MODÉRATEUR : Bienvenue au webinaire d’aujourd’hui, Survivre ou prospérer : utiliser la boîte à outils des leaders modernes avec Norton Healthcare. Nous sommes si heureux que vous ayez pu vous joindre à nous.
Nous enverrons un lien vers l’enregistrement à la demande de ce webinaire plus tard aujourd’hui, alors surveillez cela dans vos e-mails.
C’est quelque chose que vous pouvez partager avec d’autres personnes ou simplement revenir à revoir vos notes. Si vous souhaitez gagner des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous partagerons ces codes à la toute fin. Et si vous avez une question pour nos panélistes, veuillez la déposer dans le chat ou les questions et réponses. Nous les surveillerons et gagnerons du temps à la fin de leur présentation pour une partie de cette discussion ouverte sur les questions et réponses.
Sur ce, je vais céder la parole à nos deux intervenants.
CONRAD KRESGE: Right. Hello, everyone. Happy to be here with you today. My name is Conrad Kresge. I'm a manager of employee experience and insights, representing Norton Healthcare.
C’est vraiment un plaisir pour moi d’être ici avec vous aujourd’hui. Vous allez entendre un peu parler de ce que fait notre équipe, de la façon dont nous Soutien tous les fournisseurs, les cliniciens et les membres de l’équipe de Norton Healthcare, que nous sommes en tant qu’organisation, et le parcours que nous avons fait, soutenant nos dirigeants au cours des dernières années. Nous avons fait quelques percées et avons vraiment été en mesure de faire une différence dans la façon dont ils Soutien leurs équipes. Je vais donc vous présenter ma collègue, Andrea Perdue.
ANDREA PERDUE : Bonjour tout le monde. Je suis tellement excité d’être avec vous les gars aujourd’hui, et un merci spécial à Raven pour le coup d’envoi de la session d’aujourd’hui.
I am an employee experience culture strategist with the team, and I'm happy to be here, but I would like to just share a fun tidbit before we, dive into the presentation.
Et je sais que vous voyez une autre photo amusante de Conrad et moi. Nous avons pu nous réunir, avec une flopée d’autres employés, avec nos conjoints lors du banquet annuel des employés, je suppose, pour les employés. L’année dernière, nous avons célébré de grands jalons en tant que dix ans avec Norton Healthcare.
Nous avons donc eu un bon aperçu avec notre président et chef de la direction, Russ Cox, mais nous avons passé un bon moment, et j’ai pensé que c’était une image parfaite pour vraiment lancer l’intention de la présentation d’aujourd’hui.
Mais, bien sûr, nous voulons partager un peu plus sur notre organisation, et c’est Norton Healthcare. Je vais donc laisser Conrad vous dire un peu qui nous sommes.
CONRAD : Norton Healthcare soutient donc la grande communauté de Louisville depuis près de cent cinquante ans. Nous avons été autour pendant un certain temps, sous diverses formes et formes, mais nous sommes à notre plus grand maintenant. Nous avons atteint vingt-trois mille, en fait dépassé vingt-trois mille employés au cours de la dernière année, avec quelques acquisitions récentes de divers hôpitaux régionaux. Nous sommes maintenant jusqu’à neuf hôpitaux, établissements de soins actifs, dix-huit centres de soins immédiats, et avec plus de quatre cent trente emplacements en contact avec les patients avec environ cent quarante emplacements autonomes. Nous avons donc une empreinte régionale assez importante.
Il présente ses défis étant un système, mais aussi ses avantages. Nous sommes en mesure de partager notre culture avec toutes ces personnes différentes et cela se traduit vraiment bien dans la communauté Soutien que notre organisation s’est efforcée pour ces cent cinquante ans.
Je suis donc fier de travailler pour cette entreprise. Au point d’Andrea, elle et moi sommes tous les deux ici depuis plus de dix ans.
C’est un endroit idéal pour travailler. Si vous êtes déjà curieux de venir à Louisville, Kentucky, consultez-nous. Mais vraiment, vous savez, nous avons fait un voyage, mais cela n’encapsule vraiment pas ce qu’est notre culture. C’est ce que nous sommes. Ce n’est pas nécessairement qui nous sommes au travail. Et Andrea va partager une partie de cela.
ANDREA : Oui. Et, Conrad, j’adore le fait que vous ayez dit que vous êtes fier de travailler pour Norton Healthcare parce que nous sommes vraiment fiers de notre culture. Nous ne lancerions donc pas Norton Healthcare avec justice si nous ne montrions pas une partie de la couleur et de l’esprit derrière notre main-d’œuvre.
And all of these great moments, you know, really extend from focusing in on that employee experience, but it connects and extends further into our patient experience, and it touches our community as well. So there's so much heart and soul that really just start from our amazing workforce.
Mais comme vous pouvez le voir sur ces photos, nous aimons passer un bon moment, et nous aimons faire en sorte que les moments comptent.
Et je pense que cela se concentre vraiment sur notre intention d’élever vraiment les expériences là où nous le pouvons.
Et la question est, vous savez, comment nous assurons-nous que cela se produit, vous savez, jour après jour ?
CONRAD: So our team and the employee experience team here at Norton, we really center ourselves by asking a couple of key questions and really assessing who we are, what our purpose is for the organization.
Nous savons que nous sommes ici pour Soutien les soignants. Mais, vous savez, comment pouvons-nous nous assurer que nous maintenons le cap ? Et donc ce sont ces questions qui nous recentrer.
Nous demandons pourquoi, pourquoi les gens choisissent Norton Healthcare ? Qu’est-ce qui nous distingue ? S’agit-il strictement d’une compensation ? Y a-t-il un forfait de récompenses totales ? Ou est-ce quelque chose peut-être un peu plus profond ? Est-ce la culture de notre organisation ?
Nous avons constaté des gains importants en matière d’appréciation culturelle de l’organisme. Nous avons en fait ouvert une installation pour servir un groupe démographique mal desservi de notre communauté. C’est la première installation dans une zone très mal desservie de Louisville, qui est ouverte depuis cent ans. C’était donc une énorme reconnaissance et une étape importante pour notre organisation de dire, hé. Nous allons rencontrer notre communauté là où ils sont et leur fournir les soins de haute qualité qu’ils savent que nous savons qu’ils méritent.
Et donc cela fait des percées pour notre communauté, et a amené beaucoup de gens à notre organisation et leur a fait comprendre que notre culture nous distingue.
Qu’est-ce qui oblige les individus à rester ? Est-ce juste leur chèque de paie ? Est-ce que ce sont leurs équipes ? Est-ce leurs dirigeants ? Comment pouvons-nous les amener à ce lien et stimuler l’épanouissement des employés qui, nous le savons, est si important sur le marché des soins de santé ?
Si les soignants sont déconnectés de la raison pour laquelle ils font leur travail, cela a une incidence sur la sécurité des patients. Cela a un impact sur les résultats pour les patients, et ce n’est pas acceptable pour notre organisation. Nous devons toujours être conscients de ce qui motive leur vision et les lier à cela vision.
Si les gens quittent l’organisation, ce qui arrive, vous savez, la vie change. Peut-être que quelque chose vous oblige à quitter ce marché, notre région.
Peut-être que nous ne sommes pas un bon ajustement en ce moment. Les gens retournent à l’école, obtiennent différentes accréditations.
Mais qu’est-ce qui peut les obliger à revenir ? Comment pouvons-nous laisser cette impression durable où ils savent qu’ils vont obtenir le niveau d’épanouissement, de satisfaction au travail, et être autour des personnes avec lesquelles ils veulent travailler, et s’assurer qu’ils retournent à Norton Healthcare ?
Quand les gens partent, comment pouvons-nous rester en contact avec eux ? Cela a été un grand sujet de conversation, non seulement sur le marché des soins de santé, mais dans toutes les diverses industries du pays.
Nous avons donc développé un réseau d’anciens élèves où les gens qui quittent l’organisation, que ce soit vous prenez votre retraite, que vous déménagez à travers le pays, vous pouvez rester connectés à ce qui se passe chez Norton Healthcare. Vous pouvez recevoir des communications, connaître les opportunités d’emploi et rester en contact avec les anciens membres de votre équipe ici chez Norton.
Et puis le plus important, comment pouvons-nous créer cette culture avec laquelle les gens veulent rester connectés ?
Comment pouvons-nous avoir cette organisation où si vous partez, si quelque chose vous éloigne de nous, vous voulez revenir ?
Ou si vous l’êtes, peut-être que vous quittez complètement le lieu de travail. Mais lorsque votre moment sera venu, vous choisirez Norton Healthcare, non seulement en tant que soignant, mais aussi en tant que lieu de travail.
Donc, tout cela ensemble aide en quelque sorte à résumer, vous savez, ce que nous essayons d’accomplir en tant qu’équipe. Et le partenariat que nous avons eu avec O.C. Tanner a été crucial dans toutes les facettes de cette stratégie culturelle et de ce parcours que nous avons fait. Je dirais qu’en remontant à plus de vingt ans, nous avons été partenaires avec O.C. Tanner.
Donc, vraiment excité de plonger dans certains d’entre eux avec vous, partager les percées que nous avons faites, en particulier sur le parcours de leadership que nous avons été sur.
ANDREA : Droit.
And we did wanna take a moment to also explain a little bit more about the employee experience umbrella at Norton Healthcare.
Cela peut sembler différent d’une industrie et d’une organisation à l’autre. Mais ce que j’aime des questions clés que Conrad a partagées avec vous, c’est qu’ils sont tous vraiment concentrés sur l’employé d’abord et avant tout, et leur lien avec notre organisation.
So that's really what our teams strive to do. So employee experience is made up of four key teams.
First being, I'm gonna talk on our teams in a little bit later, Conrad, but first being our employee experience people ops team. And they really ensure a seamless operations experience for Norton Healthcare from credentialing to employee postings.
Mais mon programme préféré de tout ce qu’ils gèrent est notre programme d’événements de la vie des employés dans la famille. Et c’est vraiment là pour célébrer, honorer ou offrir Soutien pour les employés à l’extérieur du lieu de travail et à l’extérieur du travail qui se fait.
Je pense donc que Conrad peut partager l’événement de sa vie qui s’est produit dans quelques diapositives, mais je vais le laisser partager ses nouvelles.
But also another key team of the employee experience umbrella is our people center team. And our people center is managing day to day employee questions, calls, concerns, any kind of immediate needs, or pebbles and shoes, like our team likes to refer to them. So any kind of day to day frustrations or obstacles, we have several employees that reach out to the people center team for for immediate support.
Rien qu’en 2024, l’équipe du centre de personnes a en fait répondu à trente mille deux cents appels. Il s’agit d’une équipe de six employés à temps plein et d’un employé à temps partiel. Et c’est incroyable, et cet impact, je devais m’assurer de le reconnaître.
If you think about thirty thousand minor obstacles or questions or delays, and processes across any company, that's profound. So offering support where support is needed has been really key in enhancing the employee experience overall.
Now I will give Conrad a moment to to share in a couple slides a little bit more on employee experience insights and their effort to engage our employees.
But I work in the culture strategies umbrella with four other amazing peers, and we are very focused on impacting the employee experience before day one to retirement and beyond. We have a very unique approach to our onboarding, but that now includes engaging with employees before their first day. But to Conrad's point, you know, if employees exit the organization for a variety of reasons, we stay connected through our alumni network, which has been very successful.
Mais nous communiquons et soutenons également activement notre marque interne que l’on appelle norton way. Les différentes tactiques de communication des dirigeants sont donc cruciales pour notre équipe ainsi que pour la communication avec les employés.
Et mon préféré, qui est de diriger une culture d’appréciation pour l’organisation.
Donc, bien sûr, nous allons vraiment nous concentrer sur cette boîte à outils de leader moderne au fur et à mesure que nous entrerons dans notre présentation.
Vous verrez donc que nous allons en quelque sorte nous développer un peu plus dans ce sujet, mais ce sont quatre domaines clés où nous voulons nous assurer que nous adoptons une approche active pour diriger cette culture d’appréciation de l’organisation.
So N Recognition of You, this is our performance recognition platform that is powered by O.C. Tanner.
Et en parlant d’O.C. Tanner, chaque petite étoile que vous voyez à l’écran indique un partenariat O.C. Tanner d’une sorte ou d’une autre. Je devais donc m’assurer de leur donner des félicitations.
Mais en plus de notre reconnaissance de performance où nous avons plusieurs tactiques pour nous assurer que nous encourageons les efforts et récompensons les résultats, nous célébrons également. Célébrons donc les jalons du service, la retraite et les événements clés de l’organisation.
Vous savez, en parlant d’événements clés, je sais que nous sommes à moins d’un mois de la journée d’appréciation des employés, alors gardez cela à l’esprit pour vos employés. Assurez-vous d’avoir quelque chose en place.
But just one day wasn't good enough for Norton Healthcare, so we actually celebrate our employees for an entire month, later this year. So continue to think about ways where you can embed different events and engagement and celebrations in your organization.
But I will say with everything being said, I've gotta hand it over to Conrad who manages our insights team because he's been a huge support and really quantifying, is the work that we are doing meaningful to our workforce?
CONRAD: Certainly. And so, I would say if an organization is trying to justify, for instance, a large expenditure on, you know, developing culture, whether it's through integrating a recognition platform, service anniversary awards, retirement awards, especially in our space, we're a not for profit organization, so we really have to be accountable, and be good stewards of our resources.
So how do we justify that work? How do we find, you know, the return on investment? And that's really what the employee experience and insights team is here to do. We're here to make sure that we see the proper outcomes based off of the the time, the effort, the investment that we take in approaching these various programs.
Que ce soit quelque chose, vous savez, consacrer des dirigeants à l’arrondissement des employés, que ce soit dans le programme N Recognition of You, le programme N the Family, toutes les choses qu’Andrea vient de mentionner, c’est ce pour quoi nous sommes ici Soutien. Nous le faisons donc en mettant en place un mécanisme d’écoute des employés assez robuste. Qu’il s’agisse d’enquêtes sur les nouvelles embauches, de nos enquêtes de recensement annuelles qui sont disponibles pour l’ensemble de l’organisation, nous avons des enquêtes conçues pour les employés sortants, des enquêtes ad hoc thématiques.
Comme je l’ai mentionné plus tôt, nous avons acquis quelques installations cette année, nous voulions donc voir, d’accord, ce qu’ils pensaient du processus d’acquisition ?
Et nous pouvons intégrer des champs démographiques dans chacun de ces dictons, d’accord. Ces employés ont récemment fait l’intégration. Quelles sont leurs perceptions de, vous savez, le cadeau de la nouvelle location ? Ok.
Ces employés ont été reconnus x nombre de fois au cours de l’année dernière. Quelle était leur perception de la valeur ? Et cela nous donne vraiment une image de, d’accord. Y parvenons-nous ? Faisons-nous les ajustements de programme dont nous avons besoin pour créer la culture à laquelle nous nous attendons ?
Et le partenariat que nous avons eu avec l’équipe des stratégies culturelles, avec nos opérations RH Soutien , c’est une partie intégrante du succès.
Mais nous voulons être, comme je l’ai dit, d’excellents intendants de nos ressources, nous assurer que nous évaluons les bonnes choses et que nous dirigeons l’élaboration du programme qui répond vraiment à nos employés là où ils se trouvent.
L’une des choses les plus intuitives que nous ayons faites au cours des deux dernières années est que nous avons lancé un programme d’arrondissement des leaders.
Il s’agit d’un moyen pour les dirigeants de dialoguer avec le personnel et d’enregistrer ces interactions.
Ce qui est spécial à ce sujet par opposition à nos enquêtes, c’est qu’il s’agit d’interactions individuelles. D’accord ? Donc, c’est juste un, vous savez, un point de contact typique qu’un bon leader a avec un membre de l’équipe.
Et nous savons qu’ici, chez Norton Healthcare, nous avons beaucoup de grands leaders, et ils font déjà ce travail. Mais ce que cela nous permet de faire, c’est de le mesurer et de nous assurer que nous tenons les gens responsables.
Alors nous pouvons revenir en arrière et dire, d’accord. Combien d’interactions cela permet-il de réussir le leadership chez Norton Healthcare ? Nous pouvons également lier d’autres outils et ressources à cela, ce leader arrondissant.
Ainsi, par exemple, nous avons intégré des alertes RH. C’est une façon pour un leader de dire, hé. J’ai besoin d’aide en rh ou cet employé a besoin d’une certaine aide des RH, qu’il s’agisse d’aide pour ses avantages sociaux, de la retraite, il doit rencontrer un gestionnaire des RESSOURCES HUMAINES au sujet de certaines préoccupations. C’est un excellent moyen de déclencher cette aide et de nous assurer que nous rencontrons, une fois de plus, les employés là où ils se trouvent.
Nous pouvons faire un Code Lavande. C’est un peu plus spécifique à l’industrie des soins de santé, mais c’est difficile pour nos soignants s’il y a un résultat négatif sur une unité ou s’ils perdent un patient. Nous allons donc en être conscients. Nous voulons leur donner les ressources dont ils ont besoin pour faire face, et nous pouvons déclencher un code lavande où ils obtiennent de l’aide de nos aumôniers. Ils peuvent demander des services de counseling, et ces ressources sont directement dirigées vers les personnes qui en ont besoin.
Andrea a mentionné notre programme N the Family, nos événements de la vie. Cela peut également être déclenché par un tour. Donc, si, par exemple, mon chef, Jason, était en train de m’arrondir, il y a quelques mois, et qu’il découvrait que ma femme attendait.
Et, nous avons accueilli une petite fille en bonne santé dans notre famille il y a seulement deux semaines, croyez-le ou non. Et puis il a déclenché un événement de la vie. Alors quand ma fille est arrivée, nous avons eu un repas livré à notre maison. Nous avons obtenu un onesie génial qui dit bienvenue dans la famille Norton Healthcare.
Et nous avons, Norton Healthcare doit célébrer avec nous. C’était un moment vraiment spécial, donc c’est l’un de mes programmes préférés.
Nous avons également des événements de la vie de deuil, des événements de la vie conjugale, et ce programme est en constante expansion. C’est vraiment génial, et c’est l’une des principales choses que nous avons faites. Je pense que l’année dernière, nous avons célébré plus de quatorze cents événements de vie différents dans l’ensemble de l’organisation. C’est donc devenu un très grand programme.
And then most importantly, we've integrated our recognition program N Recognition of You. This is a way for leaders, real time within our rounding platform, to recognize employees for doing great work. Maybe they find out that they went above and beyond in a patient, or maybe their team member really supported them and they wanna recognize them from the tool. They can do that.
Ce n’est donc qu’un autre outil dans la boîte à outils pour aider nos dirigeants à s’assurer qu’ils montrent le niveau d’appréciation que notre personnel mérite. C’est donner à nos dirigeants les ressources et le pouvoir de le faire. Nous sommes donc très enthousiasmés par ce partenariat, et O.C. Tanner a fait partie intégrante de chaque étape pour y parvenir. Donc vraiment excité par ce travail.
Nous examinerons certains des résultats que nous avons vus à la suite de cela, mais nous continuerons avec, en partageant notre voyage dans la boîte à outils des leaders modernes.
ANDREA : Droit.
En plus de simplement partager le voyage, nous voulions en quelque sorte laisser cette phrase stimulante pendant un moment. Peu importe le parcours, nous avons la possibilité d’apprendre, de grandir et de construire des équipes florissantes.
Alors prenez un bref moment, et je veux que vous repensiez tous à certains des points clés de votre carrière, et en particulier à ces personnes mémorables qui ont vraiment changé et façonné le leader que vous êtes, le leader, l’influenceur, le meilleur moi que vous êtes, que vous apportez dans votre travail.
Maintenant, je suis sûr qu’il y a plusieurs choses qui se sont démarquées à propos de ces personnes qui les ont rendues si impressionnables dans votre carrière.
J’espère que la plupart d’entre eux sont bons, mais j’ai aussi le sentiment que certains d’entre vous sur le Zoom peuvent avoir des flashbacks de certains moments clés qui ont eu un impact sur le peut-être le leader que vous ne souhaitez pas être.
Donc, alors que nous en allons dans ce domaine, je voulais juste m’assurer, d’abord et avant tout, que nous parlons un peu du style de leadership, parce que c’est vraiment un point clé dans la construction et le maintien d’équipes florissantes.
CONRAD : Donc, quand vous repensez tous à votre carrière, je suis sûr que nous avons rencontré la personne que nous considérons comme le patron traditionnel.
J’espère qu’ils sont peu nombreux et loin d’ici maintenant parce que si vous rencontrez un patron traditionnel chez Norton Healthcare, ils se démarquent un peu comme un pouce endolori.
Mais le patron traditionnel, ils mènent de l’arrière. Ils disent des choses comme je pense que nous devrions le faire plutôt que de recueillir les commentaires de leur équipe sur, vous savez, ce qu’ils pensent pourrait être l’approche réussie. Ils s’attribuent le mérite. Ils microgent.
Celui-là me rend fou, « CC moi sur chaque e-mail. » Non. Non. Nous ne voulons pas cela ici chez Norton Healthcare, et je suis sûr que vous n’en voulez pas dans votre organisation.
Critiquer. Le manque d’appréciation est un grand.
Ils blâment. Ils parlent plus. Ils inspirent la peur ou un sentiment d’urgence tout le temps.
Ce n’est pas le type de style de leadership que nous voulons voir. Je sais que nous sommes une main-d’œuvre très intergénérationnelle en ce moment, et laissez-moi vous dire, nous les milléniaux, les membres de la génération Z, ils ne s’adaptent pas bien à ce type de style de leadership. Et je ne peux pas imaginer que nos membres de la génération X et les baby-boomers encore au travail le puissent non plus.
So we've really adopted this new modern leadership style and tried to give our leaders the tools to really adapt to it and make it easy. So that way they have the resources to meet our employees where they are and develop that kind of culture, exemplify the culture that we want here at Norton Healthcare, which Andrea's gonna talk about all these different tools, resources, cool programs that we have, and then the celebrations that we have for our modern leaders.
ANDREA : Oh, absolument. Et je ne lirai pas la liste du leader moderne, mais je sais juste que c’est toutes les choses opposées que Conrad a d’abord dites. Mais si vous avez quelque chose à ajouter aux attributs du leader moderne, déposez-les simplement dans le chat. J’aimerais jeter un oeil à ce qui résonne avec vous les gars.
Mais si vous ne l’avez pas tous fait, je vous encourage vraiment à jeter un coup d’œil au courant d’O.C. Tanner Rapport mondial sur la culture.
Il y a un tel accent clé sur les transitions des employés, et nous avons vraiment adopté une approche intéressante avec cette présentation pour vous aujourd’hui, en nous concentrant sur nos dirigeants et nos leaders de première ligne. Et tous nos dirigeants viennent d’un point de départ différent. Alors, où pouvons-nous Soutien pas seulement les employés, mais nos dirigeants en particulier, et Soutien eux au début ?
J’ai donc de nouveaux amis que j’aimerais vous présenter.
Ils sont tous des employés de Norton Healthcare et ont accepté de partager leur ressemblance aux fins de cette présentation.
Mais nous allons partager quelques transitions de leaders clés que nous pouvons tous vivre de temps en temps.
Donc, notre premier, je veux souhaiter la bienvenue à Olivia. Olivia est une employée de Norton Healthcare, et vous pouvez voir la lueur dans ses yeux et l’excitation.
Olivia était à l’origine une embauche externe chez Norton Healthcare et un nouveau leader des personnes. Donc, bien sûr, nous pouvons tous comprendre les défis de l’apprentissage de la culture et des processus d’un tout nouveau leader ou d’une organisation totalement nouvelle.
Mais il y a aussi des défis uniques qui viennent avec le fait d’être un nouveau leader de personnes pour la première fois. Donc, l' Soutien nous voulons offrir Olivia peut sembler différent de la Soutien nous offrons Heather.
Heather, qui connaît très bien la culture Norton Healthcare en tant que transfert interne, joue un rôle dans la direction d’une nouvelle équipe. Et je devrais peut-être dire Heather et Juno, l’un de nos chiens d’établissement à notre hôpital pour femmes et enfants.
Excellent partenariat là-bas.
Mais last but not least, je veux présenter John avec vous les gars. Et John vient à nous d’une équipe survivante, nous l’appellerons. Une équipe qui connaît un roulement important, mais John était avec cette équipe depuis assez longtemps pour enfin se montrer à la hauteur de l’occasion et accepter une promotion.
Nous verrons donc si John est à la hauteur de la tâche. Je ne sais pas. Qu’en pensez-vous ?
Donc, avant de passer à la diapositive suivante, j’aime un peu, vous savez, répéter que tous ces leaders ont tellement de potentiel, et ils ont tous des points de départ différents. Nous voulons donc nous assurer que non seulement les dirigeants peuvent se sentir en confiance pour se lancer sur le terrain, mais qu’ils ont un large éventail de Soutien.
Et je pense que cela commence vraiment par l’établissement d’une base solide pour nos dirigeants.
Nous allons donc passer du temps avec notre nouvelle leader, Olivia. Et, encore une fois, nous sommes juste comme un rappel, Olivia est un nouveau leader du peuple.
Mais lorsque nous jetons les bases, notre équipe est vraiment concentrée sur la façon dont nous pouvons faire une impression durable.
Dans ce cas, nous faisons également une première impression.
Donc, en fait, avant le premier jour d’Olivia avec Norton Healthcare en tant que leader, elle a reçu un joli colis par la poste, grâce au partenariat d’O.C. Tanner ici. Ce forfait est donc une façon incroyable de célébrer vos nouveaux leaders, d’exprimer votre enthousiasme et vos félicitations.
Cependant, il s’agit également d’une tactique très intentionnelle pour définir les attentes clés de la culture pour Norton Healthcare. Vous pouvez donc voir qu’il y a un joli morceau de garantie inclus avec notre paquet pour Olivia.
Vous pouvez ou non être en mesure de lire l’en-tête, mais il dit que la culture positive commence avec vous. Et il y a des stratégies culturelles très clés sur ce document, juste un bon goût et une bonne idée de ce que nous attendons de nos dirigeants, mais aussi le Soutien nous proposons à nos dirigeants de plonger directement avec vos équipes.
Donc, bien sûr, nous sommes passionnants Olivia pour son premier jour, mais nous lui fournissons aussi, vous savez, du contenu initial afin qu’elle puisse vraiment se sentir en confiance pour grandir et en apprendre davantage au fur et à mesure qu’elle commence.
Et avec l’apprentissage et la croissance, bien sûr, nous voulons nous assurer que nous construisons des opportunités d’apprentissage clés et des opportunités de croissance.
C’est donc là que nous essayons de vraiment rendre cette boîte à outils de leader dont nous avons discuté précédemment très robuste. Nous avons donc plusieurs stratégies où nous nous connectons activement et communiquons avec nos dirigeants.
Je pourrais vous en parler pendant toute l’heure, alors nous ne le ferons pas pour aujourd’hui.
Mais je veux vraiment juste me concentrer sur l’une de nos approches uniques pour vraiment étendre cette connexion de leader.
L’une de nos tactiques de communication est ce que vous voyez, dans l’image ci-dessous, la publication Norton Way pour les dirigeants. C’est un magazine leader qui est vraiment conçu pour apporter les dernières informations, non seulement les nouvelles, mais aussi les meilleures pratiques.
Tout ce qui est lié à la culture, tous les nouveaux développements, les choses à Soutien aux dirigeants de Soutien des équipes florissantes.
Je sais que Conrad a parlé il y a quelques instants de l’ouverture d’une de nos nouvelles installations dans une région mal desservie.
Et sur la photo, Karenza Townsend, la directrice générale de cette installation. Et, elle est une employée avec nous depuis de nombreuses années. Mais lorsqu’elle a commencé avant d’occuper son poste de directrice générale, elle était chef d’un groupe de ressources pour les employés, et elle rêvait d’ouvrir cette installation et de servir d’autres personnes qui en avaient besoin.
Nous avons donc beaucoup de vision histoires remplies et vision énergie alimentée qui alimente vraiment ce magazine aussi, qui le ramène juste à l’œuvre elle-même étant si percutante.
Je ne répéterai donc jamais assez cela.
Mais il y a plus de puissance non seulement avec la communication, mais juste la connexion.
Et je veux vous rappeler l’un de nos leaders, que nous vous avons présenté il y a quelques instants, et c’est Heather. Heather était notre transfert interne, mais elle dirige une nouvelle équipe. Voyons donc comment Heather s’adapte pour apprendre à connaître sa nouvelle équipe et à établir ce bon rapport, qui est si crucial dès le début.
CONRAD : Heather est donc une super utiliseuse de notre outil d’arrondi des leaders, ce que vous voyez à l’écran ici. C’est un moyen pour nos dirigeants de s’engager avec leurs équipes dans un sens individuel.
Donc, en entrant dans l’outil d’arrondi des leaders cipher health que nous avons développé pour eux, ils entrent, créent cette interaction, sélectionnent le membre de l’équipe qu’ils veulent arrondir, puis enregistrent cette discussion.
Nous avons une série d’éléments scénarisé, que ce soit quelque chose comme, que puis-je faire pour Soutien vous Qu’est-ce que vous aimez dans votre travail ? C’est probablement l’une de mes questions préférées. C’est vraiment un vision élément piloté. Ceux-ci sont tous enracinés dans les principes de Studer, et nos dirigeants peuvent interagir avec leur personnel, enregistrer ces éléments, puis cela leur donne quelque chose sur quoi s’appuyer.
Souvent, c’est un excellent moyen pour nos équipes d’identifier les obstacles, les choses qui pourraient devoir changer au sein de leur département, au sein de leur unité, et dont les dirigeants devraient probablement être conscients.
Ils peuvent ensuite revenir en arrière et entrer en contact avec ces équipes et dire, c’est ce que nous avons fait avec les suggestions que vous avez données.
À quel point est-ce puissant en tant que leader ? Assurez-vous que votre équipe a une voix au sein de l’organisation et qu’elle est l’agent de changement. C’est extrêmement important.
I mentioned that we integrated our N Recognition of You platform within this tool. So leaders, without hopping in and out of various platforms, making a note to themselves that, "hey. I should need to send recognition later." They can do it right then in the moment. Very powerful. And we wanna be that culture of appreciation.
So it's just another tool in that toolkit, really empowering leaders, to make changes, and collect that feedback on a one on one basis. It's also extremely powerful for us as an employee experience team to have these interactions.
Nous avons en fait intégré la fonctionnalité d’IA où vous pouvez imaginer si nous avons vingt-trois mille employés, les meilleures pratiques disent que nous voulons environ dix interactions par employé et par an.
C’est une énorme quantité de données, surtout si vous pensez qu’il pourrait y avoir, vous savez, cinq commentaires dans chaque tour. Nous nous appuyons donc sur l’IA pour examiner les thèmes. Dites-le-nous, d’accord. De quoi, par exemple, cette ligne de service a-t-elle besoin ? Ou si nous voulons vraiment adopter un nouveau style de communication dans l’ensemble de l’organisation, que demandent nos employés ?
Il devient très puissant très rapidement, et nous attendons avec impatience de nouvelles intégrations passionnantes à l’avenir.
Mais si heureux que nous ayons pu nous associer à O.C. Tanner avec Cipher pour obtenir cette intégration N Recognition construite.
To date, that's been up for about a year now, and we've seen thousands of recognition moments completed within this tool. So it's making it easier for our leaders. We've heard nothing but positive feedback. So looking forward to growth of this tool and, continued growth of our N Recognition of You platform.
Mais à quoi cela ressemble-t-il, vous savez, lorsque nous fermons la boucle pour nos employés ? Et c’est ce que vous allez voir. Je veux vraiment partager. Il ne suffit pas d’entrer et de dire, hé. Comment les choses se passent-elles ? Vous devez vraiment vous assurer qu’en tant que leader, nous entendons les employés et que nous prenons des mesures en fonction des commentaires qu’ils nous donnent.
Je gère donc nos sondages auprès des employés depuis environ huit ans maintenant. Et au début, nous entendions la même chose. Nous entendons des employés dire que j’ai laissé le même commentaire l’an dernier et que rien n’a été fait à ce sujet.
À quel point est-ce décourageant ? Le moyen le plus rapide de stimuler le désengagement du point de vue des employés est de recueillir les commentaires et de ne rien en faire. C’est juste crier dans le vide du point de vue d’un employé plutôt. Nous avons donc créé cette méthodologie de fermeture de la boucle pour nous assurer que les dirigeants sont tenus responsables lorsqu’ils recueillent les commentaires des employés.
Ainsi, lorsqu’un employé est arrondi ou lorsque nous faisons un sondage, nous demandons à nos dirigeants, qu’avons-nous entendu ? Et puis qu’allons-nous faire à ce sujet ?
Nous avons une méthodologie de planification d’action très simple. C’est ce qu’on appelle un deux trois plans d’action. Quelle est une chose que vous avez entendue, deux choses que nous allons faire à ce sujet, et trois fois nous allons faire un suivi. Ok?
Nous avons créé des garanties comme celle-ci, votre affiche de voix compte où il s’agit essentiellement d’un rapport rouge, jaune et vert. Ok?
Ici, verts, qu’avons-nous fait ? Qu’avons-nous fait ? Qu’entendons-nous ? Qu’avons-nous fait à ce sujet ?
Ok? Peut-être qu’il y a quelque chose d’aussi simple que, nous n’avions pas assez de commodes de chevet sur l’unité. Ok? Eh bien, nous les avons commandés, et devinez quoi ? Ce problème a été résolu. Célébrez-le. Ok?
Faites savoir à vos équipes qu’elles ont donné cette suggestion, et nous l’avons prise à cœur, et nous avons fait exactement ce que vous avez tous demandé.
Peut-être qu’il y a un en cours. C’est peut-être quelque chose que nous travaillons à accomplir.
Ok? C’est peut-être un projet d’un peu plus grande envergure, qu’il s’agisse de passer à un nouveau dossier médical électronique ou de lancer un nouveau HCM, quelque chose qui pourrait prendre un certain temps. Mais il y a aussi des obstacles. Des choses que ce n’est peut-être pas un non difficile, mais c’est un non en ce moment.
Eh bien, nous allons mettre dans notre barrage routier, laissez-vous savoir, devinez quoi ? Nous vous avons entendu. Nous savons qu’il s’agit d’une préoccupation. Nous allons l’aborder le moment venu.
C’est très puissant.
Un bon exemple de cela en action. Nous avions une infirmière en chef dans notre établissement pour femmes et enfants qui arrondissait les infirmières de nuit, croyez-le ou non. Donc, à quel point est cool que, vous savez, un cadre de cet établissement est venu en quart de nuit, était sur une unité de med surg, et a décidé que je vais juste commencer à arrondir ces infirmières. Ok? Je vais recueillir leurs commentaires et voir ce qu’ils ont à dire.
Tout au long de ces rondes, on a demandé à une infirmière ce que je peux faire pour Soutien vous ? Y a-t-il quelque chose que je puisse faire, vous savez, en tant que leader pour vous aider ?
Et cette infirmière a dit, oui. En fait, vous savez quoi ? Chaque fois que je prends ma pause déjeuner, j’ai environ une demi-heure. Il me faut une bonne quinzaine, vingt minutes pour chauffer ma nourriture parce qu’il y a un micro-ondes et nous nous cassons tous en même temps, et il y a toujours une ligne pour ce micro-ondes.
Et ce chef des soins infirmiers a dit, vous savez quoi ? C’est un caillou dans votre chaussure que nous pouvons vraiment aider à enlever. Et donc le lendemain, elle est sortie et a commandé trois micro-ondes supplémentaires pour cette unité, et devinez quoi ? Problème résolu.
Ils l’ont ramené, l’ont mis dans cette boîte verte, ont dit, nous vous avons entendu. Vous avez dit que vous aviez besoin de micro-ondes. Devinez ce que nous avons fait ? C’est assez puissant.
Cela donne également aux employés, donne à ces infirmières le sentiment d’être les agents de changement de l’organisation, ce qui est extrêmement précieux. Cela leur donne l’impression qu’ils ont une voix, d’accord, ce que nous voulons tous dans nos milieux de travail, par l’intermédiaire de notre organisation.
Norton a donc fait du bon travail à cet égard, en particulier au cours des deux dernières années, et nous allons continuer à développer ce programme et à rencontrer les employés là où ils se trouvent.
Ouais. Et, pour oh, je suis désolé, Conrad.
Je disais juste, je pense que nous arrivons à voir à quoi ça ressemble en action en fait, ce qui est vraiment cool.
ANDREA : Oui. Et, vous savez, tout ce que nous avons pu développer et grandir au fil du temps est devenu très étroitement lié. Nous avons donc vu un bel effet d’entraînement, comment il a un impact positif sur nos employés et leur expérience.
Nous avons donc une vidéo raccourcie que nous aimerions montrer pour vous les gars où nous venons de tout mettre ensemble.
Les employés de Norton Healthcare font des choses remarquables chaque jour dans chaque établissement dans tous les rôles.
Les moments où un collègue ou un leader est témoin d’un travail incroyable, d’excellentes interactions humaines et le reconnaît officiellement peuvent déclencher une réaction en chaîne de célébration de grandes choses qui se propagent dans l’organisation d’une manière étonnante, et il a le pouvoir de changer les attitudes, les cœurs et les esprits.
Pour vraiment avoir un impact, la reconnaissance doit être une attitude que nous adoptons tous les jours lorsque nous franchissons la porte.
Une passion non seulement pour créer de grandes interactions humaines par nous-mêmes, mais aussi pour prendre le temps de célébrer les interactions que nous voyons se produire tout autour de nous et même pour être inspiré par elle pour faire quelque chose de grand nous-mêmes.
Aujourd’hui, Norton Healthcare est composé de milliers d’employés, et nous continuons de croître.
Si chacun d’entre nous s’engageait à reconnaître un acte d’un employé cette année, ce serait des milliers de personnes reconnues pour leur excellent travail.
Des milliers de raisons de célébrer.
Et peut-être plus important encore, des milliers de personnes qui rentrent du travail ce jour-là se sentent un peu plus appréciées pour le travail qu’elles ont fait.
Imaginez le pouvoir de cette reconnaissance.
Un seul acte de reconnaissance peut déclencher une culture de gratitude et de célébration.
Merci de nous avoir permis de partager cela avec vous tous.
CONRAD : Donc, un dicton que nous avons sur le plan organisationnel est que nous faisons ce qu’il faut. J’entends notre DRH le dire tout le temps. En tant qu’organisation, nous faisons ce qu’il faut. Mais comment pouvons-nous relier faire la bonne chose au succès d’un point de vue commercial ?
So how do we measure these outcomes and measure what success looks like? And that's what we in the employee experience team are tasked with doing.
Et puis comment pouvons-nous identifier à quoi ressemblera le succès une fois que nous y arriverons ? Ou comment savons-nous si nous devons passer à autre chose ?
Nous mesurons donc tous ces programmes. Nous mesurons l’utilisation. Nous mesurons les résultats.
Nous sommes en mesure de partager un point de vue à ce sujet avec vous aujourd’hui. Avant d’en arriver là, cependant, je veux lancer un sondage au groupe. Je veux demander, Andrea, si cela ne vous dérange pas.
Quel est votre, votre organisation est-elle en mesure de mesurer le retour sur investissement de votre programme de reconnaissance en particulier ? Êtes-vous en mesure de voir le retour sur investissement si vous avez un programme de reconnaissance avec O.C. Tanner ou, si vous cherchez à en développer un ? Êtes-vous en mesure de mesurer cela, ou avez-vous un plan pour le faire ? Je serais curieux de voir quelle est la réponse. Nous allons donc prendre un moment, et vous pouvez tous répondre dans le chat.
D’accord. Voyons ce que nous avons obtenu ici.
In some ways. Okay. So maybe in some facets, you're able to do it, whether it's your, maybe it's your just overall recognition, service awards, retirements.
But, surprisingly, forty one percent of folks said no. So our team, for a long time, and O.C. Tanner challenged us to do this early on. We've tied it to business outcomes. So we look at, for instance, what are the perceptions of folks on our employee experience surveys who are recognized frequently versus those who don't?
Et c’est assez étonnant le pouvoir de la reconnaissance et la puissance d’un outil d’appréciation bien équilibré pour votre organisation. Au moins, je sais que c’est pour nous. C’est vraiment curieux. Je vous remercie tous d’avoir partagé. J’ai une autre question de sondage.
Nous allons donc vous demander si cela ne vous dérange pas d’avancer.
So have you integrated your recognition program into other platforms, whether it's your HCM, Workday, Oracle, if you have a rounding application, maybe you have a separate mobile app that you've integrated into. I'm curious to know, if it's just not a stand alone application, if you've tied it to other resources, other sources of information.
Alors prenez un moment. S’il vous plaît répondre.
D’accord. Voyons ce que nous avons obtenu.
C’est parti. Wow. Seulement douze pour cent. Je dirai donc que c’est nouveau pour nous aussi.
Donc, nous n’avons pas encore intégré avec notre HCM Workday, mais nous avons fait cette intégration de chiffrement. Et, O.C. Tanner et Cipher ont fait un excellent travail. Ils ont été de merveilleux partenaires pour mettre cela en place.
Je dirais que cela représente une énorme opportunité pour beaucoup d’organisations, y compris nous, d’étendre cela.
Parce que la seule chose que nous entendons très souvent de nos dirigeants, c’est que, s’il vous plaît, ne me donnez pas une chose de plus à faire.
Essayez de me faciliter la vie. Les leaders sont épuisés dans tous les secteurs et en particulier dans les soins de santé. Ils ont beaucoup de choses dans leur assiette. Essayons donc de leur faciliter la vie, de créer un guichet unique où tout est à portée de main.
And fingertips specifically on mobile applications is what we're hearing very often. So make it accessible for them. And, the O.C. Tanner mobile app is a great way to do that. Integrations like what we've done with Cipher Health, with O.C. Tanner, what we're planning on doing with Workday is gonna be another facet of this as well.
Alors, merci à tous pour le partage. Cela met fin à notre enquête rapide.
Alors maintenant, je vais partager quelques résultats. Je vais vous montrer à tous comment nous avons été en mesure de lier un peu notre culture d’appréciation aux résultats commerciaux que nous attendons.
Donc, ce que vous voyez ici, ce sont deux graphiques différents, deux éléments différents que nous utilisons dans nos enquêtes, que je dois appeler. Perceptyx est un merveilleux partenaire d’enquête. Nous sommes des partenaires avec eux depuis, je crois, cinq ans maintenant.
They have wonderful approaches on how to survey your employees, how to engage with them, and, these are hallmark items from our employee experience survey administered by Perceptyx.
Nous demandons donc aux gens, avez-vous l’intention de rester avec l’organisation pour les douze prochains mois ? Et un autre élément est que nous demandons, vos idées et suggestions sont-elles appréciées ? Et ce que nous trouvons et que nous sommes capables de faire, c’est que nous avons en fait intégré et compartimenté des employés en fonction du nombre de tours, si nous pouvons revenir en arrière. Merci.
Le nombre de rondes qu’ils ont reçues au cours de l’année précédant notre sondage. Et ce que nous avons constaté, c’est que, sans surprise, plus les employés ont d’interaction avec leur leader, plus ils étaient élevés, plus ils étaient susceptibles de marquer ces éléments de manière élevée.
Donc, vous savez, vous voyez un écart d’environ huit points de pourcentage sur l’intention de rester.
Ne semble pas, vous savez, si important jusqu’à ce que vous réalisiez qu’il s’agit d’un indicateur avancé du chiffre d’affaires. Si une personne dit qu’elle a l’intention de quitter l’organisation au cours des douze prochains mois, devinez ce qu’elle fait habituellement ? Ils s’en vont. D’accord ?
Quatre-vingts pour cent du temps, ils quittent notre organisation s’ils obtiennent un score négatif à cet élément. Donc, tout ce que nous pouvons faire pour avoir un impact positif, cela va être assez important.
Et donc un swing de huit points de pourcentage lorsque vous traduisez cela à travers vingt-trois mille employés, assez, assez important de jeter un oeil à cela et de savoir que l’arrondissement fait une différence.
Plus encore, mes idées et suggestions sont appréciées. Lorsqu’un employé reçoit dix interactions ou plus avec son leader au cours d’une année, soixante-seize points deux pour cent sont favorables.
C’est significatif, surtout quand vous voyez que s’ils ne reçoivent pas un tour, c’est seulement soixante-deux points sept pour cent favorable.
Ce qui est vraiment curieux à ce sujet, c’est le léger plongeon de pas de tour à un à cinq tours. Et ce qui se passe là-bas, c’est que nos dirigeants ne bouclent pas la boucle. Ils sont venus, ont recueilli les commentaires d’un employé. Ils se sont arrondis sur eux, ont recueilli cela, et puis ils n’ont pas été revus, ou ils n’ont pas fait de cercle en arrière et de dire, hé. Je vous ai entendu. C’est ce que nous avons fait à ce sujet. Donc, comme je l’ai dit, c’est un excellent moyen de désengager les employés. Nous voulons éviter cela.
Nous avons donc partagé cette recherche. Que se passe-t-il lorsque nous regardons le revers de la médaille ? C’est juste arrondir. Que se passe-t-il lorsque nous examinons la reconnaissance et l’appréciation ?
D’accord. Nous sommes donc sur ce chemin de reconnaissance depuis longtemps. Vous regardez donc dix ans de données maintenant, et vous pouvez voir à partir de ce graphique que nous avons en fait été en mesure de faire évoluer avec succès notre programme de reconnaissance avec la croissance de notre organisation.
Cela a été un défi, permettez-moi de vous le dire, surtout l’année dernière, lorsque nous avons construit une nouvelle installation, acquis une autre installation. L’année précédente, nous avons acquis deux installations, en amenant, en lançant notre programme de reconnaissance, en amenant les gens à l’adopter rapidement, c’est un défi, et l’équipe des stratégies culturelles fait un excellent travail. Nous avons donc été en mesure de mettre cela à l’échelle.
Nous avons également célébré récemment notre millionième moment de reconnaissance en 2021, et je suis vraiment ravi de dire que nous allons célébrer notre deux millionième moment cette année. Donc, une autre raison pour nous de célébrer.
That's to say that we've got a lot of data centered around recognition. So when we embed this in our employee experience surveys, all of our different listening strategies, what do we see? And that's what you're seeing here.
Donc, la rapidité de la reconnaissance, nous demandons aux gens, quand était la dernière fois que vous avez été reconnu par votre chef pour avoir fait un excellent travail ? Ok? Et nous les avons par une semaine, le mois dernier, six mois, un an, et les redoutés, je ne me souviens pas d’avoir été reconnus.
Et puis ce que nous voyons, c’est l’impact sur ces éléments, l’intention de rester et le sentiment de valeur. Nous savons donc que cette intention de rester est un prédicteur du chiffre d’affaires.
Donc, sans surprise, les gens qui se sentent appréciés, qui sont souvent appréciés, ils sont moins susceptibles de quitter l’organisation. Ils sont également beaucoup plus susceptibles de se sentir valorisés, ce qui est essentiel sur le marché des soins de santé parce que les sentiments de valeur se traduisent par des niveaux élevés d’engagement, des niveaux élevés de vision, et augmente la sécurité des patients et diminue les résultats indésirables pour nos patients.
Ce sont donc les résultats commerciaux que nous recherchons en tant qu’organisation, et nous les voyons ici sur ce graphique.
Mais comme je l’ai dit, ce sont les deux faces d’une même médaille. Alors, que se passe-t-il lorsque nous les faisons bien tous les deux ? Que se passe-t-il lorsque les employés sont reconnus à un niveau élevé et qu’ils interagissent fréquemment avec leur leader ?
Et c’est ainsi que nous avons adopté ce que nous appelons le pouvoir de dix.
Il s’agit de dix moments de reconnaissance par employé par an et de dix interactions avec les leaders grâce à notre outil d’arrondissement par employé et par an. Ok? Et quel genre de gains voyons-nous lorsque ces choses s’alignent ? Et c’est ce que vous voyez ici.
Eh bien, nous allons vérifier avec John avant de voir cela. Désolé, Andrea.
ANDREA : Oh, je suis désolé à ce sujet. J’étais aussi en sourdine. Mais, oui, il est temps de vérifier avec notre, notre chef, John. Alors rappelez-vous, John est, récemment promu dans une équipe survivante, et John est certainement en train d’apprendre à naviguer dans le style de leadership moderne traditionnel.
Mais je veux vraiment réitérer ici, faire confiance à la voix de vos employés. Donc, comme John peut le voir, son équipe est en difficulté. C’est donc là que cet effet uh-oh entre en jeu.
Et, vous savez, certaines choses méritent vraiment d’être répétées. Au point de Conrad, il suffit de regarder l’intention de rester question que nos employés, répondre, quand nous entendons des réponses défavorables, quatre-vingts pour cent du temps, nous voyons qu’ils partent s’ils répondent défavorablement.
C’est donc très puissant.
Et faire confiance à cette voix, cela nous donne aussi un moment pour faire une pause et avoir une vérification rapide de la responsabilité pour voir si ce que nous faisons ou ce que nous ne faisons pas fonctionne. Alors peut-être que nous devons pivoter et commencer la planification d’action pour avoir un grand impact pour nos employés.
Et, vous savez, mon chef vient en fait de partager quelque chose avec moi hier, et je l’ai trouvé assez profond.
La plupart des employés ne signalent pas nécessairement la fatigue des sondages.
Et je sais que dans toute ma carrière, j’ai entendu le terme fatigue d’enquête, mais honnêtement, je ne pense pas que j’ai jamais ressenti de fatigue d’enquête si je me suis vraiment arrêté pour y penser.
Mais au point de Conrad, la fatigue arrive, vous savez, avec des résultats sans action, lorsque votre voix est partagée et qu’elle tombe à plat. Donc, vraiment fermer cette boucle à nouveau. Donc, le suivi des progrès et, bien sûr, la célébration des résultats. Nous voulons donc nous assurer que nous poursuivons les conversations.
Partagez les résultats, l’état actuel, partagez les plans, partagez les objectifs, assurez-vous que nous mesurons les progrès.
Mais alors que nous célébrons les résultats, nous voulons nous assurer que même ces petits moments, vous savez, sont transmis en cascade à tous nos employés. Ils voient donc vraiment que leur voix compte.
Mais quelques choses que nous voulons célébrer avec vous les gars, je vais laisser Conrad partager un peu certaines des choses que nous avons récemment vu.
CONRAD : Bien sûr. Donc, vous savez et je ne pense pas que John exhibait la puissance de dix. Il aurait pu faire la puissance de zéro. Mais que se passe-t-il lorsque nos dirigeants adhèrent au pouvoir de dix ?
Et c’est à ce moment-là que nous voyons une amélioration de quatre-vingt-douze points quatre pour cent, et je me sens valorisé en tant qu’employé de Norton Healthcare. D’accord ? C’est juste de l’appréciation. C’est juste une interaction avec leur leader.
Ce n’est pas quelque chose comme une compensation ou, vous savez, des récompenses totales. Il s’agit simplement d’avoir cette culture d’appréciation et d’adhésion du leader. C’est énorme. Vous pouvez voir d’énormes gains pour nous.
Et puis de même, nous voyons une diminution de l’épuisement professionnel. Je pense que c’est quarante-deux pour cent de diminution de l’épuisement professionnel des employés lorsque nous faisons bien ces deux choses. Ok? C’est donc très percutant pour nos employés.
Et comme je l’ai mentionné, le fait d’avoir cela lié aux résultats commerciaux nous donne d’autant plus de crédibilité pour doubler ce travail, vous savez, acheter dans les partenariats que nous avons avec O.C. Tanner et nous avons avec Cipher, nous avons avec Perceptyx, tous ces excellents partenariats que nous avons développés au fil des ans et vraiment partager ce travail. et nous sommes heureux de le partager avec vous aujourd’hui.
Et puis qu’est-ce que cela signifie pour nos patients ?
C’est peut-être, je pense, le plus que je pense bien, pour nos patients, je crois que c’est une amélioration de trente-six pour cent des scores de sécurité des patients. Et je ne sais pas si nous avons intégré cela ici, mais cela se traduit par des soins aux patients de meilleure qualité et de meilleure qualité, ce qui est notre raison d’être ici chez Norton Healthcare.
ANDREA : Génial.
Well and also kind of, you know, reviewing these outcomes over the years, our team has created what we call the employee experience culture champion award.
Nous avons donc célébré notre deuxième événement annuel au cours de la dernière année.
Et, bien sûr, Olivia et Heather, c’est réel. Il n’y a pas de mystification ici. Ils ont été célébrés lors de l’événement des champions de la culture de cette année.
So all of these key outcomes that we've been reviewing, these the data we've been able to pull through recognition and rounding utilization, employee experience survey results, all of these go into a very nice composite score so we can identify these key successful leaders, and we can tap into what they're doing, and really proclaim their story throughout the organization.
Mais, bien sûr, nous avons un bel après-midi où nous les célébrons. Nous le faisons donc par le biais d’un merveilleux déjeuner et d’une cérémonie de reconnaissance, mais nous tirons également parti des principaux éléments symboliques.
Ainsi, tous nos dirigeants reçoivent une épinglette symbolique. Nous aimons dire de porter votre fusée éclairante. Nous avons donc nos badges en tout temps pendant que nous travaillons afin qu’ils soient fièrement affichés.
Mais vous pouvez également voir dans l’image ci-dessous que Heather et Olivia ont en fait reçu non pas un mais deux trophées, parce que nous comprenons, pour construire une équipe florissante, ce n’est pas un travail d’une seule personne, et ce n’est pas seulement sur le leader. Nous avons vraiment besoin de l’adhésion de l’équipe, et nous avons besoin de l’engagement de l’équipe et d’un engagement total pour les opérations du ministère. Nous voulons donc nous assurer que nous célébrons également cette équipe.
Donc, offrir un trophée à exposer dans leur unité ou leur département n’est qu’une des petites pièces et des petits pas que nous faisons, pour continuer cette célébration des champions de la culture.
Mais je tiens également à ajouter qu’avec nos champions de la culture, nous continuons à tirer parti de leur expertise et de leur expérience tout au long de l’année. Et c’est un excellent groupe pour piloter, poser des questions, vraiment juste entendre leur voix sur ce qu’ils voient, quels cailloux dans la chaussure ils éprouvent afin que nous puissions continuer à explorer et à améliorer nos programmes ainsi. C’est donc un partenariat phénoménal qui est venu de ce programme.
Mais je pense qu’il y en a un, je vais l’appeler l’éléphant sur le Zoom que je pourrais avoir besoin d’aborder.
Quelqu’un se demande-t-il ce qui est arrivé à John ?
Qu’est-il arrivé à notre chef, John ? Il n’était donc peut-être pas un champion de la culture en 2024. Cependant, je pense toujours qu’il y a de l’espoir pour John. Donc, heureusement, John a vraiment été à la hauteur de l’occasion en voyant ses résultats.
He really had the a-ha moment of time to take action and really not only address those results, but tap into the employee experience strategies to make some big impact for his team. So we can't wait to see what great things come from that.
Mais vraiment ici, juste répéter que l’adhésion des dirigeants est la clé de nos programmes. Et le fait d’avoir des partenariats solides avec nos dirigeants nous aide à réussir, mais cela aide nos employés à s’épanouir grâce à cela.
And now, Conrad and I, we just wanted to take a quick moment and shout out the employee experience culture strategies and insights team, because we could not do this alone, and it really does take a village. And we have quite an excellent village.
CONRAD : Et merci à tous de vous joindre à nous aujourd’hui. Je pense que nous avons un peu de temps pour poser des questions. Mais, avant d’y arriver, je veux juste vous remercier pour votre temps, nous permettant de partager notre voyage avec vous.
Vous savez, nous sommes toujours impatients de réseauter avec les gens après ces événements, de partager les meilleures pratiques et les partenariats que nous avons eus avec ces grandes organisations.
Et, au point d’Andrea, criez à notre équipe. Nous ne pourrions pas être ici sans eux et sans tous leurs Soutien, tout l’excellent travail qu’ils font chaque jour, et en particulier l’excellent travail que nos cliniciens et soignants de Norton Healthcare fournissent.
MODÉRATEUR : Merci beaucoup, Andrea et Conrad.
I think I've been watching the chat. I think, between you and Jason, I think a lot of the questions are getting answered. There was one, that maybe you might wanna dive into a little bit more, which is how do you approach employee experience and culture from an inclusion angle, and how do you ensure that different needs from different people are captured in those programs?
Jason a mentionné les personnages des employés et les cycles de vie des employés.
CONRAD : Bien sûr. Donc, à l’intérieur des mécanismes d’écoute que j’ai mentionnés, tous les, quand vous pensez aux mécanismes d’écoute, il suffit de penser, les sondages auprès des employés. Nous intégrons des champs démographiques, que ce soit, vous savez, depuis combien de temps vous êtes avec l’organisation, votre groupe d’âge, donc des falaises d’âge.
Et puis nous avons aussi, un indice d’inclusion et d’appartenance à l’équité.
Et nous travaillons en étroite collaboration avec notre équipe d’appartenance et d’équité en santé pour examiner ces résultats et nous assurer que, hé, nous n’avons pas de poches de l’organisation qui ont l’impression d’être laissées pour compte.
Qu’il s’agisse, vous savez, d’infirmières qui viennent de sortir de l’école et qui s’en prennent au travail ou peut-être que vous êtes un cadre supérieur qui se prépare à prendre sa retraite. Nous voulons être conscients de votre parcours chez Norton Healthcare, votre expérience sera différente et respectueuse de cela.
Et nous essayons de réduire nos produits et nos programmes pour répondre à leurs besoins. Andrea a mentionné brièvement que nous avons des groupes de ressources pour les employés, et ces groupes recueillent également des commentaires et se connectent ensuite avec nos équipes sur, d’accord, hé, y a-t-il des lacunes dans le développement de notre programme, essentiellement ?
Nous recueillons donc leurs commentaires, et nos champions de la culture sont également une excellente ressource. Nous nous appuyons fortement sur eux.
Et avec vous savez, ce n’est pas malhonnête de dire que nous voulons les célébrer et tout l’excellent travail qu’ils ont eu, mais égoïstement, nous voulons qu’ils soient en quelque sorte notre groupe de travail. Nous voulons entrer en contact avec eux et entendre quelles sont les meilleures pratiques. Voilà à quoi ressemble le succès. Comment pouvons-nous y arriver ?
Cela a donc été crucial pour nous. Je pense donc que cela crée une approche bien équilibrée pour s’assurer que, vous savez, nous respectons tous ces différents personnages et comprenons ce qui se passe avec notre main-d’œuvre. Vous savez, plus de vingt-trois mille histoires uniques chez Norton Healthcare et essayer de respecter cela à chaque jour.
C’est un défi, et vous voyez, vous savez, nous sommes une petite mais puissante équipe, alors nous faisons ce que nous pouvons avec les ressources qui nous sont données. Mais c’est toujours quelque chose que nous nous efforçons de faire.
Excellente question.
MODÉRATEUR : Ouais.
Et je remarquais tout à l’heure que Michelle avait dit qu’en revenant sur votre programme des anciens, ce qui, je pense, est un concept tellement intéressant. Vous savez, quel pourcentage de votre total de nouvelles embauches finissent par être réembauché ? Et Jason a dit environ trente pour cent, ce qui, je pense, est un tel témoignage de tout le travail que vous avez mis dans la création de cette culture forte, saine, motivante et engageante. Alors félicitations à vous.
Merci.
Je ne vois pas d’autres questions. Je veux juste dire encore une fois, merci, Andrea et Conrad, de nous avoir un peu donné ce regard dans les coulisses de votre culture. Je pense que c’était vraiment précieux pour toutes les personnes présentes aujourd’hui.
Et merci à tous ceux qui se sont joints à nous.
Nous accueillerons un panel de générations sur la main-d’œuvre en mars, et nous serions ravis de vous y voir. Et comme vous pouvez le voir, Andrea a mis les codes en place si vous recherchez ces crédits via SHRM ou HRCI.
Alors merci à tous.
CONRAD : Merci.
ANDREA : Merci beaucoup à tous pour votre temps.
