Comment devenir un dirigeant que vos employés ne voudront jamais quitter

La définition même du leadership a évolué au cours des dernières années. Autrefois, les dirigeants « gravissaient les échelons » et « parvenaient à se faire suivre ». Aujourd’hui, les dirigeants qui réussissent ne se contentent pas de dire à leurs équipes ce qu’elles doivent faire : ils tissent des liens avec elles, leur donnent les moyens d’agir et les incitent à donner le meilleur d’elles-mêmes.

Les dernières recherches menées par l’Institut O.C. Tanner ont révélé que six éléments essentiels caractérisent une excellente culture d’entreprise : vision, les opportunités, la réussite, la reconnaissance, le bien-être et le leadership. Nous les appelons les « aimants à talents », car ce sont eux qui rendent une organisation irrésistible aux yeux des employés les plus passionnés et les plus engagés. L’étude a montré que le « leadership » était l’aimant le plus difficile à mettre en œuvre correctement. Lorsque les employés pensaient au leadership, ils imaginaient le mentorat, la confiance, le partage des responsabilités, la camaraderie et la défense des intérêts. Mais lorsqu'on leur a demandé ce qu'ils pensaient de leurs propres dirigeants, plus d'un employé sur quatre ne faisait pas confiance à son supérieur hiérarchique direct et 35 % des employés ne faisaient pas confiance aux dirigeants de leur organisation.

Plus d'un salarié sur quatre ne fait pas confiance à son supérieur hiérarchique direct

Le vieil adage selon lequel « les gens ne quittent pas leur entreprise, ils quittent leurs dirigeants » s'est avéré globalement vrai. Les employés souhaitaient rester dans leur entreprise lorsqu'ils avaient le sentiment d'être écoutés, pris en considération, valorisés et motivés par leurs dirigeants.

35 % des employés ne font pas confiance aux dirigeants de leur entreprise.

Intéressez-vous à vos collaborateurs

Si vous souhaitez devenir un excellent dirigeant, quelqu’un qui inspire véritablement ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes, vous devez commencer par vous concentrer sur la manière dont vous communiquez avec vos employés. En tant que dirigeant, il est de votre responsabilité de veiller à ce que la communication soit constante et ouverte. De nombreux dirigeants pensent encore que diriger consiste uniquement à partager ce qu’ils savent, à être celui qui parle tandis que les autres écoutent. Les leaders efficaces posent des questions et s’intéressent sincèrement aux réponses de leurs collaborateurs. Demandez-leur leur point de vue et leur avis sur les projets à venir. Écoutez ce qu’ils ont à dire lors des réunions et des stand-ups. Et surtout, recherchez les idées pertinentes dans leurs analyses.

Près d'un salarié sur trois affirme que son supérieur hiérarchique ne connaît pas les membres de son équipe en tant qu'individus et qu'ils ne sont pour lui que de simples employés.  

Posez ces questions lors de votre prochaine réunion ou de votre prochain entretien individuel et découvrez dans quels domaines vos collaborateurs souhaitent réussir :

•  Quelles autres possibilités n'avons-nous pas envisagées ?
• Si vous deviez façonner l'avenir, que choisiriez-vous ?
• Et si vous pouviez changer une situation donnée ? En quoi serait-elle différente ? Comment choisiriez-vous de la changer ?

Étendre leur influence

Une autre excellente façon de faire en sorte que vos employés se sentent écoutés et respectés consiste à leur donner l'occasion de s'investir au-delà de leurs fonctions. La contribution qu'un employé peut apporter à votre entreprise dépasse souvent largement le cadre de ses attributions quotidiennes. Encouragez vos employés à s'investir dans des domaines qui les intéressent, ce qui implique souvent de travailler et de collaborer au-delà des frontières traditionnelles entre les fonctions.

Seuls 42 % des employés affirment que leur supérieur hiérarchique les aide à voir plus loin qu'eux-mêmes et leur donne le sentiment de faire partie d'un ensemble plus vaste.

Dans un article publié dans HR Daily Advisory, Gary Douglas, auteur et fondateur d’Access Consciousness, écrit que « la véritable valeur des employés va au-delà des tâches pour lesquelles ils ont été embauchés ». Douglas précise ensuite ce que cela signifie en ajoutant : « Ce n’est pas parce qu’une personne ne travaille pas dans un service particulier qu’elle ne peut pas y apporter sa contribution. Votre réceptionniste peut être douée pour résoudre les problèmes. Votre comptable peut avoir des idées marketing extrêmement créatives. Un dirigeant efficace saura reconnaître ces atouts et en tirer parti. »

Utilisez la reconnaissance pour inspirer

Qu'est-ce qui permet aux managers de donner le meilleur d'eux-mêmes ? Qu'est-ce qui pourrait susciter le dévouement, l'engagement et la motivation chez leurs collaborateurs ? Et quelle est la seule chose qui, de manière avérée, permet de passer de « assez bien » à « excellent » ? La réponse est simple : la reconnaissance.

Il n'existe pas de motivation plus forte ni d'impact plus durable qu'une reconnaissance sincère. En effet, des études montrent que 79 % des personnes qui finissent par quitter leur emploi invoquent le « manque de reconnaissance » comme raison de leur départ.  

79 % des personnes qui démissionnent invoquent le « manque de reconnaissance » comme raison de leur départ.
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65 % des Nord-Américains déclarent n’avoir reçu aucune reconnaissance l’année dernière.

Prenons l'exemple du capitaine Mike Abrashoff. À l'âge de 36 ans, Abrashoff a été choisi pour prendre le commandement de l'USS Benfold, alors considéré comme « le pire navire de la marine ». Lorsqu'il a pris ses fonctions, l'USS Benfold était confronté à un moral en berne et à un taux de rotation du personnel très élevé. Rares étaient ceux qui pensaient que ce navire pouvait s’améliorer, et encore moins en l’espace d’un an. Abrashoff a immédiatement mis en place une technique de gestion qu’il a appelée « la feuille de route du leadership ». La Feuille de route du leadership est une pratique qui donne à chaque individu les moyens de partager la responsabilité d’atteindre l’excellence. Au cœur de sa feuille de route se trouvait le processus consistant à remplacer le commandement et le contrôle par l’engagement et la cohésion. Il a décerné des médailles, qui n’étaient auparavant réservées qu’aux plus hautes distinctions, pour les victoires quotidiennes qu’il observait au sein de ses équipes et chez ses subordonnés. Il voulait mobiliser le cœur, l’esprit et la loyauté de son équipage. Et il y est parvenu.

En l'espace d'un an, Abrashoff a obtenu des résultats que personne n'aurait cru possibles. Le taux de rotation du personnel a chuté à un niveau sans précédent de 1 %, le nombre de promotions militaires a triplé et l'équipage a réduit les dépenses d'exploitation de 25 %. Le navire est passé du rang des pires à celui des meilleurs de la flotte du Pacifique. L'USS Benfold a ensuite remporté le prestigieux trophée Spokane pour avoir atteint le plus haut niveau de préparation au combat.

« Remettez en question la méthode, pas les intentions des gens. Peu importe les efforts que vous déployez, votre navire ne sera jamais parfait. Partez du principe que vos compagnons de bord voulaient faire du bon travail, mais qu’ils n’y sont pas parvenus. Ne leur en voulez pas, faites plutôt votre introspection et voyez ce que vous pouvez améliorer pour les aider. »
– MIKE ABRASHOFF

Pour tout dirigeant, l'essentiel est le suivant : rien ne renforce davantage le lien entre une équipe et son dirigeant que de célébrer ensemble les victoires.  

Prévoyez du temps pour des entretiens individuels

Y a-t-il eu un bon substitut aux évaluations de performance ?

Dans une interview accordée à Forbes, Patty McCord, ancienne directrice du marketing des talents chez Netflix, a fait part de son point de vue sur la fin progressive des évaluations de performance traditionnelles. Elle a déclaré : « Aucune loi n’impose de procéder à une évaluation annuelle des performances… [Les professionnels des ressources humaines] ont inventé ce jargon d’entreprise sur le management qui n’a rien à voir avec une communication simple et directe. »

Patty souligne ensuite que notre monde moderne fonctionne désormais grâce à un dialogue ouvert et aux retours d'expérience constants des utilisateurs (sur des plateformes telles que Facebook ou Instagram). La volonté d'entretenir ce dialogue ouvert fait tout simplement partie intégrante de notre mode de fonctionnement actuel au sein de la société, et les professionnels des ressources humaines doivent s'y adapter sous peine de se retrouver à la traîne.

Les entretiens individuels réguliers s'avèrent plus efficaces que les évaluations annuelles de performance

Une récente enquête menée par l'Institut O.C. Tanner auprès de plus de 1 044 personnes a révélé que seuls 57 % des employés entretiennent avec leur supérieur hiérarchique direct une relation qui leur permet de s'adresser facilement à lui pour lui faire part de leurs questions ou de leurs préoccupations. Les entretiens individuels conformes aux meilleures pratiques créent ces liens plus solides entre les dirigeants et leurs employés, et ces derniers se sentent globalement plus soutenus et appréciés. Un entretien individuel conforme aux meilleures pratiques est défini comme un entretien individuel organisé au moins une fois par mois, voire plus fréquemment. À l'inverse, le contraire des meilleures pratiques est défini comme le fait d'organiser des entretiens individuels moins d'une fois par mois.

Les employés ayant eu un entretien individuel axé sur les bonnes pratiques avec leur supérieur ont vu augmenter de 44 % le nombre de ceux qui ont le sentiment que leurs supérieurs reconnaissent leur travail, et de 32 % le nombre de ceux qui se sentent soutenus par la direction.

Les employés ayant participé à des entretiens individuels réguliers, par rapport à ceux n'ayant participé à aucun entretien individuel :
augmentation de 44 % du sentiment que les dirigeants reconnaissent leur travail.
augmentation de 32 % du sentiment d'être soutenu par la direction.

De plus, des études ont montré que les employés qui participent à des entretiens individuels axés sur les meilleures pratiques ont, par rapport à ceux qui n'y participent pas, un sentiment plus fort d'vision de leur entreprise vision d'appartenance à celle-ci. 84 % des employés estiment que leur entreprise a une vision claire, contrairement à ceux qui ne participent pas, et 81 % des employés comprennent en quoi leur équipe contribue à cette vision.

On a également constaté un sentiment accru d'équilibre et d'appartenance. 28 % des employés ont ressenti un sentiment d'appartenance plus fort lorsqu'ils ont participé à des entretiens individuels axés sur les bonnes pratiques.

Qu'est-ce qu'un entretien individuel conforme aux meilleures pratiques ?

« Alors, par où commencer ? » C'est la question que tout le monde se pose. Pour progresser en tant que dirigeant, tirer parti des outils et des technologies à votre disposition est un excellent point de départ qui vous facilitera grandement le travail au quotidien. Près de 250 millions de personnes en Amérique du Nord utilisent un smartphone, alors pourquoi ne pas en tirer parti ?

Recherchez un outil qui se synchronise facilement avec les calendriers et qui aide à définir clairement les attentes concernant les projets et les résultats. Utilisez-le pour suivre les idées et analyses de vos collaborateurs analyses des réunions et pour rester au courant de leurs objectifs de carrière en prenant des notes lors de vos entretiens individuels réguliers. Associez un programme de reconnaissance efficace à la gestion des performances afin de fournir un retour d'information opportun et constructif. Un outil de gestion des performances adapté permettra de rallier les équipes et les dirigeants autour d'une vision commune, en les reliant à cette vision les uns aux autres.

O.C. Tanner publie régulièrement des rapports de recherche sur les tendances, les statistiques et les perceptions qui façonnent les cultures d'entreprise à travers le monde. Pour en savoir plus, rendez-vous sur octanner.com.