L’état de la reconnaissance des employés en 2026 : la reconnaissance renforce la haute performance

MEGHAN STETTLER : Eh bien, bienvenue à tous au webinaire d’O.C. Tanner, Le moteur de relations derrière la haute performance : régional Analyses extrait du rapport 2026 sur l’état de la reconnaissance des employés. Je suis Meghan Stettler, directrice à l’Institut O.C. Tanner, et je suis ravie et enthousiaste de pouvoir diriger notre discussion.

Dans l’économie haute performance d’aujourd’hui, une chose est très claire. La performance échoue rarement en premier. Les relations, oui. Quand la confiance s’érode, que les gens cessent de se sentir vus et valorisés, la qualité du travail commence vraiment à en souffrir.

C’est pourquoi, depuis près d’un siècle, O.C. Tanner aide les organisations à bâtir ces cultures saines et productives grâce à la reconnaissance personnalisée. Et cette année, nos recherches vont encore plus loin. Cela montre à quel point la reconnaissance centrée sur l’humain est encore plus importante dans un monde technologique préférable et pourquoi elle joue un rôle crucial dans la conduite de ces résultats. Aujourd’hui, nous allons donc explorer comment cela se manifeste dans les différentes régions et les approches que diverses organisations adoptent pour bâtir ces cultures performantes.

Mais avant de commencer, juste quelques éléments de ménage ici. Premièrement, ce webinaire est certifié SHRM et HRCI, et il pourrait être utilisé pour des crédits généraux. Ces codes vous seront accessibles à la fin du webinaire. Et la discussion d’aujourd’hui que vous regardez est en fait préenregistrée, donc nous pouvons la diffuser dans différents fuseaux horaires à des heures plus appropriées.

Cela dit, nos panélistes locaux et nos équipes sont en direct avec vous pour répondre à toutes vos questions ou commentaires que vous souhaitez partager dans cette discussion.

Et une dernière note importante, nous allons mettre en lumière celles régionales analyses Comme je l’ai dit. Mais cette session n’est pas destinée à être comparée ou comparée par rapport aux régions. Comme vous le savez, chaque domaine comporte ses propres nuances culturelles, économiques et organisationnelles.

Notre objectif aujourd’hui est donc de vraiment comprendre ces nuances et analyses dans leur contexte et selon leurs propres termes, afin que nous puissions mieux apprécier les diverses façons dont le succès peut être cultivé au sein d’une main-d’œuvre multinationale.

Je pense qu’il est facile de dire qu’après des années de perturbations, les organisations partout réalisent que maintenir la performance est tout aussi difficile que de l’atteindre dès le départ. Les dirigeants sont sous pression pour livrer plus avec moins de ressources et des marges plus serrées.

Nous avons moins de marge d’erreur, et cette réalité nous oblige tous à vraiment repenser ce qui maintient réellement la performance, surtout quand la survie de notre entreprise est en jeu.

Et nous le voyons maintes fois dans nos recherches que la haute performance n’arrive pas par hasard. Ça arrive parce que les gens se font confiance. Ils se sentent vus et valorisés, ce qui leur permet de donner constamment le meilleur d’eux-mêmes même quand personne ne regarde. Et ces conditions ne sont pas créées uniquement par la stratégie.

Ils sont vraiment façonnés par la façon dont les gens vivent le travail chaque jour. Et c’est l’une des façons les plus puissantes dont les leaders peuvent influencer cela expérience employé c’est par la reconnaissance.

Notre rapport indique que soixante et un pour cent des employés ont reçu une reconnaissance au cours des trente derniers jours. C’est une hausse par rapport à cinquante-huit pour cent sur vingt-vingt-cinq, et soixante-dix pour cent estiment que leur organisation fait un bon travail pour promouvoir ce programme de reconnaissance, également en hausse par rapport à vingt-vingt-cinq.

Et en surface, ces progrès semblent incroyables. La reconnaissance se fait plus que jamais.

Mais la vraie question à laquelle nous avons décidé de répondre, au-delà de savoir si la reconnaissance avait lieu, était comment la reconnaissance se faisait et comment elle était vécue et ressentie. Était-ce vraiment assez solide pour maintenir la performance sous pression?

Nous avons donc recueilli les perspectives de plus de quatre mille employés dans dix pays différents. Et nous avons découvert dans notre rapport que, même si les chiffres semblent prometteurs, fondamentalement, nous voyons des organisations dépendre de la technologie plug and play. Et cette technologie plug and play ne peut pas faire le travail que font les humains pour vraiment connecter les gens.

Et à mesure que les équipes deviennent plus dispersées, que les budgets se resserrent, que les attentes augmentent, la reconnaissance est maintenant à un point de bascule critique, devenant purement transactionnelle. Automatisé, ludifié, ces moments de reconnaissance forcée, ils peuvent augmenter l’activité comme ce qu’on voit en arrière-plan, mais ça ne crée pas nécessairement d’appartenance, de confiance ou de connexion qui garde vraiment les gens engagés et font de bons travaux. Et cet écart compte vraiment parce que ce qui maintient la performance sous pression, ce n’est pas le cas plateforme La vitesse, l’échelle ou la portée, c’est vraiment une question de relations. C’est nous tous.

Les relations se construisent grâce à une reconnaissance intégrée centrée sur l’humain.

Une reconnaissance fréquente et visible. C’est modélisé par des leaders. C’est tissé dans le quotidien expérience employé. C’est une reconnaissance intentionnelle et personnelle, d’une façon que les employés ne ressentent pas seulement, mais qu’ils peuvent aussi mieux performer.

Vous voyez, les gens ne font pas leur meilleur travail pour un travail générique, merci, excellent. Ils font leur meilleur travail lorsque la reconnaissance les relie vraiment de façon significative et intentionnelle à ce qu’ils ont accompli, pourquoi cela compte, et les uns aux autres. C’est là que la performance ne tient pas sous pression, elle grandit réellement.

Vous pouvez voir ici que lorsque la reconnaissance est intégrée à l’infrastructure sociale, elle est centrée sur l’humain, les employés sont vingt fois plus susceptibles de dire : « Je suis personnellement investi dans le succès de l’organisation. » Quarante-trois fois plus de confiance envers l’organisation. Vingt-six projets de travail dans l’organisation dans un an.

Alors, analysons les éléments qui permettent la reconnaissance de bâtir les types de relations dont dépendent des cultures saines et performantes.

Nous allons examiner comment la reconnaissance unit des équipes diversifiées et dispersées, comment elle augmente les liens sociaux pour alimenter l’adoption, comment nous pouvons concevoir récompenses pour un impact durable, et enfin, le pouvoir des champions de reconnaissance pour aider à faire passer l’appréciation d’un programme à un mode de vie et à un véritable levier de performance.

Et pour décortiquer toutes ces tendances et opportunités, nos quatre experts régionaux sont présents. Nous avons Ed Galasso, vice-président des ventes et du marketing au Canada, représentant les Amériques élargies.

Candy Fernandez, directrice des ressources humaines et excellent travail en IMEA. Nadia Beedeison, conseillère principale pour la culture de travail de notre région APAC, et James Humpoletz, chef du marketing et des communications pour l’Europe. Merci beaucoup à tous d’être ici.

Passons à notre premier sujet.

Comment la reconnaissance unit des équipes diverses et dispersées. Parce qu’au bout du compte, la performance dépend de la façon dont on travaille tous ensemble. Et quand nos équipes sont dispersées à travers les fuseaux horaires, les cultures, les écrans, comme nous tous aujourd’hui, il est plus facile de devenir invisible, et c’est vraiment plus difficile de se sentir vraiment à sa place. Nos recherches indiquent que soixante-cinq pour cent des employés travaillent dans des équipes dispersées, et trente-cinq pour cent travaillent avec quelqu’un du département vivant à l’extérieur de leur pays.

Et tout cela se passe alors que les budgets se resserrent. Nous laissons aux dirigeants moins de temps, moins de ressources pour réellement bâtir ces équipes collaboratives solides dont dépend la haute performance.

Et c’est là que la reconnaissance peut vraiment être ce tissu conjonctif essentiel qui rassemble les gens au-delà de la distance et de la culture, rendant leurs contributions visibles, renforçant ces valeurs et standards partagés d’un travail remarquable, et bâtir la cohésion nécessaire pour vraiment atteindre ces résultats concrets et tangibles que nous désirons tous.

James, tu sais, quand je pense à des équipes culturellement diverses, je pense immédiatement à l’Europe. À quoi fait face votre région et comment la reconnaissance peut-elle être une solution importante?

JAMES HUMPOLETZ : Oui. Merci, Meghan. Je pense qu’en Europe, la dispersion n’est pas seulement géographique. C’est culturel. C’est linguistique. C’est réglementaire, ce qui élève vraiment la barre pour la connexion.

Ce qui ressort, c’est que la reconnaissance agit comme une sorte de ciment culturel, rendant le travail visible au-delà des frontières et renforçant des normes partagées lorsque les équipes ne partagent pas les mêmes normes.

Nous voyons chez les organisations européennes qui intègrent la reconnaissance dans le travail quotidien et pas seulement dans ces moments annuels, qu’elles ont une confiance plus forte, une plus grande inclusion, une collaboration accrue, même sous la pression des coûts et du personnel. C’est souvent la façon la plus évolutive de bâtir la confiance à travers la langue, la distance et la culture.

MEGHAN : Je ne pourrais pas être plus d’accord. Et, Ed, tu sais, en Amérique du Nord, je veux que tu ailles ça encore plus loin. Nous comprenons la valeur, l’importance, certains des résultats que cela peut aider à stimuler. Quelles sont certaines des meilleures pratiques que vous voyez dans votre région pour concrétiser cela?

ED GALASSO : Oui. Eh bien, merci, Meghan. L’un des rares résultats positifs de la pandémie de COVID est que les organisations ont été forcées d’investir dans les ressources qui soutiennent le télétravail. Nous avons de meilleurs outils de collaboration, des pratiques de réunion plus inclusives et un bien plus grand accès les uns aux autres que jamais auparavant.

Le risque maintenant, cependant, c’est que les dirigeants ont tendance à mettre cette technologie en régulateur de vitesse, et c’est là que la connexion s’effondre. Avec des équipes dispersées, l’opportunité aujourd’hui dépend moins des outils que nous utilisons et plus de la façon dont nous choisissons de nous montrer humains quand nous les utilisons. Les meilleurs leaders utilisent ces technologies de façon intentionnelle. Ils rendent le travail visible dans tous les lieux et bureaux à domicile.

Ils créent des moments partagés où ils célèbrent les victoires, les efforts et les jalons de leur carrière. Il s’agit de créer des liens pour que les gens n’aient pas l’impression de travailler en isolement. Et surtout, ils sont intentionnels quant à la reconnaissance.

Vous savez, c’est facile de voir l’effort et le progrès quand on travaille avec des gens dans un environnement de bureau. Mais les meilleurs leaders s’efforcent de rechercher et de reconnaître les employés à distance qui font un excellent travail.

Ici, chez O.C. Tanner, nous avons récemment marqué la signature d’un nouveau client par une rencontre virtuelle. Il comprenait des cadres supérieurs des ventes de Salt Lake City, Utah, moi ici à Burlington, Ontario, et notre cadre de comptes Connor, qui vit et travaille à Vancouver, en Colombie-Britannique.

Et cette expérience partagée a mis en lumière ses réalisations à travers les régions et a apporté une reconnaissance significative aux efforts souvent ignorés. Cette rencontre portait sur la célébration de Connor, s’assurant qu’il se sente reconnu et valorisé, et qu’il sait que ses contributions comptent vraiment.

MEGHAN : Oui. Et ça ne prend pas beaucoup de temps. N’est-ce pas? C’est juste ces moments significatifs de visibilité, de connexion, de construction de ce sentiment d’appartenance quand on a l’impression d’être au plus grand milieu du Canada, vous savez, à comprendre à quoi ressemble le succès et comment vous pouvez le mieux apporter de la valeur. J’adore cet exemple.

Vous savez, Candy, quand on pense aussi à des équipes dispersées et diversifiées, l’Inde, je veux dire, vous jouez un rôle fondamental dans ce grand virage vers un travail plus hybride, plus télétravail. Pouvez-vous nous donner un exemple de la façon dont les meilleures organisations de votre région aident les gens à rester connectés et à donner le meilleur d’eux-mêmes?

CANDY FERNANDEZ : Oui, Meghan, c’est bien dit. Donc, je pense que pour l’Inde, près de la moitié des cinq cents entreprises du Fortune aujourd’hui travaillent à l’étranger, surtout dans le secteur technologique. Et même cela se répand dans d’autres secteurs, pharma, banque, recherche.

L’Inde compte également près de deux mille centres mondiaux de capacité employant près de deux millions de personnes. Alors, plus que jamais, nos équipes collaborent non seulement entre les régions et les fuseaux horaires, mais aussi entre cultures. Et dans cet environnement, comme James l’a dit, la reconnaissance devient ce puissant ciment culturel pour aider les gens à venir travailler.

Nous savons tous que le simple fait d’intégrer la reconnaissance, de la rendre intentionnelle au travail, nous aide à voir une culture de performance saine. Ça l’augmente de dix-huit fois.

Mais je pense que ça va au-delà de la culture. C’est là que nous voyons le véritable impact commercial. C’est là qu’on observe un roulement plus faible, une fidélité plus élevée et des millions d’économies potentielles.

En fait, nous avons vu cela en action avec un de nos clients, Newgen. Newgen est une entreprise mondiale de transformation numérique avec des employés répartis dans huit pays.

Quand ils s’étendaient, leur objectif était de s’assurer que tous leurs gens se sentent valorisés, vus, peu importe où ils se trouvaient. Ils voulaient la reconnaissance pour voyager au-delà des frontières. La première chose qu’ils ont faite a été de se tourner vers un plateforme Cette reconnaissance unifiée, qui rendait facile pour les gens de donner et de reconnaître, de donner et de recevoir de la reconnaissance et de la vivre facilement au-delà des frontières.

De plus, ils ont élargi ces moments de reconnaissance. Et pour cela, ils en ont ajouté plusieurs initiatives. Ils ont introduit la reconnaissance fondée sur la titularisation, en ligne et hors ligne, et y ont instauré le lien humain.

Ils ont examiné la reconnaissance basée sur la valeur. Ils ont envisagé d’ajouter des rituels comme les mois d’appréciation des employés, la Journée des femmes célébrations.

Et tout cela réuni, lorsque tout s’est mis en place, les équipes ont pu voir une amélioration de leur cohésion culturelle et dans la façon dont les employés ont perçu la reconnaissance du milieu de travail. Et je pense que ça a rassemblé comment la reconnaissance n’est plus juste une chose agréable. C’est une infrastructure culturelle.

MEGHAN : Tu sais, Nadia, tu apportes une perspective différente ce matin. Vous venez d’un milieu de travail à distance, en première ligne. Pouvez-vous partager votre histoire et comment O.C. Tanner innove continuellement pour aider à atteindre cette population si importante?

NADIA BEEDISON : Absolument. Je travaille entièrement à distance dans des équipes dispersées à l’échelle mondiale depuis plus de cinq ans maintenant.

Et j’ai eu beaucoup de chance d’avoir des leaders qui ont été très intentionnels dans la connexion, que ce soit par des rencontres régulières en tête-à-tête ou des séances d’équipe.

Mais même avec cet effort, les éléments secondaires vous manquent toujours. Donc, les victoires du quotidien, l’activité qui se passe dans les autres équipes, et ces petits moments de progrès qui vous donnent une meilleure vision de ce qui se passe dans l’entreprise.

Et c’est pourquoi j’adore vraiment la connexion que notre mur de reconnaissance sociale numérique crée. Cela offre vraiment aux employés à distance comme moi une meilleure visibilité et un meilleur sentiment d’appartenance.

Chez O.C. Tanner, nous sommes vraiment intentionnels pour créer des outils de reconnaissance qui soutiennent et soutiennent cette expérience humaine pour tous les employés.

Et pour moi, des fonctionnalités comme Publier une victoire facilitent vraiment le partage de réalisations ou de moments importants, que ce soit un jalon de projet ou l’équipe qui part lors d’une journée de bénévolat pour partager la bonne volonté qu’elle a mise.

Boost me permet d’amplifier la reconnaissance quand je ne peux pas simplement passer devant le bureau de quelqu’un pour le célébrer en personne ou l’inviter à prendre un café pour dire bravo.

Mais ce qui donne vraiment vie à tout cela, c’est cette participation au leadership. Donc, voir des leaders reconnaître et renforcer activement un excellent travail est incroyablement puissant, surtout quand on travaille à distance et qu’on ne voit pas ces leaders se promener sur le plancher de bureau ou sur le terrain tous les jours. Ainsi, cette fonctionnalité de diffusion de leader aide vraiment les leaders à rester à l’écart de la reconnaissance qui se produit dans leurs équipes, afin qu’ils puissent modéliser leurs comportements et bâtir cette connexion et cette culture, peu importe d’où les gens travaillent.

MEGHAN : J’adore ça. C’est bâtir de la visibilité, de la connexion, de la valeur dans ce flux normal de travail. J’adore ce que dit ce développeur logiciel d’un de nos groupes de discussion : « si plus de gens travaillent à distance, alors la reconnaissance devient plus importante. Si tu es physiquement un peu déconnecté des autres, tu vas avoir besoin de ce coup de pouce de moral grâce à la reconnaissance. Plus d’interactions humaines, c’est toujours bien. »

Et, vous savez, si un développeur logiciel dit que plus d’interactions humaines est une bonne chose, vous savez que nous sommes un peu en déficit ici à l’échelle mondiale.

Mais regardez ça. Nous pouvons constater que même lorsque les employés sont physiquement et géographiquement éloignés, l’aspect humain de la reconnaissance peut les aider à communiquer et collaborer beaucoup plus efficacement.

Et pour ces équipes multiculturelles, oui, elles pourraient être au même endroit. Cette reconnaissance authentique les aide rapidement à bâtir la confiance et l’alignement, ce qui améliore vraiment leur capacité à pivoter rapidement et à réaliser efficacement leurs objectifs.

Eh bien, reconnecter une main-d’œuvre diversifiée et dispersée, tout commence vraiment par comprendre ce qui motive réellement l’adoption de la technologie. On a parlé de beaucoup de super fonctionnalités et d’outils, mais au final, c’est vraiment une connexion sociale.

Combien ont vu cela se dérouler? N’est-ce pas? Il y a un gros lancement, beaucoup de fanfare, les employés se connectent une fois, puis ils disparaissent. La technologie existe, mais la reconnaissance ne devient jamais vraiment une partie intégrante de la façon dont le travail est réellement fait. Voici un autre participant à un groupe de discussion qui dit : « la dernière fois que j’ai même utilisé notre programme de reconnaissance, je me souviens qu’il y avait une valeur d’incitation, mais il n’y a pas de culture derrière ça. Nous n’avons pas une culture de la reconnaissance. Tellement de mes collègues ne savent même pas que ça existe. »

Et cela vient d’un professionnel en TI, d’accord, dont le travail est probablement de gérer et d’aider certains de ces programmes à grandir et à prospérer. Et c’est pour ça que des choses comme les intégrations sont vraiment importantes.

Quand la reconnaissance est intégrée dans les outils que les gens utilisent déjà, où le travail et les relations se font déjà au travail, c’est là qu’elle devient visible, partagée et sociale. Et quand les employés voient la reconnaissance apparaître naturellement dans les interactions quotidiennes, ça semble normal, c’est cool et excitant à affronter.

Parce qu’au travail, tout comme dans la vie, on s’inspire des comportements et des relations des gens autour de nous, puis notre adoption suit.

En fait, les employés sont deux fois plus susceptibles d’utiliser une reconnaissance plateforme quand ils voient d’autres l’utiliser régulièrement. Alors Ed, je vais te remettre ça en Amérique du Nord. Comment les entreprises utilisent-elles les intégrations et autres fonctionnalités pour bâtir fondamentalement la confiance sociale nécessaire à l’adoption?

ED : Oui, merci encore, Meghan. Vous savez, en utilisant définitivement les intégrations qu’on a disponibles pour Teams et Outlook, etc. Mais je veux vous présenter cet excellent exemple de Norton Healthcare, basée à Louisville, Kentucky.

Dans un environnement de première ligne sous haute pression, Norton n’a pas demandé aux dirigeants d’en faire plus. Ils ont repensé la reconnaissance pour qu’elle se fasse au sein des routines existantes, surtout pendant que les responsables du patient font leurs tournées.

Ainsi, lorsque les leaders font le point avec le personnel pendant le flux normal de soins, ils peuvent reconnaître les contributions sur le moment, où le travail se déroule, en tirant parti de la Culture Cloud La technologie dans leur application de visite des patients permet de délivrer électroniquement des notes de reconnaissance pertinentes.

Cette approche reflète exactement ce que décrit l’état de la recherche sur la reconnaissance, la reconnaissance comme une pratique humaine quotidienne, et non comme un événement descendant ou épisodique. Et c’est super important parce que quand on travaille dans un environnement où le risque d’épuisement est élevé et la connexion facile à perdre, c’est la reconnaissance qui crée ce profond sentiment d’appartenance qui garde les gens engagés.

Et nous voyons que cette appréciation continue d’être quelque chose que les équipes et les leaders considèrent profondément important, car à Norton, ils ont récemment célébré leur deuxième millionième moment de reconnaissance sur la Culture Cloud plateforme.

MEGHAN : C’est incroyable. Deux millions. Je n’arrive pas à imaginer. C’est une organisation formidable et nous sommes très privilégiés de pouvoir travailler avec Norton Healthcare.

Donc, Nadia, rejoindre tout le monde, partout, c’est vraiment crucial que les employés se sentent vraiment autonomes de pouvoir se reconnaître. La technologie prend de nombreuses formes. Alors, quelles sont d’autres façons dont les dirigeants rendent cela possible pour leurs travailleurs de première ligne?

NADIA : Absolument. Donc, connecter les employés hors ligne à l’expérience numérique, que ce soit sur ordinateur, via un application mobile ou une expérience mobile ou d’autres intégrations comme Ed l’a mentionné, c’est vraiment aussi important pour la reconnaissance que pour les activités des autres. Les sondages d’écoute, les évaluations de performance, l’accès aux communications et ressources clés, tout cela aide les employés à se sentir connectés et inclus, comme nous l’avons dit.

Ce que j’ai vu le mieux fonctionner, c’est de rencontrer des employés hors ligne là où ils sont. Donc oui, la technologie est une seule pièce, mais ils les attirent réellement dans cette technologie par des moyens complètement hors ligne.

Donc, des tableaux de remerciement physiques intégrés à leurs routines quotidiennes ou des cartes de récompense sont fournies aux leaders qui ont un code QR sur eux, où ils peuvent voir un excellent travail, le distribuer sur le moment, et l’employé, quand il en a l’occasion, scanne ce code QR et charge les points sur son site, ce qui l’entraîne encore une fois dans cette solution technologique.

Ces points de contact servent vraiment de pont vers l’expérience numérique, et ils aident les employés à ressentir à quel point la reconnaissance peut être significative et à comprendre clairement le « qu’est-ce que j’y gagne? » Cette approche s’est avérée particulièrement efficace pour nos clients miniers et de ressources. BHP en est un excellent exemple, et nous avons en fait une étude de cas publiée sur notre site web qui donne vie à cela, j’encourage les gens à aller y jeter un coup d’œil.

MEGHAN : Très cool. Vous savez, on a beaucoup parlé de ces fonctionnalités et opportunités, mais ce n’est pas seulement une question de portée au bout du compte. C’est une question de connexion sociale. Il s’agit de créer des moments significatifs. James, nous avons une autre opportunité au sein d’O.C. Tanner pour aider à équiper et autonomiser les employés et les leaders afin qu’ils le fassent plus efficacement. Pouvez-vous parler de la façon dont nous percevons l’IA et son utilisation?

JAMES : Oui. Absolument. Vous savez, un de nos clients en Europe travaille en fait avec notre stratège pour identifier les données clés d’adoption au sein de leur plateforme.

Et ce qui est vraiment révélateur dans la recherche, c’est à quel point l’élément humain est important dans le programme, surtout comparé aux avancées technologiques que nous observons dans le monde.

Ils ont adopté le coach de reconnaissance d’O.C. Tanner, où, grâce à l’utilisation de l’IA, les employés sont coachés sur la façon de se connecter et de reconnaître leurs pairs, les aidant à revoir et affiner leur message pour qu’il soit authentique et qu’il vienne d’eux.

Et cela offre un équilibre astucieux entre l’utilisation de la technologie sans perdre la valeur de l’apport humain qui est au cœur de reconnaissance des employés et évite donc cette situation où l’IA automatise simplement tout le processus pour eux.

Ces moments significatifs de gratitude et d’appréciation sont transmis de façon vraiment personnelle tout en offrant aux employés une éducation et un coaching sur la manière d’émettre et d’obtenir une reconnaissance de manière significative.

Et le rapport est très clair. La technologie ne favorise pas l’adoption, mais la connexion sociale le fait. Et en Europe, l’adoption suit le comportement. Donc, quand la reconnaissance est visible et humaine, les gens participent.

MEGHAN : Oui. Je pense que tu soulèves un point tellement important. N’est-ce pas? Les gens ne veulent pas d’une technologie qui parle pour eux.

Ils veulent que la technologie les aide à mieux communiquer entre eux à nouveau, surtout dans ce monde fragmenté et déconnecté.

Eh bien, voici une statistique intéressante, de l’autre côté. Imagine ça. Lorsque les employés se connectent à leur reconnaissance plateforme Juste une fois par mois, regardez certains de ces résultats.

Ça double les chances qu’ils prévoient de rester encore quelques années. Ça réduit de moitié les épuisements et double les chances d’obtenir un excellent travail. Vraiment incroyable. Eh bien, nous avons vu que la connexion sociale alimente vraiment l’adoption de la technologie, mais ce qui fait avancer cela, ce dont tant d’entre vous avez parlé, c’est le sens et le souvenir.

Récompenses, bien qu’ils soient fantastiques, ils ne sont vraiment pas le but de la reconnaissance. C’est en fait l’artefact. Alors, laissez-moi vous expliquer ce que je veux dire par là. Quand on choisit récompenses intentionnellement, et on associe ça à un moment très significatif et mémorable, qui fait avancer l’histoire et l’héritage. Ça rappelle vraiment aux gens ce qu’ils ont accompli, pourquoi c’est important, que quelqu’un ait remarqué les contributions uniques qu’ils ont apportées.

Et c’est ce souvenir qui construit la fierté, la connexion et le désir de faire du grand travail encore et encore. Mais quand récompenses sont génériques, peut-être qu’elles sont seulement en argent comptant ou qu’elles sont placées dans un catalogue d’offres infinies difficiles à trier, ça donne vraiment l’impression d’être transactionnel, comme si notre organisation cochait la case. Tu es reconnu.

Voici ce qui m’intéresse. Quand on regarde comment ces expériences de reconnaissance ont été façonnées, soixante-douze pour cent disent que leur expérience de reconnaissance la plus récente impliquait récompenses.

C’est vraiment, vraiment important. Et je veux que nous comprenions mieux et que nous discutions vraiment de la façon dont cela se manifeste régionalement, surtout en APAC. Nadia, tu as vu un virage très intéressant vers l’intention récompenses en Asie. Pouvez-vous nous en dire plus sur ce que vous voyez à ce sujet?

NADIA : Oui. Absolument. Donc, en Asie du Sud-Est, au cours de la dernière décennie environ, il est devenu une pratique très courante que les organisations reconnaissent la performance de haut niveau avec des objets précieux ou de grande valeur. Pensez à ces pièces en or, des objets de luxe que vous n’achèteriez peut-être pas vous-même, des marques prestigieuses. Donc, bien que ces mesures soient très prestigieuses, l’approche n’est pas toujours durable, lorsque le coût devient une contrainte ou que nous essayons d’élargir le nombre de personnes que nous reconnaissons.

De plus en plus, on voit des organisations introduire des symboles personnalisés récompenses à la place. Les retours des employés ont en fait été très positifs.

Ainsi, bien que ces articles soient beaucoup moins chers qu’une marque de créateur, ils partagent une caractéristique puissante : leur valeur perçue provient en fait de la rareté et de la signification de l’article lui-même, et non du prix.

Encore une fois, cela relie les gens à leur histoire de pourquoi ce qu’ils ont fait a tant compté et a eu un impact à l’échelle mondiale.

MEGHAN : Ces trucs sont vraiment, vraiment cool, et j’adore celui-ci de Mandai. Ed, vous savez, Enbridge au Canada, ils s’appuient vraiment encore sur cette signification et cette personnalisation en cherchant à étendre cette approche, sans perdre cette touche humaine, mais en s’assurant vraiment que c’est au cœur de tout ce qu’ils offrent. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ce qu’ils font?

ED : Oui, je pense vraiment qu’Enbridge est une organisation qui comprend ce que la symbolique peut accomplir, et ils le montrent à travers leur programme Careerscape.

Ce que le rapport sur l’état de reconnaissance montre très clairement, c’est que récompenses ont leur plus grand impact lorsqu’ils sont conçus comme des expériences.

Alors Enbridge a créé ces vision Créez des expériences symboliques, incluant des boîtes personnalisées, les icônes uniques que vous voyez ici, et des inserts sur mesure qui sont clairement liés à l’organisation et à l’importance du projet. Ces moments renforcent leur identité et aident les gens à réfléchir à la contribution qu’ils ont apportée et au rôle qu’ils jouent chez Enbridge.

Maintenant, des messages personnels sont souvent attachés à ces moments. Et même si j’ai changé le nom du projet pour des raisons de confidentialité, je veux quand même lire ce que je considère comme un excellent exemple de cela.

« On l’a fait. Merci d’avoir fait de notre projet ACME un succès. Cette technologie innovante ouvre la voie à l’expérimentation, à la collaboration et à des approches pionnières qui brisent les barrières et ouvrent de nouvelles opportunités. Ensemble, nous faisons progresser et façonnons l’avenir. »

Et Careerscape fonctionne très bien chez Enbridge parce que ça fait partie d’un programme de reconnaissance plus large.

Enbridge utilise donc la reconnaissance quotidienne pour maintenir l’élan, puis Careerscape pour ancrer le sens de ces moments clés de carrière.

MEGHAN : Oui. J’adore ce que ce participant au groupe de discussion a dit. « Que ce soit un morceau de papier encadré dans un cadre à cinq dollars ou un beau morceau de cristal, avoir quelque chose de tangible est vraiment important. C’est une validation que ce n’est pas quelque chose que tu as juste inventé dans ta tête. Tu as été reconnue. »

Ce prix tangible imprégné de sens et de mémoire, ils sont capables de revivre ces moments encore et encore.

Mais même les plus intentionnels récompenses En soi, ils peuvent perdre leur éclat si on ne prend pas en compte les préférences.

Vous savez, à l’échelle mondiale, ce que nous voyons, c’est que trente-quatre pour cent des employés croient que leurs dirigeants ne savent pas comment ils veulent être reconnus. Et c’est ce que nous voyons se dérouler régionalement. Le plus élevé est en Europe, plus de quarante pour cent. L’Amérique du Nord et l’APAC se situent quelque part au milieu. D’après mon expérience, il est le meilleur avec vingt et un pour cent.

Alors, James, je veux te lancer la parole d’abord pour celle-ci.

Que nous apprend la recherche sur la façon dont les employés européens souhaitent être reconnus, et où les dirigeants peinent-ils encore?

JAMES : Je veux dire, on en a parlé plus tôt et de ces quelques exemples de l’impact de la reconnaissance quand elle est intentionnelle.

Quand on regarde les données, on voit cet écart. Donc, entre les soixante-douze pour cent des employés qui ont déclaré que leur reconnaissance la plus récente concernait un prix, et maintenant dans le classement, les quarante-deux pour cent en Europe qui croient que leurs dirigeants ne savent pas comment ils veulent être reconnus.

Ce décalage compte plus parce que les attentes culturelles concernant l’humilité, la visibilité et la formalité varient énormément. Les programmes les plus solides visent à comprendre les préférences individuelles en matière de reconnaissance et à faire correspondre le prix et le moment à la personne. Et quand les dirigeants font juste, on voit que les employés sont huit fois plus susceptibles de faire confiance à l’organisation, sept fois plus susceptibles de dire que la reconnaissance des dirigeants est significative.

Mais je pense qu’il y a parfois une idée un peu fausse que la personnalisation, c’est juste être tape-à-l’œil. Mais en fait, c’est une question de réflexion. Et d’après mon expérience, les employés lisent la sincérité très rapidement.

MEGHAN : Je ne pourrais pas être plus d’accord. Nous allons déballer ça dans quelques minutes. Je veux d’abord parler à toi, Candy, parce que l’IMEA semble très bien faire ça. Je veux dire, environ quatre-vingts pour cent des employés, si on inverse cette équation, disent qu’ils le font. Leurs dirigeants savent les reconnaître. Alors, qu’est-ce qui se passe culturellement à travers l’IMEA qui fait que ce genre de statistique prend vie?

CANDY : Je vais vous dire une chose unique à propos de l’IMEA, Meghan, c’est que nous sommes une région très axée sur les relations.

Les employés sont plus susceptibles de chercher de la valeur et de se sentir connectés à leur lieu de travail. Donc, si vous regardez notre main-d’œuvre aujourd’hui, soixante pour cent de la population a moins de trente ans. Nous avons une main-d’œuvre numérique nativement jeune et unique.

Mais nous avons aussi une région multigénérationnelle, ce qui signifie que la reconnaissance peut devenir ce langage partagé à travers des stades de carrière et des attentes très différentes. Et je pense que les organisations et les dirigeants d’aujourd’hui prennent vraiment conscience du levier stratégique que peut représenter la reconnaissance. Et ils s’appuient sur la reconnaissance comme un moteur crucial de ce besoin psychologique pour notre peuple.

Donc, pour nous, ces chiffres apparaissent, c’est que c’est le reflet de nos bonnes pratiques, de respecter le bon environnement. Et je pense que ça se reflète dans nos chiffres.

MEGHAN : Oui. Je veux appuyer sur quelque chose que vous avez dit, vous savez, la main-d’œuvre jeune, la main-d’œuvre nativement numérique, et je pense qu’on s’appuie parfois sur ces hypothèses que, vous savez, je suis en ligne. Ne me dérange pas. Mais le point principal, c’est que ces générations veulent la connexion, et les générations plus âgées savent tellement bien comment le faire.

Donc, pouvoir relier tout le monde grâce à la modalité de la reconnaissance fournit vraiment ce levier stratégique pour que ce genre de choses prenne vie. Et ça, c’est vraiment important. Ces préférences comptent vraiment parce qu’il y a quelques années, nous avons fait des recherches et nous avons découvert que les employés portent avec nous nos perceptions passées de reconnaissance. Donc, si vous avez déjà eu une mauvaise expérience de reconnaissance, vous apportez avec vous ce scepticisme, ce désabus.

Vous êtes beaucoup plus susceptible de voir la reconnaissance comme inauthentique. Ton chef n’est pas authentique. Vous préférez ne recevoir aucune reconnaissance du tout. Cela signifie donc que nous ne partons jamais de la zone neutre.

Nous surmontons toujours l’histoire. Donc, la voie à suivre est de vraiment créer de nouveaux souvenirs intentionnels, meilleurs, pour les gens. Peut-être pourrions-nous commencer simplement par demander aux gens leur expérience passée avec la reconnaissance. Qu’est-ce qui était bien? Qu’est-ce qui aurait pu être mieux? Quelles sont vos attentes? Qu’est-ce qui les fait vraiment se sentir vus et valorisés au travail? Comment aiment-ils être reconnus?

Tout le monde ne veut pas d’un défilé public avec des bandes-annonces. Si quelqu’un choisit des moments de reconnaissance plus individuels, plus axés sur l’équipe, notre rôle en tant que leaders est de remonter ça en arrière pour que les gens ne perdent pas de visibilité et d’opportunités. Et, aussi, qui aimeraient-ils inclure?

Si c’est une célébration majeure de carrière, il pourrait être approprié d’inclure des membres de la famille dans cette célébration. N’est-ce pas? Donc, quand les leaders reconnaissent intentionnellement, ils connaissent leurs gens, ils associent cela à un prix réfléchi et un moment significatif selon leurs préférences, puis ce prix et cette expérience deviennent vraiment un symbole que les gens se souviennent encore et encore. Et c’est ce qui aide vraiment à accélérer la fierté et un standard d’excellence qu’ils veulent atteindre encore et encore.

Vous pouvez le voir dans les statistiques ici, qu’il y a six fois plus de chances que les employés recommandent leur organisation à un ami comme un bon endroit où travailler, lorsque la reconnaissance et récompenses sont intentionnels. Ils deviennent ces ambassadeurs de votre organisation.

Et cela nous amène très bien à notre dernière section aujourd’hui. Nous avons beaucoup parlé du fait que les programmes de reconnaissance ne réussissent pas seulement sur les outils et récompenses seul. Ils réussissent vraiment lorsqu’ils font partie de l’infrastructure sociale de votre organisation.

Et les champions de la reconnaissance peuvent vraiment devenir ce puissant accélérateur de tout cela, transformant la reconnaissance d’un programme que les employés connaissent vraiment en une pratique quotidienne qu’ils observent, apprennent, utilisent et répètent.

Alors, pour ceux d’entre vous qui se posent cette question, qu’est-ce qu’un champion? Je veux que vous les considériez comme une équipe spéciale de culture dans votre organisation.

Ce sont ces personnes authentiques et dignes de confiance qui rendent vraiment la reconnaissance plus sécuritaire à essayer, plus faciles à utiliser et qui font vraiment partie intégrante du quotidien du travail.

Nos recherches montrent maintenant que les champions de la reconnaissance sont les plus courants dans les secteurs du type travailleur du savoir en entreprise, TI, finance, assurance. Et, malheureusement, ils sont les moins courants dans les régions de première ligne, comme la santé, le commerce de détail et l’hôtellerie. Et c’est peut-être encore plus là qu’ils pourraient avoir un impact que dans d’autres qui sont plus connectés par la technologie.

Si on analyse ça régionalement, voici où nous en sommes en ce qui concerne les employés qui disent que leur organisation a un programme de champions de reconnaissance.

James, je retourne vers toi en Europe. Encore une fois, vingt-neuf pour cent ici, quel rôle jouent les champions de la reconnaissance en Europe? Encore une fois, en regardant des main-d’œuvre dispersées et diversifiées, unissant les gens, les aidant à adopter socialement cette technologie, comment peuvent-ils rendre cela plus efficace?

JAMES : Oui. Merci, Meghan. Oui. Je pense que ce que nous savons grâce à la recherche, c’est que des champions authentiques, accessibles et visibles peuvent avoir un impact puissant sur la culture du milieu de travail.

Et ici en Europe, ils sont particulièrement touchés parce que, premièrement, les employés font plus confiance à leurs pairs qu’aux programmes. Et deuxièmement, ces champions contribuent à normaliser la reconnaissance entre cultures et niveaux d’ancienneté.

Et là où il y a des champions, on voit des employés trois fois plus enclins à dire que la reconnaissance construit une communauté, trois fois plus d’engagement, quatre fois plus de chances d’innovation. Les multiplicateurs sont énormes.

Mais ce que je retiens pour moi, c’est que les champions tournent la reconnaissance d’un plateforme dans une pratique, et c’est là que la culture change vraiment.

MEGHAN : Oui. Je ne pourrais pas être plus d’accord. Vous savez, quand on regarde l’IMEA, et encore une fois, quand on parle de la culture, de la connaissance des gens et des liens sociaux forts qu’ils ont ici, vous avez tous une culture forte et championne dans l’IMEA. Parlez-nous un peu plus du succès que vous constatez et peut-être de ce que d’autres organisations devraient considérer.

CANDY : Donc je pense que les organisations s’en rendent encore compte et si vous connaissez l’IMEA, nous sommes les plus rapides à adopter l’IA. Nous avons des recherches qui indiquent que quatre-vingt-huit pour cent de nos gens utilisent l’IA au travail, et trente-sept pour cent supplémentaires en dehors du travail. Mais les organisations réalisent aussi que le succès de leur programme de reconnaissance ne peut pas être laissé uniquement à la technologie. L’intervention humaine, l’intelligence humaine qui la sous-tend, est tout aussi importante.

Surtout dans une main-d’œuvre en évolution rapide comme la nôtre, nous avons parlé d’équipes dispersées et d’attentes changeantes des employés.

La technologie peut automatiser leurs processus, mais elle ne peut pas interpréter les nuances culturelles.

Il ne peut pas comprendre la dynamique d’équipe ni ressentir le pouls émotionnel des employés. Et c’est là que les champions de la reconnaissance humaine font toute la différence. Ils peuvent prendre ce que cette technologie permet et le traduire en comportements quotidiens significatifs à travers les organisations.

Ils se comportent comme des multiplicateurs culturels. Ils amplifient les histoires, célèbrent les victoires locales, ils s’assurent que l’appréciation atteigne chaque recoin de l’organisation. Et comme on l’a dit plus tôt, la reconnaissance n’est plus seulement un programme, elle devient un mouvement auquel les gens commencent à se sentir connectés.

Un excellent exemple vient d’un de nos clients qui était un membre de premier plan des Big Four avec des employés répartis dans plusieurs pays, plusieurs bureaux, qui a réalisé que leur culture ne pouvait pas être soutenue par une équipe centrale ou une technologie.

Ils ont donc constitué un panel de personnes, deux cents ambassadeurs culturels issus de différentes unités d’affaires qui militaient quotidiennement pour la reconnaissance. Ils ont entraîné leurs équipes, ils ont gardé l’énergie et l’élan forts. Mais surtout, ils ont marié le lien humain avec les données.

Ils ont suivi l’utilisation de la reconnaissance, les tendances budgétaires et plateforme l’engagement pour guider où l’action est nécessaire. Et avec le temps, ce qu’ils ont vu, c’est qu’ils ont élargi ce qui était de trois à quatre récompenses jusqu’à environ quinze ans récompenses. Et ils ont même vu une baisse de dix points de l’attrition. Cela montre très clairement le lien entre reconnaissance, culture et rétention. Donc, je pense que tout ce qui arrive aujourd’hui rend très clair pourquoi Recognition Champions et IMEA ont un impact si puissant.

MEGHAN : Je pense que vous avez touché quelque chose de vraiment, vraiment important, et je l’ai vu dans plusieurs articles. N’est-ce pas? À l’ère de l’IA, à l’ère de la technologie qui accélère, vous savez, l’accélération et la numérisation, ce qui nous manque fondamentalement et dont nous avons besoin au travail, ce sont des conteurs, et c’est là que les champions de la reconnaissance peuvent simplement donner vie à tout cela, raconter des histoires de succès, de sacrifice, de travail remarquable qui se déroule dans l’organisation. Vraiment cool. Merci beaucoup, Candy.

Tu sais, Ed, il y a beaucoup de très bons chevauchements dans ce dont elle parle en termes d’exploitation des données et analyses avec ce qui se passe avec la CIBC au Canada. Je veux que vous parliez un peu plus de la façon dont ils vont au niveau supérieur en reliant leurs champions de reconnaissance ensemble, en les équipant et en les habilitant à vraiment réussir et à raconter ces histoires largement.

ED : Oui. J’adore l’histoire de Candy et je dirais que si vous pensez lancer un réseau de champions de reconnaissance, je regarderais aussi ce que fait CIBC. C’est une institution financière basée au Canada, comptant environ cinquante mille employés à l’échelle mondiale dans plus de mille emplacements physiques. Ils ont une petite équipe passionnée, responsable de la culture, de la reconnaissance et du bien-être.

Et clairement, en tant qu’organisation de cette taille, ce groupe ne peut pas rester connecté à chaque employé seul. Alors, lorsque la CIBC a lancé son programme de reconnaissance Moment Makers, ils savaient qu’ils avaient besoin d’aide pour le concrétiser.

Donc, pour soutenir le lancement et le maintenir dans le temps, ils ont développé ce réseau de champions. Et aujourd’hui, ce réseau fonctionne à l’échelle mondiale. Ils comptent environ deux cents champions dans cette équipe. Et ils continuent de militer pour la reconnaissance et d’aider les employés à comprendre pourquoi l’utilisation des Moments Makers dans leur travail quotidien peut faire une différence. Ils promeuvent constamment la sensibilisation aux programmes et favorisent ce milieu de travail où la reconnaissance est à la fois régulière et très visible.

Mais pour revenir à ton point, ce n’est pas un groupe du genre « on le met et on oublie ». Les champions reçoivent un soutien continu grâce à un modèle d’heures de bureau où, deux fois par semaine, ils peuvent participer à une réunion virtuelle lorsqu’ils sont disponibles, partager les meilleures pratiques et obtenir des réponses à leurs questions par les responsables de programme ou, en fait, par d’autres champions eux-mêmes.

Comme Candy l’a mentionné, l’accès aux données a été extrêmement important pour la CIBC et ils continuent de récolter les bénéfices sur l’impact des programmes grâce à la décision d’ouvrir les données.

Mais je pense que la plus grande surprise que CIBC a apprise à travers ce processus n’est pas l’impact des champions sur le programme, mais les compétences cachées que les champions ont apportées avec eux.

Des compétences comme le design, le montage vidéo et la présentation, qui ne se retrouvent pas toujours dans le travail quotidien de ces employés, ont maintenant une vraie place à briller.

Donc, un réseau de champions n’est pas seulement excellent pour le programme de reconnaissance. Cela renforce la culture, crée des liens, favorise la communauté, et c’est vraiment bénéfique pour les champions eux-mêmes. Et ce sont précisément les bénéfices que la CIBC continue de constater.

MEGHAN : J’adore ce niveau supérieur de connexion entre eux, d’apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, puis même développer ces compétences du point de vue de la narration pour pouvoir concevoir ces expériences de reconnaissance de façon très significative et intentionnelle avec ces présentations et vidéos.

Il se passe plein de choses vraiment formidables. J’adore cette citation de notre dernier participant au groupe de discussion ici qui dit : « C’est tout simplement agréable d’avoir des champions de la reconnaissance qui vous soutiennent, vous accompagnent à travers tout et vous font sentir que vous n’êtes pas complètement perdu. »

Je pense qu’on est tous déjà passés par là, dans certains de nos programmes, de nos technologies. Avoir quelqu’un là pour vous aider à vous guider et vous faire sentir plus autonome et mieux équipé pour l’utiliser peut faire toute la différence.

Nous avons entendu certains de ces résultats de la part de James, mais certainement des résultats commerciaux importants, augmentant les chances d’innovation, de rétention et d’un excellent travail.

Eh bien, l’équipe, nous sommes arrivés à la fin de notre discussion aujourd’hui. Merci infiniment d’être avec nous, d’avoir pu déballer ces régions analyses, et nous aider à diriger ces main-d’œuvre multinationales qui font partie des organisations quotidiennes, aujourd’hui.

Alors, rappelez-vous, pour ceux d’entre vous qui écoutent encore, que les cultures de haute performance sont vraiment construites au quotidien. Ce sont les relations créées par la confiance, la connexion et une compréhension partagée de ce que ressent un grand travail et à quoi il ressemble.

Voici donc quelques points clés à retenir que nous devons garder en tête pour bâtir des équipes plus performantes en tirant parti de la reconnaissance pour unir des employés diversifiés et dispersés.

Rendez la reconnaissance facile, accessible et socialement connectée pour alimenter l’adoption.

Conception intentionnelle récompenses et des expériences pour un impact durable, puis exploiter les champions de la reconnaissance pour transformer l’appréciation en une pratique qu’ils voient, apprennent, utilisent et répètent.

J’espère donc que vous avez vu au cours de notre webinaire aujourd’hui à quel point O.C. Tanner est intentionnel dans notre approche de la reconnaissance en milieu de travail et la expérience employé.

Et cet engagement repose sur près d’un siècle de connaissances et de recherches humaines, et c’est pourquoi notre Culture Cloud Solution est capable d’offrir plus de trente et un millions de moments de reconnaissance par année, faisant une différence très significative pour les employés, leur capacité à s’épanouir, et pour l’organisation afin de réussir et de produire le meilleur travail possible.

Pour tout autre analyses, n’hésitez pas à nous contacter ou à télécharger le rapport à octanner.com. Et cela nous amène simplement à vous remercier de vous joindre à nous.

Voici ces codes à utiliser pour toute personne cherchant un crédit, et on se revoit ici la prochaine fois. Merci beaucoup à tous.