MODÉRATEUR : Bonjour et bienvenue à ce webinaire. Nous sommes ravis que vous ayez tous pu vous joindre à nous. Nous vous enverrons plus tard dans la journée un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire ; surveillez donc votre boîte de réception.
Et si vous avez une question à poser à nos intervenants aujourd'hui, n'hésitez pas à la poster dans le chat ; nous prendrons le temps d'y répondre à la fin de la présentation d'aujourd'hui.
Nous sommes ravis d'accueillir aujourd'hui ces deux intervenantes sur la scène du webinaire O.C. Tanner. Nous avons aujourd'hui parmi nous Jennifer Holley. Jen est responsable senior de la culture et de l'inclusion chez Breakthru Beverage Group, le troisième distributeur de boissons alcoolisées aux États-Unis. Elle dirige des programmes et initiatives culturels initiatives que les programmes « Cheers », « Recognition » et « Live Well », anniversaires marquants, l'« été du service », les groupes de recherche des collaborateurs, les ambassadeurs de la culture et les champions « Live Well ».
Forte de plus de trente ans d'expérience dans les secteurs de la restauration, du team building, du développement commercial, du leadership et de la gestion de marque, Jen s'est forgé une carrière marquée par l'excellence et l'influence.
Chez Breakthru, Jen a été saluée pour son leadership dans la mise en place d'une culture d'entreprise axée sur la reconnaissance, la promotion initiatives en matière de responsabilité sociale des entreprises, et sa capacité à faire en sorte que les 9 500 collaborateurs de l'entreprise se sentent intégrés, soutenus et autonomes afin de pouvoir donner le meilleur d'eux-mêmes.
Ses contributions ont renforcé la collaboration, accru l'engagement des employés et intensifié les initiatives axées sur la communauté, tout en donnant vie à l'expérience Breakthru.
Jen reçoit aujourd'hui Adam Cranford, directeur général chez O.C. Tanner, qui supervise les relations avec la clientèle dans la région métropolitaine de New York.
Adam travaille chez O.C. Tanner depuis près de trois ans et demi et évolue dans le secteur de la reconnaissance du mérite depuis plus de huit ans.
Sur ce, je vous laisse la parole, Jen et Adam.
ADAM CRANFORD : Parfait. Merci, Raven, et merci d'être là, Jen. Je suis vraiment impatient de collaborer avec vous. Pourrions-nous commencer par vous demander de nous présenter brièvement Breakthru Beverage Group ?
JENNIFER HOLLEY : Tout à fait. Et merci, Raven, de nous avoir réunis aujourd’hui, ainsi qu’à Adam pour son invitation.
Je pourrais parler de Breakthru toute la journée, mais j'ai apporté une petite vidéo pour vous donner un aperçu de qui nous sommes et de ce que nous faisons. Alors Raven, si tu veux bien nous lancer cette vidéo.
Merci. J'adore toujours la musique de ce morceau. Ça me remonte toujours le moral et ça me donne de l'énergie. Alors merci de m'avoir permis de le partager.
ADAM : Oui, c'est génial. Merci d'avoir partagé cette superbe vidéo et ces informations.
Pour revenir à la genèse de tout cela, Jen, parlez-nous un peu de la vision qui a guidé ce processus de déploiement. Et j'ai ensuite une question en deux parties : quels étaient les principaux objectifs lors de la mise en œuvre de ce grand projet et de cet investissement pour Breakthru Beverage Group ?
JEN : Tout à fait.
Nous avons déjà commencé à poser les bases. En tant qu'organisation, nous avions établi les fondements grâce à notre proposition de valeur destinée à nos collaborateurs, en leur expliquant clairement l'intérêt de travailler pour notre entreprise et ce que cela signifiait de faire partie de l'expérience Breakthru.
Et puis, nous avons défini notre vision en matière de ressources humaines. Nous voulions devenir l'entreprise où tout le monde rêve de travailler.
Ainsi, lorsque nous avons abordé plus précisément la question de la reconnaissance, nous l'avons intégrée à nos piliers pour cette vision des ressources humaines. Nous avons donc : attirer et fidéliser les meilleurs talents, responsabiliser les collaborateurs, développer nos talents, cultiver une vision, puis nous avons ajouté « récompenser la performance » et « exploiter pleinement la technologie ».
C'est ainsi que tout a commencé, dans le cadre de nos valeurs fondamentales et de notre approche pour mettre en œuvre ce que nous appelons l'expérience Breakthru.
Mais nous savions que la reconnaissance existait. Nous savions qu’elle se manifestait ici et là. Nous avions Yammer, nous avions Teams, nous avions les e-mails, les SMS d’équipe, mais nous savions qu’il fallait faire un effort supplémentaire pour faire remonter ces réussites jusqu’aux dirigeants. Il fallait créer davantage de présentations. Il fallait multiplier les réunions pour discuter de tout cela.
Puis nous avons compris que tous les dirigeants ne savaient pas forcément bien exprimer leur reconnaissance, n'est-ce pas ? Et ils ne devraient pas être obligés de le savoir faire.
On les recrute pour leur vision diriger leurs équipes, n'est-ce pas ? Alors pourquoi ne pas élargir leur palette d'outils ? Pourquoi ne pas les soutenir dans leurs compétences de direction et dans leurs responsabilités quotidiennes afin de leur donner véritablement les moyens d'être à la hauteur lorsque leurs équipes ont besoin d'eux ?
Nous avons donc également souhaité donner à nos collaborateurs l'occasion de mettre en avant leurs propres coéquipiers et collègues à ce moment-là.
Ce n'était donc pas seulement l'affaire des dirigeants, ce n'était pas une reconnaissance à sens unique.
Nous sommes donc une entreprise axée sur la vente, n'est-ce pas ? C'est donc l'équipe commerciale qui récolte généralement la plupart des éloges ou qui bénéficie de ces moments de reconnaissance, mais nous voulions également discuter de ce que cela impliquait pour nos équipes interfonctionnelles et nos équipes de soutien.
Nous savions déjà que notre équipe canadienne avait trouvé une solution, mais tout le monde en dehors du Canada n'en avait pas conscience.
En fait, tout a vraiment commencé lors d'une enquête de satisfaction menée auprès de nos collaborateurs, que nous réalisons une fois par an.
Et nous avons appris que tous nos collaborateurs ne disaient pas que leur excellent travail était salué ou reconnu. Nous avons donc compris qu'il fallait agir.
Notre équipe de direction a donc intégré ce projet dans notre plan opérationnel annuel. Mais il y avait un hic. Le projet était assorti d’un calendrier et d’un budget, mais il était lié à une période très précise. C’est à ce moment-là que j’ai pris mes fonctions de responsable de la culture et de l’inclusion, à peu près à la même époque.
Et on m'a en gros dit : « Tu as quatre-vingt-dix jours pour mener ça à bien. » Et il y a plusieurs raisons à cela. D'une part, c'est une question de budget, mais d'autre part, nous avons reporté un autre projet qu'une autre division avait prévu pour cette période de l'année ; si celui-ci échoue, nous perdons deux budgets.
Et c'est un aspect que nos collaborateurs ont clairement souligné comme étant important à leurs yeux. C'est également un aspect que notre équipe de direction a jugé important, car il est important pour notre personnel.
C'est donc là que nous avons dû mettre votre équipe au défi et lui dire : « Bon, il n'y a pas de solution universelle. Nous savons que vous faites cela depuis quatre-vingt-dix-huit ans, mais nous allons repousser les limites. Avez-vous déjà réussi à faire cela en quatre-vingt-dix jours ? »
Et votre équipe a répondu : « Pas tout à fait, mais ça ne veut pas dire que c'est impossible. Alors retroussons nos manches et voyons comment nous y prendre. »
ADAM : J'adore. Ouais. Et pour en venir, disons, au déploiement global et au plan d'action, on a finalement opté pour une approche par étapes. Tu peux nous en dire un peu plus sur la façon dont ça s'est déroulé ?
JEN : Tout à fait.
Mon conseil de pro à tous ceux qui m'écoutent, que vous soyez déjà client ou non, c'est que les délais et les mesures à prendre peuvent être adaptés. C'est la principale leçon que nous avons tirée de tout ce processus.
Nous avons dû faire un bilan très rigoureux et honnête avec l'équipe, tant en interne qu'en externe.
Qu'est-ce qui était essentiel pour le lancement ?
Qu'est-ce qui pourrait être reporté à plus tard ? Où fallait-il vraiment avoir un impact ? Encore une fois, sans pour autant minimiser l'expérience des collaborateurs, sans qu'ils aient cette impression.
On savait déjà certaines choses, n'est-ce pas ? Et Raven, n'hésite pas à passer à la diapositive suivante, car celle-ci est sympa. Tu vas pouvoir la voir défiler. Voici notre plateforme action.
Nous savons donc que nous avons seize marchés aux États-Unis et au Canada. Nous savions que le Canada avait déjà un contrat.
Nous avons repoussé ce lancement au mois d'octobre, n'est-ce pas ? Du coup, nous n'avons pas atteint la population totale.
Lorsque nous nous sommes lancés dans cette aventure, notre équipe opérationnelle n'était pas concernée par ce projet, car nous avions des collaborateurs itinérants sans poste de travail fixe et devions trouver une solution à ce problème. De même, notre récompenses anniversaires récompenses n'était pas initialement prévue. Nous avons reporté sa mise en place au mois de mai 2025.
Nous avions également une entreprise en Californie, acquise dans le cadre d'une fusion-acquisition, qui n'était pas encore connectée à notre système de gestion des ressources humaines. Nous avons donc reporté son lancement au mois de mars de cette année.
Le fait de savoir que nous n'allions pas cibler l'ensemble de la population a considérablement apaisé nos inquiétudes quant à savoir si nous procédions de la bonne manière. Nous allons avoir un impact immédiat là où c'est possible, puis étendre cette initiative et vraiment créer une dynamique tout au long de l'année.
Nous savons également que notre personnel était très diversifié et qu'il fallait adapter notre approche en fonction de chacun. Nous avions des collaborateurs sans poste de travail fixe, souvent en déplacement. Nous avions des commerciaux équipés d'iPads et des employés administratifs munis d'ordinateurs portables. Nous avions également des collaborateurs des services opérationnels équipés de téléphones de fonction, avec lesquels nous pouvions également utiliser des codes QR ou des écrans numériques.
Mais comme vous pouvez le constater ici, nous avons voulu que l'identité visuelle soit cohérente dans l'ensemble de l'expérience Breakthru, dans toutes nos communications, qu'il s'agisse des e-mails, de l'intranet, de notre stratégie sur les réseaux sociaux ou encore de cette plateforme vous voyez ici.
Et ce qui était vraiment génial dans tout ça, c'est que nous voulions rester en lien avec notre secteur. Nous voulions que ce soit amusant et que cela s'intègre naturellement dans le quotidien. Ce n'était pas un élément marginal dans l'expérience des collaborateurs.
Comme vous pouvez le voir ici, il y a quelques gifs, mais vous pouvez surtout découvrir de nombreuses cartes électroniques marquées , spécifiques marquées Breakthru, que nous avons créées et que nos collaborateurs ont vraiment adoptées.
Et voici un flux en direct. Ce n'est pas quelque chose que nous avons créé spécialement pour aujourd'hui. Il s'agit de véritables cartes électroniques qui ont été envoyées récemment par l'intermédiaire de notre organisation. Et ce qui est vraiment génial, c'est que si vous comparez cette version à celles d'autres clients d'O.C. Tanner, vous constaterez que cette expérience offre une apparence et une ergonomie très différentes.
Et c'est quelque chose dont nous sommes très fiers chez Breakthru, et à quoi nous ne nous attendions pas, Adam, n'est-ce pas ?
Lors de la mise en place de ce projet, notre programme de cartes électroniques a pris une tournure totalement inattendue. Et donc, quand on s'en rend compte, faut-il vraiment tenir compte de ce que cela implique pour les collaborateurs et de l'expérience que vivra l'utilisateur final ?
Ayez en tête une vision précise de ce à quoi vous voulez que tout ce qu’ils font au quotidien ressemble et donne l’impression. Et ce n’est pas une activité supplémentaire à laquelle tout le monde doit participer. Cela fait partie intégrante de notre identité et de notre façon de travailler.
ADAM : J'adore.
Oui. Et je sais, oui, votre mise en œuvre est pour moi un excellent exemple de partenariat fructueux entre un client et un fournisseur. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la nature et le déroulement de ce partenariat à différentes étapes du processus ?
JEN : Tout à fait. Je voudrais partager un petit moment avec vous. Avant de passer à la diapositive suivante, nous nous sommes arrêtés à un moment idéal et je tenais à le signaler à tout le monde. Encore une fois, ce n'était pas mis en scène, ce n'est pas quelque chose que nous avons fait spécialement pour ce webinaire.
Cette carte électronique que vous voyez ici : au sein de notre entreprise, n'importe quel collaborateur peut en envoyer une à un autre collaborateur.
Cela n'a donc aucune valeur en termes de points. Il s'agit d'une mention spéciale qui vous permet de choisir le média ou tout autre élément visuel qui l'accompagne.
Et je tenais tout particulièrement à évoquer celui-ci, car si jamais vous vivez ce moment où vous avez le sentiment d'être arrivé au bout de votre parcours et d'avoir réussi quelque chose au sein de votre organisation, c'était exactement ce moment-là pour moi, et cela s'est produit il y a seulement quelques semaines, croyez-le ou non.
Il y a bien eu d'autres marques d'attention, certes, mais celle-ci était la plus marquante. Cette carte électronique a donc été envoyée par notre coprésident à notre président-directeur général, à un moment où ce dirigeant disposait de tous les moyens nécessaires pour aller voir cette personne en pleine réunion, lui envoyer un SMS ou l'appeler. Et il a choisi notre plateforme célébrer ce moment et le mettre en avant aux yeux de toute notre organisation.
Je tiens donc à préciser d'emblée que cette personne n'est pas très à l'aise avec la technologie et qu'elle n'irait pas directement sur un programme ou une plateforme spécifique plateforme rendre hommage à quelqu'un d'autre.
Et c'est précisément à ce moment-là qu'il a décidé de le faire. Il y a une telle force dans ce geste : prendre le temps de remercier quelqu'un. On le voit souvent au niveau des équipes de terrain, mais c'est rare de le voir au plus haut niveau de la direction. Notre coprésident a interpellé notre PDG et notre président à ce moment précis, et il a choisi de diffuser cet échange à l'ensemble de l'organisation.
Et c'est à ce moment-là qu'on s'est dit : « Oui, on a réussi. »
Nous avons obtenu l'adhésion de la direction, qui en a pris conscience, en comprend la valeur et sait à quel point c'est important pour nous tous. Je tenais donc à vous faire part de cela pour vous dire que de tels moments sont possibles.
ADAM : Oui, merci de l'avoir souligné. Et je dirais que c'est vraiment une belle réussite et un moment de fierté pour moi, en tant que partenaire, de voir cette reconnaissance venir d'en haut, et de manière tout à fait naturelle, qui plus est.
Alors oui, bravo à vous tous pour avoir su instaurer une culture de la reconnaissance dans toute l'entreprise. Merci de nous en avoir fait part, Jen.
JEN : Merci, Adam. Et pour répondre à ta question sur le partenariat, oui, je suis tout à fait d'accord avec toi. Tout repose vraiment sur le partenariat. La manière dont chacun se comporte compte, des deux côtés.
Cela se présentait donc de différentes manières, pour les deux parties. Il faut s'impliquer, être disponible et faire preuve de transparence quant à ses objectifs, ses délais et ses priorités. Combien de niveaux d'approbation sont réellement nécessaires ?
Tenez compte des horaires de déplacement, des réunions et des délais de réponse fixés par la direction. Soyez vraiment réaliste et honnête quant à ce à quoi cela ressemble. Ensuite, faites preuve de transparence et soyez prêt à vous montrer vulnérable. Cela doit correspondre à votre organisation.
On fait des allers-retours. Vous avez vu les cartes électroniques à ce moment-là, alors qu'on faisait défiler le fil d'actualité, mais on travaillait aussi sur quelques autres éléments graphiques avec l'équipe créative – O.C. Tanner dispose d'une équipe créative pour vous aider à mettre tout cela en place. Vous n'avez pas besoin de faire appel à quelqu'un pour cela. Ils s'en chargent pour vous.
Et nous voulions que cela corresponde aux besoins du secteur. Nous distribuons toute la gamme des boissons, c'est-à-dire l'alcool, la bière, les spiritueux et le vin.
Et l'équipe créative a mis au point cette superbe présentation, et ils étaient tellement impatients de nous la montrer. Nous sommes tous en plein dedans. L'un de nos responsables s'est montré incroyablement vulnérable à ce moment-là, car tout le monde était enthousiaste. C'est génial.
Et ils ont dit : « Je ne sais pas si le vin rouge est la bonne solution. Ça pourrait vraiment ne pas passer auprès des collaborateurs et être pris pour autre chose. » Et c'est à ce moment-là que tout le monde s'est dit : « Ah oui, tu as raison. »
Alors n'hésitez pas à vous exprimer, car nous voulons que ce message soit transmis aux collaborateurs d'une manière qui soit significative, percutante et qui suscite leur enthousiasme. Et plus vous serez enthousiaste, plus ils le seront à leur tour. Veillez donc à faire preuve de détermination tout au long de ce processus, en clarifiant les rôles et en vous assurant que chacun s'approprie le suivi.
Avez-vous vraiment les moyens de mener cela à bien ? Nous avons constaté qu'il y avait certaines choses que nous pouvions tout à fait faire de notre côté au cours de ces quatre-vingt-dix jours. Et puis, il y avait des choses que j'ai dû demander à l'équipe d'O.C. Tanner, et ils ont répondu présents pour nous aider.
Et il ne faut pas oublier non plus que ce sont eux les experts en la matière.
Oui, nous avions une solution sur notre marché canadien depuis trois ans, mais ils ont su mettre tout cela en place de manière à répondre aux besoins de l'ensemble de nos 9 500 collaborateurs.
Et c'est justement ça : vous connaissez vos collaborateurs, mais ce sont eux qui connaissent les autres facettes de la situation. Et je pense que lorsque l'on rassemble tous ces éléments, cela donne vraiment lieu à des moments magiques où l'on peut être honnête, vulnérable et productif ensemble.
Pour illustrer cela, nous avons par exemple demandé à l'équipe de rédiger un résumé stratégique afin de convaincre notre direction et de nous assurer que tous les points importants étaient bien abordés. Voilà donc nos principes de leadership, que je souhaitais évoquer avant de passer à la question suivante d'Adam. Je vous laisse la parole pour la poser.
ADAM : Oui. Non, tu as évoqué tout au long du processus l'importance d'une communication claire, surtout lorsque tu interagis avec tes parties prenantes. Et bien sûr, notre équipe de projet travaille également avec tes différentes parties prenantes.
Je dirais que c'est sans doute l'un des principaux facteurs qui ont contribué à l'efficacité et à la rapidité de ce déploiement, notamment le fait d'avoir pu le mettre en place en moins de quatre-vingt-dix jours. Comment avez-vous géré la communication entre toutes ces équipes et parties prenantes ?
JEN : C'est une excellente question. Je te remercie. Je commencerai par dire que je sais que ma situation est particulière. J'avais l'accord de la direction.
Cette décision a été approuvée par le conseil d'administration. Je suis pleinement conscient que j'ai été élu grâce au soutien des personnes qui ont contribué à faire avancer les choses.
Je tiens donc à le préciser : c'est peut-être un cas particulier pour certains, ou peut-être est-ce justement là qu'il faut commencer pour s'assurer de pouvoir parcourir une partie du chemin aussi rapidement que nous l'avons fait.
Mais en nous appuyant sur nos principes de leadership, une grande partie de notre communication s'est concentrée sur l'humain avant tout, et je vais procéder de gauche à droite.
Il faut toujours garder à l'esprit l'objectif principal. L'expérience utilisateur, c'est-à-dire l'utilisateur final, est véritablement notre boussole, et c'est elle qui guide chacune de nos décisions dans ce projet et la manière dont nous le menons à bien.
L'équipe chargée de la culture d'entreprise : je les surnomme les « ninjas secrets » qui travaillent dans l'ombre, car nous avons eu des discussions vraiment importantes. Nous avons abordé des points dont vous devrez tenir compte si vous ne disposez pas encore d'un programme, ou si vous cherchez à déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans votre programme actuel.
Mais faut-il majorer le montant brut des primes ? Est-ce que l'entreprise prend en charge les implications fiscales liées aux primes versées aux collaborateurs, ou est-ce qu'elle les leur fait supporter ?
À quoi ressemble votre configuration de points ? Est-elle très simple ?
Faut-il un code secret pour savoir à combien de dollars correspondent vos points ?
Avez-vous des exemples de conversion entre différentes devises ? Nous avons une équipe canadienne. Nous avons des dollars canadiens face à des dollars américains. Comment cela se passe-t-il concrètement ? Ce n'est pas toujours aussi simple qu'un dollar canadien pour un dollar américain.
Il faut donc tenir compte des modèles de conversion, mais aussi de ce qu’ils en pensent vraiment, car si cela devient trop compliqué, ils ne s’y investiront pas et cela ne leur plaira pas. Et cela deviendra alors une tâche de plus que vous essayez de leur faire accomplir, une tâche qui ne leur correspond pas du tout.
L'autre aspect consistait à écouter pour comprendre. Nous avons en effet mis en place un comité composé de parties prenantes et de dirigeants, qu'il s'agisse de directeurs ou de cadres supérieurs, issus de tous les services de notre entreprise.
Nous avions donc un membre de notre équipe commerciale, un membre de notre équipe opérationnelle et un membre des ressources humaines. Un membre du comité financier nous a également aidés tout au long de ce processus.
Il faut vraiment impliquer les équipes transversales et les services de soutien, qu'il s'agisse de l'informatique, de la paie, des services RH qui vous aident à mettre ces programmes en œuvre, sans oublier le service de communication.
Oui, O.C. Tanner dispose des équipes nécessaires pour vous aider à mener ces discussions avec les parties prenantes, mais vous avez vraiment besoin de ces « champions » en coulisses pour vous aider à concrétiser ce projet de la meilleure façon possible, surtout si vos délais sont serrés. Il est essentiel de savoir gagner le cœur et l’adhésion de ces parties prenantes et de ces « champions » à ces moments-là.
Et ensuite, oser aller de l'avant pour trouver une meilleure solution.
Il y a certaines choses… La sécurité informatique est primordiale en ce moment, n'est-ce pas ?
Il y a certaines choses sur lesquelles votre entreprise ne peut pas transiger. En matière de cybersécurité, certains points sont non négociables. Nous avons donc rencontré l'équipe de sécurité informatique pour discuter de la liste blanche d'URL et du processus de gestion des e-mails lorsqu'ils arrivent. Comment cela se passe-t-il via le processus d'authentification unique ? Et combien de clics faut-il à un collaborateur pour accéder à la plateforme?
Ces discussions ont été très franches : nous avons veillé à ce que les bonnes personnes soient présentes au bon moment et à ce que nous prenions les bonnes décisions pour nos collaborateurs, tout en assurant la sécurité de notre entreprise. À certains moments, nous nous sommes réunis avec votre équipe de sécurité informatique et vos dirigeants, et nous avons dit : « Je suis prêt à faire cela. » Et ils ont répondu : « Je suis prêt à faire cela aussi, alors trouvons un terrain d'entente. »
Ce n'est peut-être pas comme ça que nous avions prévu de commencer, mais cette nouvelle législation vient d'entrer en vigueur. Nous avons appris, et nous avons tous appris ensemble.
Et je pense que c'est justement en cherchant avec audace une meilleure solution que nous avons su nous écouter les uns les autres.
Nous nous sommes assis à la table avec un esprit ouvert, animés par la même volonté : surmonter cette épreuve ensemble, en équipe. Et au bout du compte, c'est bien de cela qu'il s'agit. Nous travaillons tous dans le même but.
Et le retour que j'ai reçu de mon équipe interne, c'est qu'ils auraient aimé que tous les prestataires soient comme l'équipe d'O.C. Tanner. Ils se sont présentés bien préparés. Ils ont apporté des commentaires très constructifs. Ils ont assuré un suivi rapide. Ils ont tenu leurs promesses. Cette clarté dans les rôles, ce sens des responsabilités et ce suivi sont essentiels dans un partenariat. Et pour être honnête, je pense que le fait que les deux parties se soient vraiment investies a fait toute la différence.
ADAM : Oui, tout à fait. Et alors que nous commencions à vraiment mettre en place le programme, j'aimerais beaucoup que tu nous en dises un peu plus sur la créativité, sur la capacité à sortir des sentiers battus, et sur la manière dont on a vraiment su ancrer la marque Breakthru Beverage au cœur du programme.
JEN : Oh, bien sûr.
Nous travaillons dans un secteur festif. Nous mettons de l'ambiance partout où nous passons, n'est-ce pas ? Nous vendons des boissons alcoolisées. Le nom du programme, le logo, les récompenses, tout avait un sens. Il ne s'agissait pas simplement d'or, d'argent ou de platine. Il s'agit des catégories « premium » et « ultra premium », car celles-ci correspondent aux différentes spiritueux de votre arrière-bar. Notre programme s'appelle Cheers.
Un exemple très concret est celui que vous voyez ici à l'écran. Dans le cadre du programme « Service Milestone », les « Service Milestones » correspondent à anniversaires cinq, dix, puis par paliers de cinq jusqu'à cinquante-cinq ans de service.
Nous avons beaucoup de chance de compter parmi nous des collaborateurs qui travaillent dans notre entreprise depuis près de cinquante-cinq ans. Quand on passe cinquante-cinq ans dans une entreprise, nous voulons vous rendre hommage comme il se doit et faire de cet événement un moment inoubliable.
Au départ, cette partie du programme ne faisait pas partie de notre projet lorsque nous nous sommes rencontrés pour la première fois, mais O.C. Tanner avait élaboré un plan, un programme et une stratégie tellement solides pour toucher ces collaborateurs et leur faire sentir à quel point leur présence au sein de notre équipe était précieuse, que nous ne pouvions tout simplement pas refuser.
Mon directeur des ressources humaines m'a alors mis au défi d'adapter ce concept au secteur. Je suis donc allé voir votre équipe et je leur ai dit : « Bon, nous servons des boissons. J'ai une idée. Je pense que dès que je viendrai vous voir pour vous dire : "J'ai une idée, qu'en pensez-vous ?" »
Ils se préparent déjà à quelque chose dont ils n'ont jamais parlé auparavant. Mais je leur ai dit : « Je veux le récipient. Je veux que l'acrylique soit le récipient du cocktail. »
Et ils m'ont dit : « Bon, on pense avoir trouvé ce qu'il faut. » Ils m'ont envoyé quelques photos d'archives et je leur ai répondu : « On est sur la bonne voie, mais on n'y est pas encore. »
Puis, je suis allé à votre conférence à Salt Lake City en septembre dernier et j'ai dit : « Je suis toujours... nous n'en sommes pas encore là. » Et nous n'avons pas encore lancé Service Milestones, car nous ne pensions pas que le produit était prêt.
Cela faisait donc partie du lancement progressif que nous avions reporté à 2025. Nous voulions que tout soit parfait. Je me suis donc adressé à votre équipe, aux responsables de l'équipe chargée de cette création, qui compte des personnes formidables et des esprits créatifs qui conçoivent ces symboles pour les collaborateurs.
Et j'ai dit : « Votre équipe est formidable. Ce sont des gens adorables. Ils font vraiment de leur mieux, mais on n'y arrive tout simplement pas. J'ai l'impression que je vais devoir prendre mes propres photos. »
Ils m'ont regardé pendant un moment, puis ils m'ont répondu : « Oui. On pense que tu dois prendre tes propres photos. » Je leur ai donc demandé les critères. J'ai obtenu les spécifications de l'équipe technique chargée de ces récompenses.
J'ai fait appel à un ami photographe de James Beard, et nous avons installé ce bac en acrylique dans une pièce pour créer ces cocktails en direct et prendre ces photos. Et ce qui était génial, c'est que votre équipe était tout aussi impatiente que nous de découvrir les photos et de déterminer celles qui correspondaient à chaque étape importante du service et à chaque année.
Encore une fois, c'est un exemple de ce que vous savez si bien faire. Vous le faites depuis tant d'années. Il nous a juste fallu l'adapter un peu pour que ça corresponde à Breakthru. Tout le monde a adhéré à cette idée, et nous avons hâte de découvrir le résultat final.
Et comme vous pouvez le constater, ce qui est génial aujourd’hui, c’est que nos collaborateurs disposent d’un atout que personne d’autre ne peut revendiquer. Ils ont leur propre gamme de cocktails que seul Breakthru propose.
Et c'est quelque chose qui nous est propre. C'est une nouvelle source de fierté et l'occasion de nous sentir intégrés à quelque chose qui nous dépasse. C'était donc un projet vraiment passionnant auquel nous avions très envie de participer. Et nous sommes ravis d'avoir pu le concrétiser, car je n'avais aucune idée de ce que votre équipe allait répondre.
Ils auraient pu dire : « Ça fait quatre-vingt-dix ans qu’on fait ça, Jen. On sait ce qu’on fait. » Mais ils ne l’ont pas fait. Ils ont dit : « D’accord, écoutons ce que tu as à dire. »
Voyons voir ce qu'on peut mettre sur pied.
Comme vous pouvez le voir, l'une des photos présentées ici montre l'un de nos collaborateurs recevant tout récemment son trophée en acrylique lors de notre réunion des 200 meilleurs leaders à Chicago. Tout à gauche se trouve notre président-directeur général, Tom Bene, puis, à sa droite, nos coprésidents, Danny Wirtz et Charlie Maranoff. Nous avons ainsi pu intégrer cela dans une présentation plus large et mettre véritablement nos collaborateurs à l'honneur.
Nous sommes très reconnaissants qu'ils continuent à nous choisir, et ils sont tout aussi ravis d'être ici que nous le sommes de les accueillir. Nous apprécions donc énormément ce programme. En plus de ces objets en acrylique, l'équipe reçoit également des albums de fin d'année imprimés contenant les vœux des dirigeants et de leurs collègues. Cela a été très amusant à mettre en place et à personnaliser spécialement pour Breakthru.
ADAM : J'adore. J'adore. Oui, je trouve que ce sont d'excellents exemples de certaines des réussites de votre programme et de certains des éléments qui font vraiment la différence en termes d'adhésion de vos collaborateurs au programme. Merci de nous en avoir fait part.
Et je suis donc vraiment, vraiment impatient de voir comment cela va continuer à évoluer, à mesure que notre partenariat évolue lui aussi.
Alors que nous arrivons à la fin de cette discussion, auriez-vous un dernier conseil à donner à notre public qui envisage de mettre en place un nouveau programme RH ou simplement de renouveler celui qu'il utilise actuellement ?
JEN : Tout à fait. Parmi les choses dont nous sommes le plus fiers, il y a le programme dans son ensemble, son aspect et son ergonomie, ce que vous avez vu dans ce flux, ainsi que sa facilité d'utilisation. C'est quelque chose qui, une fois que les gens s'y sont remis, je dis à tout le monde maintenant que si Charlie Maranoff peut s'y connecter et envoyer une carte électronique, tout le monde peut le faire. Et c'est quelque chose que nos collaborateurs adoptent de plus en plus, au détriment de Yammer, des SMS et de Teams.
Nous l'avons intégré à notre page SharePoint. Karen, j'ai vu ta question dans le chat. Nous avons donc finalisé l'intégration d'un flux en direct dans notre SharePoint. Ainsi, lorsque nos collaborateurs se connectent depuis leurs appareils, ils sont automatiquement redirigés vers une page SharePoint interne où nous mettons en avant les informations spécifiques sur lesquelles nous souhaitons attirer leur attention à ce moment-là, n'est-ce pas ?
Vous pouvez donc vous y rendre pour consulter les annonces concernant les inscriptions annuelles, les nouveautés proposées par notre équipe chargée de la culture d'entreprise ou encore le programme de notre prochaine réunion avec l'ensemble des collaborateurs.
Les informations dont nous avons besoin pour leur permettre de toucher ce public plus large. Nous avons désormais intégré un mur, un mur animé reprenant ce même défilement que vous venez de voir. Ils peuvent également le voir sur nos pages internes. C'est ainsi que nous avons fait en sorte que cela reste bien présent à leur esprit. Nous avons ajouté des vignettes accessibles depuis les téléphones de fonction. Tout le monde dispose d’une vignette « Cheers » avec le logo que vous voyez actuellement à l’écran sur ses appareils de fonction. C’est donc très rapide, c’est presque comme une application où il suffit de cliquer, mais c’est la nôtre et elle marquées telle.
Nous en parlons lors de nos réunions afin de mettre en avant certaines des marques de reconnaissance qui leur sont déjà accordées, dans le but de les encourager à s'y lancer.
L'autre aspect important, outre les récompenses clients récompenses je vous ai également présentées, c'était vraiment d'aller à la rencontre de chacun là où il souhaite être rencontré. Et dans ces moments-là, même votre équipe créative a été formidable avec nous. Nous avons dû traduire vos livres en français. Nous avons dû traduire les e-mails en français, en veillant à utiliser le dialecte canadien-français approprié pour vraiment créer un lien avec nos collaborateurs, n'est-ce pas ?
Ce sont donc ces moments-là qui nous ont vraiment poussés à aller de l'avant. Nous nous sommes appuyés sur l'équipe créative pour les visuels afin de nous aider à vendre le projet, mais c'était à nous de franchir le pas. Mon dernier conseil, que ce soit pour le lancement de votre projet ou pour le renouveler, c'est de ne pas avoir peur de vous investir pleinement. Devenez le panneau publicitaire humain.
Vous voyez ma chemise. Ce n’est pas seulement pour l’occasion. C’est ainsi que je me présente aux réunions dans toute mon organisation, que ce soit devant le PDG, le directeur des ressources humaines, les responsables des livreurs, ou encore les vice-présidents et vice-présidents exécutifs du marché. C’est ainsi que je me présente. C'est mon parcours qui rappelle à tout le monde, à chaque réunion à laquelle je participe, que ce soit avec les deux cents principaux dirigeants ou simplement avec le directeur des opérations du Maryland, c'est ainsi que je me présente. N'ayez pas peur d'être le visage de l'entreprise.
Dès que vous le personnalisez, les gens s'y intéressent davantage. Je l'ai ajouté à ma signature électronique avec un lien vers notre plateforme. J'ai mis en place des codes QR, des discussions en ligne, des discussions sur Teams et des réunions d'équipe. Je fournis des diapositives aux responsables.
« Qui as-tu remercié aujourd’hui ? » et affichez-le là-bas avec le code QR. Nous avons installé des tableaux blancs dans nos centres de distribution, entièrement décorés aux couleurs de la marque Cheers, et nous donnons également la possibilité aux responsables d’imprimer certains de ces messages de reconnaissance pour les afficher là-bas. C’est un peu comme si nous avions recréé l’ambiance d’un réfrigérateur familial, mais au travail : tout le monde passe devant chaque jour, ce qui permet de mettre en avant ces moments vraiment sympas et de montrer qu’ils comptent.
Les gens voient ce qui se passe dans toute l'entreprise. Nous ne voulons pas garder cela pour nous. Nous voulons que tout le monde puisse en prendre connaissance.
Et puis, l'autre aspect sympa, c'est de mettre vos dirigeants au défi. Faites-les participer. Mon directeur des ressources humaines et moi, on s'est lancé une sorte de défi : on se relaye pour voir qui parvient à interagir avec le plus grand nombre de cartes électroniques. À ces moments-là, je prends des captures d'écran que j'envoie aux dirigeants en leur demandant : « Hé, avez-vous remarqué ce qui se passe au sein de votre équipe ? »
Je rappelle chaque jour à mon équipe que c'est comme aller rendre visite à des chiots. Qui n'aime pas aller voir des chiots ? Je me connecte à la plateforme du programme plateforme moins tous les deux jours pour voir comment ça se passe, mais ça devrait être un vrai plaisir.
Tout d'abord, l'image de marque est essentielle. J'ai les épinglettes. J'ai des panneaux publicitaires pour nos réunions de responsables. Nous l'intégrons dans tout ce que nous faisons. Nous l'avons également utilisé lors de notre réunion des 200 meilleurs responsables.
Ce n'est pas un simple détail, c'est votre façon de travailler. Et plus vous l'intégrerez à tout ce que vous faites, plus cela deviendra naturel, plus ce sera authentique, et tout le monde ne pourra s'empêcher d'y adhérer. Qui ne voudrait pas faire partie de la fête ? Invitez-les à la fête, et n'ayez pas peur d'être le premier à danser. Ce n'est pas grave. C'est mon meilleur conseil : soyez implacable. Mettez-vous en avant.
C'est toi qui t'en charges. Tu es le pilier de ton équipe et de tes collaborateurs. Et je suis d'accord avec toi, Cassandra. J'ai hâte de voir les photos de la prochaine fête. Tout à fait d'accord.
Mais n'oubliez pas : cela doit rester un plaisir. Et plus vous vous investirez, plus vous poserez de questions, plus vous ferez preuve de curiosité et plus vous engagerez ces conversations qui demandent du courage, plus tout cela se passera naturellement.
Mais vous devez être honnête quant à ce dont vous avez exactement besoin pour pouvoir déterminer la meilleure façon d'y parvenir. C'est là que réside la personnalisation : il n'y a pas de solution universelle. Le partenariat sur lequel vous vous appuyez revêt une importance capitale.
Et même si les moments où l'on peut célébrer ses victoires sont formidables, sachez qu'au bout du compte, c'est vous-même qui constituez votre seule limite. Vous serez le seul à pouvoir vraiment vous empêcher d'atteindre vos objectifs. Et si nous avons réussi en quatre-vingt-quatre jours, vous pouvez y arriver vous aussi. Je sais que vous en êtes capable.
ADAM : J'adore ça. Et je peux vous assurer que vous vous présentez à toutes nos réunions avec votre t-shirt « Cheers » et en faisant référence à la série. Donc oui, je veux dire, je pense que, globalement, vous êtes vraiment un excellent exemple de quelqu'un qui prône la reconnaissance, qui la met en pratique, et qui inspire véritablement vos collaborateurs à intégrer la reconnaissance dans la culture quotidienne.
Et vous êtes également une véritable source d'inspiration pour nous, chez O.C. Tanner, grâce à votre enthousiasme sans faille pour créer une culture d'entreprise aussi dynamique pour vos collaborateurs. Nous vous remercions donc infiniment d'avoir partagé votre parcours avec nous. Et, encore une fois, nous sommes vraiment impatients de voir comment notre partenariat va continuer à évoluer.
JEN : Je suis tout à fait d'accord. Et merci, Adam. Regarde ces visages à l'écran. Comment ne pas avoir envie de créer davantage de moments où ils sourient et où ils font partie de tout ça ?
Et c'est justement grâce à ce lien que nous avons les meilleurs collaborateurs chez Breakthru Beverage, et nous leur rendons hommage chaque jour. Dès que vous montrez à quelqu'un qu'on le remarque et qu'on l'apprécie, cette personne aura envie de se donner encore plus pour vous. Elle aura envie de continuer à s'investir. Et c'est ça qui me motive.
Je te remercie de tes compliments, mais ce sont ces visages à l'écran qui me poussent à faire tout ça : je leur dois d'être pleinement présent à chaque instant et de m'assurer que nous mettons vraiment en place la meilleure plateforme le meilleur programme possible pour eux.
Et c'est complet. Il ne s'agit pas seulement de la plateforme. C'est aussi l'autre volet.
Il va vraiment falloir que vous vous investissiez pleinement. C'est une approche à 360°. C'est un programme global, dans le sens où vous devez l'intégrer à votre quotidien. Ne vous contentez pas de le configurer et de l'oublier, puis d'installer le programme et de vous en tenir là.
Il faut faire preuve de volonté et discuter de ces questions.
Je rencontre sans doute plus souvent Succès client , peut-être plus que d'autres, mais nous avons des rendez-vous fixes toutes les deux semaines. C'est l'occasion de passer en revue les sujets dont nous voulons discuter, mais aussi de parler d'innovation. La technologie évolue si rapidement et O.C. Tanner est vraiment à la pointe des nouvelles fonctionnalités et des nouvelles façons d'entrer en contact avec les gens. Ainsi, en particulier avec nos collaborateurs qui ne sont pas assis à un bureau, nous discutons constamment de la manière dont nous pouvons atteindre ces personnes spécifiquement et leur faire sentir qu'elles sont spéciales à ce moment-là.
Et il s'agit là de profils très différents, n'est-ce pas ? Il y a des chauffeurs de camion. Il y a des employés qui travaillent à la chaîne, à mettre des bouteilles dans des cartons. Et il y a des employés qui portent un costume tous les jours et qui discutent avec les acheteurs sur les marchés.
Et puis, il y a les personnes chargées de l'assistance qui sont là pour vous aider. Cette solution et ce programme répondent vraiment aux besoins de chacun. Et nous continuerons à faire le point : oui, nous avons agi rapidement. Oui, nous avons mis les choses en place, mais nous nous demandons sans cesse : est-ce que cela fonctionne ?
Est-ce que cela continue de répondre aux besoins de nos collaborateurs ? Et que pouvons-nous faire pour aller plus loin et faire encore mieux ? Je dois dire que j'ai la chance d'avoir des dirigeants qui se posent sans cesse ces questions et qui me poussent à me dépasser. Et si nous voyions les choses en plus grand ?
Nous voulons que ce soient des moments de surprise et de joie. Alors, comment faire pour que ce soit encore plus fort que ça ?
ADAM : J'adore.
MODÉRATEUR : J'ai reçu quelques questions ; si cela ne vous dérange pas, pourriez-vous prendre quelques minutes pour y répondre ?
L'une de ces questions revient souvent lors de nos webinaires et événements, mais les gens aimeraient savoir comment vous avez réussi à obtenir l'adhésion de la direction dès le début. Vous avez mentionné que c'était quelque chose qui était en quelque sorte déjà prévu lorsque vous avez lancé ce processus, mais d'où cela venait-il ? Comment avez-vous réussi à obtenir ce soutien dès le départ ?
JEN : C'est une excellente question, Raven.
Tout a commencé lorsque notre équipe de direction s'est lancée dans cette aventure à la suite de cette enquête sur l'engagement des collaborateurs. C'est là que ces discussions ont pris leur essor. Mais pour vraiment rallier tout le monde à cette initiative spécifique que nous allions lancer dans quatre-vingt-dix jours, je dirais qu'il faut trouver un parrain au sein de la direction. Il faut trouver quelqu'un qui, dans cette salle, dispose du réseau, de la présence et de la capacité nécessaires pour sentir l'ambiance et influencer les esprits.
Mon parrain exécutif pour ce programme était donc ma directrice des ressources humaines, Stephanie Soto, ainsi que notre vice-présidente des ressources humaines, Melanie Lundberg, et notre vice-président des services RH, Andrew Moss. Ils ont parfois pu se rendre dans des lieux où je ne pouvais pas aller. Et une fois que nous avons suivi ce processus d'appel d'offres, je peux vous dire que nous avons évalué sept prestataires différents.
Nous avons même passé au crible le prestataire avec lequel nous avions déjà collaboré, et je l'ai associé à cette aventure. Il était présent à toutes les réunions avec moi et a entendu les mêmes discussions. Et nous faisions le point ensemble après coup.
Et la question était la suivante : bon, ces plateformes se ressemblent beaucoup. Les tarifs sont assez similaires, à notre avis. On ne le saura qu'à la fin. Qu'en pensez-vous ?
Et ma réponse à leurs questions était celle qui nous enthousiasme, celle qui nous donne le sentiment que nous voulons que nos collaborateurs ressentent : c'est là que nous savons que nous les avons conquis.
Et lors des dernières présentations, nous avons réduit la liste de sept à trois, et ils m'ont accompagné tout au long de ce processus. Nous sommes arrivés à la fin et tout le monde s'envoyait des messages pendant la présentation d'O.C. Tanner. Nous nous envoyions des emojis, des captures d'écran et tout ce qui nous enthousiasmait.
C'est ainsi que nous avons compris que c'était la solution qu'il nous fallait. Mais comme ils avaient participé à ce processus, ils pouvaient en parler en connaissance de cause et être présents dans cette salle où je ne pouvais pas toujours me rendre, afin de défendre les intérêts de nos collaborateurs et de nous aider dans cette démarche. Je pense donc qu'il est absolument essentiel d'avoir un défenseur, un parrain au sein de la direction. Encore une fois, je suis pleinement conscient de disposer d'une équipe de direction au sein du conseil d'administration comme peu d'autres en ont.
Je comprends tout à fait. Ils s'investissent pleinement dans notre personnel et sont prêts à faire preuve de créativité pour que nos collaborateurs se sentent valorisés. Je m'en rends donc parfaitement compte. Je comprends également qu'il est important de les tenir informés, de les associer au processus et de leur rappeler qu'ils ont eux aussi leur mot à dire dans ce processus.
Il faut aussi savoir gérer un peu ses supérieurs et leur rappeler de temps en temps que vous avez besoin de leur soutien, tout en étant très clair sur la direction à suivre. Donnez-leur des exemples concrets de la manière dont ils peuvent vous aider. Le côté émotionnel viendra tout seul, car, encore une fois, c'est moi qui suis sur le terrain. Je vis le moment présent.
On voit bien que je parle avec mes mains. Je suis quelqu'un de très passionné. Cependant, quand on s'adresse à ses supérieurs, il faut parler leur langage et leur expliquer très précisément comment ils peuvent se montrer présents, vous soutenir et vous aider à réussir. Que ce soit pour obtenir de l'aide sur le budget ou pour gagner en influence.
Il faut faire preuve de détermination dans la manière dont vous vous y prenez pour leur demander de l'aide. Si vous vous contentez d'aller les voir en leur disant « J'ai besoin d'aide », c'est là que le bât peut blesser. Il pourrait y avoir un décalage, car lorsque vous dites à un dirigeant, en particulier à un cadre supérieur, « j’ai besoin de votre aide », si vous n’êtes pas précis, ciblé et déterminé dans la manière dont vous lui donnez des indications, il ne saura pas comment vous aider au mieux. Mon meilleur conseil pour obtenir le soutien de la direction serait donc d’être honnête et clair dans ces conversations.
J'espère que cela vous a aidés. C'est un sport d'équipe. Stéphanie Soto, ma directrice des ressources humaines, dans le chat : c'est un sport d'équipe.
MODÉRATEUR : Très bien. Il nous reste encore une question : y a-t-il autre chose que vous envisageriez d'ajouter à une autre phase, peut-être ?
JEN : C'est une excellente question. Mais c'est aussi une question qui en dit long. Nous revenons tout juste de la conférence annuelle d'O.C. Tanner, qui s'est tenue à Salt Lake en septembre. Et oui, il y a beaucoup de nouveautés.
Premièrement, nous mettons le paquet et nous revenons à la formation. Au début, nous ne distribuions pas de guides d'utilisation ni de manuels. Quand on lance un projet de cette envergure au sein d'une organisation aussi vaste, il fallait leur donner les informations petit à petit. D'abord, plongez-vous dedans, testez-le. Nous leur montrons comment accéder à la plateforme, mais nous les laissons s'y plonger, la tester et voir comment ils s'en sortent. Ensuite, nous commençons à compléter certaines informations. Voici comment décerner une récompense. Voici à quelle fréquence vous devriez reconnaître les efforts, ce genre de choses. On s'appuie là-dessus pour créer une dynamique et une énergie.
Mais nous voulions donner à tout le monde la possibilité de s'y mettre. Nous sommes donc pleinement conscients qu'il est possible d'y revenir, notamment pour ceux qui ne sont pas très à l'aise pour exprimer leur reconnaissance ou pour qui ce n'est pas leur point fort. Nous voulons leur apporter un peu plus de soutien.
Notre objectif pour 2026 est donc clairement de revenir sur certains aspects, notamment les volets pédagogiques, afin de vraiment leur permettre de se sentir à l'aise et en confiance sur la plateforme, même si celle-ci est déjà extrêmement conviviale.
C'est assez évident, mais nous tenons tout de même à vous apporter notre soutien.
L'autre aspect, c'est encore une fois : pourquoi voudrions-nous garder cela pour nous ? Nous voulons permettre à nos clients, à nos fournisseurs partenaires et à nos partenaires externes de se joindre à nous et de prendre part à cette initiative. Nous réfléchissons donc à des moyens d'y parvenir. O.C. Tanner propose une solution à cet effet. Je ne vais pas trop en dévoiler, mais c'est une option que nous envisageons pour l'année prochaine.
Et l'autre aspect consiste vraiment à intégrer cela dans des moments où nos dirigeants sont à nouveau présents, en veillant à ce que cela ne se limite pas à notre réunion des 200 principaux collaborateurs. Lorsque notre équipe de direction se rend de marché en marché tout au long de l'année, il faut leur permettre de participer également à ces moments de reconnaissance avec les collaborateurs.
Pouvoir serrer la main de collaborateurs qui travaillent à nos côtés depuis vingt-cinq, trente, voire quarante ans, c'est quelque chose qui compte beaucoup pour eux. C'est donc quelque chose qui compte beaucoup pour nous aussi. Et nous voulons nous assurer que ce sentiment perdure tout au long de l'année, qu'il ne s'agisse pas simplement d'un événement ponctuel.
Nous voulons que ces moments du quotidien brillent eux aussi, et que tout le monde s'y retrouve. C'est pourquoi je pense qu'il est important de multiplier ces moments et de les intégrer à l'expérience Breakthru.
Une autre opportunité que nous avons identifiée concerne notre excellent programme de reconnaissance des étapes importantes de carrière, même si nous ne l'avons lancé qu'il y a cinq mois : que faisons-nous pour nos collaborateurs qui partent à la retraite ou qui quittent notre entreprise ? Encore une fois, c'est une question à se poser : si vous pensez à votre organisation, à vos collaborateurs ou à vos employés qui y travaillent depuis vingt-cinq ou trente ans, que faites-vous pour eux ? Avez-vous mis en place quelque chose de standardisé, ou pas nécessairement, mais disposez-vous d'une sorte de base ou de règlement pour savoir par où commencer ?
Vous pouvez ensuite l'adapter à la personne, au service ou au poste, et vraiment développer ce concept davantage, car nous savons bien qu'aujourd'hui, il est très difficile de fidéliser les collaborateurs pendant un, trois ou cinq ans, sans parler de quarante ou cinquante ans.
C'est une formidable réussite. Nous voulons donc veiller à renforcer davantage la reconnaissance dont bénéficient ces collaborateurs au sein de notre effectif et nous assurer qu'ils savent à quel point nous les valorisons et les apprécions pour tout ce qu'ils apportent à l'entreprise.
C'était quelque chose, ça aussi. Ça m'a rappelé quelque chose. Notre ancien programme de reconnaissance d'ancienneté ne prévoyait pas de récompenses pour les ans d'ancienneté d'un et de trois ans ; on commençait seulement à cinq ans.
Et l'équipe chargée de la culture est venue nous voir et nous a dit : « Nous pensons que vous avez une opportunité. »
Compte tenu du contexte actuel et de ce qui intéresse les jeunes générations aujourd’hui, la reconnaissance après un an et trois ans d’ancienneté est vraiment essentielle pour fidéliser ces talents clés. C’est pourquoi nous nous sommes penchés sur la question, et c’est ainsi que nos collaborateurs reçoivent ces albums de fin d’année. Mais nous mettons également en place, en collaboration avec notre équipe de recrutement, un dispositif permettant à un collaborateur de commencer chez nous dès ses premiers jours. La première chose qui atterrit dans sa boîte mail est un message disant : « Nous souhaitons la bienvenue chez Breakthru. »
Et sachant que nous disposons de ces points de contact que nous pouvons intégrer au système pour créer des moments plus enrichissants pour nos collaborateurs, afin qu’ils se sentent liés à l’ensemble de l’organisation, nous pensons qu’il y a là aussi de belles opportunités pour 2026. Nous allons donc clairement miser sur ces aspects.
Excellente question.
MODÉRATEUR : Oui. J'adore ça, Jen. Pour quelqu'un qui vient de fêter ses trois ans chez O.C. Tanner, ça compte vraiment beaucoup ; ça donne envie de continuer et ça aide à vouloir rester, parce qu'on ressent cette valeur ajoutée et ce soutien supplémentaires.
Mais merci beaucoup d'avoir accepté de participer aujourd'hui, Jen, et merci à toi aussi, Adam.
Je tenais à inviter tout le monde à notre webinaire de novembre, au cours duquel nous nous pencherons sur les résultats de notre Rapport mondial sur la culture traite de l'espoir et de l'inspiration au travail. Mais avez-vous quelque chose à ajouter pour conclure ?
JEN : Oui, très rapidement. J'ai remarqué que Mélanie, ma vice-présidente, avait ajouté un élément, un autre facteur clé de réussite, ce qui était super.
Comme nous remplaçons plateforme quelque sorte une ancienne plateforme , les options de prix et de récompenses suscitent beaucoup d'intérêt chez les utilisateurs. Même pour un montant de vingt-cinq dollars ou vingt-cinq points, vous avez le choix entre neuf mille options et références.
Les fêtes approchent à grands pas. Nos collaborateurs ont accumulé des points dans leur compte « Cheers » ; ils peuvent les échanger contre cartes-cadeaux. Ils peuvent choisir une carte-cadeau Visa ou une carte Starbucks. Ils peuvent également les échanger contre des articles concrets et des cadeaux.
Alors, si vous avez déjà une solution et que vous en avez une sous la main, n'oubliez pas que les fêtes approchent. C'est une autre excellente occasion d'alléger un peu le stress, les inquiétudes ou les problèmes qui se profilent ; vous pouvez en profiter pour en tirer parti et saisir cette opportunité.
L'autre élément à noter, c'est que notre taux d'utilisation des points avoisine les cinquante pour cent, ce dont je suis très fier : nous avons réussi à mettre ce programme en place en seulement quatre-vingt-dix jours et à inciter nos collaborateurs à utiliser leurs points. Cela signifie que les options qui s'offrent à eux les impressionnent tellement qu'ils veulent en profiter dès maintenant.
Alors qu'avec les plateformes précédentes, nous avions constaté que les collaborateurs avaient tendance à accumuler leurs points ou à attendre de voir si une meilleure offre se présentait. Nous commençons vraiment à voir beaucoup d'entre eux saisir l'occasion et aller échanger leurs points sans attendre. C'est donc une excellente remarque, Mélanie. Et je sais que lors de notre processus d'appel d'offres, ce qui a surpris notre direction, c'est la richesse de l'offre disponible en magasin.
Et vous pouvez aussi faire un don. Je crois que j'ai sauvé un arbre grâce aux premiers points que j'ai gagnés. J'ai planté un arbre quelque part, vous pourriez sauver une tortue de mer. Je suis tellement reconnaissant d'avoir l'occasion de parler aujourd'hui de notre plateforme j'apprécie vraiment cette opportunité qui permettra peut-être de déclencher cette étincelle chez certains d'entre vous qui cherchent une solution pour leur propre entreprise ou qui essaient de trouver des moyens de rencontrer leurs collaborateurs et de leur donner le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand.
Si ce que vous avez entendu aujourd’hui sur Breakthru vous a plu, je vous invite à scanner ce code QR. Il vous mènera à notre rapport sur la responsabilité sociale d’entreprise si vous souhaitez en savoir un peu plus sur nous. Vous y trouverez également une page entière consacrée à notre plateforme Cheers plateforme son lancement plateforme aux raisons qui nous ont poussés à agir ainsi, mais nous sommes toujours reconnaissants de cette opportunité. N’hésitez pas à me contacter sur LinkedIn si vous souhaitez en savoir un peu plus.
Adam et Raven savent comment me joindre, mais cette expérience a été formidable pour notre équipe. Nous sommes extrêmement reconnaissants d’avoir trouvé en O.C. Tanner un véritable partenaire. Absolument toutes les personnes que j’ai rencontrées, qu’il s’agisse d’un spécialiste des données qui nous aide à garantir l’intégrité des données – les données, c’est tout ce qui compte aujourd’hui, n’est-ce pas ? – ou de quelqu’un qui apporte simplement une idée, qu’elle aboutisse ou non.
Chaque interaction que nous avons eue avec O.C. Tanner a été unique. Elle a été exceptionnelle. Et nous avons constaté un niveau d'attention que nous aimerions voir chez tous nos fournisseurs. Ils pensent comme Breakthru et agissent comme Breakthru.
Et donc, pour nous, cette collaboration s'est tout simplement avérée incroyable : elle s'est faite naturellement, en toute fluidité. Il n'est donc pas étonnant que nous ayons réussi à accomplir quelque chose que ni l'un ni l'autre n'avions réussi à faire auparavant, à nous lancer aussi rapidement et à connaître un tel succès, car nous sommes arrivés avec les bons atouts et les bonnes personnes.
Et je vous souhaite à tous bonne chance dans cette entreprise, car il y a une véritable magie à créer pour votre entreprise quelque chose qui fera partie de votre héritage. Cela fera partie de ce que les gens ressentent. Vous connaissez ce mème qui décrit ce qu’on ressent le dimanche matin avant d’aller travailler le lundi ?
Vous avez la possibilité d'y contribuer. Et il y a là quelque chose de vraiment unique et extraordinaire. Je vous souhaite donc à tous bonne chance dans cette aventure, où que vous en soyez. Et si je peux vous aider d'une manière ou d'une autre, n'hésitez pas à me contacter.
MODÉRATEUR : Génial. Merci beaucoup, Jen. Comme l'a dit Mélanie dans le chat, ton enthousiasme est vraiment contagieux, et nous apprécions vraiment ta présence parmi nous aujourd'hui. Nous avons hâte de vous revoir tous lors de notre prochain webinaire. Bonne journée à tous.
