MODÉRATEUR : Très bien. Bonjour et bienvenue au webinaire d’aujourd’hui. Nous sommes très heureux que vous puissiez tous vous joindre à nous.
Quelques articles d’entretien ménager avant nous Allons-y. Nous vous enverrons un lien vers l’enregistrement sur demande de ce webinaire plus tard aujourd’hui, afin que vous puissiez le regarder dans vos boîtes de réception. Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous partagerons ces codes à la toute fin.
Si vous avez une question à poser à nos panélistes, veuillez la poser dans le clavardage ou dans la période de questions. Nous devrions avoir un peu de temps pour les questions et réponses à la fin de l’exposé d’aujourd’hui.
Nous sommes ravis d’accueillir cette conversation aujourd’hui avec Erica Keswin, stratège en milieu de travail, coach en leadership humain et auteure à succès.
Au cours des deux dernières décennies, le travail d’Erica a défini ce que signifie être un leader humain. La trilogie Human Workplace d’Erica, Bring Your Human to Work, Rituals Roadmap et The Retention Revolution a été publiée par McGraw Hill, et chaque livre a été publié comme un best-seller du Wall Street Journal.
Lorsqu’elle n’écrit pas de livres, Erica aime donner des conférences, animer des ateliers et encadrer des entreprises et des individus de premier plan pour les aider à améliorer leur rendement en honorant les relations dans le milieu de travail hybride d’aujourd’hui. Erica est l’une des cent meilleures coachs de Marshall Goldsmith et l’une des coachs les plus innovantes de Business Insider.
Elle est également la fondatrice de The Spaghetti Project, un rituel itinérant consacré au partage de la science et des histoires de relations au travail.
Aujourd’hui, Erica se joint au Dr Alexander Lovell, directeur de la recherche et de la science des données à l’Institut O.C. Tanner, un sociologue politique avec plus de quinze ans de recherche méthodologique approfondie et d’expérience en tant que praticien. Alex mène des recherches approfondies sur la culture en milieu de travail, expérience employé et les méthodes d’évaluation.
Il organise également les points de vue de plus de quarante mille employés, révélant les tendances pertinentes en milieu de travail pour la conférence annuelle de l’Institut. Rapport mondial sur la culture.
La dynamique d’Alex analyses transformer la culture de nombreuses entreprises du Fortune 100 et du Global 2000 en élaborant des programmes d’évaluation de la culture ciblés, des modèles prédictifs, des plans d’évaluation et des stratégies d’écoute qui aident les gens à s’épanouir au travail.
Si vous ne pouvez pas le dire, ce sera une excellente séance. Vous allez apprendre de ces deux experts.
Et sur ce, je vais céder la parole à Alex et Erica.
DR ALEX LOVELL : Eh bien, parfait. Merci. C’est, oh, j’attendais tellement cela avec impatience et vraiment, c’est un tel honneur d’être ici avec Erica et d’apprendre avec vous tous de la profonde expertise d’Erica. Je pense que la trilogie commence avec Bring Your Human to Work, qui est l’une de mes préférées. J’adore l’humanisation de cela et le cadrage de l’humanité là-bas.
Et je sais que nous avons beaucoup de choses à faire. Et donc, vraiment, je veux commencer par une question qui peut simplement commencer notre conversation d’aujourd’hui avec un peu plus de : que voyez-vous dans le paysage du leadership d’aujourd’hui, surtout avec la toile de fond de l’IA qui se faufile peut-être au coin de la rue?
ERICA KESWIN : Oui. Eh bien, merci de m’avoir invité. Vous savez, je suis un grand fan d’O.C. Tanner, nous avons fait un certain nombre de choses ensemble. Donc, nous avons toujours une bonne conversation.
Vous savez, de nos jours, ce n’est pas facile d’être un leader. Disons qu’au cours de mes vingt-cinq ans et plus, vingt-cinq ans, plus de vingt-cinq ans ces jours-ci, nous continuons à vieillir au fur et à mesure que nous avons ces conversations.
Je n’ai jamais vu ça, une période aussi difficile que celle-ci. Qu’il s’agisse d’essayer de comprendre le rôle de l’IA ou de faire osciller le pendule, les gens continuent de réfléchir et de parler beaucoup d’où, quand et comment nous travaillons, vous savez, dans un monde post-COVID et de trouver comment bien faire l’hybride. Nous pensions que nous n’en parlerions plus, mais au moins dans mes entourages, cette conversation ne disparaîtra pas.
Nous avons cinq générations qui travaillent en même temps dans certaines entreprises, ce qui peut être difficile, et l’idée de la rétention des employés est très différente de ce qu’elle était autrefois. Les gens ne restent pas dans une entreprise pour une carrière, et encore moins cinq ans de nos jours. Donc, pour tous ceux qui écoutent aujourd’hui, c’est un leader, et je suis sûr que vous êtes tous à votre façon, vous avez les mains pleines.
ALEX : Je pense que vous parlez de l’hybride et que cette conversation n’a pas disparu. Et je pense que cette conversation est peut-être au cœur des préoccupations de tout le monde maintenant plus que jamais.
Je pense que la COVID a vraiment perturbé beaucoup de lieux de travail.
Nous sommes rentrés à la maison ou certains d’entre nous sont rentrés à la maison, certains d’entre nous sont restés au bureau. Et maintenant, nous en parlons toujours. Et je me demande, vous savez, pourquoi nous en parlons encore et pourquoi nous n’avons toujours pas bien compris?
ERICA : C’est difficile.
C’est beaucoup plus facile pour les entreprises qui disent : OK, tout le monde est au bureau cinq jours par semaine. C’est plus facile, parce que nous n’avons pas besoin d’être vraiment stratégiques et créatifs sur la façon de créer des liens.
Je dirais que, sur ce front, lorsque j’ai écrit Bring Your Human to Work, qui est sorti en 2018, bien avant la pandémie, les gens étaient au bureau cinq jours par semaine, mais beaucoup de gens ne se parlaient pas. Ils seraient assis seuls dans des bureaux, et ce n’est donc pas parce que nous sommes physiquement situés que nous nous connectons.
À l’autre extrême, vous savez, les entreprises entièrement éloignées, vous savez, certaines d’entre elles le font très bien. Ils se réunissent, vous savez, quatre fois par année avec des liens très profonds, donc ça peut fonctionner.
Le milieu désordonné, l’hybride, c’est, vous savez, nous pensons que c’est le meilleur des deux mondes que nous allons avoir une certaine flexibilité, mais nous allons être au bureau.
Mais pour que cela fonctionne bien, vous devez consacrer du temps, de l’énergie et des ressources réels pour que cela fonctionne. Et aussi ringard que cela puisse paraître, laissé à nous-mêmes, jeu de mots, nous n’allons pas nous connecter.
Et donc, je crois fermement, et cela ne fait pas toujours de moi le plus populaire, mais si vous écoutez et que vous travaillez pour une entreprise qui a, disons, trois jours au bureau, il doit y avoir un plan. Je pense que le pire de tous les mondes, c’est quand, vous savez, Alex vient au bureau lundi, mardi, jeudi, et Erica vient mercredi, jeudi, vendredi, et nous ne nous voyons jamais vraiment et nous ne sommes pas coordonnés.
Et donc, j’ai vu des entreprises le faire. Vous savez, ma fille, j’ai des filles jumelles qui viennent d’obtenir leur diplôme universitaire, et l’une d’entre elles va dans l’une des banques où elles travaillent, vous savez, je dis même pas cinq jours par semaine, elle y est environ huit jours par semaine, donc c’est une discussion à part entière.
Et puis mon autre fille est trois jours par semaine, le mardi, le mercredi et le jeudi en personne, avec un rôle de marketing, et tout le monde est là le mardi, le mercredi et le jeudi, donc vous n’avez pas à deviner qui vous allez voir.
J’ai développé un cadre qui aide les dirigeants à réfléchir à cela.
Disons, par exemple, que vous êtes un leader et que votre entreprise dit, d’accord, tout le monde est là le mardi, et vous, en tant que leader, pouvez choisir un jour pour votre équipe, et peut-être le troisième jour que n’importe qui peut choisir. Je pense que cela fonctionne aussi. Je veux juste qu’il y ait un plan.
Mon cadre, je l’appelle les trois P, et c’est une façon de penser à ce défi dans son propre rôle, sa propre équipe, son propre service.
Premier P signifie vision. Qu’est-ce que le vision? Pourquoi rassemblez-vous les gens? Il peut s’agir d’accélérer un projet de travaux. Cela pourrait être pour l’apprentissage et le développement, pour quelque chose, vous savez, nous sommes en personne en ce moment.
Cela pourrait être pour une conférence. Il peut s’agir d’une séance d’entraînement ou d’un dîner d’apprentissage.
Il peut s’agir de redonner à votre communauté locale. Vous savez, une sorte de projet de service.
Ou encore, cela pourrait être uniquement pour réunir votre équipe pour créer des liens, pour se rappeler qu’il y a un vrai humain derrière l’écran. Et s’il n’y a pas de vision, faites-vous une faveur à vous et à votre équipe et faites-en un courriel. Donc, vision est essentielle.
Le deuxième P signifie protocoles.
Et j’aimerais bien, vous savez, si quelqu’un nous écoute, nous avons beaucoup d’entre vous, plus de cent cinquante personnes dans le clavardage, comme, pendant que je vis cela, si vous avez, vous savez, donnez-nous vos réflexions à ce sujet et dites-nous comment vous y pensez. C’est toujours intéressant à entendre et à voir.
Le deuxième P est les protocoles.
Vous savez, nous pensons que nous nous débrouillons dans ce monde hybride, c’est comme une éternité, parce que c’est tellement difficile. Vraiment, ce n’est pas si long, et je l’assimile souvent au Far West. Et dans le Far West, il y a un shérif, et le rôle du shérif est de fournir des lignes directrices et des règles sur la façon de travailler ensemble, vous savez, et dans le cas du Far West, et de vivre ensemble pacifiquement. Nous avons donc besoin de protocoles.
Peut-être, vos caméras sont-elles allumées? Vos caméras sont-elles éteintes? Peut-être qu’une fois par semaine, tout le monde doit avoir sa caméra allumée, sauf en cas d’urgence, encore une fois, pour se rappeler qu’il y a un humain.
Un leader m’a dit que les mercredis sont consacrés aux réunions de marche afin que les gens puissent faire leurs pas et entrer en contact avec leurs collègues.
Ce sera différent pour chacun d’entre vous lors de cet appel, mais je vous encourage vraiment à réfléchir à vos protocoles pour votre propre équipe et à commencer à les développer si vous ne les avez pas.
Le dernier P est la présence. Et je dirais que ce P est conceptuellement le plus simple, mais le plus difficile à atteindre de nos jours. Et je crois aussi que la présence en tant que leader est l’un des plus beaux cadeaux que vous puissiez offrir aux membres de votre équipe.
Et donc, vous savez, c’est très lié aux protocoles, mais pensez vraiment si vous savez qu’il y a un vision pour rassembler votre équipe, vous avez des protocoles pour rendre ces moments les meilleurs possibles, je vous exhorte à vraiment essayer d’être aussi présent que possible.
ALEX : Je pense que c’est un cadre très convaincant. Et ce que j’aime, c’est que nous avons fait nos propres recherches sur le leadership moderne. Et l’un des éléments clés du leadership moderne est de connecter les gens à vision.
ERICA : Tellement fou, oui.
ALEX : Parce que vision c’est-à-dire qu’elle est innée humaine. C’est très motivant. C’est un motif.
C’est quelque chose que nous pouvons nous connecter et ressentir, et c’est aussi très palpable. Vous pouvez marcher dans des endroits et vous pouvez sentir quand il y a un sentiment de vision C’est presque électrisant. Et vous pouvez marcher dans des endroits où vous ne pouvez pas sentir vision Rien du tout.
Et il y a juste une énergie différente là-bas. Et je me demande, pourrions-nous double-cliquer, peut-être juste un peu? Oh, haine, je déteste vraiment le terme double clic, mais je viens de l’utiliser. Nous allons simplement y aller.
Mais allons simplement nous lancer. Double-cliquons un peu sur vision parce que je sais, grâce à notre étude de 2023, que lorsque les employés sentent que leur travail est lié à vision, ils sont en fait quatre fois plus susceptibles d’être fiancés. Nous savons que c’est très, très convaincant. C’est très important.
Comment les dirigeants peuvent-ils mieux mettre les employés en contact avec vision?
ERICA : Ils doivent être intentionnels et réfléchir à la façon dont ils relient ces points.
Et cela commence par vos valeurs, savez, quelles sont les valeurs de l’organisation? Et toutes ces choses, vous savez, lorsque nous parlons de connecter les gens les uns aux autres, lorsque vous connectez les gens les uns aux autres, vous avez cette excellente occasion de rappeler aux gens comment, vous savez, comment et quand ils sont connectés à ce plus grand vision.
L’un des exemples de mon livre est un gars nommé David Siegel, qui était le PDG à l’époque d’une entreprise, de Meetup, pour ceux d’entre vous qui connaissent Meetup. Et l’une des choses que David a faites, chaque fois qu’un nouvel employé se joignait à Meetup, il lui envoyait une note personnelle reliant son rôle individuel à la vision de Meetup.
Vous savez, tout d’abord, c’est assez cool d’obtenir une note du PDG, sans parler de pouvoir voir le genre d’impact que vous alliez pouvoir avoir dès le départ.
Et, vous savez, il est parfois plus facile d’avoir une idée de la façon dont vous êtes connecté à ce plus grand vision, vous savez, peut-être si vous occupez un rôle axé sur les ventes.
Mais il a fait un travail incroyable de chaque personne dans cette organisation, le front office, le back-office. Et il disait : « Alex, je suis tellement heureux que tu t’es joint à nous dans le domaine de la science des données et de la recherche. Voici comment ce que vous allez faire à Meetup est lié à notre mission plus large. Il l’a littéralement exposé.
Et quand David m’a raconté l’histoire, vous savez, ma pensée a été : Wow, imaginez que vous êtes cet employé. Vous n’avez pas eu votre premier jour au bureau. Vous recevez une note du PDG et vous êtes en mesure de voir, de voir explicitement, le genre d’impact que vous alliez pouvoir avoir.
Et donc, vous savez, pour moi, il s’agit de ce point de connexion. Rien de tout cela, vous savez, j’espère que cela ne décevra pas les gens qui sont ici aujourd’hui, mais ce n’est pas sorcier. Je ne sais pas si vous pensiez que vous alliez venir, peut-être que puisque vous êtes un scientifique des données, Alex, ils vont se dire : « Oh, ça va être sorcier. Ce n’est pas sorcier, mais la bonne nouvelle, c’est que c’est quelque chose que nous pouvons tous faire.
Et l’autre chose que j’aime dans cet exemple de David Siegel, c’est qu’il ne doit rien coûter. C’est gratuit.
ALEX : Vous savez, c’est très bien que ce ne soit pas sorcier parce que je suis fraîchement sorti de la sorcier. Ce n’est pas ce que je fais bien, je vous le promets.
Non, je vous remercie d’en parler. Je veux dire, quel leader incroyable. C’est un leadership, c’est une compétence pour être capable d’appliquer ce type de rôle, de savoir comment traduire un rôle et le relier à ce rôle plus large vision. C’est une compétence.
Ce que j’aime aussi, c’est là où cela peut évoluer.
Et je sais que dans notre auditoire, les gens se disent : « Oh, mais notre PDG n’a pas le temps d’écrire peut-être soixante-dix mille courriels sur une période de trois, cinq, dix ans.
Et je suis d’accord avec vous, peut-être que votre PDG n’a pas ce temps, mais c’est là que la reconnaissance peut peut-être intervenir, n’est-ce pas? C’est là que le pouvoir de la reconnaissance dans de petits moments et le fait d’avoir des dirigeants ou même simplement des pairs ajoutent une ligne à une expérience de reconnaissance où ils relient une petite chose que quelqu’un a faite à une valeur plus grande que cette organisation a ou à la vision de cette organisation, peut faire une plus grande différence et continuer à relier le travail et le travail individuel qu’une personne fait à cette organisation plus grande vision.
ERICA : À cent pour cent. Ce que j’aime à ce sujet, d’autant plus que nous connaissons cette reconnaissance, la tendance est que ce n’est pas seulement une fois par année, n’est-ce pas? Nous faisons en sorte que les entreprises fassent une reconnaissance plus continue, et j’aime que David Siegel le fasse pendant l’intégration, mais les gens doivent continuellement se rappeler comment leur travail est lié à la mission plus large de l’organisation, l’impact qu’elle a. Et donc, c’est génial.
Dans mon livre, The Retention Revolution, le premier chapitre s’intitule Start As You Mean To Go On, que j’adore, mais c’est génial. David Siegel a commencé comme il voulait continuer et a établi ce lien dès le premier jour.
Mais, vous savez, les gens ont aussi une courte durée d’attention. Donc, le pouvoir de la reconnaissance permet aux dirigeants, et pas seulement au PDG, ce sont des pairs, ce sont vos patrons directs, de vous rappeler constamment, non seulement, vous savez, vous faites un excellent travail, mais voici comment ce que vous faites, vous savez, est important pour nos clients, pour tous ces différents constituants.
Et lorsque nous pensons à la rétention aujourd’hui, ce sont ces moments qui font vraiment la différence.
ALEX : Je veux dire, j’adore ça. Cela devient une stratégie de maintien en poste d’une manière qui semble évolutive et réalisable.
Et c’est excitant pour moi.
ERICA : Oui.
ALEX : Donc, vous savez, nous avons tous les deux mentionné les valeurs maintenant. Et j’aimerais aborder quelque chose qui a été soulevé cette année dans nos groupes de discussion pour notre Rapport mondial sur la culture.
Je pense que les valeurs organisationnelles sont sur le mur, et je les imagine partout où elles peuvent aller. Et je veux apporter quelque chose, un défi qu’un participant à un groupe de discussion m’a lancé dans son récit. Et j’aimerais vraiment votre réponse si cela va bien. Et cela a à voir avec une question très importante, je pense, la valeur de l’intégrité.
Mais leur réponse ou leur récit a été que j’ai visité trois organisations où notre valeur est l’intégrité.
Et ils disent que ce n’est pas que je remette en question l’importance de l’intégrité. Ils disent : « Je comprends que l’intégrité est importante, mais ma question est qu’elle est importante partout, donc cela semble presque insignifiant.
Alors, comment en tant qu’organisations, en particulier lorsque nos valeurs s’adaptent en quelque sorte à vision dans une certaine mesure, comme s’ils commençaient à être confondus, à tort ou à raison, n’est-ce pas? Mais ils commencent à brouiller la ligne lorsqu’il s’agit d’organisation vision puis les valeurs.
Comment pouvons-nous nous assurer que des valeurs comme l’intégrité qui sont importantes conservent leur sens, qu’elles soient partagées par des milliers d’organisations, ou peut-être que notre organisation en a une qui est unique à celle-ci?
ERICA : Oui. Je pense donc beaucoup aux valeurs. Valeurs personnelles, valeurs familiales, valeurs d’entreprise.
Une erreur que beaucoup d’entreprises font est qu’elles ont beaucoup trop de valeurs. Les gens ne s’en souviennent pas. Le point idéal pour moi est, vous savez, pas plus de six, peut-être sept, mais après cela, j’ai découvert que lorsque j’ai travaillé avec des entreprises pour vraiment examiner leurs valeurs, vous pouvez probablement les combiner.
C’est donc la première chose. N’en avez pas trop. La deuxième chose à laquelle je pense, c’est que j’ai un test décisif que j’utilise, et c’est ce qu’on appelle le test de la bifurcation. Donc, vous êtes à la croisée des chemins.
Tournez-vous à gauche? Prenez-vous un droit? Ou prendre à gauche, tourner à droite? Embauchez-vous cette personne, congédiez cette personne, concluez-vous cette transaction, acceptez-vous ce client?
Quelle que soit la décision d’affaires, et si vos valeurs sont réelles et fonctionnelles, vos valeurs devraient guider ces décisions. Et si ce n’est pas le cas, soit les gens ne connaissent pas les valeurs, soit ce sont peut-être les mauvaises valeurs, il est vraiment temps de les examiner.
La prochaine chose que je dirais, c’est que les entreprises doivent chercher des occasions de leur donner vie et de les partager, et de partager ces histoires.
Donc, un exemple que j’ai écrit dans mon livre Rituals est qu’il y avait un PDG, un certain Avner Mendelson, et il était le PDG de Bank Lumi USA, et il avait un rituel où, c’était avant la COVID, tous les matins à neuf heures trente, il avait une réunion rapide de quinze minutes avec son équipe de direction. Et ils parleraient, vous savez, des priorités, des enjeux majeurs. C’était rapide, mais c’est à ce moment qu’ils se sont tous réunis.
L’une des choses qu’ils ont faites lors de cette réunion était qu’une personne de l’équipe avait eu l’occasion de dire où cette personne avait vu quelqu’un dans l’organisation vivre l’une des valeurs. Et ce que cela a fait, c’est que, vous savez, si je suis le leader, je suis constamment, je me dis, oh, peut-être que je vais utiliser celui-là. Peut-être que je vais utiliser celui-là. Vous êtes en quelque sorte à l’affût lorsque vous voyez ces valeurs vivantes dans le contexte de l’organisation. Et puis vous les partagez avec les autres dirigeants.
Mais cela les maintient, cela les maintient certainement non seulement sur les murs, mais aussi vraiment vivants au sein de l’organisation.
Et les gens ont adoré, et ils ont fait une rotation, et vous ne saviez jamais, je veux dire, encore une fois, il y a eu une fois où c’était quelqu’un qui travaillait dans la salle du courrier, et ils ont raconté cette histoire incroyable. Donc, ce sont vraiment tous les gens de l’organisation, et c’est un rappel.
J’ai une autre organisation dont l’une de ses valeurs était d’échouer rapidement, et ils avaient un canal Slack. Et, vous savez, tout le monde, y compris les très hauts dirigeants, donnait des exemples de leurs échecs. Vous savez, ils avaient l’impression que s’ils n’échouaient pas dans quelque chose, ils ne repoussaient pas assez les limites de l’innovation.
Et en ayant ces valeurs dans ce canal Slack, ou j’en suis sûr, ou dans le cadre de la reconnaissance, je veux dire, toutes ces différentes façons que vous pouvez utiliser, ils utiliseraient ce canal Slack lors de l’intégration ou même pendant le recrutement. Si vous avez un jeune qui vient et dit, eh bien, vous dites que vous vous souciez beaucoup de vision et j’ai travaillé dans trois entreprises qui ont la valeur de l’intégrité. Qu’est-ce que cela signifie ici? Vous auriez en fait de vraies histoires et des exemples à leur montrer.
ALEX : Je pense vraiment que c’est un ensemble de pratiques phénoménales et concrètes.
Cela l’aide à se sentir vécu. Cela l’aide à se sentir contextuel pour cette organisation. Et je pense que c’est ce qui manquait vraiment à cet employé en particulier. Et je pense, je pense à nos auditeurs en ce moment, je pense qu’il y a peut-être des employés dans votre organisation qui recherchent ces histoires contextualisées sur ce que vos valeurs signifient dans votre organisation et comment elles sont vécues. Et c’est une très bonne pratique qui pourrait aider, n’est-ce pas?
Aidez-les à voir ce que cela signifie vraiment. Merci beaucoup d’avoir partagé cela. Je pense que c’est une très bonne chose à mettre en pratique. Et cela m’amène vraiment à un point de données qui m’a presque surpris dans l’un de nos rapports les plus récents.
Nous avons constaté que vingt-trois pour cent des employés disent que les valeurs de leur entreprise sont vécues. Ce qui est surprenant, car je pense que beaucoup d’organisations travaillent beaucoup sur leurs valeurs.
ERICA : Mais pour revenir à votre point de vue plus tôt, pour ce qui est de votre exemple, ils sont génériques.
ALEX : Oui.
ERICA : Et donc ils n’ont pas l’impression, ils ont l’impression qu’il y a ces mots sur la page. Voici une chose amusante qui s’est passée hier soir, littéralement hier soir au dîner. Nous étions sortis avec un couple, et ils me posaient des questions sur ce que je faisais, et nous parlions des valeurs de l’entreprise et des rituels et de la façon dont les rituels sont une occasion de connecter les gens vision et les valeurs.
Et il m’a dit, eh bien, vous savez, qu’est-ce que vous voulez dire? Il a dit que l’une des choses que nous faisons dans mon entreprise, c’est que nous avons en fait une équipe de soccer, ce qui rassemble certains de leurs employés. Et il a dit : « Eh bien, comment est-ce lié à vision et des valeurs? Et j’ai dit : Eh bien, quelles sont les valeurs? Dites-moi vos valeurs dans votre entreprise.
Et je pouvais le voir relier les points, et il a dit : Oh, l’une de nos principales valeurs est une famille. Je me suis dit : « D’accord, vous êtes une famille. Vous rassemblez les gens pour travailler, jouer et être ensemble pendant les heures de travail, comme jouer au soccer.
Et donc, ils mangent aussi ensemble. Et donc, encore une fois, c’est à ces dirigeants de s’asseoir ici et de réfléchir au genre de choses dont nous parlons littéralement aujourd’hui.
Et ce que je constate souvent, c’est que parfois les entreprises ont des choses qu’elles font, mais c’est presque en quelque sorte les élever pour dire : Wow, nous faisons ça. Nous faisions juste ça, mais vous savez quoi? C’est devenu une chose, ou c’est devenu un rituel, et voici comment cela est lié à notre culture et à ce qui nous rend différents.
ALEX : Oui, j’adore, je veux dire, vous m’avez mis une idée si intéressante dans la tête d’utiliser ces histoires pour les partager. Et si vous avez, je veux dire, juste un petit branchement si vous avez un système de reconnaissance, l’une des façons les plus simples d’obtenir ces histoires est de regarder comment les gens ont été reconnus par rapport à ces valeurs. Vous pourriez en fait obtenir ces histoires simplement en lisant pourquoi les gens ont été reconnus.
Les gens y expliqueront pourquoi les gens ont été reconnus, ce qu’ils ont fait, vous avez peut-être déjà beaucoup de récits riches à portée de main sur ce que les gens font pour vivre ces valeurs.
Vous avez peut-être déjà beaucoup d’histoires.
ERICA : Oui, eh bien, et Maggie vient de le dire dans le clavardage, la reconnaissance continue pour moi est un renforcement positif des actions et des comportements que nous voulons que les gens montrent au travail. Vous savez, il ne s’agit pas simplement de se présenter et de faire le strict minimum. La reconnaissance est donc un excellent outil.
Pour moi, c’est comme cet outil pour élever. Pour élever votre équipe, pour élever l’organisation, et c’est juste une victoire gagnante.
ALEX : C’est gagnant-gagnant. Je veux dire, je pense que c’est l’une de ces choses où tout le monde gagne avec la reconnaissance.
Les employés se sentent très valorisés, mais les organisations gagnent pour l’élévation du rendement. Les gens sont plus loyaux, ils font plus d’excellent travail. Je veux dire que c’est l’un de ces outils fascinants où tout le monde gagne et ce n’est pas égoïste pour l’organisation parce que les employés tirent également de nombreux avantages de la reconnaissance.
Vous savez, j’adore que vous ayez parlé de la composante rituelle. Il y avait un point de données qui m’a frappé alors que je me préparais à cette conversation sur les rituels. Donc, lorsque les équipes ont intégré des rituels, des vérifications ou des cris ou célébrations, nous avons constaté l’an dernier que la cohésion de l’équipe s’était améliorée d’environ quarante-deux pour cent.
Je veux dire, juste un autre point de données qui montre vraiment qu’une grande partie de vos recherches sur les rituels sont vraiment riches et convaincantes. Et plus nous les intégrons dans nos organisations, plus elles deviennent en santé.
ERICA : Et il y a une étude qui a vraiment inspiré tout mon travail et mes livres, en particulier Rituals, qui était une étude de l’Université Cornell, et qui a été réalisée par un gars nommé Kevin Kniffin. Kevin étudiait la performance de l’équipe. Qu’est-ce qui rend une équipe plus performante qu’une autre équipe?
Le père de Kevin était pompier. Kevin a grandi dans les casernes de pompiers quand il était enfant, et lorsqu’il a obtenu son doctorat à Cornell, c’est ce qu’il a décidé d’étudier. Et la version courte de ce qu’il a constaté, c’est que les pompiers qui étaient les plus dévoués au rituel du repas de la caserne de pompiers ont en fait sauvé plus de vies. Les pompiers qui ont passé le plus de temps ensemble, qui ont mangé ensemble, ont été les plus dévoués à établir ces relations, en fait, ont sauvé plus de vies. En d’autres termes, il a découvert qu’il y avait une corrélation entre la connexion humaine et le rendement des résultats.
Et ce que certains d’entre vous ici diront peut-être, eh bien, c’est une étude intéressante, Erica, mais je ne suis pas pompier. Bien que je sache, surtout si vous êtes dans ce domaine des ressources humaines, vous avez l’impression d’éteindre des incendies probablement toute la journée, tous les jours.
Donc, je pense que cette idée est assez pertinente pour nous tous. Et donc, lorsque nous pensons à nos équipes, encore une fois, cela pourrait être votre famille, votre équipe, votre organisation, plus les gens sont intentionnels à créer ces moments de connexion, je dirais même et surtout à l’ère de l’IA. C’est ce qui va nous différencier, nous et notre organisation.
C’est donc une très bonne étude. En fait, Alexa, qui travaille pour moi dans mon équipe, est ici avec nous aujourd’hui, et peut-être qu’elle mettra cette étude dans le clavardage pour tous ceux qui veulent y jeter un coup d’œil.
ALEX : Oh, j’espère que tout le monde devrait le faire. Je veux dire, a) je pense qu’il y a beaucoup d’empathie, d’empathie partagée que nous pourrions tous avoir. Je pense que les RH sont les pompiers de l’organisation lorsqu’il s’agit de droit. Je pense qu’il y a, nous pouvons tous être d’accord là-dessus.
Mais je pense qu’il y a beaucoup de parallèles communs.
Notre modèle de leadership moderne, par exemple, a des leaders qui partagent des connexions, ou les meilleurs leaders partagent ou connectent les employés les uns aux autres. C’est l’un des éléments clés du leadership moderne.
Et je pense que l’étude sur les repas que vous citez n’est vraiment qu’un élément clé de, oui, cela ne me surprend pas qu’ils soient plus performants dans leurs rôles et que les employés le fassent aussi. Lorsque les pairs donnent de la reconnaissance, le sentiment d’appartenance augmente d’environ cinquante-huit pour cent. Et nous avons également constaté que les équipes hautement connectées produisent environ deux fois plus d’innovation, mesurées par notre excellente mesure de travail.
ERICA : Eh bien, j’adore les statistiques.
Je peux vous donner un exemple littéralement des pompiers. J’ai interviewé les pompiers et j’ai dit : « Eh bien, dites-moi, d’accord, donc ça a l’air tellement cool. Par exemple, vous mangez ensemble, vous sauvez plus de vies. Mais que voulez-vous dire?
Et l’un des pompiers a raconté une histoire où les pompiers, qu’ils travaillent la nuit, dînent ensemble. S’ils travaillent pendant la journée, ils déjeunent souvent ensemble. Et les pompiers sont assis à la table et tirent la brise. Et un pompier a dit à l’autre : « Vous savez, vous ne croiriez jamais cela à mon sujet, mais j’avais peur des hauteurs quand j’étais enfant.
Et donc, le pompier s’est dit : « Vraiment? Vous devez plaisanter avec moi.
Eux, un pompier qui a peur des hauteurs, ont toute cette conversation. Et encore une fois, vous pouvez imaginer ces machos stéréotypés, ces grands pompiers et les gars admettant qu’ils avaient peur des hauteurs.
Cela ne serait pas arrivé s’ils n’avaient pas été assis autour de la table en tant qu’humains qui se connectent. Quatre heures plus tard, l’alarme incendie se déclenche, et le gars qui était en charge, vous savez, quand ils sont sortis pour se battre, quand ils sont sortis pour combattre le feu, se disait : « D’accord, eh bien, Dominic, qui avait dit qu’il n’aimait pas nécessairement les plus grandes hauteurs, vous savez, ce n’est peut-être pas là qu’il va le mettre.
Et donc, lorsque nous pensons à notre organisation, surtout dans un monde hybride, nous nous manquons souvent et nous ne nous voyons pas autant, nous devons créer ces occasions d’apprendre à nous connaître en tant qu’humains.
Cela nous permet de donner aux gens de notre équipe le bénéfice du doute, de donner aux gens un peu plus de grâce, ce que nous avons vu beaucoup pendant la pandémie.
Je veux dire, nous l’avons un peu oublié.
ALEX : Nous l’avons fait. Je veux dire, personnellement, en tant que leader, mes moments préférés avec mon équipe ont été lorsque nous sommes allés voyager pour nos groupes de discussion pour la recherche. Parce qu’en marge de ces expériences, j’ai eu le temps de m’asseoir avec chaque membre de mon équipe et d’apprendre à connaître des petits morceaux d’eux, de leur vie, de ce qu’ils aiment manger parce que nous partageons tellement de types de repas différents ensemble.
Je veux dire, tellement de petites facettes de l’être humain qui vous manquent dans les interactions quotidiennes en dehors du lieu de travail. C’est une partie différente de l’humain et j’ai appris à valoriser ces expériences d’une manière que la COVID m’a en quelque sorte enlevée. Ne pas pouvoir voyager pendant deux ans avec mon équipe m’a changé et cela a changé ma relation avec eux et cela m’a enlevé quelque chose que je n’ai pas pu récupérer pendant un certain temps.
ERICA : Oui, j’ajouterais en disant, vous savez, nous pouvons faire une partie de ce télétravail, vous savez, donc c’est là où il y a une volonté, il y a un moyen. Cela peut être plus difficile, mais cela revient à cette intentionnalité que, disons, vous vous réunissez une fois par an, les données montrent que vous serez en mesure d’amortir le genre de sentiments de connexion avec cela, Atlassian a une excellente étude, vous savez, environ quatre mois plus tard.
Donc, vous savez, nous n’avons pas besoin d’être ensemble tout le temps pour le ressentir. Nous devons simplement nous assurer que si nous ne sommes pas ensemble, nous devons nous assurer que nous avons ces protocoles et que la caméra est allumée, que les gens introvertis peuvent les avertir de ce à quoi ils peuvent s’attendre.
Oui, je pense que c’est plus difficile, mais ce n’est pas impossible.
ALEX : Et je suis d’accord. Je pense que nos recherches ont révélé, en particulier sur l’hybride, que nous avons trouvé un bon équilibre entre trois jours au bureau et deux jours à distance. Pour nous, nous avons trouvé les meilleurs résultats pour les travailleurs hybrides là-bas. C’était notre recommandation il y a deux ans pour le travail hybride.
Empiriquement, pour nous de toute façon, nous avons fourni le plus de temps de collaboration avec le plus de temps de travail. Et quand je dis pour nous, je veux dire pour nos recherches. Et c’était basé sur un échantillon d’environ trente-deux mille personnes, je crois.
ERICA : D’accord. Oui, je pense, alors quand vous avez commencé et dit ce qui se passe dans le monde aujourd’hui, la façon dont j’ai pensé aux grands leaders humains, et je sais que c’est quelque chose auquel vous pensez beaucoup à O.C. Tanner aussi, c’est divisé dans ces trois domaines. Deux des trois que nous avons abordées, mais la façon dont je pense que les grands leaders humains font trois choses exceptionnellement bien.
Premièrement, les grands leaders humains connectent les gens à vision. Je pense que nous nous sommes penchés là-dessus, et vos recherches l’appuient vraiment.
La deuxième est que les grands leaders humains relient les gens aux autres. J’ai partagé le vision, les protocoles et la présence.
Mais la troisième, je m’en voudrais de l’omettre, c’est-à-dire que les grands leaders humains relient les gens à eux-mêmes et à la façon dont ils veulent grandir et se développer.
Et quand nous pensons au monde du travail d’aujourd’hui et au fait d’être un grand leader, surtout lorsque nous savons que les gens ne restent pas là, vous savez, pour toujours dans une entreprise, les grands leaders humains parlent à leurs employés de la façon dont ils veulent grandir et se développer, non seulement vers le haut, mais aussi vers le haut, vers le bas et sur les côtés, parce que les organisations sont plus plates, et les dirigeants doivent faire preuve de créativité sur la façon de déplacer les gens dans l’organisation, peut-être même de développer, vous savez, vous pouvez développer quelqu’un d’une manière qui, vous savez, l’amène à quitter ou à aller dans une partie complètement différente de l’organisation.
Et donc, c’est, vous savez, quand je pense à ces trois choses aujourd’hui, vous savez, c’est quelque chose qui est le dernier élément auquel je pense, et il y a beaucoup de choses, mais si vous n’en faites que trois, ce sont trois choses assez importantes auxquelles il faut penser.
ALEX : Non, je suis tellement content que vous ayez mentionné ce dernier. Je pense que certains de nos travaux fondamentaux sur la culture, notre opportunité Talent Magnet me viennent vraiment à l’esprit, en particulier en reliant les gens à des projets spéciaux et en les aidant vraiment à grandir et à se développer de manière à les aider à acquérir de nouvelles compétences.
Et une chose que nous avons trouvée en particulier, c’est de les relier, du point de vue du leadership moderne, de les connecter à l’accomplissement dans ces espaces sur ces projets spéciaux, nous manquons souvent de les relier à l’accomplissement en cours de route.
C’est donc intéressant, les organisations et les leaders sont en fait très bons pour la plupart dans ces grands projets et reconnaissent à la fin ces grands projets importants.
Nous sommes parfois vraiment, vraiment horribles à reconnaître en cours de route les efforts continus et certaines de ces petites réalisations et jalons qui sont souvent les choses les plus difficiles à réaliser.
ERICA : Oui, je peux le voir, et je pense qu’en faisant un effort pour penser à certains de ces moments, ces petits moments avant de terminer le grand projet, cela donne une reconnaissance, ce dont nous savons que les gens se sentent bien, mais cela permet aussi ces conversations continues sur le développement des gens.
Une étude récente a révélé que quatre-vingt-quatorze pour cent des gens resteront plus longtemps dans une organisation qui se concentre sur leur développement professionnel, qui investit dans leur développement professionnel. Donc, au lieu d’attendre jusqu’à la fin, en parler tout au long peut faire une énorme différence.
J’ai mis le clavardage, juste pour que tout le monde l’ait et ne voulait pas attendre, parfois vous attendez jusqu’à la fin et puis vous oubliez, mais j’ai mis en place pour ce groupe ce que j’appelle un plan d’action de leader humain que vous pouvez télécharger pour aider à susciter certaines de ces choses dont nous avons parlé aujourd’hui. Mettre les gens en contact avec vision, reliant les gens aux autres, et reliant les gens eux-mêmes. Nous allons donc le remettre là à la fin, mais je ne voulais pas oublier.
ALEX : Oh, non, j’apprécie cela parce que c’est si facile de...
ERICA : Tout d’un coup, ça se termine.
Ça se termine et puis on s’en va et on ne dit pas au revoir. Alors, voilà.
ALEX : Je l’ai fait moi-même plusieurs fois. Alors, merci beaucoup d’avoir mis cela là-dedans. Je l’apprécie.
Mais oui, en raison de l’accent que vous avez mis dans votre plus récent livre sur la rétention, je voulais mentionner cela parce que ces conversations, ces petites reconnaissances en cours de route que nous avons trouvées ont eu un impact très surprenant spécifiquement sur la rétention. Parce que les gens le sont vraiment, ils oublient tout ce qu’ils apprennent.
Ils ont tout d’un coup trois ans dans un rôle et ils ont l’impression de ne rien avoir appris et ils ont l’impression de ne pas se développer et vous devez parfois leur rappeler : « Oh non, vous avez accompli plus que cette grande chose. » Vous avez accompli ces vingt choses en cours de route pour arriver à cette grande chose, et puis tout d’un coup, ils ont l’impression d’avoir accompli beaucoup de choses. Et ils veulent rester parce que c’est un endroit qui les a développés et qui a beaucoup investi en eux.
ERICA : Oui. Les gens me disent souvent : Eh bien, comment savez-vous comment vos employés veulent grandir et se développer?
Et la réponse est que vous devez leur demander. Comment veulent-ils grandir et se développer? Vous savez, j’ai un cadre que j’utilise dans mes discours. Il s’appelle From Ladders to Lilypads.
Et donc, vous savez, l’époque de toutes ces échelles est révolue, les nénuphars seront différents pour tout le monde. Mais il se peut que quelqu’un dans votre équipe me dise : « Je veux devenir un meilleur conférencier. » Je veux être publié et écrire un article. Je veux diriger un groupe de ressources pour les employés.
Je veux m’impliquer dans notre impact social. Quoi qu’il en soit, une partie de cela n’est peut-être même pas directement liée à leur travail quotidien. Et c’est vraiment quelque chose en 2025 et au-delà, lorsque nous pensons à la rétention des employés, vous savez, nous aidons les gens à croire cela et je l’ai vu si nous aidons les gens à se développer d’une manière qui est importante pour eux, ils seront plus susceptibles de se présenter et de nous soutenir en tant que leaders d’une manière qui fonctionne pour nous.
Et donc, vous savez, lorsque j’ai écrit le livre sur la rétention, pensez à la définition du mot rétention : retenir, s’accrocher à.
Vous savez, nous ne pouvons pas nous accrocher aux gens éternellement. Donc, ce que je suggère, c’est que lorsque nous nous intégrons, nous devons commencer comme nous voulons continuer, et nous devons intégrer les gens et les relier à nos valeurs, à nos vision tôt et souvent.
Pendant qu’ils sont avec nous, nous voulons les aider à se développer vers le haut, vers le bas et sur les côtés et leur donner beaucoup de reconnaissance en cours de route. Et puis, quand ils sont arrivés et, vous savez, Alex est venu et a dit, Erica, je pars pour une autre occasion. Je dois prendre une grande respiration et m’abstenir de, vous savez, vous êtes mort pour moi, ne laissez pas la porte vous frapper et vous souhaite bonne chance parce que le travail d’aujourd’hui est un cercle vertueux.
Et, vous savez, nous voyons des boomerangs, nous voyons des gens devenir des clients et des clients. Donc, vous savez, c’est vraiment ce cercle vertueux, et nous ne pouvons tout simplement pas supposer. Nous pourrions tout faire correctement, tout ce dont vous et moi avons parlé aujourd’hui, et vous aurez encore des gens qui pourraient partir. Et c’est un peu comme ça que je pense maintenant à la rétention.
ALEX : Vous savez, la rétention est aussi une chose amusante parce que nous mesurons la rétention sur une échelle de zéro à cent dans certains de nos sondages. Zéro étant que vous ne partirez pas et cent étant que vous partirez certainement pour un rôle, un salaire et des avantages similaires aujourd’hui. Et nous avons constaté que vous ne voulez pas être zéro.
Nous avons constaté que le nombre est d’environ vingt-deux et c’est parce qu’en fait, il y a une relation entre cela et l’innovation.
Si vous le ramenez à zéro, nous avons constaté que les gens sont moins susceptibles d’innover.
ERICA : Oui, oui. Vous voulez du mouvement. Vous voulez la rétention. Vous voulez que les gens partent. Vous voulez que les gens viennent, vous savez, c’est sûr, parce que nous voulons cette innovation. Mais je veux m’assurer qu’il y a un tas de bonnes questions ici.
ALEX : Oui.
ERICA : Je sais que Susan a écrit : Quelle est selon vous la valeur des entrevues de départ? Je veux dire, je suis un grand fan, vous savez, certaines entrevues de départ que vous prenez avec un grain de sel. J’aime aussi l’idée de faire des entrevues de séjour. Vous savez, donc, à un moment donné dans votre processus, d’accord, Alex, qu’est-ce qui vous donne envie de rester ici?
Idéalement, plus vous faites d’entrevues de séjour, moins vous aurez à passer d’entrevues de départ. Mais je pense toujours que même si certaines des choses que vous entendez sont douloureuses, vous voulez vraiment les entendre.
Et encore une fois, il s’agit de ce départ avec l’intention que vous savez que les gens peuvent partir en se sentant entendus et ressent, vous savez, selon le, vous savez, il y a toujours certaines situations où il peut y avoir quelqu’un qui n’est pas parti dans le bon sens. Mais dans l’ensemble, vous voulez obtenir cette information et essayer de l’utiliser pour le bien.
Et lorsque cette personne partira, elle dira de meilleures choses sur votre organisation.
ALEX : En fin de compte, comme vous l’avez dit, les gens vont parfois partir.
Et l’herbe n’est pas toujours plus verte. Et à mesure que nous cultivons ce processus de sortie, cela pourrait amener les gens à revenir parfois plus rapidement qu’ils ne l’avaient prévu.
ERICA : Bien sûr. Voulez-vous répondre à la question de Kevin sur la façon de favoriser une culture où la reconnaissance intangible, les notes de remerciement, l’appréciation des courriels sont plus appréciées que les éléments tangibles?
ALEX : Oui, c’est une très bonne question, Kevin. Je pense qu’une partie de cela, je veux dire, c’est une grande question d’un point de vue culturel. Je pense qu’il y a beaucoup de choses qui entrent dans la culture et la reconnaissance.
Une partie de cela est liée aux pratiques que nous avons cultivées et à la modification de certaines de ces pratiques.
Je pense qu’une culture bien équilibrée qui comprend la reconnaissance a un équilibre entre les éléments tangibles et intangibles, et nous devons commencer à revenir à cette composante intangible.
Amener les dirigeants à comprendre le pourquoi de la reconnaissance et à s’éloigner de la substitution de la reconnaissance à la rémunération est probablement l’un des éléments les plus fondamentaux pour passer de la raison pour laquelle les tangibles se sont souvent substitués à une culture pour expliquer pourquoi ils sont plus valorisés.
Ce que nous constatons souvent dans nos recherches, comme c’est le plus souvent le cas, c’est que les dirigeants ont tiré parti de la reconnaissance monétaire pour remplacer la rémunération.
C’est souvent, le plus souvent, le cas. Il s’agit d’une question très spécifique à l’organisation, mais il s’agit davantage d’aborder les pratiques et les comportements de leadership qui sous-tendent ces comportements de reconnaissance et de revenir à la signification fondamentale de la reconnaissance, le pourquoi, le comment, s’assurer que la reconnaissance est utile, qu’elle est significative, qu’elle est liée au pourquoi ou à ce qui s’est produit, et aussi qu’elle est proportionnelle à la contribution. Nous ne voulons donc pas accorder une reconnaissance non monétaire pour une grande, énorme contribution à l’organisation qui a une portée considérable.
Mais nous ne voulons pas non plus accorder une très grande reconnaissance monétaire pour un très petit effort de se présenter un vendredi. Il s’agit donc de s’assurer que nous réalignons vraiment la reconnaissance là où elle est également proportionnelle.
ERICA : J’aimerais aborder certaines des questions sur l’IA. Elizabeth a écrit : « Les gens ont peur d’être remplacés par l’IA. Comment les dirigeants font-ils face à cette peur?
Et Raven, vous venez de mettre ça là-dedans aussi. Nous étions sur la même longueur d’onde.
Donc, un grand leader humain, c’est ma recette pour un grand leader humain. Premièrement, la recette des grands leaders humains est qu’ils sont authentiques, que les grands leaders humains sont prêts à être vulnérables et à dire quand ils ne connaissent peut-être pas toutes les réponses. Les grands leaders humains, la deuxième partie de la recette, qu’ils sont empathiques, que, oui, c’est effrayant et, je comprends que nous faisions les choses d’une façon, maintenant nous faisons les choses d’une autre façon. La dernière partie de la recette est la vulnérabilité, l’empathie et l’expérimentation.
Que nous, en tant que dirigeants, devons aborder certaines de ces nouvelles façons de travailler à travers le prisme de l’expérimentation. Cela va un peu avec cette idée de vulnérabilité de dire, écoutez, je ne connais pas toutes les réponses. Beaucoup de dirigeants craignent également que leur emploi ne soit remplacé par l’IA. Donc, je pense que l’une des choses que nous ne devrions pas faire est de dire que nous savons comment tout cela va se dérouler.
Je pense que dans toutes nos organisations, nous devons nous assurer que nous le faisons, et tout le monde est encore en train de le comprendre, mais comment et quand donnons-nous aux gens de nos organisations l’espace nécessaire pour en apprendre davantage sur l’IA, les ressources pour en apprendre davantage sur l’IA, les ressources pour en apprendre davantage et échouer? et expérimentez-le.
Pour moi, encore une fois, je n’ai pas de point de données pour étayer cela, mais je crois, et peut-être, Alex, que c’est quelque chose sur lequel nous pouvons travailler ensemble. Cela m’est venu en quelque sorte alors que je répondais à cette question.
Je parierais que les entreprises vont avoir une plus grande rétention qui se consacre à la création d’une culture où les gens se sentent à l’aise d’expérimenter l’IA et de leur donner les ressources nécessaires pour en apprendre davantage sur elle, et pas seulement sur elle les fins de semaine et les vacances. Parce que tout le monde sait qu’il doit commencer à comprendre cela.
Attendez, il y a tellement de choses dans le clavardage maintenant. Donc, c’est en quelque sorte un morceau du problème.
Nous ne savons tout simplement pas, vous savez, et cela va continuer à s’améliorer, mais à l’heure actuelle, dans de nombreux cas, l’IA, aussi grande soit-elle dans certains cas, a été trop prometteuse et sous-performante. Nous devons donc agir à un rythme délibéré pour le comprendre.
Et pour en revenir à la partie humaine, je dis souvent que nous devons trouver le juste équilibre entre la technologie et la connexion. Nous devons en tirer parti pour sa grandeur, et nous essayons toujours de comprendre quelle est la grandeur de nos équipes et de nos organisations, mais nous devons aussi prendre cette technologie, cette IA, et la mettre à sa place pour se connecter en tant qu’humains.
Et je pense que ce n’est qu’une cible mouvante.
Mais soyez ouvert et vulnérable parce que je sais que vous n’avez pas toutes les réponses. Je ne le fais certainement pas.
ALEX : Je pense que beaucoup de leaders pensent la même chose. Je pense donc que les leaders devraient aussi diriger avec vulnérabilité. J’adore ce que tu viens de partager, Erica. Je pense que a) je dirai simplement que le projet semble vraiment excitant, alors nous devrions absolument en parler.
J’aime que vous ayez mentionné l’empathie, et je vais simplement le renforcer. Nous avons un modèle d’empathie pratique qui, je pense, est un modèle validé vraiment intéressant et très exploitable. Nous avons constaté que les leaders, il y a ce genre de statistique Gallup célèbre selon laquelle beaucoup de leaders ne sont pas vraiment de grands leaders dès la sortie des sentiers battus, mais la plupart des leaders peuvent être des leaders très formés, n’est-ce pas? Comme ça, il faut juste de l’éducation, de la formation et de l’encadrement et la plupart des leaders peuvent être vraiment excellents.
Et notre modèle d’empathie pratique que nous avons trouvé aide les dirigeants à faire preuve d’empathie assez facilement. Cela commence par se concentrer sur la personne, simplement chercher à comprendre, écouter pour apprendre, accepter le point de vue de l’employé, puis prendre des mesures de soutien au besoin et respecter les limites. C’est vraiment aussi simple que cela.
Et l’empathie est là où les employés comprenaient très bien que l’action ne résolvait pas toujours un problème, mais qu’elle les soutenait au moins.
Et donc cela pourrait être aussi simple que d’écouter au début.
ERICA : Oui.
Nous en avons un autre, si nous avons le temps, ce que je pense que nous avons. Quelles sont les meilleures pratiques pour que les employés à distance restent connectés et ne soient pas traités différemment de l’hybride?
Cela nous ramène à cette idée d’intentionnalité et de cartographie, vous savez, s’il y a des employés qui sont entièrement à distance, qui sont hybrides, et dire, vous savez, pour moi, ce sont ces protocoles. Disons que si vous avez une équipe et que soixante pour cent sont à distance et quarante pour cent sont au bureau et qu’il y a une réunion d’équipe, peut-être que pour la réunion d’équipe, tout le monde reste dans son propre bureau et se connecte virtuellement pour que tout le monde se sente sur un pied d’égalité.
L’une des choses qui, selon moi, peut vraiment commencer à nuire aux relations, c’est que, disons, vous êtes dans une réunion où certaines personnes sont à distance et d’autres sont en personne.
Et la réunion, savez, la réunion commence, puis la réunion se termine. Et, vous savez, lorsque la réunion se termine, elle devrait se terminer. Et puis parfois, les employés à distance découvrent que la caméra s’est éteinte, mais toutes les personnes dans la pièce ont continué à discuter et ont peut-être pris une décision. Et encore une fois, amener son humain au travail, c’est honorer les relations.
Et quand vous pensez à tout cela, comment honorez-vous les relations avec tous vos différents employés, peu importe où ils se trouvent? Disons que vous avez une équipe mondiale et que vous avez une réunion d’équipe tous les mardis. Faites une rotation du temps pour qu’il n’y ait pas toujours des gens en Asie qui doivent sortir du lit et être en pyjama et mettre un chandail par-dessus leur pyjama. Donc, il s’agit vraiment d’essayer de s’assurer que vous honorez les relations, que vous pensez à la technologie.
Vous n’allez pas faire les choses correctement tout le temps, mais je pense que là où il y a une volonté, il y a un moyen. Et encore une fois, comme nous l’avons dit, ce n’est pas sorcier, mais si vous réfléchissez sérieusement à cela, nous pourrons tous faire mieux.
MODÉRATEUR : Génial. Merveilleux. Merci, Erica et Alex. Je ne vois pas d’autres questions dans le clavardage. En avez-vous attrapé?
ERICA : Il y en a quelques-uns. Voyons voir. Eh bien, Stacy a écrit : Qu’est-ce qui est le plus efficace venant des gestionnaires directs, des dirigeants, des pairs? Y a-t-il des recherches qui suggèrent que l’un est plus fort et plus percutant que l’autre?
Je ne sais pas si je comprends ce qui est le plus efficace. Est-ce peut-être une rétroaction ou une reconnaissance? Reconnaissance?
ALEX : C’est probablement une reconnaissance. Stacy dans le chat si vous le pouviez.
Eh bien, supposons peut-être que c’est une reconnaissance et que je peux répondre à cette question peut-être en trente secondes.
Oui, la reconnaissance. Merci, Stacy.
Je pense que les leaders directs ont généralement tendance à avoir l’effet le plus fort sur les employés, et c’est parce que les deux raisons sont diverses. Et donc la reconnaissance sert de façon à dire : « Hé, je te vois. Je t’apprécie.
Et cela aide à renforcer le fait que votre travail est valorisé et vu et que vous avez votre place.
Mais cela ne veut pas dire que la reconnaissance par les pairs n’est pas importante. La reconnaissance par les pairs est tout aussi importante.
C’est juste différent. Cela a un effet différent et affecte la psychologie différemment et cela aide vraiment à renforcer la cohésion d’équipe, la dynamique d’équipe et l’appartenance à l’équipe. Et puis la reconnaissance des hauts dirigeants est un peu différente aussi.
Mais si je devais dire que vous n’avez obtenu qu’un seul type de reconnaissance au cours des trois prochains mois, je dirais la reconnaissance directe des gestionnaires.
ERICA : Oui, oui. D’accord.
MODÉRATEUR : Eh bien, merveilleux.
Merci beaucoup à tous ceux qui ont assisté aujourd’hui. Vous obtiendrez un lien vers la version à la demande si vous voulez le regarder à nouveau ou le partager avec vos coéquipiers. Et un grand merci à Erica et Alex. Quelle belle conversation. Nous apprécions vraiment votre temps aujourd’hui.
