Comment devenir un leader que vos employés ne voudront jamais quitter ?

La définition même du leadership a évolué au cours des dernières années. Autrefois, les dirigeants "grimpaient jusqu'au sommet" et "obtenaient que les gens les suivent". Aujourd'hui, les leaders qui réussissent ne disent pas à leurs équipes ce qu'elles doivent faire - ils établissent un lien avec elles, leur donnent les moyens d'agir et les incitent à la grandeur.

Les dernières recherches de l'Institut O.C. Tanner ont mis en évidence six éléments essentiels d'une grande culture d'entreprise : la vision, les opportunités, la réussite, l'appréciation, le bien-être et le leadership. Nous les appelons les "aimants à talents", car ce sont eux qui rendent une grande organisation irrésistible pour les employés les plus passionnés et les plus engagés. L'étude a révélé que le "leadership" était l'aimant le plus difficile à mettre en place. Lorsque les employés pensent au leadership, ils imaginent le mentorat, la confiance, le partage des responsabilités, la camaraderie et la défense des intérêts. Mais lorsqu'on leur demande ce qu'ils pensent de leurs propres dirigeants, plus d'un salarié sur quatre ne fait pas confiance à son supérieur direct et 35 % des salariés ne font pas confiance aux dirigeants de leur entreprise.

Plus d'un salarié sur quatre ne fait pas confiance à son supérieur direct

Le vieil adage selon lequel "les gens ne quittent pas les organisations, ils quittent les dirigeants" était globalement vrai. Les salariés souhaitent rester dans leur organisation lorsqu'ils ont le sentiment que leurs dirigeants leur font confiance, les écoutent, les voient et les inspirent.

35 % des salariés ne font pas confiance aux dirigeants de leur entreprise.

S'intéresser à son personnel

Si vous voulez être un grand leader, quelqu'un qui inspire vraiment ses collaborateurs à se dépasser, vous devez commencer par vous concentrer sur la façon dont vous communiquez avec vos employés. En tant que leader, il est de votre responsabilité de maintenir une communication continue et ouverte. De nombreux dirigeants croient encore que la façon de diriger est de partager uniquement ce qu'ils savent, d'être celui qui parle pendant que les autres écoutent. Les dirigeants efficaces posent des questions et s'intéressent sincèrement aux réponses de leurs collaborateurs. Demandez-leur leur avis sur les projets à venir. Écoutez ce qu'ils ont à dire pendant les réunions et les rencontres. Et surtout, cherchez des idées valables dans leurs analyses.

Près d'un salarié sur trois déclare que son supérieur hiérarchique direct ne connaît pas les membres de son équipe en tant qu'individus et qu'ils ne sont pour lui que des travailleurs.  

Essayez de répondre à ces questions lors de votre prochaine réunion ou lors d'un entretien individuel et découvrez les domaines dans lesquels vos collaborateurs souhaitent réussir :

•  Quelles sont les autres possibilités que nous n'avons pas envisagées ?
• Si vous deviez créer l'avenir, que choisiriez-vous ?
• Et si vous pouviez changer une certaine situation ? En quoi serait-elle différente ? Comment choisiriez-vous de la changer ?

Étendre leur influence

Un autre excellent moyen de faire en sorte que vos employés se sentent écoutés et respectés est de leur donner la possibilité d'apporter leur contribution en dehors de leur fonction. La contribution qu'un employé peut apporter à votre entreprise va souvent bien au-delà de sa description de poste quotidienne. Encouragez vos employés à contribuer de la manière qui les intéresse, ce qui implique souvent de travailler et de collaborer au-delà des rôles traditionnels.

Seuls 42 % des salariés déclarent que leur supérieur direct les incite à s'ouvrir à l'extérieur et à faire partie d'un projet plus vaste.

Dans un article paru dans HR Daily Advisory, Gary Douglas, auteur et fondateur d'Access Consciousness, écrit que "la véritable valeur des employés va au-delà du travail pour lequel ils ont été embauchés". Gary Douglas poursuit en expliquant que "ce n'est pas parce qu'une personne ne travaille pas dans un service particulier qu'elle est incapable d'y contribuer. Votre réceptionniste peut être un excellent résolveur de problèmes. Votre comptable peut avoir des idées de marketing extraordinairement créatives. Un dirigeant efficace saura reconnaître ces atouts et les mettre à profit".

Utiliser la reconnaissance pour inspirer

Qu'est-ce qui permet aux cadres de réaliser pleinement leur potentiel ? Qu'est-ce qui pourrait susciter le dévouement, l'engagement et la motivation de leurs employés ? Et quelle est la seule chose dont il est prouvé qu'elle transforme un travail "suffisamment bon" en un travail "excellent" ? La réponse est simple : la reconnaissance.

Il n'y a pas de plus grande motivation ayant un impact plus durable qu'une reconnaissance significative. En fait, la recherche montre que 79 % des personnes qui finissent par quitter leur emploi citent le "manque d'appréciation" comme raison de leur départ.  

79 % des personnes qui quittent leur emploi citent le "manque d'appréciation" comme raison de leur départ.
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65 % des Nord-Américains déclarent ne pas avoir été reconnus, ne serait-ce qu'une fois, l'année dernière.

Prenons l'exemple du capitaine Mike Abrashoff. À l'âge de 36 ans, Abrashoff a été choisi pour devenir commandant de l'USS Benfold, connu à l'époque comme "le pire navire de la marine". Lorsqu'il a pris ses fonctions, l'USS Benfold était en proie à une baisse de moral et à un taux de rotation très élevé. Rares étaient ceux qui pensaient que ce navire pouvait s'améliorer, et encore moins en l'espace d'un an. Abrashoff a immédiatement mis en place une technique de gestion qu'il a appelée "The Leadership Roadmap" (la feuille de route du leadership). La feuille de route du leadership est une pratique qui permet à chaque individu de partager la responsabilité d'atteindre l'excellence. Au cœur de cette feuille de route se trouve le processus de remplacement du commandement et du contrôle par l'engagement et la cohésion. Il a décerné des médailles, auparavant réservées aux plus hautes distinctions, pour les victoires quotidiennes qu'il a constatées au sein de ses équipes et chez les individus. Il voulait gagner le cœur, l'esprit et la loyauté de son équipage. Et il y est parvenu.

En l'espace d'un an, Abrashoff a obtenu des résultats que personne n'aurait cru possibles. La rotation du personnel est tombée à un niveau sans précédent de 1 %, le taux de promotion des militaires a triplé et l'équipage a réduit ses dépenses d'exploitation de 25 %. Le navire est passé de l'un des pires à l'un des meilleurs de la flotte du Pacifique. L'USS Benfold a ensuite remporté le prestigieux trophée Spokane, qui récompense le plus haut degré de préparation au combat.

"Remettez en question le processus et non les motivations des gens. Quels que soient vos efforts, votre navire ne sera jamais parfait. Partez du principe que vos compagnons voulaient faire du bon travail, mais qu'ils n'y sont pas parvenus. Ne les blâmez pas, regardez en vous-même et voyez ce que vous pouvez faire de mieux pour les aider."
- MIKE ABRASHOFF

Pour tout dirigeant, l'essentiel est le suivant : rien ne relie mieux une équipe à son dirigeant que le fait de célébrer les victoires ensemble.  

Prendre le temps de s'entretenir en tête-à-tête

Y a-t-il un bon moyen de remplacer les entretiens d'évaluation ?

Dans une interview accordée à Forbes, Patty McCord, ancienne responsable du marketing des talents chez Netflix, a fait part de son point de vue sur la disparition de l'ancienne méthode d'évaluation des performances. Mme McCord a déclaré : "Aucune loi ne stipule qu'il faut procéder à un examen annuel des performances... [Les professionnels des ressources humaines] ont inventé un langage d'entreprise sur le management qui n'a rien à voir avec une simple communication".

Patty poursuit en soulignant que notre monde moderne fonctionne désormais grâce à un dialogue ouvert et à un retour d'information continu (sur des plateformes telles que Facebook ou Instagram). La volonté d'avoir un dialogue ouvert fait partie du mode de fonctionnement de la société actuelle et les responsables des ressources humaines doivent s'y conformer ou se laisser distancer.

Les fréquents entretiens individuels sont plus efficaces que les évaluations annuelles des performances.

Une enquête récente menée par l'Institut O.C. Tanner sur plus de 1 044 réponses a révélé que seuls 57 % des employés ont avec leur supérieur direct le type de relation qui leur permet de s'adresser facilement à lui pour poser des questions ou faire part de leurs préoccupations. Les entretiens individuels fondés sur les meilleures pratiques permettent de renforcer les liens entre les dirigeants et leurs employés, qui se sentent ainsi mieux soutenus et appréciés. Un tête-à-tête conforme aux meilleures pratiques est défini comme un tête-à-tête au moins mensuel, voire plus fréquent. En revanche, l'opposé d'une meilleure pratique est défini comme le fait d'organiser des entretiens individuels moins souvent qu'une fois par mois.

Les employés ayant bénéficié d'un entretien individuel avec leur responsable dans le cadre des meilleures pratiques ont augmenté de 44 % le sentiment que leur responsable reconnaît leur travail et de 32 % le sentiment d'être soutenus par leur responsable.

Employés ayant participé à des entretiens individuels fréquents par rapport à ceux qui n'ont participé à aucun entretien individuel :
44 % d'augmentation du sentiment que les dirigeants reconnaissent leur travail.
32 % d'augmentation du sentiment de soutien de la part des dirigeants.

De plus, la recherche a montré que les employés qui participent aux entretiens individuels sur les meilleures pratiques, par rapport à ceux qui n'y participent pas, ont un meilleur sens de la vision et de l'appartenance à leur organisation. 84 % des employés estiment que leur organisation a une vision claire, contrairement à ceux qui n'y participent pas, et 81 % des employés comprennent comment leur équipe contribue à cette vision

Le sentiment d'équilibre et d'appartenance s'est également accru. 28 % des employés ont ressenti un sentiment d'appartenance accru lorsqu'ils ont participé à des entretiens individuels fondés sur les meilleures pratiques.

Qu'est-ce qu'une meilleure pratique en tête-à-tête ?

"Alors, par où commencer ?" C'est la question que tout le monde se pose. Lorsqu'il s'agit de s'améliorer en tant que dirigeant, l'utilisation des outils et de la technologie que vous avez au bout des doigts est un excellent point de départ et facilite votre travail quotidien. Près de 250 millions de personnes en Amérique du Nord utilisent un téléphone intelligent, alors pourquoi ne pas l'utiliser à votre avantage ?

Recherchez un outil qui se synchronise facilement avec les calendriers et qui aide à définir clairement les attentes en matière de projets et de résultats. Utilisez-le pour ne pas perdre de vue les idées et les analyses vos employés pendant les réunions et pour vous tenir au courant de leurs objectifs de carrière en prenant des notes lors de vos entretiens individuels réguliers. Associez un programme de reconnaissance efficace à la gestion des performances afin de fournir un retour d'information opportun et significatif. Le bon outil de gestion des performances ralliera les équipes et les dirigeants autour d'une vision commune, en les reliant à cette vision commune et les uns aux autres.

O.C. Tanner élabore des rapports de recherche permanents sur les tendances, les statistiques et les perceptions qui façonnent les cultures d'entreprise dans le monde entier. Pour en savoir plus octanner.com.