur les appareils de l'entreprise. Il s'agit donc d'une opération rapide, presque d'une application sur laquelle il suffit de cliquer, mais c'est la nôtre et elle est marquées comme étant la nôtre.
Nous l'évoquons dans nos réunions comme un moyen de mettre en lumière certaines des reconnaissances déjà accordées pour les encourager à s'engager dans cette voie.
L'autre élément, outre les récompenses clients que je vous ai montrées, a été de rencontrer chacun là où il le souhaitait. Et dans ces moments-là, même votre équipe créative a été formidable avec nous. Nous avons dû traduire vos livres en français. Nous avons dû traduire des courriels en français, en nous assurant qu'ils étaient rédigés dans le bon dialecte canadien-français afin d'établir un véritable lien avec nos associés, n'est-ce pas ?
Ce sont donc ces moments-là qui nous ont vraiment poussés. Nous nous sommes appuyés sur l'équipe créative pour les visuels afin de nous aider à les vendre, mais c'était à nous de passer à l'étape suivante. Mon dernier conseil est donc de ne pas hésiter à vous appuyer totalement sur ce qui se passe lorsque vous mettez en place ou même lorsque vous rafraîchissez votre site. Soyez le panneau d'affichage humain.
Tu vois ma chemise. Ce n'est pas seulement pour cela. C'est la façon dont je me présente aux réunions dans toute mon organisation, que ce soit avec le PDG, le CHRO, les responsables des chauffeurs de livraison, les vice-présidents ou les vice-présidents exécutifs du marché. C'est ainsi que je me présente. C'est ce que je rappelle à tout le monde dans chaque réunion à laquelle je participe, qu'il s'agisse d'une réunion avec les deux cents principaux dirigeants ou d'une réunion avec le directeur des opérations dans le Maryland, c'est ainsi que je me présente. N'ayez pas peur d'être le visage.
Dès que vous le personnalisez, les gens s'y intéressent davantage. Je l'ai dans ma signature d'email avec un lien pour accéder à notre plateforme. Je place des codes QR et des chats, des chats d'équipe et des réunions d'équipe. Je fournis des diapositives aux dirigeants.
"Qui avez-vous remercié aujourd'hui ?" et l'afficher avec le code QR. Nous installons des tableaux blancs dans nos centres de distribution avec la marque Cheers tout autour et nous donnons également la possibilité aux dirigeants d'imprimer certains de ces moments de reconnaissance et de les afficher, un peu comme si nous avions créé cette situation de réfrigérateur à la maison, mais au travail et tout le monde peut passer devant chaque jour dans ces moments vraiment cool et montrer que c'est important.
Les gens voient ce qui se passe dans l'entreprise. Nous ne voulons pas garder cela pour nous. Nous voulons que tout le monde puisse en prendre connaissance.
L'autre aspect intéressant est de mettre au défi vos dirigeants. Faites-les participer. Mon directeur des ressources humaines et moi-même avons lancé une sorte de concours pour voir qui peut interagir avec le plus grand nombre de cartes électroniques et, à ce moment-là, je fais des captures d'écran et je les envoie aux dirigeants en leur disant : " Hé, avez-vous vu ce qui s'est passé dans votre équipe ?
Je rappelle chaque jour à mon équipe que c'est comme aller rendre visite à des chiots. Qui n'aime pas rendre visite à des chiots ? Je vais sur la plateforme programme au moins tous les deux jours pour voir comment les choses se passent, mais cela devrait être amusant.
La première chose à faire est d'établir une image de marque. J'ai les épinglettes. J'ai des pas et des répétitions pour nos réunions de chefs. Nous l'intégrons dans tout. Nous venons d'ailleurs de l'intégrer à notre réunion des deux cents premiers dirigeants.
Ce n'est pas un astérisque, c'est la façon dont vous faites des affaires. Et plus vous l'incorporez dans tous les domaines, plus ce sera organique, authentique et tout le monde ne pourra s'empêcher d'en faire partie. Qui ne veut pas participer à la fête ? Invitez-les à la fête et n'ayez pas peur d'être le premier à danser. Ce n'est pas grave. Mon plus grand conseil est d'être implacable. Mettez-leur le grappin dessus.
C'est ce que vous faites. Vous êtes la championne de votre équipe et de vos employés. Et je suis d'accord avec toi, Cassandra. J'ai hâte de voir les photos de la prochaine fête. Tout à fait d'accord.
Mais n'oubliez pas que cela doit être amusant. Et plus vous vous pencherez sur la question, plus vous poserez de questions, plus vous serez curieux et plus vous aurez des conversations courageuses, plus ce sera facile.
Mais vous devez être honnête et savoir exactement ce dont vous avez besoin pour trouver la meilleure façon d'y parvenir. C'est là qu'il s'agit de personnalisation, et non d'une solution unique. Le partenariat sur lequel vous vous appuyez est extrêmement important.
Les moments où vous pouvez célébrer les victoires sont formidables, mais sachez qu'en fin de compte, vous êtes votre propre limite. Vous serez la seule personne qui vous empêchera vraiment d'atteindre ce que vous voulez. Et si nous pouvons le faire en quatre-vingt-quatre jours, vous pouvez le faire aussi. Je sais que vous le pouvez.
ADAM : J'adore. Et je peux attester que vous vous présentez également avec votre arrière-plan et votre chemise Cheers à tous nos appels. Alors oui, je veux dire, je pense que dans l'ensemble, vous êtes un très bon exemple de quelqu'un qui parle de reconnaissance, qui vit la reconnaissance et qui inspire vraiment ses associés à incorporer la reconnaissance dans la culture de tous les jours.
Et vous êtes également une source d'inspiration pour nous, chez O.C. Tanner, en raison de votre enthousiasme constant à créer une culture aussi florissante pour vos associés. Je vous remercie donc de nous avoir fait partager votre parcours. Et encore une fois, je suis vraiment, vraiment impatient de voir comment notre partenariat va continuer à évoluer.
JEN : Je suis tout à fait d'accord. Et merci, Adam. Je veux dire, regardez ces visages à l'écran. Ne pourriez-vous pas vouloir créer plus de moments où ils sourient davantage et où ils font partie de tout cela ?
Et c'est ce point de connexion qui fait que nous avons les meilleurs employés chez Breakthru Beverage, et nous les célébrons tous les jours. Dès que vous montrez à quelqu'un que vous l'avez vu et que vous l'appréciez, il voudra en faire plus pour vous. Ils voudront continuer à se montrer. C'est ce qui me motive.
J'apprécie que vous disiez ce genre de choses à mon sujet, mais ces visages à l'écran sont la raison pour laquelle je fais cela, parce que je leur dois d'être pleinement présents dans l'instant et de m'assurer que nous mettons en place la meilleure plateforme et le meilleur programme possible pour eux.
Et il est complet. Il ne s'agit pas seulement de la plateforme. C'est aussi l'autre volet.
Il faut vraiment qu'il y ait une adhésion. Il s'agit de trois soixante. Il s'agit d'un programme holistique dans la mesure où vous l'intégrez à votre vie quotidienne. Il ne s'agit pas de se contenter de mettre le programme en place et de l'oublier.
Il faut faire preuve d'intentionnalité et parler de ces choses.
Je rencontre probablement davantage mon équipe de Succès client , peut-être plus que d'autres, mais nous avons des rendez-vous permanents toutes les deux semaines. D'une part, pour aborder les sujets dont nous voulons parler et, d'autre part, pour parler de l'innovation. La technologie évolue si rapidement et O.C. Tanner est vraiment à l'avant-garde des nouvelles fonctionnalités et des nouvelles façons de se connecter avec les gens. Ainsi, en particulier avec nos associés sans bureau, nous discutons constamment de la manière dont nous pouvons atteindre ces personnes spécifiquement et les faire se sentir spéciales à ce moment-là.
Et nous parlons de différentes catégories démographiques, n'est-ce pas ? Il y a des gens qui conduisent des camions. Il y a des associés qui travaillent à la chaîne, qui mettent des bouteilles dans des cartons. Il y a des associés qui portent des costumes tous les jours et qui discutent avec les acheteurs sur les marchés.
Et puis, il y a les personnes qui apportent leur soutien sur les côtés. Cette solution et ce programme ont vraiment quelque chose à offrir à tout le monde. Nous continuerons à vérifier que nous avons agi rapidement. Oui, nous avons mis les choses en place, mais nous nous demandons constamment si cela fonctionne.
Cela continue-t-il à bien servir nos associés ? Et que pouvons-nous faire pour l'agrandir et l'améliorer ? Je dois dire que j'ai la chance d'avoir des dirigeants qui se posent constamment des questions et qui me mettent au défi. Et si nous faisions plus grand ?
Nous voulons qu'il s'agisse de moments de surprise et de plaisir. Alors, comment faire pour que ce soit encore plus grand que cela ?
ADAM : J'adore.
MODERATEUR : J'ai quelques questions à poser, si vous voulez bien prendre quelques minutes pour y répondre.
L'une d'entre elles, que nous entendons souvent lors de nos webinaires et de nos événements, concerne la manière dont vous avez obtenu l'adhésion des cadres dès le début. Vous avez dit que c'était quelque chose que vous aviez déjà intégré lorsque vous avez entamé ce processus, mais d'où cela vient-il ? Comment l'avez-vous obtenu dès le départ ?
JEN : C'est une excellente question, Raven.
Notre équipe de direction a commencé ce voyage à partir de l'enquête sur l'engagement des associés. C'est là que les conversations ont commencé. Mais pour que tout le monde adhère à cette initiative spécifique que nous allions lancer dans quatre-vingt-dix jours, j'ai dit qu'il fallait trouver un sponsor exécutif. Il faut que quelqu'un soit présent dans la salle, qu'il ait ce réseau, cette présence et cette capacité à lire la salle et à l'influencer.
Mon sponsor exécutif pour ce programme était donc ma directrice des ressources humaines, Stephanie Soto, ainsi que notre vice-présidente des ressources humaines, Melanie Lundberg, et le vice-président des services de ressources humaines, Andrew Moss. Ils ont parfois pu être présents dans des salles où je ne pouvais pas me rendre. Une fois que nous avons lancé la procédure d'appel d'offres, nous avons fait appel à sept fournisseurs différents.
Nous avons même fait des recherches sur le fournisseur avec lequel nous avions déjà établi un partenariat, et je les ai emmenés avec moi dans ce voyage. Ils assistaient à toutes les réunions avec moi et entendaient les mêmes conversations. Et nous nous regroupions après.
La question était de savoir si ces plates-formes étaient assez similaires. Les prix sont assez similaires, nous pensons. Nous ne le saurons qu'à la fin. Qu'en pensez-vous ?
Et je leur ai répondu que c'est lorsque nous sommes enthousiastes, lorsque nous avons le sentiment que nous voulons que nos associés aient, que nous savons que nous les avons.
Lors des dernières présentations, nous avons réduit le nombre de participants de sept à trois, et ils m'ont accompagné tout au long du processus. Nous sommes arrivés à la fin et tout le monde s'est envoyé des messages pendant la présentation d'O.C. Tanner. Nous nous envoyons des émojis, des captures d'écran et des choses qui nous ont enthousiasmés.
C'est ainsi que nous avons su que c'était la solution pour nous. Mais parce qu'ils faisaient partie de ce processus, ils pouvaient en parler eux-mêmes et ils pouvaient être dans cette pièce où je ne pouvais pas être parfois et être en mesure de défendre nos associés et de les aider. Je pense donc qu'il est absolument essentiel d'avoir un champion, un parrain exécutif. Encore une fois, je reconnais pleinement que je dispose d'une équipe de direction au sein d'un conseil d'administration comme il y en a peu.
Je comprends parfaitement cela. Ils s'investissent à fond dans notre personnel et sont prêts à faire preuve de créativité pour s'assurer que nos collaborateurs se sentent appréciés. Je le reconnais donc pleinement. Et je reconnais aussi qu'il faut les tenir informés, les faire participer au processus et leur rappeler qu'ils en sont également propriétaires.
Vous devez aussi faire preuve d'un peu d'autorité et parfois leur rappeler que vous avez besoin de leur soutien et être très clair sur la direction que vous souhaitez prendre. Apportez des éléments factuels sur la façon dont ils peuvent vous soutenir. La partie émotionnelle viendra parce que, encore une fois, je porte la chemise. Je suis dans le moment.
On peut dire que je parle avec mes mains. Je suis un être humain très passionné. Cependant, vous devez parler le langage qu'ils utilisent lorsque vous gérez dans ce sens et leur donner des moyens très détaillés de se montrer, de vous soutenir et de vous aider à réussir. Qu'il s'agisse de budget ou d'influence.
Vous devez faire preuve d'intentionnalité dans la manière dont vous les sollicitez. Si vous vous contentez de leur dire que vous avez besoin d'aide, vous risquez de rencontrer des difficultés. Il pourrait y avoir une lacune parce que lorsque vous dites à un dirigeant, en particulier un dirigeant exécutif, j'ai besoin de votre aide. Si vous n'êtes pas spécifique, ciblé et intentionnel dans la manière dont vous lui donnez la direction, il ne va pas supposer la meilleure manière de se montrer pour vous. Mon meilleur conseil pour obtenir le parrainage d'un dirigeant est donc d'être honnête et clair dans ces conversations.
J'espère que cela vous a aidé. C'est un sport d'équipe. Stephanie Soto mon CHRO dans le chat, c'est un sport d'équipe.
MODERATEUR : D'accord. Il nous reste une dernière question : y a-t-il autre chose que vous envisagez d'ajouter à une autre phase ?
JEN : C'est une excellente question. C'est aussi une question très chargée. Nous revenons tout juste de la conférence annuelle d'O.C. Tanner qui s'est tenue à Salt Lake en septembre. Et oui, il y a beaucoup d'éléments.
Premièrement, nous redoublons d'efforts et revenons à l'éducation. Au début, nous n'avons pas distribué de guides et de manuels d'utilisation. Lorsque vous lancez un projet d'une telle ampleur au sein d'une organisation aussi vaste, nous avons dû leur donner de petits éléments. La première chose à faire est d'entrer, de nager, de vérifier. Nous vous montrons comment accéder à la plateforme, mais nous vous laissons y entrer, la tester et voir comment vous vous en sortez. Ensuite, nous commencerons à compléter certains éléments. C'est ainsi que l'on décerne un prix. C'est ainsi qu'il faut récompenser, c'est ainsi qu'il faut reconnaître, c'est ainsi qu'il faut construire, c'est ainsi qu'il faut construire, c'est ainsi qu'il faut construire cette dynamique et cette énergie.
Mais nous voulions donner à tout le monde la possibilité d'y participer. Nous sommes donc tout à fait conscients qu'il est possible d'y revenir, peut-être pour certains qui ne sont pas aussi compétents en matière de reconnaissance ou dont ce n'est pas le muscle qui est le plus fort pour eux. Nous voulons leur donner un peu plus de soutien.
Notre plan pour l'année 26 est donc de revenir en arrière et de renforcer certains de ces éléments, les composantes éducatives, afin que les utilisateurs se sentent bien et à l'aise sur la plateforme, bien qu'elle soit très conviviale.
Les choses parlent d'elles-mêmes, mais nous tenons à apporter ce soutien.
L'autre élément est, encore une fois, pourquoi voulons-nous garder cela pour nous ? Nous voulons permettre à nos clients, à nos fournisseurs et à nos partenaires externes de se joindre à la fête et de participer à certaines activités. Nous cherchons donc des moyens de le faire. O.C. Tanner a une solution pour cela. Je n'en dirai pas plus, mais c'est quelque chose que nous envisageons pour l'année prochaine.
D'autre part, il s'agit de lier ces moments à ceux de nos dirigeants, en veillant à ce qu'ils ne se limitent pas à la réunion des deux cents premiers employés de l'entreprise. Lorsque notre équipe de direction se rend d'un marché à l'autre tout au long de l'année, il faut lui permettre de participer à ces moments de reconnaissance avec les associés.
Serrer la main d'associés qui travaillent pour nous depuis vingt-cinq, trente ou quarante ans, c'est quelque chose d'important pour eux. C'est donc quelque chose d'important pour nous. Et nous voulons nous assurer que ce sentiment perdure tout au long de l'année, que ce n'est pas seulement quelque chose qui se produit de temps en temps.
Nous voulons que ces moments quotidiens brillent aussi, et nous voulons que tout le monde s'y sente bien. C'est pourquoi je pense qu'il est important de créer ces moments et de les intégrer à l'expérience Breakthru.
Une autre opportunité que nous avons identifiée - nous sommes très satisfaits des étapes de service, même si nous les avons lancées il y a seulement cinq mois - est de savoir ce que nous faisons pour nos associés qui partent à la retraite, qui quittent notre entreprise. Encore une fois, si vous pensez à votre organisation, aux associés ou aux employés qui sont là depuis vingt-cinq ou trente ans, que faites-vous pour eux ? Avez-vous quelque chose de normalisé, pas nécessairement normalisé, mais avez-vous une sorte de base ou de règlement pour savoir par où commencer ?
Il est ensuite possible de personnaliser le programme en fonction de l'individu, du département ou du poste, et de construire davantage autour de cela, car nous savons qu'il est aujourd'hui très difficile de garder des associés pendant un, trois ou cinq ans, et encore moins pendant quarante ou cinquante ans.
C'est une grande réussite. Nous voulons donc nous assurer de renforcer notre reconnaissance dans ce segment particulier de notre base d'associés et veiller à ce qu'ils sachent qu'ils sont très appréciés pour tout ce qu'ils apportent à la table.
C'était aussi quelque chose. Vous m'avez rappelé quelque chose. Le programme d'étapes de service que nous avions avant cela n'était pas reconnu au niveau d'un et trois ans, et c'est quelque chose que nous avons commencé à faire au niveau de cinq ans.
L'équipe chargée de la culture est venue nous voir et nous a dit : "Nous pensons que vous avez une opportunité à saisir.
Compte tenu du climat actuel et des tendances des jeunes générations, la reconnaissance au niveau d'un an et de trois ans est vraiment essentielle pour maintenir et conserver ces talents clés. Nous nous sommes donc penchés sur la question et c'est ainsi que nos associés reçoivent ces annuaires. Mais nous sommes également en train de mettre au point, avec notre équipe chargée de l'acquisition des talents, un système qui permet à un collaborateur de commencer à travailler avec nous alors qu'il n'est là que depuis quelques jours. La première chose qu'il reçoit dans sa boîte aux lettres est un message de bienvenue à Breakthru.
Et sachant que nous avons ces points de contact que nous pouvons intégrer dans le système pour créer des moments plus significatifs pour nos associés, pour qu'ils se sentent liés à l'ensemble de l'organisation, nous pensons qu'il y a là une grande opportunité pour '26. Nous allons donc nous pencher sur ces questions, c'est certain.
Excellente question.
MODERATEUR : Oui, j'adore ça, Jen. Je viens de fêter mon troisième anniversaire ici à O.C. Tanner, cela signifie vraiment beaucoup, et cela vous aide à continuer et à vouloir rester, parce que vous ressentez cette valeur et ce soutien supplémentaires.
Mais merci beaucoup d'avoir fait cela aujourd'hui, Jen, et vous aussi, Adam.
Je voulais m'assurer d'inviter tout le monde à notre webinaire de novembre, au cours duquel nous approfondirons les recherches de notre Rapport mondial sur la culture , qui porte sur l'espoir et l'inspiration sur le lieu de travail. Mais quel est votre dernier mot à tous les deux ?
JEN : Oui, très rapidement. J'ai remarqué que Melanie, ma vice-présidente, a ajouté quelque chose, un autre facteur clé de succès, ce qui est très bien.
Parce que nous remplaçons une ancienne plateforme certains égards, les options de prix et de récompenses sont très intéressantes pour les gens. Même à un niveau de vingt-cinq dollars ou vingt-cinq points, vous disposez de neuf mille options et UGS parmi lesquelles vous pouvez choisir.
Nous approchons donc des fêtes de fin d'année. Nos associés ont des points dans leur banque, dans leur banque Cheers, ils peuvent y aller et les échanger contre des cartes-cadeaux. Ils peuvent obtenir une carte-cadeau Visa. Ils peuvent obtenir une carte Starbucks. Ils peuvent les échanger contre des articles tangibles et des cadeaux.
Donc, si vous avez une solution en ce moment et que vous avez un point en attente, n'oubliez pas que les vacances approchent. C'est une autre excellente occasion d'alléger le stress, les préoccupations ou les choses qui se profilent à l'horizon et d'en tirer parti.
D'autre part, notre taux d'échange de points est presque de 50 %, ce dont je suis très fier, car il a fallu très peu de temps pour mettre en place ce système dans les quatre-vingt-dix jours et pour que nos associés puissent échanger ces points. Cela signifie que les options qu'ils peuvent choisir sont vraiment impressionnantes et qu'ils les veulent maintenant.
Alors qu'avec les plateformes précédentes, ils accumulaient les points ou attendaient de voir si quelque chose de mieux se présentait dans les options. Nous commençons vraiment à voir un grand nombre de ces associés s'appuyer sur ce moment et aller échanger leurs points tout de suite. C'est un très bon appel, Melanie. Et je sais que c'est un élément de notre processus d'appel d'offres qui a pris nos dirigeants par surprise, à savoir les offres robustes qui existent dans les magasins.
Et vous pouvez aussi en faire don. Je crois que j'ai sauvé un arbre avec les premiers points que j'ai obtenus. J'ai planté un arbre quelque part, vous pouvez sauver une tortue de mer. Je vous remercie donc de m'avoir donné l'occasion de vous parler aujourd'hui de notre plateforme et j'apprécie vraiment l'occasion qui m'a été donnée d'allumer cette étincelle pour certains d'entre vous qui cherchent une solution pour leur propre entreprise ou qui essaient de trouver des moyens de rencontrer leurs associés et de leur donner l'impression qu'ils font partie de quelque chose de plus grand.
Si vous aimez ce que vous avez entendu aujourd'hui sur Breakthru, je vous invite à scanner ce code QR. Il vous conduira à notre rapport sur la responsabilité sociale des entreprises si vous voulez en savoir un peu plus sur nous. Il y a également une page entière sur notre plateforme Cheers, notre lancement et les raisons pour lesquelles nous avons fait ce que nous avons fait, mais nous sommes toujours reconnaissants de l'opportunité qui nous est offerte. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn si vous souhaitez en savoir un peu plus.
Adam et Raven savent comment me joindre, mais cela a été une expérience extraordinaire pour notre équipe. Nous sommes très reconnaissants à O.C. Tanner de nous avoir donné l'occasion d'être un véritable partenaire. Absolument tous ceux que j'ai rencontrés, même s'il s'agit d'un spécialiste des données qui nous aide à nous assurer que l'intégrité des données est intacte - les données sont tout ce qu'il y a de plus important de nos jours, n'est-ce pas ? Ou quelqu'un qui nous aide simplement avec une idée qui peut ou non se concrétiser.
Chaque point de contact que nous avons eu chez O.C. Tanner a été unique. Il a été spécial. Et nous avons constaté un niveau d'attention que nous souhaiterions voir chez tous nos fournisseurs. Ils pensent comme Breakthru et ils exécutent comme Breakthru.
Il n'est donc pas étonnant que nous ayons pu accomplir quelque chose qu'aucun de nous n'avait pu faire auparavant et que nous ayons pu nous lancer aussi rapidement et avec autant de succès parce que nous sommes arrivés à la table avec les bonnes choses et les bonnes personnes.
Je vous souhaite bonne chance dans vos efforts, car il y a une véritable magie à créer quelque chose pour votre entreprise qui fait partie de votre héritage. Cela fera partie de ce que les gens ressentent. Vous connaissez ce mème, comment vous vous sentez le dimanche matin avant d'aller travailler le lundi ?
Vous avez la possibilité de l'influencer. Et il y a là quelque chose de vraiment unique et d'extraordinaire. Je vous souhaite donc bonne chance tout au long de ce voyage, où que vous en soyez. Et si je peux être un moyen ou une ressource pour vous aider, n'hésitez pas à me contacter.
MODERATEUR : Génial. Merci beaucoup, Jen. Comme Melanie l'a dit dans le chat, votre enthousiasme est vraiment contagieux, et nous apprécions votre présence ici aujourd'hui, et nous avons hâte de voir tout le monde à notre prochain webinaire. Bonne journée à tous.
