Christina Chau : Bonjour à tous et bienvenue au webinaire d’aujourd’hui. Nous allons juste attendre une autre minute pour permettre à tout le monde de se connecter et de préparer leur audio. Je vous en prie, soyez indulgents avec nous. Merci.
D’accord, tout le monde. Nous allons aller de l’avant et Allons-y. Bienvenue au webinaire d’aujourd’hui.
Nous allons laisser quelques autres personnes se joindre avant d’entrer profondément dans le contenu.
Mais en attendant, si vous voulez commencer à discuter les uns avec les autres, à l’approche des vacances, j’aime entendre ce que vous faites pour célébrer votre peuple cette année.
This is one of my favorite webinars to do during December because I get to hear all of the fun holiday celebrations and events that companies do for their employees. So if you want to throw in the chat, any fun things that you guys are doing to celebrate your employees or anything new that you haven't done in the past, to celebrate the holidays.
D’accord. Avant de commencer, nous n’avons que quelques éléments d’ordre administratif. La présentation d’aujourd’hui est à la fois shrm et HRCI certifié pour une heure de crédit général. Si vous souhaitez obtenir des crédits, les cartes d’information du programme seront disponibles à la fin de la présentation.
Ce webinaire est également enregistré et sera envoyé à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Now today, you're lucky enough to have me as your presenter, but I'd also love for you all to be able to interact with each other. So as I'm sharing insights and ideas during the webinar, please feel free to share your own best practices or thoughts or ideas in the chat. Also, if you have questions on anything that you see or that I share today, please submit your questions in the Q&A box, and we'll have time to answer them at the end of the presentation.
Nos webinaires offrent une occasion amusante pour les participants d’apprendre les uns des autres. Alors, s’il vous plaît, allez-y et faites-le dans l’heure que nous avons ensemble.
Et je vais plonger tout de suite. Mettons en place ce à quoi ressemble le monde en ce moment. Donc 2023, dernier mois de l’année, les choses semblent encore un peu incertaines. Droit? Heureusement, nous n’avons pas de pandémie mondiale qui nous inquiète ou c’est une énorme préoccupation en ce moment.
Mais il y a encore beaucoup d’incertitude, d’incertitude politique, économique, de mises à pied continues, cette expansion très, très rapide de l’IA. Et même avec tout cela, il y a toujours cette guerre pour le talent à laquelle nous sommes confrontés.
Donc, alors que nous en allons dans cette prochaine année, je pense que beaucoup d’entre nous se demandent, vous savez, de quoi les employés ont-ils besoin ? Que veulent-ils en 2024 ? Eh bien, aujourd’hui, nous allons parler de quelques choses que la recherche montre que les employés recherchent sur le lieu de travail cette année.
Et tout se résume vraiment à ce seul mot : changement. Ce que vous entendez dans le webinaire d’aujourd’hui n’est pas énorme, flambant neuf, des nouvelles radicalement différentes de ce que vous savez déjà.
Nous discuterons plutôt de petits changements dans les attentes des employés et les besoins des employés et les désirs du lieu de travail, ainsi que de la façon dont les entreprises peuvent apporter de petits ajustements à leur propre culture initiatives pour s’adapter à ces quarts de travail.
Vous remarquerez que je ne vais pas parler de grand énorme initiatives que vous devez assumer. Pas de grands changements majeurs. Pas de grands projets à aborder pour 2024. Je pense que nous pouvons tous convenir que nous n’avons pas besoin de quelque chose de grand ou de nouveau à mettre dans nos assiettes. Mais juste de petites façons subtiles d’améliorer l’expérience des employés au travail qui auront un grand impact sur votre organisation.
Nous passerons en revue cinq tendances de la culture en milieu de travail pour 2024 et comment vous pouvez vous y préparer.
Donc, la première tendance culturelle dont nous voulons parler est que le sens de la flexibilité est en train de changer. Et avant d’en parler, je voulais que nous commencions avec un sondage amusant.
Alors échauffons-nous avec un sondage facile. La question va être, où écoutez-vous ce webinaire à partir de maintenant ?
Alors, êtes-vous dans votre bureau au travail ? Vous savez, c’est mercredi. Même si vous avez un horaire hybride, beaucoup de gens vont encore au bureau le mercredi. Êtes-vous à la maison ? Êtes-vous dans votre bureau à domicile ? Êtes-vous comme moi, assis dans le comptoir de la cuisine à la maison, en écoutant ce webinaire ou peut-être, vous savez, en faisant la lessive ?
Êtes-vous dans la voiture ? Faites-vous des courses ou conduisez-vous à un rendez-vous chez le médecin et écoutez-vous ce webinaire ? Êtes-vous au gymnase ? Peut-être que vous êtes sur un tapis roulant ou sur un vélo stationnaire en écoutant ce webinaire. Peut-être que vous êtes allé vous promener à l’extérieur, vous avez une réunion de marche aujourd’hui, ce que j’adore faire. Il fait nuageux et froid et le Colorado où je suis, donc je ne suis certainement pas en promenade aujourd’hui. Peut-être que vous êtes dans un café, que vous travaillez dans un café pour écouter là-bas, ou peut-être que vous faites des courses.
Je ne vais pas être offensé si vous êtes chez Target en ce moment, sentant ces merveilleuses bougies parfumées ou achetant des cadeaux des Fêtes de dernière minute en écoutant ce webinaire. Non, je ne vais pas m’en offusquer. Alors, n’hésitez pas à remplir où vous êtes, puis nous vérifierons les résultats.
Maintenant Whitney, si vous pouvez partager les résultats, ce serait génial.
Parfait. Il semble donc que, oh, personne n’est chez Target. C’est très bien. Il semble donc que la plupart des gens soient à la maison ou à leur bureau au travail pour écouter ce webinaire.
Ok. Donc, quand les gens pensent à la flexibilité du lieu de travail, c’est ce que la plupart des gens pensent. Droit? Ils pensent à l’endroit où ils travaillent physiquement. Mais au cours des dernières années, nous avons vu des employés désirer ce type de flexibilité, n’est-ce pas, l’environnement de travail physique.
Ils veulent être ailleurs plutôt qu’au bureau parce que cela leur permet de mieux équilibrer leur vie et d’améliorer considérablement leur sentiment d’épanouissement. Et dans le sens traditionnel de la flexibilité en milieu de travail, c’est ce que cela signifie. Cela signifie où vous travaillez ou à quelle heure vous travaillez lorsque vous commencez votre journée.
Cependant, être capable de travailler à la maison ou dans un café, cela peut être difficile pour les travailleurs de la fabrication ou de la vente au détail ou des soins de santé, de la construction ou de l’hôtellerie.
Tous ces travailleurs hors ligne qui ne sont pas en mesure de faire leur travail à domicile.
Cependant, l’idée et le concept de flexibilité sont en train de changer. Droit? Un peu, d’autant plus que de nombreuses entreprises obligent ce retour au bureau.
La flexibilité ne se contente donc plus de savoir où l’on travaille. Il ne s’agit plus seulement de l’endroit physique du travail ou même de l’horaire que vous travaillez.
Pour de nombreux employés, la flexibilité englobe bien plus que l’endroit où ils en sont. Il s’agit d’avoir le choix et d’avoir un sentiment de gouvernance sur notre travail et notre temps. Et les employés veulent avoir le choix de la façon dont ils accomplissent leur travail.
Ils veulent une certaine autonomie par rapport à leur temps de travail, et ils veulent du temps pour leurs intérêts personnels et leurs besoins personnels en dehors du travail. La recherche de notre O.C. Tanner Institute a donc révélé que les employés veulent ce qui suit en ce qui concerne la flexibilité du lieu de travail.
Ils veulent d’abord du leadership Soutien. Ils veulent que leurs dirigeants le font Soutien et faire preuve d’empathie et de compréhension à l’égard de leurs besoins. Ils veulent aussi de l’organisation Soutien. Ils veulent que les organisations donnent aux dirigeants les moyens de donner à ces employés une flexibilité et de fournir des politiques et des outils pour le faire.
Ils recherchent l’autonomisation. Ils veulent se sentir habilités à prendre des décisions concernant leur propre emploi. Et ils veulent avoir un certain choix de travail, une certaine discrétion sur le travail qu’ils font et comment ils le font réellement. Ils veulent aussi l’autonomie pour gérer leurs journées de travail.
Cela inclut quand ils arrivent, d’où ils travaillent, mais aussi ce qu’ils font pendant leur journée. C’est vraiment un petit changement dans la façon dont les employés eux-mêmes voient la flexibilité et comment ils la définissent. En fait, 67% des employés se sentent appréciés lorsque leur leader leur offre un choix dans le travail qu’ils font. Donc, quel type de travail ils font réellement, sur quelles choses ils travaillent, quels projets ils entrepent.
66% estiment que leur leader les apprécie lorsqu’ils peuvent accomplir leurs tâches comme ils le souhaitent. Et 59% ont déclaré que leur leader montre de l’appréciation en leur permettant cette flexibilité supplémentaire.
Alors, que peuvent faire les organisations ? Eh bien, tout d’abord, rappelez-vous que la flexibilité du lieu de travail ne signifie pas seulement travailler à domicile. Offrir de la flexibilité peut être un petit changement. Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une refonte de toutes vos politiques. Vous n’avez pas besoin de donner à tout le monde des options de travail à distance à cent pour cent ou de laisser les employés aller et venir à leur guise pendant la journée sans réellement faire de travail.
Cela signifie donner aux employés un certain choix et une certaine autonomie et la façon dont ils passent leurs heures de travail. Et cela peut vraiment se faire par de petits changements dans les politiques en milieu de travail ainsi que dans les attentes.
La deuxième chose que les organisations peuvent faire est de s’assurer que tous les employés sont en mesure de prendre congé pour leurs situations uniques et aussi d’être de soutien quand ils le font.
Je pense que nous comprenons tous que nos employés hors ligne critiques ne peuvent pas stocker des étagères ou fabriquer des produits ou conduire des camions de la maison. Ils le savent. Droit? Mais nous pouvons leur donner du temps et de la flexibilité dans la façon dont ils font leur travail, comment ils travaillent, et même quand.
Vous savez, lorsque nous parlons aux employés hors ligne de flexibilité et de groupes de discussion, beaucoup d’entre eux ont mentionné qu’ils voulaient simplement pouvoir prendre un congé personnel pendant le travail pour aller à un rendez-vous chez le médecin, ou prendre du temps si leur chien a besoin d’aller chez le vétérinaire, ou s’ils veulent regarder les performances scolaires de leur enfant ou assister à leur fête de classe de Noël.
Ils ne demandent pas grand-chose. Ils veulent juste un peu de flexibilité dans leur journée pour faire ce qu’ils doivent faire dans leur vie personnelle, et ils ne veulent pas avoir à être réprimandés ou punis pour cela.
Ils ne veulent pas être amarrés quand ils ont besoin de prendre quelques heures de congé pour aller à un rendez-vous chez le dentiste, ou même la flexibilité de s’adapter et de commencer leurs heures de fin parce que peut-être qu’ils ont besoin de prendre un enfant de l’école ou de l’emmener à la pratique du football, ou peut-être qu’ils veulent l’autonomie de faire leur travail de la manière qu’ils connaissent le mieux. même si vous êtes sur une ligne de production, ou même si vous stockez des étagères, cette liberté d’innover et d’être plus efficace de la manière qu’ils jugent appropriée.
Ce sont des choses que les entreprises peuvent fournir à tous les employés en termes de flexibilité sans vraiment être trop d’un fardeau pour l’organisation elle-même.
Un autre exemple de donner à ces types d’employés de la flexibilité dans leur travail est d’être solidaires, n’est-ce pas, quand ils ont besoin d’aller à un rendez-vous chez le médecin, ou ils ont besoin, vous savez, d’aller voir le jeu de leur enfant. Donc, si un autre coéquipier couvre les quarts de travail de cet employé ou son travail pendant qu’il est parti, en s’occupant de questions personnelles, assurez-vous de les reconnaître, et vous les remerciez, et vous profitez de cette occasion pour construire une équipe et construire une communauté.
N’essayez pas non plus de contacter les employés lorsqu’ils font leurs courses personnelles ou en vacances. Combien d’entre nous sont un peu coupables comme je le suis de répondre aux e-mails de travail pendant les vacances. Mais lorsque les employés prennent ce congé pour leur vie personnelle, pour respecter cela et pour Soutien cela et de couvrir leurs responsabilités au travail si nécessaire, et de réserver du temps pour des choses comme terminer une formation ou un renforcement des compétences au lieu d’ajouter en plus de leur charge de travail normale, ce qui leur donne la flexibilité de prendre un peu de temps sur l’horloge pour le faire.
Je pense qu’il est également très important de bâtir une communauté et de rester en contact pendant que les employés sont à l’extérieur du bureau. Qu’il s’agisse d’un employé hybride ou qu’il fasse cette course personnelle, assurez-vous d’avoir des outils pour le garder connecté. Assurez-vous qu’ils peuvent entendre les dernières nouvelles de l’entreprise. Ils peuvent entendre des annonces importantes, et ils font toujours partie de leurs équipes.
Droit? Je pense que la plupart des employés, d’après ce que nous avons entendu dans nos recherches, la plupart des employés comprennent que tous les rôles n’auront pas le même type de flexibilité. Tout le monde ne peut pas travailler à distance, tout le monde ne peut même pas être sur cet horaire hybride, peut-être, mais ils comprennent quand la flexibilité est possible et quand elle n’est pas donnée. Ainsi, lorsque la flexibilité en milieu de travail semble inéquitable, elle peut être très dommageable pour une culture en milieu de travail.
Fournissez donc un certain sentiment de flexibilité pour tous vos employés, et cela peut sembler différent et cela peut être différent, mais donnez à tout le monde la possibilité d’avoir de la flexibilité dans leur travail.
Nos recherches montrent que ce type de flexibilité améliore en fait les résultats commerciaux. Cela améliore des choses comme la satisfaction à l’égard du travail, les niveaux d’engagement, le sentiment d’épanouissement au travail, le fait d’être un promoteur de l’organisation, d’avoir une culture florissante et d’avoir des employés qui veulent rester plus longtemps. Fournir ce niveau de flexibilité, que ce soit dans l’emplacement ou l’horaire ou l’autonomie dans leur travail a un impact.
Et je pense que cette citation le cloue vraiment. Droit? C’est, une citation sur la façon dont il va être différent pour tout le monde, mais c’est possible. Et Stephanie Olson, qui est la fondatrice et dirigeante de We Are Rosie, dit ceci. Elle déclare : « Ce dont les travailleurs ont besoin, c’est que leurs employeurs comprennent le « comment » de la flexibilité.
Cela sera différent au sein de chaque entreprise, de chaque département et même au niveau de l’équipe, mais chaque leader doit aux personnes avec lesquelles il travaille de savoir quel type de flexibilité est idéal pour son équipe et dans quelle mesure cette flexibilité est possible dans l’équilibre de s’assurer que l’équipe fonctionne. Il sera différent et ne sera pas exactement le même pour chaque rôle, mais c’est possible.
Et je veux partager à quoi cela ressemble dans le monde réel. Je veux raconter une histoire rapide sur Estella, qui est infirmière à la merveilleuse Ohio Living, l’une des plus grandes organisations de services de vieillissement multi-sites à but non lucratif du pays.
Chaque jour, Estella s’occupe des personnes malades et qui ont besoin d’une aide supplémentaire. C’est une organisation phénoménale, et ils ont des leaders incroyables.
L’année dernière, la belle-mère d’Estella, qui vit au Kenya, est tombée très, très malade. Et elle et son mari avaient besoin de rentrer chez eux pour ce qui aurait pu être ses dernières heures. Je veux dire, c’était assez mauvais. Après avoir appris la nouvelle, les dirigeants d’Estella n’ont pas hésité.
Ils sont intervenus directement pour s’occuper de ses responsabilités professionnelles et de ses patients, et ils lui ont dit de partir. Estella retourne donc au Kenya avec son mari, et ils trouvent sa belle-mère. Elle s’accroche à peine à l’hôpital. Et donc pendant des jours, Estella prend soin d’elle.
Estella est une soignante. C’est ce qu’elle fait, et donc elle a pris soin de sa belle-mère.
Et finalement, sa belle-mère a commencé à s’améliorer.
Finalement, à la stupéfaction de tout le monde, elle a en fait été libérée de l’hôpital. Alors elle retourne chez elle, Estella reste avec elle et continue de s’occuper d’elle. Et étonnamment, sa belle-mère se rétablit complètement. Et donc elle passe de presque mourir à être en mesure de récupérer complètement parce qu’Estella était là pour elle.
Et Estella était là parce qu’Ohio Living et ses dirigeants étaient flexibles. Ils lui ont donné cette flexibilité au travail. Et à cause de cela, ils n’ont pas seulement changé une vie. Ils ont littéralement sauvé une vie.
Et c’est ce à quoi ressemble la flexibilité dans une organisation, et c’est le type de flexibilité que nos employés recherchent.
Donc, la tendance culturelle numéro deux : les employés recherchent l’empathie avec l’action.
Vous savez, l’empathie n’est pas un nouveau sujet en milieu de travail. Les entreprises en parlent depuis des décennies. Droit? Nous parlons de différents types de styles de leadership, des choses comme le leadership serviteur et les qualités que les dirigeants devraient avoir. Ce n’est pas un nouveau sujet, mais 41% des employés estiment que les expressions d’empathie de leurs dirigeants sont vides d’actions significatives.
Et le changement avec l’empathie est le suivant. Droit? Ce n’est pas que l’empathie est un nouveau sujet, mais c’est une définition différente de ce que devrait être l’empathie. L’empathie n’est pas seulement un sentiment. Il doit s’agir d’une action.
Nous posons souvent la question, et je me la pose beaucoup. L’empathie est-elle un trait que certaines personnes ont juste et d’autres pas ? Certains dirigeants sont-ils simplement nés empathiques et d’autres non, ou est-ce quelque chose qui peut être appris ? Et nos recherches révèlent que l’empathie est en fait une pratique.
Il s’agit d’une entente suivie d’une action de soutien. C’est donc quelque chose qui peut être appris et pratiqué par des organisations partout dans le monde. Et chez O.C. Tanner, nous appelons cela de l’empathie pratique, et notre indice d’empathie pratique est basé sur les actions que vous voyez à l’écran. Donc, tout d’abord, il s’agit de se concentrer sur la personne. Il s’agit de prioriser leurs besoins, leurs défis, leur potentiel et de les comprendre.
It's asking for their input and feedback on policies and programs at work and also just their day-to-day employee experience, both the negative and the positive.
C’est écouter pour apprendre, pas seulement montrer de la sympathie et montrer de l’inquiétude, mais en fait écouter activement ce avec quoi l’employé est aux prises. Et embrasser différentes perspectives, n’est-ce pas, être ouvert et accepter des points de vue différents.
Il s’agit également de prendre des mesures de soutien. C’est donc le kicker. C’est le changement. Cela va au-delà du simple fait de ressentir pour quelqu’un ou de ressentir de la sympathie, et de prendre des mesures en son nom.
Et puis le dernier est de respecter les limites, d’avoir des ressources de soutien en place afin que les dirigeants n’aient pas à agir en tant que thérapeutes et qu’ils ne soient pas épuisés par la pratique de cette empathie.
Donc, le PDG de Microsoft, Satya Nadella dit ceci. Il dit : « L’empathie est un muscle, donc il doit être exercé. »
Alors, que peuvent faire les organisations ? Tout d’abord, encouragez les dirigeants à écouter et à comprendre leur peuple. Donc, comme nous l’avons dit, l’empathie est une pratique, mais elle est fondée sur la compréhension et soutenue par l’action. Les dirigeants doivent donc d’abord commencer à comprendre les rôles uniques, les aspirations professionnelles, les perspectives de leurs employés.
Posez des questions, écoutez, obtenez leurs commentaires sur les politiques, obtenez leurs commentaires sur les changements, obtenez leurs commentaires sur leur travail.
Ce n’est pas trop nouveau. C’est quelque chose que nous savons que les bons dirigeants font de toute façon, mais ici, le changement est de prendre des mesures de soutien.
Donc, lorsque vous entendez un employé aux prises avec un projet ou un processus de travail, ou qu’il a besoin de ressources supplémentaires, ou qu’il a des difficultés avec une autre équipe ou un autre collègue, peut-être qu’il a un problème personnel à la maison, pour que les dirigeants prennent des mesures, pour leur fournir des outils et des ressources et Soutien et des informations qui peuvent les aider. Si un dirigeant entend, par exemple, que son employé a du mal à se rendre au travail à l’heure parce qu’il doit déposer son enfant à la garderie de l’autre côté de la ville, peut-être envisager de modifier les horaires et voir si cet employé peut modifier ses heures de travail à une date ultérieure. Il ne s’agit pas seulement de se sentir mal et de se sentir concerné, mais d’agir en conséquence.
Et puis troisièmement, il y a des limites à l’empathie du leader.
Il y a donc une chose telle que la fatigue de l’empathie. Nous le voyons chez les travailleurs de la santé, et les dirigeants peuvent l’obtenir aussi. Donc, pour rendre l’empathie pratique durable, des limites doivent être en place.
Donnez aux leaders une formation pour savoir quand ils doivent intervenir et quand ils peuvent aider. Ou lorsqu’il est plus approprié de suggérer d’autres ressources rh ou d’autres ressources externes, pour des choses comme les services de santé mentale ou les services familiaux ou les ressources de garde d’enfants.
Et lorsque les dirigeants mettent les employés en contact avec ces ressources externes, ils pratiquent toujours l’empathie. Ils sont toujours en train de comprendre et d’agir. Cela les empêche de se sentir épuisés. Il les empêche d’être drainés, et de souffrir de cet épuisement professionnel. Et aussi reconnaître les leaders lorsqu’ils pratiquent l’empathie. C’est vraiment important s’ils fournissent à leurs employés et à leurs équipes les choses dont ils ont besoin, qu’ils se sentent valorisés et vus pour cela et appréciés.
Notre recherche révèle que l’empathie pratique a un grand impact. Ainsi, lorsque l’empathie des dirigeants contient une action significative et Soutien, les employés sont plus susceptibles d’être engagés plus susceptibles de ressentir un sentiment d’appartenance et d’épanouissement au travail, et ils sont plus susceptibles d’être un promoteur de l’organisation.
Ce n’est donc pas seulement un sentiment agréable à avoir. Pratiquer l’empathie a en fait un impact sur les résultats.
Je voulais partager cet exemple, de KPMG, qui fait un excellent travail pour pratiquer l’empathie. KPMG est donc une firme de services professionnels. Et ils utilisent l’empathie pratique pour aider leurs gens à se sentir et à faire de leur mieux au travail. Ils sollicitent donc régulièrement les commentaires des partenaires et des employés sur la façon dont ils peuvent améliorer le bien-être au travail, et ils donnent cette liste exhaustive de ressources à Soutien la santé mentale des employés. Droit? Ils couvrent tout, de la thérapie numérique et en personne aux programmes pour soignants. Ils l’ont fait Soutien pour les événements majeurs de la vie et les webémissions qui normalisent les conversations sur le bien-être mental. Je veux dire, ils ont ce large éventail de ressources disponibles pour les employés.
En plus de fournir cela, cependant, KPMG a également supprimé les tâches des dirigeants qui ne sont pas liées à leurs emplois de base. Donc, s’ils faisaient des tâches administratives ou vous savez, des tâches de chronométrage ou des choses qui ne les aident pas vraiment à bien gérer leurs équipes, KPMG les a enlevés afin qu’ils puissent se concentrer davantage sur le fait d’être des leaders modernes. Être des entraîneurs et des mentors et défendre les intérêts de leurs employés, ainsi que répondre à leurs propres besoins. Jason Larue est l’associé et le leader des récompenses totales chez KPMG, et il dit que nous ne voulons pas transformer nos leaders en thérapeutes parce que ce n’est pas bon pour l’individu ou le leader.
Au lieu de cela, KPMG met des garde-fous autour de l’empathie. Ils encouragent donc les dirigeants à comprendre et à aider leur peuple autant que nécessaire, mais ils s’assurent également que les dirigeants savent à qui s’adresser s’ils en ont besoin. Ils savent quelles ressources supplémentaires sont disponibles.
Jason dit que c’est une grande opportunité. Droit? Il est possible de faire de l’empathie une compétence de base dans les organisations.
Il y a un retour sur investissement fort. Si nous investissons un dollar dans la prévention, nous constatons une baisse des coûts médicaux et une productivité accrue, deux facteurs qui ont touché le résultat net. C’est la bonne chose à faire et un réel avantage pour les entreprises de le faire.
Un excellent exemple d’empathie pratique avec les limites. J’aime que Jason en parle comme d’une compétence que tous les leaders peuvent pratiquer et aussi qu’ils fournissent des limites à l’empathie des leaders afin qu’ils ne soient pas épuisés.
D’accord. La prochaine tendance culturelle que nous observons est un changement dans le renforcement des compétences. Le renforcement des compétences moderne est donc collaboratif.
Encore une fois, ce n’est pas nouveau. Les entreprises ont des opportunités de renforcement des compétences pour leurs employés et les ont depuis, vous savez, pendant des décennies. Mais ce que le changement est, c’est qu’il est maintenant plus collaboratif. Il y a évidemment un changement dans les compétences dont les gens ont besoin au travail, n’est-ce pas, avec l’IA et toutes les nouvelles technologies.
Les compétences requises en milieu de travail sont en train de changer. Donc, notre renforcement des compétences initiatives et les programmes devraient également faire le même changement.
Et dans le passé, il semble que les organisations étaient responsables à cent pour cent du renforcement des compétences des employés, par exemple, en rendant obligatoires des cours ou de la formation pour les employés, même si les employés n’en voulaient pas toujours. Ou que le développement était à cent pour cent la responsabilité des employés où les employés étaient responsables de trouver ces opportunités de formation par eux-mêmes, puis de prendre leur temps personnel pour les poursuivre en plus de leurs responsabilités professionnelles régulières.
Mais ce temps se termine. Et à l’heure actuelle, dans le milieu de travail moderne, le renforcement des compétences est beaucoup plus collaboratif. C’est plus coopératif, et cela renforce souvent plus que de simples compétences.
Examinons donc comment fonctionne le renforcement des compétences coopératives dans le milieu de travail moderne.
Tout d’abord, solliciter les commentaires des employés sur le renforcement des compétences. Demandez aux employés quels types de cours et de programmes ils aiment voir pour développer leurs compétences. Cela peut inclure le sujet et ce qu’ils veulent apprendre, mais aussi comment ils veulent apprendre ces compétences. Les employés se sentiront plus responsabilisés lorsqu’ils verront leur entreprise prendre leur contribution alors qu’ils construisent des programmes de développement des compétences. Donc, si les employés ont une préférence et qu’ils estiment qu’il y a un bon moyen d’apprendre, l’entreprise en tient compte et crée des programmes basés sur ces commentaires, les employés se sentent plus autonomes.
Deuxièmement, donnez aux employés le choix et le temps de développer leurs compétences. Ainsi, 70% des employés de notre recherche disent qu’il est très ou extrêmement important pour les organisations de donner aux employés le temps de suivre des formations. Donnez-leur donc du temps sur l’horloge pendant les heures de travail pour suivre ces cours de formation, offrir des projets spéciaux et des possibilités de mentorat qu’ils peuvent faire pendant qu’ils sont au travail. Lorsque les employés ont du temps au travail pour faire des activités et des formations de renforcement des compétences, ils sont quatre fois plus susceptibles d’y participer. Il est beaucoup plus difficile de participer à une opportunité de renforcement des compétences lorsque vous essayez de le faire en plus de votre charge de travail normale ou que vous devez prendre des heures supplémentaires à l’extérieur pour le faire.
Et faire ces choses conduit vraiment à construire plus que de simples compétences. En fait, il crée un sentiment de communauté, d’appartenance et d’inclusion au travail.
Lorsque les employés sentent que leur entreprise soutient leur développement, leur donne du temps au travail pour faire ces activités de développement et se soucie de leurs intérêts et de leurs compétences en dehors du travail, comme leur donner un remboursement ou des opportunités de faire des cours de type passe-temps ou plus de développement personnel, les employés finissent par se sentir plus épanouis et engagés et un meilleur sens de la communauté, et un sentiment d’appartenance.
Cela leur donne l’impression d’être connectés. Cela leur donne envie de rester. Donc, si vous y réfléchissez, car une entreprise investit dans le développement de ses employés, et ils les considèrent non seulement comme des professionnels du travail ou des travailleurs dans l’organisation, mais aussi comme des personnes qui veulent également être développées d’autres manières en dehors de leur travail, avec plus de classes de type passe-temps, ils veulent rester plus longtemps. Droit? Qui ne veut pas travailler pour une organisation qui investit dans sa croissance, son développement et son succès ensemble ?
Et puis la troisième recommandation ici est d’intégrer la reconnaissance dans le renforcement des compétences. Ainsi, Brandon Hall Group estime que la reconnaissance et les récompenses actuelles pour les employés qui atteignent de nouveaux niveaux de compétence et atteignent des jalons d’échelle sont inadéquates.
Et malheureusement, nous voyons la même chose. Lorsque nous travaillons avec des entreprises, nous constatons que peu d’entreprises reconnaissent quand les employés développent ces compétences ou effectuent des formations complètes.
Peu d’entreprises reconnaissent quand quelqu’un est passé par un processus de certification. Droit? Mais reconnaître les employés tout au long de ce processus de renforcement des compétences leur montre qu’ils sont appréciés. Cela montre qu’ils ont accompli quelque chose d’important pour l’organisation à mesure qu’ils acquièrent ces nouvelles compétences.
Voici donc à quoi cela pourrait ressembler.
Beaucoup d’entreprises réservent souvent la reconnaissance ou les récompenses pour le renforcement des compétences à la toute fin. Un employé a terminé une formation. Ils ont terminé une certification. Ils ont suivi un ensemble de cours et ils sont reconnus.
Mais nous constatons en fait que lorsque vous reconnaissez en cours de route, c’est plus percutant. Ne réservez pas la reconnaissance juste pour la fin d’une activité de renforcement des compétences. Bien que cela soit important, il est encore plus important de le renforcer à mesure que les employés apprennent cette compétence. Ainsi, les employés ont trois fois plus de chances d’être satisfaits de leur expérience de renforcement des compétences s’ils sont reconnus à la fin, mais cela augmente à quatre fois plus de chances d’être satisfaits s’ils obtiennent une reconnaissance tout au long de cette expérience.
Et je le compare à quelque chose comme encourager un ami ou un membre de la famille sur un marathon. Droit? C’est génial que vous soyez à la fin, que vous soyez, qu’ils franchissent la ligne d’arrivée, que vous les encouragez, qu’ils obtiennent leur métal, et c’est une grande célébration. Mais je pense que ce qui est encore plus important pour quiconque court un marathon, c’est de les encourager en cours de route, au mile trois, au mile sept, au mile dix.
Avoir ce renforcement, que ce qu’ils font fonctionne et est important, et qu’ils peuvent y arriver. C’est ce à quoi ressemble la reconnaissance des gens lors du renforcement des compétences. L’apprentissage de nouvelles compétences est important. Nous vous voyons le faire, et nous vous en sommes reconnaissants.
Offrez suffisamment de temps et d’occasions aux dirigeants et aux pairs de reconnaître les employés lorsqu’ils traversent leurs compétences. Et puis comme ils les pratiquent par la suite, si un employé a appris une nouvelle compétence, et maintenant ils la mettent en pratique dans leurs emplois normaux, les reconnaître renforce l’idée que le renforcement des compétences est important pour l’organisation et qu’ils font un excellent travail avec elle.
D’accord. Avant de présenter la prochaine tendance culturelle, je voulais faire un autre sondage avec vous tous. Alors, quel pourcentage du temps passez-vous à un ordinateur pour votre travail ?
Je pense que beaucoup de participants ici sont soit des leaders rh ou travaillent dans des rôles de leadership ou peut-être l’engagement, les équipes, quel pourcentage de votre temps passez-vous à un ordinateur ?
Je suis à distance, donc j’ai passé cent pour cent de mon temps à travailler sur un ordinateur car je n’ai pas de salle de conférence dans ma maison où aller. Et, je n’ai pas de collègues pour le moment - ils sont tous à l’école et au travail - à qui parler.
Mais je sais qu’au bureau, souvent les gens sont devant un ordinateur, puis souvent dans des réunions à l’extérieur ou se promènent dans le sol de l’usine, parlant à d’autres collègues.
Je suis donc juste curieux pour les participants ici. Quel pourcentage d’entre vous sont à un ordinateur la plupart du temps ?
Et nous pouvons jeter un coup d’œil aux résultats.
D’accord. Donc, comme je l’avais prévu, la majorité des participants ici à leur ordinateur 75% à 100% du temps. Et puis il y en a pas mal qui ne sont en fait qu’à leurs ordinateurs peut-être la moitié à trois quarts du temps au travail.
Maintenant, pour ceux d’entre nous qui passent près de 100% de notre temps sur un ordinateur, pensez à tous les outils auxquels nous avons accès parce que nous sommes sur nos ordinateurs toute la journée. Droit? Nous pouvons faire le courrier électronique. Nous avons des outils de communication. Il pourrait s’agir de Slack ou d’Teams. Nous avons les médias sociaux.
Nous pouvons accéder à tous nos outils, nous pouvons accéder à notre programme de reconnaissance.
Maintenant, pensez à si vous ne travailliez pas sur un ordinateur. Si vous étiez l’une de ces personnes qui ne passaient pas de temps devant un ordinateur ou ne l’utilisaient qu’un peu chaque jour. Comment accéderiez-vous à ces mêmes outils ? Comment obtiendriez-vous votre e-mail ou communiqueriez-vous avec vos collègues ? Ou trouver des processus RH en ligne ?
Une grande majorité de la main-d’œuvre mondiale se sent négligée et peu appréciée, bien qu’elle soit essentielle au succès en raison de ce manque de technologie. Mais ils ressentent aussi ce manque d’autonomisation et d’habilitation au travail en raison de l’endroit où ils travaillent. Et nous appelons ces gens des travailleurs dans les 80%.
Alors, qui sont les 80% ?
Maintenant, si vous avez écouté notre webinaire le mois dernier, nos chercheurs de l’Institut O.C. Tanner ont plongé profondément dans les employés dans le 80% et comment ils se sentent. Mais au cas où vous l’auriez manqué ou si vous l’auriez oublié, je vais faire un bref aperçu de qui sont ces gens.
Ainsi, les employés dans les 80% ne travaillent généralement pas à un bureau.
Ils n’ont pas accès à la technologie et aux outils réguliers qui les gardent connectés à leurs organisations.
Et ils n’ont pas les mêmes possibilités, la même autonomie, la même influence et la même voix que les autres en milieu de travail. Et, ces employés travaillent généralement dans les soins de santé, la vente au détail, la fabrication, le transport, l’hôtellerie et la construction. Mais presque toutes les organisations ont des employés dans le 80%. Donc, même si vous êtes une organisation financière ou que vous êtes dans la consultation ou que vous êtes un cabinet comptable, vous avez probablement quelques travailleurs dans le 80%.
Nous savons tous que ces travailleurs sont essentiels et qu’ils sont essentiels au succès d’une organisation. Droit? Nous ne pouvons littéralement pas fonctionner sans eux. Et pourtant, ils se sentent invisibles, et ils se sentent sous-estimés. Et leurs expériences au travail diffèrent très radicalement de celles de leurs pairs d’entreprise.
Voici donc quelques statistiques troublantes sur les 80%, et c’est de quatre-vingts travailleurs dans le 80%. C’est ce qu’ils nous disent. Ainsi, 50% des employés de cette main-d’œuvre se sentent consommables au travail, ce qui me brise le cœur. Près de deux sur cinq disent qu’ils sont considérés comme inférieurs par les autres employés du bureau.
Plus d’un tiers d’entre eux déclarent que les hauts dirigeants minimisent ou rejettent leurs idées.
Et seulement 35% estiment qu’ils ont la liberté de s’absenter du travail pour les courses personnelles dont nous avons parlé. Et beaucoup des 80% vivent en mode survie, et ce sont leurs mots. Ils nous disent qu’ils survivent à peine.
Pensez donc à la façon dont nous voyons la main-d’œuvre de 80% a changé, avant, pendant et après la pandémie. Droit? Donc, avant la pandémie, nous ne pensions pas beaucoup à ces travailleurs et à leurs besoins. Pendant la pandémie, ils sont devenus des héros.
Droit? C’étaient nos travailleurs de première ligne. Ils étaient dans les hôpitaux. Ils étaient dans les épiceries.
Vous savez, ils livraient des trucs dans leur camion, nous avons applaudi pour eux. Nous les avons encouragés. Vous savez, nous les avons tenus haut. Et maintenant que nous sommes en quelque sorte revenus à la normale, nous les avons encore une fois presque oubliés.
And I think this quote really sums it up nicely. This is from an employee, who works in manufacturing in one of our focus groups, and they said, "We're front line, so we're lowest on the totem pole. We're not selling, we're not pushing products, so we're not rewarded for what we do. People on the corporate side are getting branded clothing, four-day trips. It's just totally different. They get respect."
Je pense que cela résume très bien le nombre de travailleurs dans les 80% qui se sentent. Et la disparité qu’ils ressentent de la part de leurs pairs d’entreprise de ce qu’ils obtiennent et des opportunités qu’ils ont au travail par rapport à ce que certains des autres employés ont au travail.
Et ce participant particulier au groupe de discussion n’avait pas tort. Lorsque nous avons posé des questions sur l’expérience de 80% et les travailleurs dans le 80%, comment ils se sentent sur les différents éléments de leur expérience quotidienne. Nous voyons un énorme écart entre la façon dont les travailleurs dans les 80% se sentent par rapport à la façon dont les travailleurs d’entreprise se sentent. Et cela fait toute la gamme entre, pensent-ils que l’organisation se soucie d’eux ?
Font-ils confiance à leurs dirigeants ? Ressentent-ils de l’empathie en milieu de travail ? Se sentent-ils liés à l’organisation ? Se sentent-ils vus et valorisés ?
Or have they been having a positive employee experience? If you look at the chart, you can see that there's almost a 20-30% gap in many cases of how workers in the 80% feel versus how their corporate peers feel. And that's very disheartening.
However, we found that when workers in the 80% feel seen and valued, when they feel appreciated, when they feel like their company cares about them. Things like engagement and great work, the sense of belonging and community and fulfillment and desire to stay all increased. Right? Just feeling seen and feeling valued changes the experience of workers in the 80%. It makes them feel more positive about their employee experience.
Alors, que peuvent faire les organisations ? Eh bien, un, comprendre les besoins et les expériences des travailleurs dans le 80%. Former les dirigeants à demander et à écouter et à en apprendre davantage sur leurs employés dans le droit de 80%, à pratiquer l’empathie, à la fois leurs expériences au travail et en dehors du travail. Quelles batailles rencontrent-ils avant même de venir au bureau ?
En siégeant à des groupes de discussion récemment, j’ai entendu dire que beaucoup d’employés, vous savez, doivent voyager une heure pour se rendre au travail potentiellement dans un autobus ou un train à cinq heures du matin dans le froid glacial avant même que le soleil ne se lève, vous savez, pour se rendre à l’emplacement de leur lieu de travail. C’est à peu près tout ce à quoi ces travailleurs sont confrontés avant même de commencer leur travail.
Quels obstacles rencontrent-ils dans leur travail ? Au travail ? De quelles ressources ont-ils besoin pour faire leur travail plus efficacement ? Quelles idées ont-ils ? Qu’est-ce qui compte le plus pour eux au travail ? Et comment aiment-ils être appréciés ? Comprendre leurs défis et leurs expériences nous permet de mieux les relever et de fournir les ressources nécessaires.
Aussi, pour améliorer l’accès et l’habilitation pour les travailleurs dans le 80%. Il s’agit donc à la fois de l’accès aux outils et de la technologie au travail pour les garder connectés. Mais aussi l’habilitation et la voix sur le lieu de travail.
Donner aux travailleurs dans les 80% les mêmes ressources et Soutien et l’autonomisation que reçoivent les travailleurs des entreprises. Droit? Donnez-leur des choses comme la flexibilité de quitter le travail pour les rendez-vous chez le médecin ou faire des courses personnelles ou s’ils ont des obligations familiales, demander leurs commentaires lors des changements et des décisions importantes.
Donnez-leur l’autonomie d’innover au travail, de faire le travail de la manière qu’ils connaissent le mieux. Assurez-vous qu’ils ont l’occasion d’être reconnus et récompensés au travail, tout comme leurs pairs d’entreprise le font.
And speaking of recognition, many technology-focused employee recognition tools and programs often are not accessible to workers in the 80%. So companies often have a platform that's online that people can go to to recognize one another and send ecards, and that's great.
Mais si vous n’avez pas accès à un ordinateur au travail ou si vous ne travaillez pas à un bureau, vous ne pourrez pas accéder à ces programmes. Les entreprises doivent donc vraiment leur fournir un accès ou des outils alternatifs pour s’assurer que les dirigeants sont familiers avec leur utilisation.
So that they can recognize one another or they can recognize their teams in a way that's meaningful to workers in the 80%. You can do this by having a wide variety of recognition tools so that they're available to both your online and offline folks, and offer a variety of awards that employees can choose from, and also present recognition in front of others so that everyone can see the contributions of workers in the 80%. Don't just, you know, give recognition one-on-one or even just share it with your team.
Mais si vous pouvez le diffuser dans une entreprise sur un mur social, vous avez l’intranet ou même des écrans et des cafétérias partagés et des salles de pause et des halls d’entrée. Ce sont tous des moyens que vous pouvez aider les 80% se sentent vus.
Nous avons en fait un excellent nouvel ebook qui vient de sortir. Vous pouvez le trouver sur notre site Web sur octanner.com qui plonge dans les détails en termes de comment vous pouvez reconnaître les travailleurs dans le 80% d’une manière significative et quels outils sont à votre disposition.
Mais je voulais aussi partager sur ce webinaire certains clients qui le font très bien.
So Bluescope Steel is a steel organization that wanted to recognize all their employees after a strong financial year. So they gave every employee the opportunity to choose five gift cards from leading retailers to help ensure they could find something that they or their families wanted or needed that year. So not just one gift card, but five, which is amazing.
But accessibility and inclusivity were really critical for Bluescope. They wanted to make sure that everyone was able to access these gift cards and order them. So workers in their steel factories, their manufacturing facilities but also folks that maybe are often forgotten: cleaners, labor hire contractors, also offline folks that are excluded from recognition initiatives a lot of times.
So they provided both a physical thank you card and gift selection as well as an online portal for employees to order their gift cards. And Nikki Ray, Head of Awards at Bluescope said, "I've heard some lovely stories from our people. Some of our security guards did a cartwheel flip to express how happy they were to feel included." So a great way to make sure that all workers, including workers in the 80%, could be invited to select a gift card and be recognized.
BHP est une organisation minière. Donc, une autre entreprise qui a une grande population hors ligne et ils fournissent des notes de remerciement physiques et des guides de ressources physiques pour les dirigeants d’atteindre leurs équipes qui sont des milliers de pieds sous terre dans ces mines. Ne pas avoir accès à Internet lorsque vous êtes dans le mien, et il n’y a pas d’ordinateurs là-bas. Ils ont donc des outils de reconnaissance physique pour leur peuple.
They also have symbolic pins that connect offline employees to BHP's history and their products and their equipment and their strategy to make sure that these minors do feel connected to the organization in a meaningful way.
Treasury Wine Estates est un vignoble, un vignoble. Et ils rendent son programme de reconnaissance disponible et accessible aux travailleurs à la fois dans les bureaux de l’entreprise, mais aussi à l’extérieur. Droit? Donc, les travailleurs qui travaillent dans le vignoble, qui travaillent dans les caves, qui, vous savez, vendent dans leurs entrepôts.
They have a mobile app, they have an automatic workflow, and they have symbolic awards that can guarantee every employee will give and receive recognition and feel part of that company and feel appreciated for their contributions.
And then finally Southwest Airlines. So Southwest Airlines is a company of love. That's their ticker symbol. They're at Dallas Love Field. I mean, they are, they are a great organization that recognizes their people. They use a mobile app to make sure that their employees are connected to their recognition program, they also have physical access code cards because so many of their employees are working on the ramp, at customer service, or in the air on planes.
Et ils veulent reconnaître leurs employés pour avoir aidé les clients, n’est-ce pas, pour créer une excellente expérience client. Ils utilisent également une boîte, une boîte de swag à l’intégration pour aider les nouveaux employés à se sentir reconnus.
Dans les airs, leurs employés sont littéralement hors ligne. Droit? Ils n’ont pas accès à la technologie et aux outils au travail. C’est donc un excellent moyen d’atteindre les employés, peu importe d’où ils travaillent. Et ce ne sont vraiment que quelques exemples de ce que les entreprises peuvent faire pour s’assurer que leurs travailleurs dans les 80% se sentent vus et appréciés et se sentent valorisés au travail.
D’accord. Et puis notre dernière tendance culturelle pour aujourd’hui est le numéro cinq. Ce temps s’est envolé.
La résilience exige plus qu’une endurance émoussée.
Pensez donc aux définitions courantes de la résilience. C’est du cran, c’est du sourire et du supporter, c’est pousser, aller de l’avant, c’est rester calme et continuer, n’est-ce pas le terme britannique pour la résilience ?
Mais vraiment, cela ne conduit qu’à l’épuisement professionnel. Cela conduit à beaucoup et beaucoup d’épuisement professionnel. Et cette définition du cran et de la poussée à travers les moments difficiles pour renforcer la résilience repose vraiment trop sur la capacité d’un individu à le porter et à le soulever. Et il ignore les problèmes et les défis de l’évolution des demandes et des exigences et de la fluidité du lieu de travail qui fait que quelqu’un doit être résilient.
C’est réactionnaire pour les forces extérieures plutôt que de les devancer. Ainsi, notre recherche révèle que plus de 53% des employés disent qu’on s’attend à ce qu’ils se contentent de relever des défis sans se plaindre. Et cela conduit à une probabilité probablement plus élevée de 125% d’épuisement professionnel. Donc, pousser à travers, juste endurer conduit à l’épuisement professionnel.
Et toutes les organisations veulent renforcer la résilience, n’est-ce pas ? Ils veulent bâtir une main-d’œuvre résiliente, en particulier dans le monde d’aujourd’hui. C’est tellement incertain là-bas. Les choses changent si rapidement.
Les organisations doivent être résilientes. Et pour ce faire, ils ont besoin d’avoir des employés résilients, mais la façon dont nous abordons la résilience est en train de changer. La définition, comme la flexibilité, de la résilience est en train de changer. Et plutôt que de voir le changement et les défis comme des revers ou des crises à surmonter, nous devons commencer à les voir comme des opportunités. Des occasions pour les entreprises et les employés d’évoluer, d’innover et de s’améliorer.
Et la plus grande question que je pense est, comment les organisations font-elles cela ? Même si une organisation voulait être plus résiliente, comment peut-elle aider ses employés à devenir plus résilients ?
Eh bien, vous devez construire une résilience agile.
Aujourd’hui, la résilience agile est différente des définitions et des modèles traditionnels de résilience. Droit? Une résilience agile signifie que vous êtes guidé par ces trois principes. Vous êtes guidé par l’adaptabilité.
Vous anticipez les changements et les défis et vous vous adaptez et innovez pour les relever. Donc, vous êtes constamment en train de pivoter, vous êtes capable de changer. Vous êtes également guidé par la proactivité, vous évoluez continuellement et cherchez de nouvelles façons de faire les choses au lieu de seulement réagir. Donc, plutôt que de faire la même chose encore et encore et de paniquer, vous savez, quand une crise survient, vous êtes constamment à la recherche de moyens d’innover et de faire les choses différemment. Et puis finalement, la persévérance, vous voyez les revers comme des opportunités d’apprendre et de grandir plutôt que comme des temps de crise.
Et voici une excellente citation qui illustre cette idée, et c’est d’une organisation qui a vraiment dû être résiliente pendant la pandémie. Ainsi, Steven Stein, qui est le fondateur de Multi-Health Systems, déclare : « La façon dont nous envisageons la résilience a changé. Nous avions l’habitude de penser que c’était du cran, d’être forts, de passer à travers. Maintenant, il est passé à plus de conscience de soi et de réactivité aux gens autour de vous.
Alors, que peuvent faire les organisations ? Eh bien, un : intégrer des pratiques de résilience agiles en milieu de travail, que ce soit par le biais de vos politiques ou de vos programmes ou de votre culture en milieu de travail. Alors rappelez-vous, ces pratiques résilientes agiles sont l’adaptabilité et le fait d’être proactif et persévérant.
Intégrez donc ces idées dans la culture de votre milieu de travail, dans les politiques de votre milieu de travail. Cela pourrait être quelque chose comme encourager les employés à établir des relations, n’est-ce pas, à trouver de nouvelles solutions aux défis, à travailler en collaboration entre les disciplines. Cela pourrait les encourager à adopter une perspective avant-gardiste qui embrasse le changement, toute pratique qui les amène à être plus adaptables, proactifs et à persévérer.
Et puis nous avons besoin de leadership Soutien ici. Droit? Nous devons former les dirigeants à pratiquer le leadership moderne parce que ces dirigeants pratiquent également des comportements résilients agiles.
Donc, si vous pensez à des leaders agilement résilients, ils pensent et ils travaillent dans toutes les disciplines. Ils embrassent le changement. Ils encouragent les perspectives pivotantes lorsqu’ils sont confrontés à de nouvelles questions et à de nouveaux défis.
Et parce qu’ils font cela, alors leurs équipes font la même chose. Droit? La plupart d’entre nous sont le modèle de ce que font nos dirigeants. Donc, les leaders modernes, et ce sont des leaders qui encadrent, inspirent et connectent les employés plutôt que de contrôler et de contrôler leurs employés.
ils pratiquent naturellement ces choses. Ils font naturellement ces choses. Ils communiquent de manière transparente. Ils établissent des relations entre les employés.
Ils favorisent un environnement de sécurité psychologique.
Ils accordent la priorité à des choses comme le bien-être des employés, la flexibilité et l’autonomie. Maintenant, toutes ces choses aident les employés à construire une résilience agile. Donc, si vous formez vos dirigeants à adopter des pratiques de leadership modernes, ils pratiqueront également des pratiques agilitément résilientes.
Et puis la troisième recommandation est de reconnaître et de récompenser les employés lorsqu’ils présentent des comportements agilement résilients. Donc, afin de renforcer les nouveaux comportements et de vraiment en faire une partie de votre culture, reconnaître les employés quand ils le font fait un excellent travail de renforcement de cela dans leur esprit. Quand ils s’adaptent et innovent, quand ils pensent à de nouvelles façons de faire les choses, quand ils remettent en question peut-être ce que vous faites, quand ils utilisent les revers comme opportunités de croissance, et ils ne tombent pas, mais plutôt ils persévèrent, reconnaissent les employés quand ils font ces comportements.
Lorsque les organisations sont agilement résilientes, non pas lorsqu’elles poussent et utilisent du cran, mais lorsqu’elles sont réellement proactives et adaptatives et qu’elles persévèrent, elles voient des chances accrues de revenus et d’innovation face aux obstacles. Ils ont des employés qui ont un fort désir de rester avec l’organisation pour une autre année. Et ils ont une culture de travail florissante. Donc, comme l’empathie, comme la flexibilité, comme les autres tendances culturelles dont nous avons parlé aujourd’hui, être agilement résilient a un impact sur les résultats commerciaux.
D’accord. C’était ma dernière tendance culturelle pour le webinaire. Je vais faire un petit récapitulatif ici.
Les cinq tendances culturelles que nous observons pour 2024 en sont une : le sens de la flexibilité est en train de changer. Il ne s’agit plus seulement de savoir où les gens travaillent ou même quand ils travaillent. Il s’agit aussi de la façon dont ils font leur travail et d’une certaine autonomie par rapport à leur temps au travail.
Nous constatons également que les employés recherchent de l’empathie avec les actions. Donc, pas seulement ressentir de la sympathie ou de l’inquiétude, mais prendre des mesures proactives pour les aider.
Nous constatons que le renforcement des compétences modernes est collaboratif. Ce n’est pas à cent pour cent la responsabilité des organisations ou des employés, mais c’est un mélange. Ce sont les employés et les organisations qui travaillent ensemble pour créer un programme de renforcement des compétences qui fonctionne pour leurs employés.
Les travailleurs dans les 80% ont besoin de se sentir vus. Nous voulons nous assurer que ces travailleurs essentiels cruciaux, les travailleurs de première ligne qui nous ont aidés à traverser la pandémie, continuent de se sentir valorisés et appréciés au travail.
Et nous constatons que la résilience nécessite plus qu’une endurance brutale, en particulier dans le monde d’aujourd’hui et sur le lieu de travail aujourd’hui avec tous les changements qui se produisent. Être capable d’être proactif, de s’adapter et de persévérer est ce qui va permettre à une organisation de réussir.
Donc, dans l’ensemble, nous assistons à un changement en milieu de travail. Droit? Il s’agit d’un changement dans les attentes et les besoins des employés, et cela nécessite un changement dans la façon dont les organisations élaborent leur culture initiatives. Mais je pense que la bonne nouvelle est que tout cela est faisable. Encore une fois, nous ne disons pas que vous devez mettre en œuvre de nouveaux programmes ou apporter d’énormes changements dans vos organisations.
Taking small micro steps to improve the employee experience can have a huge impact. All of the research that I shared today comes from the 2024 Global Culture Report from our amazing O.C. Tanner Institute. Now this is a comprehensive report that has all of the latest research and insights and best practices into workplace culture. And it includes a lot more detail on the five culture trends that I shared today.
So I encourage you to check it out on our site, octanner.com, to read and download the entire report. I think Whitney can probably link that to the chat here, as well as our new ebook that we have on offline employees, so that you can check out our resources, get more research, get more insights into what employees are looking for and that shift that that we're seeing in the workplace right now.
D’accord. Et maintenant, je vais laisser un peu de temps pour les questions.
Soumettez toutes les questions que vous avez dans la boîte de questions et réponses. Vous pouvez le trouver sur votre écran Zoom, et nous en passerons autant que possible.
J’ai aussi, pendant que nous faisons des questions et réponses, je vais montrer le code de certification ici pour SHRM et HRCI, afin que vous puissiez les écrire et obtenir vos crédits pour assister à notre webinaire aujourd’hui. Et encore une fois, visitez-nous à octanner.com. Nous avons d’excellentes ressources sur la façon de répondre à bon nombre de ces tendances culturelles, et vous pouvez obtenir notre Rapport mondial sur la culture sur notre site également.
Ok. Je vais donc laisser cela et je vais rapidement passer aux questions et réponses.
D’accord. Alors, à quel point le besoin d’empathie a-t-il changé depuis la pandémie ? On a l’impression qu’il en faut plus. Cependant, cette personne, Lisa, vous êtes dans les soins de santé, donc vous pouvez être un peu biaisé. Vous savez, c’est intéressant parce que l’empathie a toujours été un sujet de conversation, en particulier pour les organisations de soins de santé. C’est ce que vous faites tous.
Et même avant la pandémie, c’était, vous savez, quand vous parlez du bien-être des employés et du bien-être émotionnel et social et du leader serviteur, je veux dire, il y a eu des livres écrits sur l’empathie.
Mais je pense qu’après la pandémie, l’idée du bien-être et de l’empathie des employés vient de grandir. Droit? Parce que je pense que tout le monde a réévalué où ils voulaient être et quel rôle leur travail avait dans leur vie pendant la pandémie. Et une fois que nous sommes sortis de la pandémie et que nous sommes revenus à la normale, je pense que les employés sont prêts à supporter un peu moins qu’ils ne l’étaient dans le passé.
Donc, s’ils avaient des organisations qui avaient, vous savez, des leaders difficiles ou, ou des leaders non empathiques, ils n’étaient plus disposés à rester dans ces organisations. Et donc je pense que l’empathie maintenant après la pandémie est encore plus - je suis d’accord avec Lisa.
C’est encore plus nécessaire. Les employés le recherchent. Et il y a plus de volonté, je pense, du côté des employés, de quitter leur emploi s’ils ne trouvent pas, s’ils travaillent pour une organisation qui ne traite pas leurs employés d’une manière empathique, qui ne pratique pas l’empathie, ils iront à un autre emploi pour trouver cela. Nous le voyons beaucoup avec ce mandat de retour au travail qui s’est produit.
Je pense qu’au début, c’était cette année ou peut-être la fin de l’année dernière, où les entreprises exigeaient que leurs employés retournent au bureau. Et beaucoup d’entreprises l’ont fait d’une manière pas géniale. Ce n’était pas une discussion. Ce n’était pas, vous savez, fait d’une manière empathique.
C’était vraiment un mandat. Et beaucoup d’entreprises ont dit que soit vous revenez au travail, soit vous n’avez plus d’emploi. Et je pense que les employés ont décidé, vous savez quoi ? Je ne veux pas travailler pour une organisation comme celle-là où le changement n’a pas été bien géré.
Les employeurs ne sont pas à l’écoute de mes besoins, alors je vais partir. Et nous avons vu beaucoup d’employés changer d’emploi, changer d’industrie, changer d’entreprise à cause de cela. Je pense donc que l’empathie est une pratique très, est une pratique, pas seulement un trait, une pratique qui est en forte demande en ce moment.
Alors, pouvez-vous partager les façons dont vous encouragez la communication bidirectionnelle avec les 80% qui n’ont pas accès aux e-mails ou aux systèmes de rétroaction à l’échelle de l’entreprise ? Ouais. C’est donc une excellente question.
Beaucoup d’outils que les entreprises utilisent sont pour la communication, sont des choses comme les e-mails ou, vous savez, Slack ou les outils de communication Teams. Et beaucoup de travailleurs dans les 80% n’ont pas accès à cela. Il y a donc plusieurs façons de bien communiquer. L’une consiste à tirer parti des dirigeants d’équipes dans les 80%.
Donc, nous voyons cela beaucoup dans, comme, les entreprises de fabrication ou, vous savez, comme BHP, les sociétés minières. Les dirigeants ont souvent du temps à se blottir. Ils ont des groupes ou des groupes de quarts de travail au début de chaque quart de travail pour parler d’annonces importantes ou de changements de politique ou de choses que leurs équipes doivent savoir.
Ils se fixent des objectifs, vous savez, dans ces réunions d’équipe. C’est un excellent moyen non seulement de donner de l’information, mais aussi d’entendre les employés, de, vous savez, les défis auxquels ils sont confrontés ou les choses dont ils ont besoin, les ressources dont ils ont besoin, ou, vous savez, les idées qu’ils ont. Une autre façon de le faire si c’est si un paramètre de groupe ne fonctionne pas est un-à-un. Nous encourageons donc toujours les entreprises à avoir des tête-à-tête avec leurs employés.
Nous encourageons les dirigeants, les cadres intermédiaires, vous savez, les cadres supérieurs à avoir des tête-à-tête avec tous leurs employés sur une base régulière parce que ce tête-à-tête est vraiment un moment de connexion. C’est un moment où vous pouvez non seulement partager des informations avec votre main-d’œuvre de 80%, mais aussi entendre des employés dans le 80%. Donc, avoir un sur un régulier, que ce soit hebdomadaire ou mensuel ou les inviter à venir à votre bureau avec des heures de bureau ouvertes. Tout cela encouragera les travailleurs des 80% à venir partager leurs expériences et leurs commentaires.
Aussi des applications. Si vous avez des travailleurs dans les 80% qui utilisent des applications mobiles, nous savons que beaucoup d’entreprises ont leurs propres applications mobiles qu’elles utilisent pour les travailleurs de la vente au détail ou les travailleurs de la santé. Zebra est un autre que nous connaissons bien pour communiquer et faire du travail dans les deux sens. C’est une autre excellente façon.
Dans le domaine de la santé, en particulier, je travaillais dans le domaine de la santé, et je sais qu’il y a tellement de programmes et de systèmes différents que les travailleurs de la santé utilisent. Ils ont des systèmes de congé et des systèmes informatiques et vous savez, nous avions un système midas pour l’information des patients.
Vous pourriez intégrer la communication à ces systèmes parce qu’ils sont dans le flux de travail des employés. Ils laissent l’employé vérifier les messages et regarder les annonces pendant qu’ils les utilisent pour leur journée de travail quotidienne.
Quels sont certains initiatives vous pensez que les entreprises devraient se déployer dans l’espace EX en 2024 ? Oh, c’est une grande question.
Vous savez, je pense vraiment que cela doit commencer par l’empathie. Je pense que l’empathie traverse beaucoup d’autres tendances culturelles que nous voyons. Droit? La flexibilité au travail est donc basée sur l’empathie.
Nimble resilience is based on empathy, helping the 80% feel seen and valued, that's all based on empathy. And so I think as you're looking at your employee experience for 2024, think about your whole employee journey and the daily experiences that they have.
Et comment pouvez-vous construire dans plus empathique initiatives, ou comment pouvez-vous trouver d’autres façons pour les employés de donner cette rétroaction ou d’être vus et valorisés dans leurs expériences quotidiennes. Je sais donc qu’une grande initiative sur laquelle beaucoup d’entreprises se concentrent en ce moment et qu’au cours des dernières années, elle est en train de s’intégrer en raison de la, vous savez, grande démission il y a quelques années, et l’intégration est une chose énorme avec laquelle beaucoup d’entreprises ont engagé O.C. Tanner. Et donc ils cherchent comment créer une expérience d’intégration plus complète qui va au-delà de l’orientation et de savoir où se trouvent les salles de bains.
Comment pouvons-nous aider nos employés à se sentir vus et valorisés, vous savez, et à se sentir appréciés pour rejoindre notre entreprise ? Comment pouvons-nous les aider à se sentir accueillis et connectés dans leurs équipes leurs premiers jours de travail ? Southwest Airlines, l’exemple que j’ai montré, fait un excellent travail à bord de leurs employés. Ils ont toute une expérience de tapis rouge qu’ils fournissent à leurs employés, pour l’intégration.
Je pense donc que c’est un excellent point de départ, et de commencer à établir ce lien et cette empathie et ce, vous savez, sentiment d’être vu et valorisé.
I think other employee experience initiatives really can focus on strengthening that connection between leaders and employees, whether it is more one on ones, and one on one conversations that they're having, or it's employee well-being initiatives that you're tackling.
But I really think empathy, especially right now, is a big focus. And anything you can do in the employee experience to connect and build that sense of connection and well-being and empathy would make a big impact.
J’avais une autre question sur le côté, y a-t-il un risque d’embauche tranquille avec le renforcement des compétences ?
Nous avons donc déjà entendu cela, cette préoccupation que si j’aide mes employés à développer des compétences, ils vont penser que je les fais faire faire plus de travail avec moins de salaire. D’un autre côté, nous avons entendu dire que si je donne à mes employés plus de compétences, ils vont penser qu’ils peuvent partir. Ils peuvent prendre ces nouvelles compétences et partir et obtenir un emploi avec plus de salaire. Et ce que nous avons trouvé, c’est qu’aucun de ces produits n’est vrai.
Lorsque nous avons demandé aux employés pourquoi ils voulaient acquérir des compétences, un très, très petit pourcentage a dit qu’ils voulaient acquérir des compétences pour partir pour un nouvel emploi. La plupart des gens veulent développer des compétences parce qu’ils veulent faire mieux dans leurs rôles ou obtenir une promotion dans leur entreprise, ou, vous savez, ils veulent un développement personnel. De l’autre côté, nous ne connaissons pas beaucoup d’organisations qui essaient activement de manipuler leurs employés et de leur faire acquérir des compétences afin qu’ils puissent les amener à en faire plus. Droit?
Et c’est là que je pense que le changement dans le renforcement des compétences se produit en ce moment. Cela devient beaucoup plus collaboratif. Ce n’est pas seulement l’entreprise qui dit que vous allez apprendre ces compétences. Ou l’employé qui dit que je veux acquérir de nouvelles compétences pour pouvoir partir.
Il s’agit plutôt d’une approche coopérative et collaborative où les employés et les entreprises se réunissent et disent quelles compétences sont nécessaires ? Avec l’IA, avec les progrès de la technologie, quelles sont les choses que nous allons devoir apprendre dans les cinq, dix prochaines années, et comment pouvons-nous y arriver ?
Et je pense que je vais couvrir peut-être une dernière question. Permettez-moi de jeter un coup d’œil rapide ici.
Voyons voir.
Comment voir les 80% ? Il y a quelques autres questions ici sur l’aide aux employés avec l’épuisement professionnel et les façons de voir le 80%, en particulier dans des choses comme les soins de santé et d’autres industries qui ont un taux d’épuisement professionnel élevé. Je pense qu’il y a vraiment beaucoup à aider les 80% à avoir une grande expérience au travail, et il y a beaucoup, avec la technologie et l’accès à cette information dans la technologie dont ils ont besoin pour faire leur travail, mais aussi cette autonomisation. Et je pense que c’est là que les organisations peuvent vraiment se concentrer.
Droit? Si vous n’avez pas de technologie pour les aider à rester connectés, commencez à réfléchir à des moyens de le faire. Mais aussi encore plus important, peut-être, ce serait l’autonomisation. Les aider à se sentir vus et valorisés, les aider à sentir qu’ils ont une voix et des décisions.
J’ai l’impression que tant d’organisations se tournent vers leurs employés d’entreprise, pour prendre des décisions sur les changements ou les nouvelles politiques qui sortent, et ils négligent souvent leurs travailleurs dans le 80%.
Je pense que leur donner cette autonomisation pour décider comment ils veulent faire leur travail. Et puis je sais que dans beaucoup de cas, les travailleurs dans 80% n’ont pas beaucoup de flexibilité dans la façon dont ils font leur travail. Si vous êtes sur une chaîne de production, vous êtes dans un établissement, vous stockez des étagères, vous travaillez avec des patients. Vous savez, il y a des raisons pour lesquelles vous pouvez faire, mais en leur donnant autant d’autonomie et autant de flexibilité et de liberté pour prendre des décisions concernant leur travail.
Comment vont-ils traiter ces patients ? Comment vont-ils prendre soin d’un client qui a eu un vol annulé ? Vous savez, ce n’est peut-être pas seulement une façon de résoudre ce problème. Mais donner aux employés la flexibilité de prendre ces décisions dans leur travail et d’être en mesure de faire le travail de la manière qu’ils voient le mieux.
Un excellent exemple de cela est en fait Ritz Carlton, et ils savent que tout le monde n’est pas le Ritz, et c’est une excellente chaîne d’hôtels. Mais ce qu’ils font pour leurs gens du service à la clientèle, c’est si un client ou quelqu’un a un problème plutôt que de dire, voici ce que vous pouvez faire pour ce client. En fait, ils donnent juste, leurs gens du service à la clientèle ont le champ libre pour décider un peu quelle est la meilleure façon de résoudre ce problème pour ce client. J’ai donc entendu une histoire.
Je ne sais pas si c’est vrai, mais j’ai entendu dire qu’ils reçoivent, vous savez, une certaine somme d’argent, comme mille dollars, vous savez, par jour pour prendre soin d’un client si quelque chose a mal tourné. Mais c’est à la discrétion de ce travailleur individuel de décider quelle est la meilleure façon de prendre soin de ce client. J’ai l’impression que ce sont des choses que nous pourrions faire pour aider nos employés dans les 80% se sentent valorisés. Donc, dans une usine de fabrication, vous savez, dans une unité de soins infirmiers, en donnant aux employés cette autonomisation, cette opportunité, cette autonomie pour décider, comment vais-je prendre soin de mes patients de la meilleure façon aujourd’hui ?
Comment vais-je créer ce produit ou mettre en place, vous savez, ce processus d’une manière qui fonctionne pour nous, en leur donnant ce sentiment de, l’occasion de le faire de la meilleure façon qu’ils jugent appropriée. Comme, ce sont des façons dont nous pouvons responsabiliser les 80%, et les aider à se sentir comme, vous savez, qu’ils appartiennent, qu’ils font partie de l’organisation, et qu’ils sont importants.
D’accord. Je pense que nous n’avons presque plus de temps ici, alors je vais conclure. Merci beaucoup à tous d’avoir assisté à notre webinaire aujourd’hui. J’espère que vous l’avez trouvé utile.
Cela va être enregistré. Il sera donc affiché sur notre site à octanner.com si vous souhaitez le regarder à nouveau ou le partager avec vos collègues. J’espère que vous avez eu la chance de vous connecter les uns aux autres aujourd’hui dans le chat et de partager quelques idées. Et nous sommes impatients de vous revoir lors d’un autre webinaire O.C. Tanner en 2024.
Passez des vacances très heureuses et j’espère que vous aurez un peu de repos et de détente et un peu de pause cette fête avant d’entrer dans la nouvelle année. Alors merci à tous, et bonne journée.
