DANIEL PATTERSON : Ok. Eh bien, bonjour, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le premier de notre série GCR 2025, Un nouveau cadre pour les récompenses totales : emmener les employés de survivre à prospérer.
Maintenant, avant de commencer, juste quelques éléments d’entretien ménager à prendre en charge. La présentation d’aujourd’hui est à la fois shrm et HRCI certifié pour une heure de crédit général. Nous partagerons les identifiants du programme à la fin de la session d’aujourd’hui, et cette présentation est en cours d’enregistrement et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Maintenant, avant d’entrer dans le contenu d’aujourd’hui, j’aimerais prendre une petite seconde pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m’appelle Daniel Patterson et je suis accompagné aujourd’hui de Cristen Dalessandro.
Cristen est l’un de nos meilleurs chercheurs seniors et sociologue chez O.C. Tanner qui se spécialise dans l’étude des inégalités sociales ainsi que des méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
As part of the O.C. Tanner Institute, Cristen works on researching workplace culture and the employee experience using a social science lens. She has a PhD from the University of Colorado Boulder and completed her postdoctoral fellowship at the University of Utah.
Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son livre, « Inégalités intimes : les relations amoureuses des milléniaux à l’époque contemporaine », explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations. Alors bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO: Thanks, Daniel. Good to be back here again kicking off the 2025 GCR webinar series. So, of course, I'm here with Daniel Patterson. Daniel is a research manager here at the O.C. Tanner Institute who specializes in the psychology that shapes the employee experience.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation des clients ainsi que des clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement, en particulier dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture d’entreprise. Il se spécialise dans la recherche sur les méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Eh bien, merci beaucoup.
CRISTEN : Alors maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, je pense que nous devrions vous faire passer en revue notre ordre du jour pour la journée.
DANIEL : Absolument.
CRISTEN : Juste pour que nous sachions où nous allons. Donc, cette recherche dont nous allons discuter aujourd’hui provient de notre 2025 Rapport mondial sur la culture. Ainsi, nous allons d’abord vous en dire un peu plus sur le rapport 2025 afin de vous donner une idée de la portée de notre projet. Surtout pour ceux d’entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas encore, j’espère que vous aimerez ce que vous entendez aujourd’hui.
Ensuite, nous allons entrer dans le dilemme des récompenses totales. Quels sont, selon nos recherches, les problèmes liés aux approches existantes en matière de récompenses totales ou à la combinaison de la rémunération et des avantages sociaux offerts aux employés ?
Troisièmement, nous allons passer en revue notre proposition de recadrage des récompenses totales, en parlant des besoins des employés pour survivre et s’épanouir au travail.
Quatrièmement, nous passerons en revue le rôle de la reconnaissance, en particulier lorsqu’il s’agit de répondre aux besoins des employés, suivi de nos recommandations, et enfin, de tout conclure.
Alors maintenant que vous avez un peu de feuille de route, Daniel, pourriez-vous nous donner un coup d’envoi en parlant un peu du GCR et de la façon dont nous abordons le rapport cette année ?
DANIEL : Bien sûr.
Eh bien, le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui fournit aux chefs de file de l’industrie un aperçu rigoureux de l’évolution de la forme du travail.
Now every year, our research team tracks, analyzes, and chronicles the latest trends and insights in the workplace using both qualitative and quantitative data to develop a framework of a thriving workplace culture from the employee perspective.
Maintenant, grâce à des entretiens, des groupes de discussion et des sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-quatre pays pour mieux comprendre l’état des cultures de travail dans le monde.
Et un thème clé qui a émergé de l’exploration cette année était l’idée de soins génératifs. Ce sont les principes et les pratiques qui permettent aux dirigeants et aux employés de prendre soin des autres d’une manière qui profite et transcende l’organisation.
Donc, avec un peu de ce contexte sur le rapport, Cristen, pouvez-vous un peu nous faire passer à travers l’histoire des récompenses totales ?
CRISTEN : J’aimerais beaucoup. Donc, en sautant dedans, je pense que nous devrions parler du dilemme des récompenses totales.
Donc, comme je l’ai mentionné, les récompenses totales sont une expression utilisée pour communiquer cette combinaison de rémunération et d’avantages sociaux offerts aux employés, généralement pour, a) démontrer qu’une organisation a les meilleurs intérêts des employés à l’esprit, et, b) pour générer, espérons-le, ce sentiment chez les employés qu’ils sont soutenus pour leur travail.
Donc, malgré les meilleures intentions, notre recherche a révélé qu’il y a certains problèmes avec les approches de nombreuses organisations en matière de récompenses totales en ce moment.
Donc, surtout au cours des dernières années, les organisations ont vraiment augmenté leurs offres de récompenses, en grande partie dans le but de Soutien les employés, exprimer leur prudence et encourager d’autres résultats positifs, comme le maintien en poste.
Cependant, les stratégies actuelles de récompense totale ne fonctionnent pas comme prévu.
Par exemple, lorsque nous avons mené des entrevues pour demander aux employés comment leur organisation aborde les récompenses totales, nous n’avons cessé d’entendre parler d’une situation que nous appelons un « buffet d’avantages sociaux ».
Et ce que nous entendons par là, c’est que, vous savez, le nombre d’offres continue de croître, mais les employés ne savent souvent pas tout ce qui est à leur disposition, n’utilisent pas tous ces avantages, et ne voient pas toujours une liste toujours croissante d’offres sous un jour positif. En fait, nos données montrent que seulement une quarantaine pour cent des employés connaissent même la signification du terme récompenses totales.
DANIEL : Droit. Et, en fait, c’était un peu choquant que beaucoup de nos participants à la recherche aient pensé à des programmes de fidélité par carte de crédit ou par compagnie aérienne au lieu d’une liste d’avantages rh.
CRISTEN : Exactement. Ce n’est donc pas une situation idéale.
De plus, voici une citation de l’un de nos groupes de discussion qui, je pense, montre comment certains employés réagissent à leurs programmes de récompenses totales.
Alors ils ont dit, « les récompenses totales sont devenues le programme de fidélité que je n’ai jamais demandé. »
Au mieux, certains employés ne savent pas grand-chose sur leurs forfaits de récompenses totales. Cependant, au pire, les employés peuvent en fait être contrariés par l’expression récompenses totales et le message qu’ils croient que les récompenses totales essaient d’envoyer.
Par exemple, pour citer un autre participant, certains croient que ces forfaits ne sont qu’une façon condescendante de dire que c’est une récompense pour vous de travailler ici.
DANIEL : Et, en fait, en discutant avec les employés travaillant dans les RH, nous avons également entendu parler de frustration autour de l’état actuel des récompenses totales, mais en même temps, de l’incertitude autour d’une meilleure façon potentielle d’aller de l’avant.
CRISTEN : Exactement. Donc, tout cela, en substance, est le dilemme des récompenses totales.
Plutôt que les employés comprennent les récompenses totales comme une stratégie pour une organisation d’exprimer qu’elle se soucie des travailleurs, les employés sont sceptiques et, au pire, peuvent même être rancuniers des programmes de récompenses totales tels qu’ils existent actuellement. Beaucoup ne voient pas du tout ces avantages comme des récompenses, tandis que d’autres ont parfois l’impression que les avantages ne sont fournis que pour détourner l’attention de problèmes plus importants tels que les bas salaires ou le manque de partage des bénéfices de l’entreprise.
So this brings us to the question, you know, what's the solution here? What do employees want? How do we reconnect employees to the benefits designed to support them and ensure that employees see total rewards programs as a valuable enhancement of their overall employee experience?
Nous devons sérieusement nous demander à nouveau, qu’est-ce que les employés veulent ?
Et en fin de compte, ce n’est pas une liste toujours croissante d’offres de récompenses que les employés veulent vraiment. Ce que nous avons constaté dans notre recherche, c’est que les employés recherchent un sentiment de sécurité.
Et, vous savez, comme le souligne cette citation d’un participant à un groupe de discussion, je cite, si j’ai la sécurité, j’ai le choix.
La sécurité est ce dont les employés ont besoin pour se sentir un peu plus habilités et moins méfiants à l’égard de leurs forfaits de récompenses totales. Vous savez, quand ils se sentent de cette façon, ils ont l’impression d’être soutenus, ils ont la sécurité, alors nous avons remarqué dans nos recherches que certaines de ces prises plus négatives sur les récompenses totales disparaissent.
Donc, vous savez, il est important de souligner également que la sécurité à court terme et immédiate ainsi que la sécurité à long terme sont essentielles. Et cela se résume vraiment à ces deux questions que nous avons constaté que les employés se posent. Premièrement, est-ce que je survit ? Et deuxièmement, est-ce que je m’épanouis ?
DANIEL : Ok. Donc, je suis évidemment biaisé, Cristen, mais je trouve vraiment cela super fascinant. Et je suppose que la question que cela pose est, est-ce que chacune de ces questions correspond aux besoins de sécurité à court ou à long terme spécifiques des employés ?
CRISTEN : Oui. Je suis content que vous ayez posé la question, Daniel. Donc, la question de savoir si je survit correspond à cette sécurité à court terme en effet, et suis-je en train de m’épanouir correspond à des objectifs à plus long terme.
Donc, bien que ces questions puissent sembler un peu plus philosophiques ou peut-être pas évidemment liées aux récompenses totales, elles sont en fait la clé de notre recadrage des récompenses totales. Parce que pour avoir l’effet escompté, les récompenses totales doivent d’abord répondre aux besoins des employés pour survivre. Ce n’est qu’alors qu’ils peuvent être utilisés pour parler aux employés qui ont besoin de s’épanouir. Et pour la majeure partie du reste de cette session, nous allons parler des façons spécifiques dont les programmes de récompenses totales peuvent le faire afin que nous puissions passer de cela, comme je l’ai mentionné précédemment, avantages buffet approche à une plus ciblée, vision une approche axée sur les personnes et centrée sur les personnes pour les récompenses totales.
Ok. Donc assez de moi pour un certain temps. Daniel, pourriez-vous nous faire passer par les employés qui ont besoin de sentir que le travail leur fournit les outils dont ils ont besoin pour survivre ?
DANIEL: Thanks, Cristen. Of course. Okay. Well, when we think about working to survive, we first have to consider what the current business landscape looks like and how it impacts the employee experience.
Aujourd’hui, au cours des dernières années, les travailleurs du monde entier ont dû faire face à d’innombrables perturbations, à une pandémie mondiale, à des mises à pied généralisées et à une hausse de l’inflation.
Maintenant, ceux-ci, associés à des changements spectaculaires dans la façon dont, quand et où nous travaillons, ont laissé de nombreux employés opérant sous un nuage d’instabilité et d’incertitude.
Et dans cet environnement, les travailleurs ont de plus en plus de mal à voir un avenir où le développement et la croissance sont même possibles. Beaucoup d’entre eux travaillent simplement pour survivre.
Alors, qu’est-ce que cela signifie de simplement survivre au travail ?
Eh bien, dans nos groupes de discussion et nos entretiens, nous avons demandé aux employés de tous les secteurs à quoi ressemblait cette expérience pour eux. Et leurs réponses, bien que tristes et déconcertantes, étaient vraiment perspicaces.
Voici quelques-unes des choses que nous avons entendues :
« C’est le chèque de paie, pas la passion. Vous restez simplement stagnant.
« Vous êtes au bord de l’épuisement professionnel et vous avez le strict minimum et vous faites le strict minimum. »
Donc, encore une fois, ce n’est pas un vrai lieu de sondage positif. Et en général, les employés qui survivent tout juste sont des employés qui ne font que s’en sortir. Et parfois c’est financièrement, parfois c’est professionnel.
Ils se sentent dépassés.
Ils se sentent sous-estimés et ils ne se sentent pas satisfaits.
Et ils se sentent piégés dans un espace qui manque de possibilités de croissance, de développement ou d’autonomie.
Maintenant, lorsque nous avons cherché à survivre sur le lieu de travail mondial, ce que nous avons trouvé était tout aussi préoccupant.
Lorsque nous avons demandé aux répondants s’ils avaient l’impression de survivre ou de s’épanouir en milieu de travail, près d’un tiers des employés ont répondu qu’ils survivaient simplement plutôt que de s’épanouir.
Maintenant, si nous prenons du recul et plaçons cela dans le contexte des récompenses totales, qu’est-ce que cela nous dit ? Eh bien, tout d’abord, il y a clairement des obstacles qui piègent les gens en place et les empêchent de la croissance et de l’épanouissement qui pourraient autrement provenir de vos offres de récompenses totales.
Deuxièmement, et c’est le plus important, il nous dirige vers une conclusion troublante.
Beaucoup de vos avantages et de vos incitations auront très peu d’impact si les employés se concentrent simplement sur le fait de passer d’un jour à l’autre.
Pour que nous ayons réussi à aligner les offres avec les besoins des employés, nous devons mieux comprendre les facteurs qui sont à l’œuvre dans la survie.
C’est exactement ce que nous avons fait grâce à nos recherches. Nous avons établi un modèle d’éléments qui façonnent une expérience survivante en milieu de travail, et cela comprend des éléments tels que l’insécurité financière, le manque de possibilités ou d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le manque de ressources, un sentiment de désespoir quant à l’avenir et un manque d’autonomie.
Ce que nous avons également réalisé, c’est qu’il y a un éventail d’expériences ici et que certains employés pourraient être à l’extrémité basse de la survie tandis que d’autres sont à l’extrémité supérieure. Et c’est pour ceux qui sont en faible survie, ces six éléments sont plus forts ou plus immédiats que pour ceux qui survivent haut.
Maintenant, lorsque nous avons amené ce modèle au dilemme des récompenses totales, nous avons découvert des offres clés de récompenses totales qui répondent directement aux besoins de ceux qui sont dans un état de survie. Et vous pouvez voir ceux qui sont là sur le côté droit de l’écran. De quoi les employés ont-ils vraiment besoin pour survivre ? Et ce sont des compensations, des prestations de santé physique et des prestations de santé mentale.
Maintenant, bien que cela puisse sembler une simple découverte, pensez-y de cette façon. Plutôt que votre programme de récompenses totales soit, comme nous l’avons dit, une sorte de buffet sans fin d’options, il devient plutôt une série d’offres ciblées stratégiquement optimisées pour répondre aux besoins spécifiques des employés.
Maintenant, nous allons aborder plus sur cette idée d’optimisation stratégique ici dans un peu. Mais pour le moment, examinons de plus près certaines de nos conclusions sur l’impact de la survie sur les employés et leur expérience en milieu de travail.
Tout d’abord, nous avons constaté que la faible survie a un impact significatif sur les mesures de bien-être comme l’anxiété, la santé physique et l’épuisement professionnel. Et ici, vous pouvez voir, pour ceux qui sont dans ce mode de survie faible, il y a six fois plus de chances d’anxiété, cinq fois plus de chances de sentir que le travail a un impact négatif sur leur santé physique, et un énorme douze fois plus d’augmentation sur les chances d’épuisement professionnel.
Et comme on pouvait s’y retrouver, nous avons également constaté que les employés à faible survivant vivent une expérience profondément négative dans l’ensemble, chaque mesure clé faisant état d’un résultat négatif.
Donc, par exemple, si vous jetez un oeil à ceux-ci ici, la rétention pour ces employés faiblement survivants, moins soixante-quatre pour cent. Promoteur net des employés, sentiment d’épanouissement, satisfaction au travail supérieure à la moyenne, tous font état de chiffres considérablement inférieurs.
Maintenant, alors que les employés survivants élevés semblent faire mieux que leurs homologues faiblement survivants, comme nous le verrons plus tard, leurs résultats sont nettement inférieurs à ceux des employés qui prospèrent.
Maintenant, en outre, lorsque nous avons creusé plus profondément, nous avons trouvé un aperçu clé qui nous en a dit encore plus sur peut-être le plus grand obstacle auquel sont confrontés les employés peu survivants.
Ok. Ainsi, lorsque nous avons analysé toutes les offres de récompenses totales secondaires, et que nous examinons ici tout, des incitations salariales aux avantages pour la santé et le bien-être, nous avons constaté que presque rien n’avait d’impact positif sur l’employé survivant faible jusqu’à ce que nous ayons pris en compte une rémunération adéquate ou supérieure à la moyenne.
Donc, comme vous pouvez le voir dans le tableau ici, une fois que les besoins de rémunération de base sont satisfaits, et ce serait cette colonne là-bas à l’extrême droite, soudainement les offres d’incitation ont un impact positif, bien que minime.
Maintenant, quel est le point important à retenir de ces données ? Eh bien, pour les employés qui ne font que survivre, jusqu’à ce que les besoins de base soient satisfaits, et principalement ce sont des besoins de rémunération, rien d’autre n’est considéré comme pertinent. Et si ce n’est pas pertinent, ce ne sera pas efficace.
CRISTEN : Ouais. Eh bien, je pense que c’est vraiment perspicace, Daniel.
Moi aussi étant moi-même biaisé en tant que membre de l’équipe de recherche, mais néanmoins.
Mais, vous savez, je me demande, est-ce toujours une question de plus d’argent ? Parce que, je veux dire, si nous sommes honnêtes ici, de nombreuses organisations ne sont pas en mesure de payer les gens plus, surtout maintenant. Alors, leur peuple est-il condamné à être en mode survie si c’est le cas ?
DANIEL : Eh bien et c’est un excellent point. Je suis heureux que vous ayez soulevé cette question. Et, non, ce n’est pas toujours une question d’argent.
L’indemnisation de base est essentielle pour ceux qui ont peu de chances de survivre. Mais si nous pensons aux six points de ce modèle que nous avons montré il y a quelques minutes, la compensation n’est qu’un facteur, ou une partie de l’équation globale survivante.
Par exemple, un employé peut être bien payé, mais il peut manquer de voix, d’autonomie, de ressources et, par exemple, de possibilités de croissance. En bref, des employés bien rémunérés peuvent également survivre.
Et comme l’a dit ce participant au groupe de discussion : « Si je ne suis pas entendu, alors je ne serai pas heureux, peu importe combien d’argent je gagne. Cela ne va tout simplement pas être gratifiant pour moi. C’est pour moi, c’est important d’avoir ce sentiment d’appartenance.
CRISTEN : Donc, en fin de compte, il semble que survivre n’est pas seulement une chose. C’est vraiment une interaction d’un certain nombre de facteurs différents.
DANIEL : Absolument. C’est pourquoi il est si important pour les organisations de connaître leurs employés.
Et c’est un point vraiment critique ici. Survivre va être différent pour différents employés dans différentes industries et à différents moments de leur carrière. Donc, quand vous regardez ce genre de mélange de tous ces différents facteurs, ce ne sera pas comme une taille unique pour tout cela, vous savez, tout le monde à cet âge ou dans ce rôle ou dans cet emplacement géographique va survivre ou prospérer.
Il est essentiel que les dirigeants s’assurent qu’ils connaissent leurs gens, qu’ils gardent le contact, qu’ils ont ces uns à un et ces types de réunions pour vraiment comprendre où ils réussissent et où il y a ces obstacles qui les retiennent dans ce mode de survie.
Maintenant, bien qu’il y ait beaucoup plus dans le GCR à déballer autour de survivre, changeons de vitesse ici et parlons de ce à quoi ressemblent les choses pour ceux qui s’épanouissent sur le lieu de travail. Et, plus important encore, quelles sont les offres de récompenses totales dont ces employés ont besoin pour atteindre pleinement leur potentiel ?
CRISTEN : Ça a l’air bien, Daniel. Je vais donc parler un peu plus de l’épanouissement au travail. Et, vous savez, comme Daniel l’a mentionné, notre recherche démontre qu’il est vraiment vital de couvrir d’abord les besoins de survie de base des employés. Mais une fois que nous couvrons ces besoins de base, que se passe-t-il ensuite ?
Sans répondre aux besoins les plus urgents des employés, notre recherche a révélé qu’il est vraiment, vraiment presque impossible de maintenir un sentiment de prospérité au travail.
Cependant, une fois que nous aurons pris soin de cela, les employés peuvent commencer à réfléchir à ce que la sécurité à long terme signifie pour eux. Et notre recherche a révélé que ressentir un sentiment de sécurité à long terme implique de se sentir comme s’il y avait un chemin de croissance, de développement de carrière, un sentiment de choix. Soutienet l’autonomisation des employés. Toutes ces caractéristiques se traduisent par un sentiment d’épanouissement.
Alors, qu’est-ce que cela signifie de prospérer ? Vous savez, pour ceux d’entre vous qui connaissent déjà O.C. Tanner et le travail de l’Institut, vous saurez que le concept de prospérité n’est pas nouveau. Et, en fait, c’est quelque chose dont nous parlons beaucoup et dont nous avons beaucoup parlé au cours des dernières années. C’est donc quelque chose que nous recherchons et défendons depuis longtemps.
Cependant, dans le rapport de cette année, nous avons appliqué le concept de prospérité spécifiquement au contexte des récompenses totales. Et notre principale question de recherche était, quand il s’agit de discerner ce qu’il faut pour amener les employés à un endroit où ils ont l’impression de vraiment s’épanouir, comment les offres de récompenses totales peuvent-elles aider ?
Donc, dans notre recherche, et nous avons testé un certain nombre de choses différentes, mais nous avons constaté que selon les employés, la prospérité peut vraiment être synthétisée en trois caractéristiques ou éléments clés : le renforcement des compétences, le développement de carrière et la flexibilité.
Et je vais entrer plus spécifiquement dans chacun de ces trois dans un peu. Mais pour l’instant, je veux juste souligner que notre recherche trouve que c’est un moyen clé de Soutien le besoin des employés de s’épanouir est de concevoir des offres de récompenses totales qui parlent de chacune de ces trois caractéristiques en milieu de travail.
Donc, au lieu de la quantité, vous savez, ce buffet avantages que nous avons mentionné, pensez à la qualité. Les offres que nous offrons aux employés appuient-elles ces trois choses d’une façon ou d’une autre ?
Donc, chacune de ces caractéristiques ou éléments est important parce que les soutenir démontre un investissement employés de la part de l’organisation.
Et sur la base des résultats mis en évidence dans le tableau ici, investir dans le projet d’aider les employés à s’épanouir en vaut vraiment la peine. Ainsi, par exemple, vous savez, à partir de ce tableau, nous pouvons voir que lorsque les employés sentent que leurs besoins en matière de flexibilité, de renforcement des compétences et d’opportunités de développement de carrière sont satisfaits, ils sont plus susceptibles de vouloir rester avec l’organisation, de ressentir un plus grand sentiment d’appartenance et d’épanouissement, et de ressentir un sentiment d’engagement amplifié.
DANIEL : Et, vous savez, Cristen, si je peux intervenir ici aussi, je veux dire, ce qui est si incroyable de regarder ces chiffres, c’est à quel point l’impact est profond. Donc, quand vous regardez quelque chose en bas là-bas, comme, disons, par exemple, un sentiment de prospérité, et vous regardez, vous savez, quand ces éléments de renforcement des compétences ou de développement de carrière sont là, je veux dire, vous regardez quatorze et dix-neuf fois augmenter les chances. C’est juste, je veux dire, c’est incroyable.
CRISTEN : Je suis d’accord. Ouais. Et l’une des choses que nous avons vraiment trouvées avec ce chapitre Thrive, c’est que lorsque ces éléments de prospérité sont soutenus, le résultat est tout simplement extrêmement impressionnant.
Et sur cette diapositive, je vais vous en montrer un peu plus sur ce que je veux dire par là. Vous savez, soutenir l’un de ces éléments est une bonne chose. Mais quand les organisations le peuvent Soutien plus d’un, nous voyons vraiment les résultats s’envoler.
Ainsi, par exemple, par rapport aux employés qui ont l’impression de ne pas être vraiment soutenus dans l’un de ces domaines, les employés qui estiment que leurs besoins de flexibilité, de renforcement des compétences et de développement de carrière sont soutenus au travail ont soixante-huit fois plus de chances de se sentir épanouis.
DANIEL : C’est fou.
CRISTEN : Ouais. Donc, comme nous l’avons dit, vous savez, soutenir l’un d’entre eux peut faire bouger l’aiguille, mais soutenir les trois résultats dans ces résultats vraiment impressionnants.
Ok. Donc, comme promis, je veux décomposer chacun de ces caractéristiques un peu plus. Et c’est là que nous pouvons vraiment voir où des offres de récompenses spécifiques pourraient être utiles pour soutenir chacun de ces éléments de prospérité que nous avons identifiés.
Donc, tout d’abord, nous avons de la flexibilité. Et, vous savez, la flexibilité est souvent considérée en termes de flexibilité de temps et d’espace de travail.
Cependant, dans notre recherche, nous avons constaté que du point de vue des employés, cela englobe également l’idée que les employés se sentent habilités à gérer leur temps, leurs projets ou ce sur quoi ils travaillent, et que les dirigeants et les organisations Soutien la flexibilité aussi.
Voici donc quelques exemples de politiques et de pratiques qui Soutien cela inclut non seulement des stratégies d’espace de travail flexible simples. Alors, vous savez, où suis-je en train de faire ce travail ? Où suis-je assis ? Mais aussi quelque chose comme, par exemple, un programme qui permet aux employés de travailler sur des projets spéciaux.
Deuxièmement, vous savez, le renforcement des compétences est le deuxième élément que nous avons. Et cela fonctionne mieux, encore une fois, quand il y en a Soutien des dirigeants et des organisations. Et lorsque les employés sentent que leurs expériences de renforcement des compétences conduisent à la croissance dans des domaines sur lesquels ils ont un certain choix.
Donc, c’est un peu un angle intéressant ici. Vous savez, le simple fait d’offrir la possibilité de développer des compétences est une bonne chose, mais c’est vraiment plus efficace, nous avons constaté, alors qu’il y a aussi beaucoup de monde Soutien et les employés ont le choix quant aux compétences qu’ils poursuivent.
Donc, vous savez, pas seulement dire aux employés que nous voulons que vous appreniez x y z, mais leur donner un peu de propriété et, vous savez, demander aux employés ce qu’ils veulent, encore une fois, au moment de décider quel type de compétences ils peuvent poursuivre qui leur sera le plus bénéfique dans leur parcours professionnel.
Donc, troisièmement, enfin et surtout, les employés sont vraiment à la recherche de développement de carrière.
Des offres telles qu’un programme de mentorat permettraient : Soutien cet objectif.
Le mentorat est en fait l’une des principales choses que les employés recherchent lorsqu’ils se demandent si leurs possibilités de perfectionnement professionnel sont satisfaisantes pour eux. Vraiment, tout ce qui soutient le développement de carrière est vraiment, vraiment important pour les employés, surtout une fois qu’ils ont leurs besoins de survie couverts. C’est un peu la prochaine étape.
DANIEL : Et j’aime vraiment ça, et c’est vraiment logique. Vous savez, si vous y réfléchissez, une fois que les employés ont satisfait leurs besoins de survie, comme vous le dites, ils vont souvent réfléchir à la façon dont ils peuvent grandir et évoluer dans leur carrière, et ces éléments semblent vraiment favoriser et, comme, parler de ce besoin.
CRISTEN : Exactement. Tu le sais? Cela répond à cette question de « quelle est la prochaine étape ? »
Vous savez, quand les employés vont se demander, vous savez, d’accord. Maintenant, mes besoins de survie ont été satisfaits. Maintenant, quelle est la prochaine étape ?
Et, vous savez, je pense qu’il est important de souligner également que, vous savez, les employés vont rechercher la croissance et le développement une fois qu’ils ont répondu à ces besoins de survie.
Et ils vont aussi se demander, vous savez, est-ce quelque chose que je peux obtenir dans mon organisation actuelle, ou est-ce quelque chose que je vais devoir regarder ailleurs ? Droit? Donc, si nous sommes préoccupés par la rétention, vous savez, parler des besoins des employés pour s’épanouir que nous avons identifiés va être vraiment important là-bas.
DANIEL : En fait, c’était une chose vraiment intéressante aussi qui est ressortie de beaucoup de groupes de discussion dans les entrevues, c’est que, encore une fois, pour ceux qui avaient en quelque sorte répondu à ces besoins de survie de base, la croissance et les possibilités de développement étaient je veux dire, si ceux-ci n’étaient pas là, c’était un facteur énorme dans leur décision de quitter une organisation.
CRISTEN : Droit. Exactement.
Je veux donc partager plus de données avec vous tous parce que je pense que c’est vraiment intéressant et en fait très important.
Vous savez, certains d’entre vous pensent peut-être, à quel point est-il vraiment essentiel que les organisations offrent réellement ce type de récompenses ? Parce qu’après tout, vous savez, nous sommes à l’ère numérique. Les gens peuvent chercher certaines de ces opportunités eux-mêmes. Je voulais donc vous montrer ce tableau parce qu’il illustre à quel point le soutien des employés dans leurs efforts de prospérité peut être important pour les organisations.
Donc, par exemple, vous savez, comme vous pouvez le voir dans le tableau ici, par rapport aux employés qui n’ont pas accès à ces ressources, donc des choses comme la formation en leadership, le mentorat de carrière, les opportunités de croissance, les employés qui ont accès à ces choses en dehors du travail sont globalement plus engagés. Tu le sais? Ce sont donc les gens que nous avons trouvés dans notre recherche qui, peut-être que leur organisation ne l’offre pas, mais d’une manière ou d’une autre, ils sont en mesure d’accéder à une partie de cette formation ou à certaines de ces ressources.
Cela les aide toujours à s’engager dans leur travail actuel. C’est la colonne d’extrême droite si vous êtes si vous regardez le tableau.
Mais, fait intéressant, lorsque ces opportunités sont disponibles pour les gens par le biais du travail, nous voyons l’engagement sauter. Ainsi, par exemple, lorsque les employés ont accès à des opportunités de croissance professionnelle en général, ils sont deux fois plus susceptibles d’être engagés au travail. Droit? Ce sont donc ces gens qui ont cette possibilité, mais pas nécessairement par le travail ou pas par le travail.
Mais lorsque ces possibilités sont offertes par le travail, elles sont six fois cinq fois plus susceptibles d’être engagées. Donc, investir dans les employés est certainement rentable pour l’organisation. Vous savez, ce n’est pas seulement qu’ils ont une période d’accès. Il est en fait important que l’organisation leur offre cet accès.
DANIEL : Et c’est quelque peu qui obligent vraiment à des données convaincantes, Cristen. Et je pense que cela montre que même si les employés ont accès à une ressource en dehors du travail, les lieux de travail offrant des ressources soigneusement organisées qui répondent vraiment aux besoins des employés font vraiment une différence en matière d’engagement et de loyauté.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Vous savez, nous ne devrions jamais supposer que les employés ont accès. Mais même quand ils le font, cela ne va pas nous donner autant de différence. Ils ne vont pas faire bouger les choses autant que nous le voulons quand il s’agit de choses comme l’engagement et d’autres résultats positifs, la loyauté, l’attrition. Vous savez, cela ne va pas faire une aussi grande différence si cela ne vient pas de l’organisation.
Et voici une citation qualitative qui soutient certaines de ces données quantitatives que je viens de partager avec vous.
« Profiter du travail que vous faites, des gens avec qui vous le faites, et apprendre activement et grandir pour vous amener à ce prochain rôle, cette prochaine opportunité, que, pour moi, c’est épanoui. » Donc, ici, c’est directement d’un employé de l’un de nos groupes de discussion.
Vous savez, apprendre et grandir activement est essentiel pour s’épanouir. Et la question est, encore une fois, un employé peut-il y accéder dans votre organisation ou non ? Parce que, vous savez, ce prochain rôle ne doit pas nécessairement être un rôle ou une opportunité dans une autre organisation. S’ils peuvent se voir passer à un autre rôle ou à une autre opportunité dans l’organisation, alors il n’y a aucune raison pour qu’ils partent.
Alors, quel est l’impact de la prospérité vraiment ? Vous savez, si nous avons des besoins de base couverts, pourquoi aller plus loin ?
So just some more quantitative data to really, really send this home, I think, or drive this home. Our research this year has found that when employees feel they're thriving at work, we see six times increased odds of retention, seven times increased odds that the employees are gonna be promoters, eight times increased odds that they're going to be doing great work, and a fourteen times increased odds in the satisfaction with the employee experience.
Donc, pour beaucoup de ces résultats clés que les récompenses totales sont vraiment destinées à aborder, vous savez, ces choses que, lorsque vous sortez pour décider quelles offres nous allons offrir et pourquoi allons-nous les offrir, l’impact prévu, vous savez, quand les employés sont en plein essor, quand nous voyons que leurs besoins prospères sont satisfaits. c’est à ce moment-là que nous voyons que l’aiguille se déplace sur certains de ces résultats que nous aimons voir.
Et, encore une fois, vous savez, cette citation, je pense, soutient en quelque sorte ce que nous avons ce que nous disons depuis quelques minutes. « Quand je pense à m’épanouir au travail, c’est aussi une question d’avenir. J’apprécie mon rôle aujourd’hui. Je fais du bon travail. Mais est-ce que j’ai un cheminement de carrière dans cette entreprise, ou dois-je partir pour trouver ce cheminement de carrière ailleurs ?
Vous savez, pour revenir au point que nous avons fait valoir, vous savez, cette citation parle du besoin des employés pour la sécurité à long terme et cette question de, est-ce que cette organisation est le genre d’endroit qui soutient mes objectifs de sécurité à long terme ? Une fois que cette sécurité immédiate ou à court terme est abordée, les employés vont se demander quelle est la prochaine étape. Nous voulons nous assurer que les besoins de survie des employés sont pris en charge, mais pour avoir le plus d’impact possible, nous devons également parler de leur besoin de s’épanouir.
Nous vous avons donc en quelque sorte jeté beaucoup d’informations. Je m’en rends compte.
DANIEL : Comme nous le faisons toujours.
CRISTEN : Comme nous le faisons toujours. Nous ne pouvons pas nous en empêcher. Je suis désolé. Mais pour le décomposer parce que, vous savez, juste pour essayer de garder ce simple et organisé, du côté de la survie, vous savez, du point de vue de la récompense totale, il est vraiment essentiel de se concentrer sur ces domaines de la rémunération et des avantages pour la santé mentale et physique afin de vraiment mieux Soutien les employés.
Et une fois que nous obtenons que l’obtenir pris en charge, du côté de Thrive, la flexibilité, le renforcement des compétences et le développement de carrière sont les choses que les employés nous ont dit sont vraiment importantes pour eux.
Donc, vous savez, cela étant dit, nous voulons pivoter un peu ensuite et parler réellement de la façon dont la reconnaissance est un facteur important qui élève les employés sur les deux plans, alors survivez et prospèrez.
Alors, Daniel, pourriez-vous nous parler du rôle que la reconnaissance peut jouer pour élever les besoins des employés en matière de survie et de prospérité ?
DANIEL : Absolument.
Well, this was actually one of the most fascinating discoveries, I think, in our total rewards research. Now as a recognition company, O.C. Tanner has long understood both the value meaningful recognition brings to an organization's culture and the positive impact it has on the employee experience.
Pourtant, lorsque nous avons placé la reconnaissance dans le contexte d’un programme de récompenses totales, nous avons constaté qu’il fonctionnait de différentes manières pour répondre à différents besoins fondamentaux.
Ainsi, comme nous en avons discuté, notre recherche met en évidence comment les employés qui survivent se sentent généralement piégés et désespérés. Ils se sentent coincés, et leur besoin de sécurité immédiate l’emporte sur tout sentiment de développement ou de croissance futur.
Maintenant, parfois, le besoin, comme nous l’avons mentionné, est financier, mais il peut aussi être lié à un besoin de voix ou d’autonomie, de se sentir vu, valorisé et entendu. Et pour ces employés, la reconnaissance peut en fait apporter un certain soulagement en renforçant un sentiment d’appartenance en relation avec les équipes, les dirigeants et l’organisation.
Maintenant, cela ne fera pas passer comme par magie quelqu’un de survivre à prospérer, mais cela peut améliorer son expérience globale, tandis que d’autres solutions de récompense totale comme la rémunération et les avantages en matière de santé ou de bien-être sont stratégiquement alignées pour avoir un impact plus transformateur.
Maintenant, de l’autre côté de l’équation, pour ceux qui s’épanouissent, la reconnaissance amplifie en fait leur expérience en validant leur croissance et leur développement.
Maintenant, ces personnes ont leurs besoins de base satisfaits, et ils sont concentrés sur l’avenir. Ils évoluent sur une trajectoire positive. La reconnaissance célèbre leur travail et les encourage à obtenir de plus grandes contributions et un sentiment plus fort de réussite personnelle.
Prenons donc un moment maintenant et examinons quelques-unes des conclusions qui sont ressortie de notre recherche.
Donc, tout d’abord, pour les employés qui survivent tout juste, nous constatons une augmentation substantielle des résultats clés lorsque la reconnaissance intégrée fait partie de l’expérience en milieu de travail.
CRISTEN : Je veux dire, pour moi, c’est assez frappant, Daniel, que, vous savez, la reconnaissance intégrée a un impact positif, même pour les employés peu survivants.
DANIEL : Exactement. Je veux dire, ce qui était vraiment fascinant d’obtenir de toutes les données et de toutes les différentes variables que nous, vous savez, avons prises en compte dans l’analyse, en plus de répondre aux besoins de rémunération de base, seule la reconnaissance a eu ce genre d’effet positif sur les employés peu survivants et leur expérience.
Encore une fois, pour être clair, la reconnaissance, aussi significative soit-elle, ne remplace pas un salaire décent ou la satisfaction de certains de ces besoins fondamentaux fondamentaux. Mais comme mentionné précédemment, la reconnaissance intégrée peut fournir un certain soulagement tandis que d’autres offres de récompenses totales sont exploitées pour élever un employé au-delà de la simple survie.
Maintenant, quand nous regardons l’impact de la reconnaissance intégrée sur les employés prospères, eh bien, je veux dire, ces chiffres parlent d’eux-mêmes.
Nous voyons cinq fois plus de chances dans le désir de rester deux ans ou plus avec l’entreprise actuelle. Nous voyons huit fois plus de chances d’appartenance, dix fois plus de chances d’accomplissement, onze fois plus de chances d’engagement et quinze fois plus de chances de s’épanouir en ayant l’impression de vous épanouir au travail.
Now I guess the point that I hope we really drive home here with recognition, again, is that whether you're surviving or thriving, meaningful recognition can actually bridge the employee experience to meet those core needs. And, again, you know, on the survive side, it brings relief. On the thrive side, it really celebrates and amplifies those types of outcomes.
CRISTEN : D’accord. Merci, Daniel. Donc, je pense que maintenant, nous sommes un peu arrivés à la partie que les gens qui écoutent attendaient probablement. Plus d’informations sur les recommandations concrètes.
Nous en avons donc quelques-unes, des recommandations pour vous tous. Je vais les passer en revue. Daniel, si vous avez quelque chose à ajouter pendant que je les passe en revue, ne soyez pas timide.
Donc, la première grande recommandation que nous avons est de faire de vos récompenses totales un programme de soins centré sur les personnes. Vous savez, comme nous l’avons mentionné au début, si vous vous souvenez, vous savez, les soins génératifs étaient en quelque sorte les principaux thèmes découlant de nos recherches cette année.
Donc, vous savez, en y réfléchissant, nous conseillons de faire du package de récompenses totales un programme de soins centré sur les personnes. Plutôt que d’offrir un buffet d’avantages sociaux, soyez stratégique pour répondre aux besoins des employés de survivre et de prospérer.
Vous savez, c’est une très bonne stratégie. Encore une fois, nous sommes biaisés, mais nous pensons que c’est une très bonne stratégie simplement parce que, vous savez, au lieu d’essayer de deviner ce que les employés veulent, le regarder en termes de survie et de prospérité aide plutôt vraiment à zéro, d’accord, voici quelques stratégies qui peuvent parler de répondre aux besoins des employés et, vous savez, l’atteinte des résultats escomptés.
J’allais juste dire, vous savez, quand vous gardez les gens au centre de cette stratégie au lieu d’essayer d’offrir plus d’avantages que le prochain gars ou la prochaine organisation, vous savez, il va être mieux reçu par les employés, et il va obtenir, encore une fois, il va obtenir ces résultats que vous vous apprêtez à obtenir.
DANIEL : Ouais. Et désolé d’interrompre. J’allais juste faire un suivi et dire, je veux dire, l’une des choses que nous avons entendues, à plusieurs reprises, à la fois dans le qualitatif et quantitatif, comme nous avons parlé à des professionnels des RH en particulier, une grande partie de l’anxiété et de la frustration autour des offres de récompenses totales actuelles est, alors que nous aimerions dire que la vue d’ensemble qu’ils pensent à leurs gens. la préoccupation revient en fait aux dirigeants des RH qui se demandent, qu’est-ce qui me manque ? Et c’est ce genre de poursuite sans fin pour remplir constamment ce seau géant, ce grand buffet, quelle que soit la métaphore que vous voulez utiliser, avec toutes ces sortes de choses pour essayer de s’accrocher aux gens.
Et avec juste un petit changement pour plutôt penser à ce qui me manque à ce dont mon peuple a besoin, vous devenez plus centré sur les personnes. Et, Cristen, comme vous l’avez mentionné, maintenant vous commencez automatiquement à penser d’une manière plus stratégique spécifiquement à répondre aux besoins de vos employés.
CRISTEN : Exactement. Vous savez, j’aime les buffets autant que la personne suivante, mais si ce n’est pas un buffet que je veux, alors ça ne va pas signifier grand-chose pour moi.
Notre deuxième recommandation est donc de donner la priorité à la satisfaction des besoins fondamentaux des employés en matière de sécurité.
Vous savez, c’est vraiment la clé, et nous avons essayé de communiquer cela à travers la présentation. J’espère que nous avons réussi. Mais, vous savez, si vous écoutez et vous vous demandez, vous avez l’impression que vous avez peut-être besoin d’une refonte des récompenses totales, vous vous demandez par où commencer, notre principale recommandation est de donner la priorité à la satisfaction des besoins de sécurité immédiats des employés. Vous savez, lorsque les employés sentent qu’ils ont ce dont ils ont besoin pour survivre, ce n’est qu’alors qu’ils peuvent se concentrer sur l’épanouissement de la manière la plus significative.
DANIEL : Absolument. Et une chose aussi, je sais que nous avons essayé de répéter au cours de cela. Nous avons mis en évidence beaucoup de données clés lorsqu’il s’agit de survivre, de parler de cette composante financière, de cette composante de compensation.
Encore une fois, nous reconnaissons pleinement que ce n’est pas une réalité pour toutes les organisations.
Mais c’est quelque chose qui le fait, qui peut avoir un impact considérable sur l’expérience de vos employés et les empêcher vraiment d’entrer dans cet espace où ils peuvent s’épanouir.
Cela dit, encore une fois, les finances ne sont pas la seule composante. C’est pourquoi nous avons vraiment pris soin d’établir un modèle et d’examiner toutes les différentes pièces qui sont là. Il est donc vraiment essentiel de connaître votre peuple, de comprendre ces besoins, de trouver quels sont ces besoins de survie et de trouver des moyens de les aider à s’y retrouver.
CRISTEN : Droit. Exactement.
Et donc cela nous amène à la troisième recommandation, qui est axée sur l’élevage de stratégies qui Soutien la croissance et le développement afin de promouvoir l’épanouissement des employés.
Donc, comme nous l’avons vu tout au long de la présentation, vous savez, l’engagement saute vraiment lorsque les employés ont l’impression de s’épanouir, ce qui conduit à plus d’excellent travail pour l’organisation et les employés se sentent simplement, en général, mieux dans ce qu’ils font au travail et la direction professionnelle dans laquelle ils emménagent. Vous savez, une fois que les employés ont pris soin de leurs besoins de base, encore une fois, ils se demandent ce qui va suivre.
Ils se demandent, est-ce que mon « quelle est la prochaine » quelque chose que je peux remplir à cette organisation, ou est-ce quelque chose que je dois regarder ailleurs ?
Donc, vous savez, en se concentrant vraiment sur les employés et, vous savez, les offres de croissance, cela englobe en quelque sorte ces trois caractéristiques clés de récompenses totales florissantes que nous avons soulignées. Vous savez, les employés ont-ils l’impression d’être capables de grandir avec l’organisation ou de grandir en tant qu’employés ou non ? C’est ce qu’ils vont se demander une fois qu’ils arriveront à ce stade où ils essaient vraiment de comprendre comment je m’épanouis ici.
DANIEL : Et, vous savez, quelque chose d’autre que nous avons vu que nous n’avons pas vraiment abordé ici, mais, c’est particulièrement important quand vous regardez la démographie générationnellement.
Donc, lorsque vous pensez à vos employés de la génération Z, l’une des grandes choses qui peuvent faire ou défaire leur expérience, qu’ils veuillent rester dans une organisation ou aller de l’avant ailleurs, est de se sentir comme s’ils avaient ce chemin pour la croissance.
Et s’ils, vous savez, une fois que ces besoins de survie de base sont satisfaits, si les opportunités de croissance et de développement et de renforcement des compétences ne sont pas présentes, ou clairement communiquées, c’est un facteur énorme qui les conduit à une autre organisation.
CRISTEN : Exactement.
Enfin et surtout, la dernière recommandation que nous avons est, afin de maximiser ces sentiments de sécurité, assurez-vous de reconnaître souvent.
Vous savez, comme nous l’avons vu aujourd’hui, faire de la reconnaissance une pratique régulière aide à amplifier l’impact des offres de récompenses totales qui répondent aux besoins des employés de survivre et de s’épanouir.
Vous savez, je sais que j’aime personnellement savoir comment je vais au travail. Si j’ai l’impression d’avoir fait quelque chose d’important, c’est agréable de recevoir des encouragements ou de la reconnaissance.
Donc, vous savez, la reconnaissance n’est qu’une façon de donner aux employés un peu d’encouragement en cours de route à mesure qu’ils grandissent et se développent dans leur carrière. Droit? C’est une façon de signaler aux employés, hé. Vous êtes sur la bonne voie. Vous faites un excellent travail. Vous contribuez à l’organisation ou à votre équipe ou à ce projet, et cela peut vraiment réaffirmer pour eux qu’ils sont sur la bonne voie, qu’ils peuvent prospérer ici.
DANIEL : Eh bien, merci, Cristen. Et d’accord. Alors, vous avons-nous donné à tous assez de choses à penser ? Encore une fois, beaucoup d’informations à traiter, mais je pense que c’est un sujet vraiment excitant et vraiment un recadrage important à penser, comment les organisations regardent leurs offres de récompenses totales et vraiment, vous savez, comme, recentrer cela d’une manière plus stratégique pour aider leurs gens à prospérer.
Maintenant, ce que je voudrais faire, voyons quand nous prenons toute cette montagne d’informations et distillons les choses en quelques points clés à emporter.
D’accord. Eh bien, tout d’abord, vous voulez vous assurer que votre programme de récompense totale reflète de véritables soins pour vos employés. Arrêtez de penser, encore une fois, à ce qui me manque ? Et au lieu de cela, pensez à, comment puis-je optimiser stratégiquement les offres que j’ai pour répondre plus efficacement aux besoins des employés pour survivre et prospérer ?
En vous concentrant sur les besoins des employés, vous signalez à vos employés qu’ils sont valorisés et pris en charge. Et, encore une fois, j’aimerais en quelque sorte attirer l’attention sur cela, l’idée d’optimisation stratégique.
Il y a de fortes chances que si vous, vous savez, si vous déplacez votre réflexion sur les récompenses totales à cette approche consistant à répondre aux besoins des employés pour survivre et prospérer, vous constaterez probablement que vous avez plus qu’assez dans votre package d’offres pour répondre à ces besoins. Il s’agit simplement de savoir comment les prendre, les réaligner et les optimiser de manière stratégique pour cibler ces besoins spécifiques.
La prochaine est que les offres de récompenses totales doivent être pertinentes pour être efficaces.
Encore une fois et cela remonte, exemple parfait, pour survivre et prospérer.
Vous pourriez avoir des offres d’avantages dans vos forfaits de récompenses totales qui se concentrent sur des choses comme le remboursement des frais de scolarité et des choses comme le développement de carrière et le renforcement des compétences, des choses qui se concentrent sur la croissance et le développement à long terme.
But, again, if you've got an employee who's struggling just kind of to get through the week, those benefit offerings are not going to be relevant to them. And as a result, they're not gonna be effective in really impacting or changing their employee experience.
Et enfin, tirez parti de la reconnaissance pour faire le pont, survivre et prospérer. Comme Cristen l’a si parfaitement dit, tout le monde aime être reconnu pour le travail qu’il fait pour avoir l’impression que ses contributions sont reconnues, reconnues et appréciées.
Et, encore une fois, la reconnaissance est l’une de ces offres de récompenses totales qui relie vraiment les deux catégories de survivre et de prospérer, en soulageant ceux qui sont en survivant et en fournissant une sorte de validation et d’encouragement pour ceux qui prospèrent.
D’accord. Eh bien, regardez cela. Nous avons réussi, et il nous reste quelques minutes ici pour les questions. Alors, Whitney, avons-nous des questions à nous poser ?
MODÉRATEUR : Ouais. Nous en avons un qui dit, la personne a une reconnaissance élevée sous les dirigeants qui croient en cela, et il y a des dirigeants qui ne croient pas en cela jusqu’à ce que les projets soient complètement terminés. Comment pouvons-nous changer les mentalités en dehors du niveau de la direction ?
DANIEL : C’est une excellente question.
Donc, vous avez, en fait, vous avez quelques choses qui se passent dans cette question. Tout d’abord, comment changez-vous les mentalités des cadres ?
Cela va dépendre de l’exécutif, de cet intervenant, et ce sera un peu spécifique à votre organisation. Parfois, il s’agira de savoir quels sont les principaux résultats que ces cadres cherchent à mesurer et à être en quelque sorte validés, en termes de reconnaissance. Alors, la reconnaissance contribue-t-elle à améliorer l’engagement ? Est-ce que cela améliore l’excellent travail qu’ils produisent ou, vous savez, le sentiment d’inclusion ?
Donc, si, je veux dire, ici, nous sommes un peu biaisés, mais nous pouvons dire, très confortablement, si un cadre cherche à valider pourquoi quelqu’un devrait avoir un programme de reconnaissance et est-ce qu’il va répondre à certains types de résultats et de besoins, le premier endroit où je le signalerais est le Rapport mondial sur la culture.
Nous en sommes maintenant, je pense, à notre huitième Rapport mondial sur la culture. J’ai perdu la trace. Mais si vous voulez revenir à travers, et tous ceux-ci peuvent être trouvés en ligne sur le site Web de O.C. Tanner, chacun Rapport mondial sur la culture engage différents sujets chaque année autour de tout, du leadership à l’engagement, en passant par le renforcement de l’esprit d’équipe et l’inclusion. Et dans chacun de ces chapitres, vous trouverez une analyse de données qui met en évidence l’impact de cette reconnaissance.
C’est donc une sorte de première partie. Si vous voulez en quelque sorte déplacer l’aiguille pour votre leader, vous devez découvrir ce qui est le plus important pour le leader.
Maintenant, l’autre chose que ce genre a été sonné comme il a été suggéré là-dedans était, la reconnaissance en cours de route par rapport à la reconnaissance à la fin. Maintenant, encore une fois, je pense que cela va dépendre de la culture de votre organisation.
Mais une chose que nous trouvons, et, Cristen, sautez dedans, n’hésitez pas à sauter ici.
La reconnaissance, le type de projets et le travail que font les entreprises et les particuliers deviennent de plus en plus complexes. La dynamique est en train de changer.
Donc, vous savez, les objectifs que vous pourriez initialement vous fixer pour atteindre pourraient changer et changer au fil du temps. Ainsi, utiliser la reconnaissance comme une sorte de moyen d’encourager et de valider les efforts en cours de route est un outil puissant pour renforcer la cohésion d’équipe, un sentiment de connexion avec les dirigeants et à des fins organisationnelles.
So, again, it's going to vary depending on your organization. But if you've got long term projects, recognition is a great way to really improve employee experience along that way.
CRISTEN : Ouais. Je suis d’accord, Daniel. Je veux dire, je n’ai pas vraiment quelque chose de différent à ajouter, mais comme Daniel l’a dit, vous savez, nous avons des données sur l’impact de la reconnaissance sur, vous savez, pour ces projets à plus long terme, un peu en cours de route par rapport à la fin. Et en cours de route certainement, fait une différence.
Encore une fois, cela aide un peu les employés à se sentir comme, d’accord. Nous sommes sur la bonne voie. Les choses vont bien. Vous savez, un peu leur donne un petit point de référence pour ou, un indicateur pour la façon dont les choses se passent, ce qu’ils devraient faire ensuite.
Et puis pour répondre un peu à la première question aussi, encore une fois, vraiment ce que Daniel a déjà dit, mais je pense que le retour sur investissement est important, vous savez, si vous allez faire un pitch aux dirigeants.
Donc, vous savez, si vous avez accès à vos propres données, vous pourriez essayer de vous disputer. Mais sinon, vous savez, sur plusieurs années et même dans ce dernier rapport sur la culture, nous avons beaucoup de données sur, vous savez, l’impact spécifique que la reconnaissance a sur les résultats des employés. Donc, oui, je dirais, vous savez, car quand je pense, comment pouvons-nous essentiellement présenter un argument ou plaider en faveur de cela au niveau du leader, je pense que le retour sur investissement, quoi que cela signifie dans votre organisation, est important de parler.
DANIEL : Et je pense que l’une des beautés de la Rapport mondial sur la culture Et une chose, nous très consciemment, nous adoptons une approche de méthode mixte pour les données et la recherche.
Plus précisément, les points de données et les analyses sont excellents. Ils sont puissants. Nous avons une équipe accomplie d’experts et de docteurs qui consacrent vraiment, je veux dire, chacun Rapport mondial sur la culture est le résultat d’environ neuf à dix mois de travail. Il y a donc beaucoup de données solides validées empiriquement là-bas.
Mais en plus de cela, nous faisons aussi beaucoup de recherches qualitatives. Nous reconnaissons donc que l’histoire est tout aussi importante que les données. Donc, vous savez, si en fonction de ce qui va émouvoir votre public et votre partie prenante, il y a, vous savez, il y a beaucoup de points de données, mais il y a aussi beaucoup d’études de cas et d’histoires de groupes de discussion et de citations, pour vraiment donner une image holistique de l’impact de la reconnaissance.
MODÉRATEUR : Ok. Une autre question est, que pensez-vous des relevés de récompense totale à envoyer aux employés ? Devrions-nous essayer de ne pas ajouter un montant en dollars à un avantage particulier, ou devrions-nous simplement mettre en évidence les récompenses spécifiques qui leur sont offertes ? Par exemple, si nous dépensons vingt dollars pour un abonnement au gymnase, devrions-nous ajouter ces vingt dollars dans le relevé ? J’ai l’impression que les employés voient cela comme regarder combien nous faisons pour vous plutôt que son intention vision.
CRISTEN : Je veux dire, pour être honnête, nous avons fait des recherches sur cette question, et nous avons constaté que les employés peuvent parfois avoir une réaction négative aux montants en dollars.
Mais cela étant dit, je pense que cette partie de cela et je pense, espérons-le, que cela ne ressemble pas à un flic. Je pense que cela varie un peu. Tu le sais? Dans certains endroits, cela se passe peut-être mieux que dans d’autres.
Mais je pense que ce qui est important, c’est d’en arriver à cette question fondamentale de savoir si les employés ont l’impression que l’intention derrière la déclaration est plus altruiste, ou s’ils se sentent comme, est-ce qu’ils la lisent comme, comme vous l’avez mentionné, oh, l’organisation essaie juste de me dire pourquoi je devrais être reconnaissant de travailler ici ou pourquoi. vous savez, combien ils font pour moi. Droit?
Et, donc c’est intéressant parce que ce que nous avons trouvé, c’est que, vous savez, pour dans notre recherche, les gens qui sont peut-être dans les RH ou qui, vous savez, travaillent sur les équipes qui font, préparent ces déclarations, l’intention qu’ils ont derrière cela n’est pas de montrer, vous savez, "voici ce que l’organisation fait pour vous. Vous devriez être reconnaissants.
Mais parfois, c’est la façon dont il est reçu. Donc, je pense, vous savez, que c’est un endroit où la communication et juste la culture de l’organisation fait vraiment une différence.
Vous savez, en cas de doute, je dirais qu’il suffit de demander aux employés eux-mêmes ce qu’ils pensent. Mais, oui, c’est vraiment ce que je veux dire, c’est ce que nous avons trouvé dans notre recherche, c’est qu’il peut se détacher négativement, mais c’est aussi contextuel, si cela a du sens.
DANIEL : Ouais. Nous, à ce moment-là, je veux dire, je pense en particulier, il y avait un groupe particulier qui, nous étions, nous avions un groupe de discussion.
Et il se trouve que quelques-uns des participants ont travaillé dans des domaines techniques en ingénierie et, vous savez, en informatique. Et ils étaient beaucoup plus, quand ils pensaient aux récompenses totales, ils voulaient connaître les dollars et les cents. Je veux voir une feuille de calcul. Je veux savoir voir tout cela ici, ici et ici. Et en ce qui concerne tout le genre de contexte narratif qui était, qui est entré dans la déclaration de récompense totale, ils n’ont même pas lu cela. Ils veulent juste voir cette feuille de calcul.
À l’inverse, vous savez, vous aviez des gens qui travaillaient dans l’éducation ou dans les soins de santé et, vous savez, ils avaient une réaction complètement différente. Donc, pour répondre au point de Cristen, c’est très contextuel. Vous devez connaître vos gens, ce qu’ils apprécient et ce qui va résonner avec eux.
Et, encore une fois, autant que possible, et c’est là que je voudrais, encore une fois, totalement de retour, Cristen, apprendre à connaître vos gens et leur demander. Les groupes de discussion sont un excellent moyen d’atteindre, vous savez, comment cette déclaration se présente-t-elle ? Comment ce message se présente-t-il ?
Maintenant, l’autre chose que je dirais, en remontant tout le chemin du retour, si vous commencez à jeter un oeil à votre déclaration de récompense totale à travers le prisme que nous essayons d’encourager ici des besoins de survivre et de prospérer, Maintenant, tout cela change soudainement le récit à partir d’ici sont toutes les choses, voici la liste sans fin des choses que nous offrons, et ici, nous pouvons vous montrer la liste d’entre eux, à, nous voulons être ici pour aider à répondre à vos besoins, d’abord pour survivre et ensuite prospérer. Et comment pouvons-nous les catégoriser pour mieux représenter notre investissement en vous ? Donc, je pense que c’est un ajout utile, vous savez, en quelque sorte. Mais à la fin de la journée, oui, ça va être contextuel. Vous voulez connaître votre peuple.
CRISTEN : Oui. Et en prime, vous savez, si vous demandez aux gens ce qu’ils pensent et apportez réellement des changements en fonction de ces commentaires, les employés aiment vraiment ça.
DANIEL : Absolument. D’accord. Eh bien, je pense que nous sommes à peu près hors du temps. Merci pour les bonnes questions.
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