DANIEL PATTERSON : D’accord. Eh bien, bonjour, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le prochain volet de notre série 2025 sur le RMC : Appliquer l’intelligence émotionnelle pour améliorer les résultats commerciaux.
Maintenant, avant de commencer, juste un, excusez-moi, juste quelques articles d’entretien ménager dont vous devez vous occuper.
La présentation d’aujourd’hui est certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous partagerons les identifiants du programme à la fin de la séance d’aujourd’hui, et cette présentation est en cours d’enregistrement et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Ok. Mais avant d’entrer dans le contenu d’aujourd’hui, nous aimerions prendre un moment pour nous présenter à ceux qui ne nous ont peut-être pas encore rencontrés. Je m’appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd’hui de Cristen Dalessandro.
Cristen est l’une de nos meilleures chercheuses principales et sociologues à l’Institut O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
En tant que membre de l’Institut O.C. Tanner, Cristen travaille à la recherche sur la culture du milieu de travail et la expérience employé dans une optique des sciences sociales.
Elle est titulaire d’un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l’Université de l’Utah.
Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son livre, Intimate Inequality, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Alors bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Et, bien sûr, je suis ici avec Daniel Patterson. Daniel est un gestionnaire de recherche ici à l’Institut O.C. Tanner qui se spécialise dans la psychologie qui façonne le expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation de clients ainsi que des projets d’évaluation de clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement, en particulier dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture d’entreprise. Il se spécialise dans la recherche à méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci beaucoup.
CRISTEN : Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue notre programme d’aujourd’hui.
Nous voulons d’abord parler un peu de ce que nous appelons le dilemme du QE, le QE étant le raccourci de l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est donc un concept bien connu, mais pour les raisons que nous allons discuter, elle pourrait être sous-utilisée en milieu de travail aujourd’hui.
Ensuite, nous parlerons de ce que la recherche d’O.C. Tanner a découverte en matière d’intelligence émotionnelle en milieu de travail. Et après avoir couvert notre modèle, nous nous pencherons sur l’impact réel du QE sur les principaux résultats au travail, y compris certains sujets brûlants comme la confiance, l’intégrité et la gestion des conflits.
Quatrièmement, nous parlerons davantage des stratégies spécifiques qui soutiennent le développement de la QE, ce qui nous amènera à nos recommandations plus générales sur la façon d’aller de l’avant et de conclure le tout, y compris un peu de temps pour toutes les questions que vous pourriez tous avoir.
Mais, Daniel, avant d’entrer dans le dilemme de l’égalisation, pourriez-vous parler à tout le monde de la Rapport mondial sur la culture, où nous obtenons toute notre information pour aujourd’hui?
DANIEL : Absolument. Donc, le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux chefs de file de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution du travail. Chaque année, notre équipe de l’Institut suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses en milieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour élaborer un cadre d’une culture de travail florissante, en particulier du point de vue des employés.
Par le biais d’entrevues, de groupes de discussion et de sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des RH dans vingt-quatre pays pour mieux comprendre l’état de la culture d’entreprise dans le monde. Et un thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée des soins génératifs. Ce sont les principes et les pratiques qui permettent aux dirigeants et aux employés de prendre soin des autres d’une manière qui profite et transcende l’organisation.
Alors, avec ce contexte, Cristen, pourquoi ne pas nous en dire un peu plus sur le dilemme de l’égalisation?
CRISTEN : Ça a l’air génial, Daniel. Donc, vous savez, l’égalisation est un concept intéressant parce que ceux d’entre vous qui l’écoutent l’ont probablement déjà entendu. Vous savez, c’est quelque chose qui, eh bien, il y a déjà beaucoup de recherches sur ce sujet. Parallèlement à cela, nous avons également constaté que cette recherche démontre l’efficacité des comportements de QE sur les résultats commerciaux.
En fait, il y a tellement de recherches qu’il peut parfois être déroutant lorsqu’il s’agit de discerner quel pourrait être le conseil le plus utile à suivre en matière de QE.
Et en regardant cette diapositive, voici juste un exemple de ce que je veux dire. Il s’agit donc d’une capture d’écran de différents modèles d’égalisation qui sont apparus à partir d’une simple recherche sur Google. Et il y avait beaucoup plus que ceux-ci, soit dit en passant. Ce ne sont que ceux qui tiennent sur la glissière, et ils ne rentrent même pas vraiment sur la glissière comme vous pouvez le voir.
Vous pourriez donc probablement voir où je veux en venir. Vous savez, quand il s’agit de modèles EQ, il y a beaucoup, beaucoup de choix. Beaucoup de gens ont fait beaucoup d’excellent travail sur ce concept.
Mais à cause de cela, cela peut parfois être accablant. Alors, comment pouvons-nous donner un sens à toute cette information afin d’atteindre, vous savez, le véritable cœur du QE et comment nous pouvons l’utiliser?
Il est donc important que nous trouvions comment y donner un sens, car le QE peut être très utile pour certains des principaux problèmes en milieu de travail aujourd’hui.
Par exemple, voici quelques manchettes qui illustrent certaines des principales préoccupations qui se produisent en ce moment. Et ce ne sont bien sûr pas une liste exhaustive, mais seulement quelques-unes que j’ai saisies.
Donc, tout d’abord, vous savez, les gens s’inquiètent des conflits en milieu de travail. Ce n’est pas un problème nouveau, mais comme le montrent les manchettes, c’est quelque chose qui s’est réchauffé ces dernières années, et les gens cherchent des stratégies pour les aider à s’y retrouver au travail.
Un autre enjeu majeur est la confiance organisationnelle.
Vous savez, à certains endroits, la confiance entre les employés et les organisations semble être à son plus bas. Il est possible de regagner cette confiance ou d’éviter la perte de confiance en premier lieu, mais, vous savez, vraiment, comment pouvons-nous le faire?
Et enfin, vous savez, un autre titre que nous avons découvert est de parler de l’état général du milieu de travail en ce moment. Vous savez, les gens semblent généralement très malheureux au travail encore plus qu’ils ne l’étaient au cœur de la pandémie, croyez-le ou non, selon ce titre.
Donc, vous savez, en regardant tout cela, c’est encore une fois important parce que le QE est une solution potentielle ici. Nous devons trouver comment y donner un sens. Vous savez, EQ pourrait être particulièrement bien placé pour répondre à certaines de ces préoccupations.
Mais comme il y a tellement de modèles et d’itérations parmi lesquels choisir, donner un sens au QE est quelque chose que l’année dernière, lorsque nous avons mené notre rapport sur la culture, c’était quelque chose qui nous préoccupait vraiment.
Vous savez, afin de dissiper la confusion, nous voulions nous demander comment les employés eux-mêmes définissent-ils réellement le QE? Vous savez, qu’est-ce que cela signifie pour eux? Comment les employés pensent-ils au QE et l’utilisent pour résoudre efficacement ces problèmes en milieu de travail?
Vous savez, encore une fois, aller à la racine de cette réponse peut nous aider à faire le tri dans tous les modèles, vous savez, tous les conseils et à aller au cœur de ce que signifie le QE en milieu de travail aujourd’hui et, vous savez, par extension, comment il pourrait résoudre certains problèmes.
Donc, vous savez, en gardant cela à l’esprit, nous avons entrepris de faire notre recherche sur la culture sur ce sujet. Et voici quelques exemples de certaines des choses que nous avons trouvées. Voici donc une citation. Vous savez, lorsque nous avons demandé aux employés de nos groupes de discussion ce que le QE signifie pour eux, voici une citation qui a été soulevée, d’un des groupes de discussion, et je vais la lire.
« J’ai l’impression que l’innovation se produit lorsque vous vous souciez de vous améliorer, et l’intelligence émotionnelle consiste à prendre soin, je pense, de moi. Parce que j’aime mon travail, j’ai à cœur de m’améliorer. Et les gens qui ont une grande intelligence émotionnelle se soucient beaucoup de tout ce qui se passe autour d’eux. C’est ce que j’ai compris.
DANIEL : Eh bien, j’aime beaucoup cette citation, et elle indique évidemment que l’intelligence émotionnelle est, au moins en partie, une question de bienveillance, de compréhension, de soutien, d’investissement émotionnel dans le travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Donc, vous savez, cette citation nous donne des indices sur ce que les employés pensent, quand ils pensent à ce que l’intelligence émotionnelle signifie pour eux et comment elle peut être utile. Mais, vous savez, si nous voulons passer à la diapositive suivante, il y a encore plus de preuves que ce n’est pas seulement de cette façon qu’elle est définie, mais qu’il y a aussi d’autres façons dont les employés définissent l’intelligence émotionnelle.
Cet exemple vient en fait d’un pharmacien que nous avons interviewé dans l’un de nos groupes de discussion.
Elle a déclaré : « J’ai travaillé principalement avec des médecins et des infirmières, et c’est toujours une question d’intelligence émotionnelle pour nous en tant que pharmaciens. Nous devons vraiment savoir quand et comment transmettre notre message. Est-ce le bon moment pour en parler au médecin ou non? Non, ce médecin a l’air de ne pas avoir une bonne journée. Par exemple, il vient de perdre un patient. C’est donc important, je pense.
Donc, ici, vous savez, cette citation, ce qui nous a vraiment frappés, c’est que la communication et la sensibilisation sont des composantes vraiment importantes de l’intelligence émotionnelle.
Donc, avec tout cela à l’esprit, vous savez, je plaisante parfois en disant qu’il existe tous ces modèles existants d’égalisation, et en voici un autre. Mais sérieusement, notre recherche s’appuie sur des modèles existants ainsi que, vous savez, sur nos propres recherches antérieures et sur cette nouvelle recherche que nous avons faite en parlant à tous ces employés à travers les États-Unis pour faire avancer un nouveau modèle de QE qui est spécifiquement conçu pour démontrer à la fois comment les employés définissent eux-mêmes le QE et comment il peut être appliqué de manière pratique.
Donc, encore une fois, essayer de résoudre ce dilemme du QE, pour aller au cœur de ce que cela signifie réellement pour les employés, et comment pouvons-nous ensuite en tirer parti pour résoudre les problèmes?
Donc, compte tenu de tout ce que nous avons appris, voici le modèle complet que nous avons conçu. Nous sommes en mesure de distiller toute l’information disponible en cinq éléments clés.
Chacun de ces éléments, à lui seul, contribue en fait à l’égalisation de l’égalité dans son ensemble. Mais nous avons constaté que les organisations, les dirigeants et les individus qui présentent les cinq sont vraiment au sommet de leur art en matière d’intelligence émotionnelle. Et je vais vous montrer quelques statistiques plus tard qui le démontrent vraiment.
Mais d’abord, vous savez, juste pour expliquer ce que nous voulons dire ici, nous avons d’abord l’empathie pratique, qui représente la capacité de prendre soin, de comprendre et de prendre des mesures de soutien tout en maintenant des limites saines.
Deuxièmement, il y a la conscience de soi, ce qui signifie pour nous avoir confiance en soi en ses propres valeurs, être capable de gérer ses émotions et d’être ouvert à la rétroaction.
Troisièmement, la résilience agile, qui signifie être capable de s’adapter et d’accepter le changement tout en étant prêt à échouer et à se remettre de tout revers.
La flexibilité équitable consiste à être capable de maintenir l’équilibre travail-vie personnelle, d’être ouvert à de nouvelles façons de penser et d’accepter les besoins de flexibilité des autres.
Enfin, les compétences en communication englobent des traits comme la communication ouverte, mais aussi la responsabilité.
DANIEL : Vous savez, Cristen, ce que j’aime vraiment à ce sujet et quelque chose que vous avez abordé et qui, je pense, mérite d’être un peu plus de punch, c’est qu’il y a de nouvelles recherches intéressantes faites ici pour établir ce modèle, mais aussi, cela s’appuie sur certains travaux existants que nous avons faits.
Donc, cela ne fait que renforcer le fait que le travail que nous faisons, nous ne le voyons pas comme une sorte de « hé, explorons en quelque sorte ce domaine, puis nous allons passer à autre chose. » Mais le analyses que nous gagnons de quelque chose comme l’empathie pratique, la résilience agile, la flexibilité équitable, ces éléments sont suffisamment importants pour que nous voulions voir comment ils grandissent et évoluent dans la façon dont nous pensons au expérience employé.
Et je pense que c’est vraiment excitant de voir comment, dans ce modèle d’intelligence émotionnelle, il intègre et capitalise sur la recherche existante, mais aussi l’étend à de nouveaux domaines.
CRISTEN : Exactement. Je suis d’accord. Vous savez, c’est ça la recherche. Droit? Il s’agit d’être inspiré par ce qui s’est passé auparavant, mais aussi de s’assurer que nous restons à jour afin que, vous savez, nous puissions appliquer ces idées aussi efficacement que possible. Droit?
DANIEL : Absolument.
CRISTEN : Donc, en regardant cette diapositive, vous savez, vraiment, beaucoup de ces choses que je viens de dire. Bon nombre de ces idées sont celles que je viens de mentionner. Mais, vous savez, pour vous donner, aux téléspectateurs, une sorte de représentation visuelle de certaines des caractéristiques qui entrent dans ces catégories, vous savez, voici juste une sorte d’esquisse, si vous voulez, de ce que chacune d’entre elles représente.
DANIEL : Et c’est vraiment intéressant. J’aime le voir dans ce cadre.
J’aime l’accent mis sur l’application pratique.
Et je pense que l’une des choses qui me frappe dans cette liste, c’est que n’importe laquelle de ces caractéristiques peut être pratiquée à la fois par des individus et des organisations.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Et, vous savez, dans notre analyse, nous avons examiné le QE individuel et organisationnel et avons constaté que les employés comprennent le QE organisationnel de la même manière qu’ils comprennent le QE individuel.
Ce que je veux dire par là, c’est le QE pratiqué par une organisation par rapport à ce que fait peut-être un employé ou un leader. Il n’y a que des différences subtiles entre les deux.
Donc, vous savez, par exemple, en matière de compétences en communication, d’une part, vous pouvez avoir des personnes qui sont à l’écoute et qui se tiennent responsables. Mais cela peut aussi s’appliquer à une organisation. Droit? Vous savez, d’un point de vue organisationnel, vous pouvez être le genre d’organisation qui écoute les employés, qui se tient responsable lorsque des erreurs sont commises.
Donc, vraiment, ces idées, vous savez, elles peuvent s’appliquer dans les deux sens. Droit? Et, bien sûr, comme je l’ai mentionné, un peu brièvement, il est important que les dirigeants adoptent également ces pratiques. Droit? Pas seulement des individus, des contributeurs individuels, mais aussi des dirigeants.
Et pour en revenir aux organisations, nos recherches ont révélé que les organisations qui obtiennent des scores élevés en matière d’intelligence émotionnelle, donc les organisations qui présentent les cinq éléments dont nous venons de parler en ce qui concerne leur approche des employés, ces organisations sont cent sept fois plus susceptibles de prospérer que leurs pairs.
DANIEL : Hé, Cristen, c’est un argument assez solide en faveur du QE au niveau organisationnel. Je veux dire, c’est juste un impact profond.
CRISTEN : Oui. Je le pense aussi.
C’est un nombre assez élevé.
Tu le sais? Et juste pour vous donner une idée de ce à quoi cela pourrait ressembler dans la pratique, vous savez, un exemple d’une organisation qui prend des mesures pour essayer d’être émotionnellement intelligente est en fait O.C. Tanner, qui, au cas où vous l’auriez manqué, c’est là que Daniel et moi travaillons.
Le programme Appréciez bien d’O.C. Tanner reconnaît les employés pour leurs efforts supplémentaires, leur excellent travail et leurs étapes de carrière. Et, fait intéressant, il existe également des façons dont le programme peut être utilisé pour reconnaître spécifiquement l’intelligence émotionnelle. Ainsi, par exemple, lorsque les employés utilisent le programme pour envoyer une reconnaissance, ils peuvent choisir parmi plusieurs catégories qui mettent en évidence les domaines spécifiques qui justifient l’envoi de la reconnaissance. Donc, dans notre programme, vous savez, des catégories telles que l’élévation des autres peuvent mettre en évidence l’utilisation de l’intelligence émotionnelle par un employé.
Et pour vous donner quelques statistiques pour accompagner cela, vous savez, voici quelques autres raisons de soutenir les organisations qui pratiquent le QE.
Nous avons constaté que les employés qui travaillent pour des organisations à QE élevé sont six fois plus susceptibles d’être des promoteurs organisationnels et sont neuf fois plus susceptibles d’avoir un sens de l' vision dans leur travail, et sont treize fois plus susceptibles de faire un excellent travail.
Donc, à ce stade, j’espère que vous avez un sens de l’intelligence émotionnelle et de ce que cela signifie en ce qui concerne ce que nous avons trouvé dans nos recherches. J’aimerais donc céder la parole à Daniel pour qu’il parle un peu plus en profondeur des résultats.
Donc, si vous vous souvenez de mon introduction, des questions telles que la confiance, l’intégrité et la gestion des conflits sont vraiment trois grands points faibles en ce moment au sein des organisations.
Mais heureusement, nos recherches ont montré que le QE peut aider énormément lorsqu’il s’agit de ces préoccupations spécifiques.
DANIEL : Merci, Cristen. Et, absolument, j’apprécie cela. Et donc, à partir de nos recherches, comme nous l’avons vu, nous avons établi un modèle de QE et de nouvelles façons de penser à l’intelligence émotionnelle comme plus qu’une simple sorte de trait personnel, mais comme un ensemble réel de compétences qui peuvent être apprises et mises en pratique. Et Cristen a souligné quelques-uns des avantages de faire partie d’une organisation à QE élevé.
Mais, comme elle l’a mentionné, examinons un peu en profondeur certaines des façons concrètes dont l’EQ peut avoir un impact sur certains résultats clés pour les organisations, en particulier les résultats qui comptent le plus.
L’une des premières grandes conclusions de notre recherche sur le QE est donc la forte relation entre l’intelligence émotionnelle, l’intégrité et la confiance. Et une façon simple de penser à cette dynamique est que les comportements émotionnellement intelligents signalent l’intégrité aux autres, ce qui à son tour renforce la confiance.
Maintenant, je dis simple, mais nous avons beaucoup de choses à faire dans cette simple déclaration. Commençons donc par ce que nous entendons par intégrité.
Donc, à certains égards, de la même manière que Cristen s’adressait à l’intelligence émotionnelle et aux dirigeants et organisations émotionnellement intelligents, il y a ce genre de croisement.
En milieu de travail, l’intégrité peut être comprise comme l’harmonisation des pratiques et des politiques d’une organisation avec ses valeurs et principes fondamentaux. C’est la mesure dans laquelle les employés perçoivent que leur entreprise et ses dirigeants joignent le geste à la parole.
Ainsi, par exemple, c’est une chose pour une entreprise de dire qu’elle est axée sur des valeurs comme l’inclusion et l’appartenance. Mais si leurs pratiques quotidiennes favorisent un service plutôt qu’un autre ou opposent les membres de l’équipe, il est probable que les employés ne ressentent pas un fort sentiment d’intégrité organisationnelle. Et ce que vous voyez ici, c’est une sorte de relation entre la façon dont les employés perçoivent l’intégrité des dirigeants et la façon dont cela se reflète sur l’organisation.
CRISTEN : D’accord. Donc, Daniel, c’est peut-être un peu en train de s’embêter, mais comment mesurez-vous réellement l’intégrité organisationnelle? Vous savez, regardez-vous la différence entre les valeurs et les politiques?
DANIEL : Excellente question. Et, oui, c’est une façon d’évaluer l’intégrité d’une entreprise.
Mais, encore une fois, comme je l’ai laissé entendre plus tôt, dans notre recherche, nous avons constaté que la façon la plus efficace de le faire était d’examiner le comportement des leaders.
Ainsi, du point de vue des employés, les dirigeants, qu’il s’agisse d’un gestionnaire direct ou d’un cadre supérieur, sont souvent considérés comme un substitut de l’entreprise dans son ensemble. Ainsi, l’intégrité organisationnelle est interprétée plus efficacement par les actions ou parfois, malheureusement, par l’inaction du leadership.
Il s’agit notamment de tenir ses promesses, d’être équitable dans ses relations avec les autres, de pratiquer ce qu’ils prêchent ou de se comporter de la même manière qu’ils encouragent les autres à se comporter, et d’agir de manière conforme aux principes éthiques.
Voici donc un exemple de la façon dont cela s’est déroulé dans nos résultats.
Ainsi, lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme ayant un QE élevé, il y a quarante-quatre fois plus de chances qu’ils considèrent également leur organisation comme ayant une intégrité élevée.
CRISTEN : Wow, Daniel. Je pense donc que si vous voulez savoir ce que les employés pensent de l’intégrité de leur entreprise, un indice est de regarder ce qu’ils pensent de leurs dirigeants.
DANIEL : Exactement. Et maintenant, comme nous le verrons dans une minute, l’intégrité a un impact direct sur la confiance des employés. Mais avant même d’en arriver à la confiance, les organisations très intègres constatent une augmentation positive des résultats clés.
Ainsi, lorsque les employés perçoivent leur organisation comme ayant une grande intégrité, nous constatons une augmentation de neuf fois de la probabilité que les employés aient un fort sentiment d’opportunité, huit fois plus de chances que les employés aient un fort sentiment d’appartenance et une augmentation de six fois plus de la probabilité que les employés aient un fort sentiment d’appartenance à leur organisation.
Et ce ne sont là que quelques-uns des résultats que nous avons mesurés et que nous présentons ici. Vous pouvez en fait trouver beaucoup plus d’informations et de données dans le chapitre du RMN.
Ok. Examinons maintenant l’impact du QE et de l’intégrité sur la confiance. Ainsi, lorsque les leaders émotionnellement intelligents font preuve d’intégrité dans leur façon de travailler et de traiter avec les autres, nous avons constaté que les employés sont plus susceptibles de faire confiance à leurs dirigeants et à l’organisation.
Donc, en regardant ce tableau, nous constatons que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme agissant avec intégrité, ils ont un impact significatif sur leur confiance envers le leader et l’organisation.
Ainsi, par exemple, lorsqu’un employé croit que les actions de son leader sont guidées par des principes éthiques, il y a sept fois plus de chances qu’il fasse confiance à son leader et six fois plus de chances qu’il fasse confiance à son organisation.
Maintenant, en plus d’une augmentation de la confiance, il y a aussi quatorze fois plus de chances que l’employé ait l’impression que son organisation gère les conflits de manière positive. Et nous aborderons la gestion des conflits dans une seconde.
Mais l’intégrité augmente la confiance et, à son tour, des niveaux élevés de confiance envers les dirigeants et les organisations génèrent un plus grand sentiment de connexion, d’appartenance et d’opportunité pour les employés, comme nous le voyons ici.
CRISTEN : Eh bien, Daniel, j’adore voir ce chemin du QE à l’intégrité et à la confiance. Et, vous savez, les résultats sont impressionnants, je pense.
Mais, vous savez, comme vous l’avez mentionné dans la dernière diapositive, nous avons aussi la gestion des conflits, ce qui, je pense, est en quelque sorte une priorité pour beaucoup de gens en ce moment. Alors, comment cela est-il lié à l’intégrité et à la confiance?
DANIEL : Excellente question. Donc, si nous revenons à votre introduction dans ce dilemme du QE, nous nous rappelons qu’une partie de la raison pour laquelle nous avons besoin de leaders qui pratiquent des comportements de QE est le défi continu des conflits en milieu de travail.
Nous avons constaté que les leaders ayant un QE élevé sont quarante fois plus susceptibles d’avoir une approche efficace de la gestion des conflits, ce qui comprend des pratiques telles que la communication ouverte, le débat et la discussion, qui favorisent tous un environnement de confiance.
Donc, encore une fois, si nous regardons la situation dans son ensemble, beaucoup de ces défis et de ces luttes auxquels les organisations sont confrontées sont tous en quelque sorte interconnectés, et ont ce genre de voie ou ce lien entre un comportement émotionnellement intelligent, générer de l’intégrité et, par la suite, la confiance, toutes ces choses, et ensuite avoir les compétences nécessaires pour naviguer efficacement dans la gestion des conflits. a un effet profond sur l’organisation et son efficacité et, franchement, le expérience employé.
Avant de passer à certaines des choses spécifiques que les entreprises et les dirigeants peuvent faire pour favoriser l’intelligence émotionnelle, il y a une excellente citation de Madhavi Jagadam, vice-présidente de l’innovation des personnes chez Teladoc Health, qui, à mon avis, résume bien l’EQ et son impact sur le lieu de travail, un peu tout ce dont nous avons parlé jusqu’à présent. Cristen, pourriez-vous nous lire ceci?
CRISTEN : Bien sûr.
Voici donc la citation. « La capacité d’un leader à démontrer de véritables compétences émotionnelles se traduit directement par la création de relations de travail de confiance. Les relations de confiance sont essentielles pour être une équipe profondément connectée et communicative qui non seulement se soucie de la réussite de chacun, se responsabilise mutuellement, joue sur les forces de l’équipe, mais cherche également à aider davantage au besoin tout en restant concentrée sur le partage vision."
DANIEL : Merci, Cristen.
Et j’adore cette citation. Je pense que vous voyez tellement des différents éléments dont nous avons discuté jusqu’à présent, qui sont ancrés dans les soins, le développement de ces compétences émotionnelles, la création d’un environnement de confiance et centrés sur des pratiques comme la communication.
Je pense que cela résume vraiment ce que nous essayons de faire avec ce modèle d’intelligence émotionnelle.
Je pense aussi que cela nous prépare bien pour la prochaine partie, qui est de favoriser l’intelligence émotionnelle ou EQ.
Donc, comme nous l’avons mentionné plus tôt, notre modèle d’intelligence émotionnelle ne dépend pas d’un trait hérité ou d’un talent naturel, ce qui est toujours l’une de ces choses que je pense chaque fois que vous entendez ces discussions sur le lieu de travail sur le fait que nous avons besoin de leaders avec plus d’intelligence émotionnelle. Une partie de cela, vous savez, quand vous y pensez, c’est comme, oh mon Dieu. Dois-je soudainement devenir une personne plus chaleureuse et floue?
Vous savez, tous les comportements associés au QE sont, en fait, enseignables, quelque chose que vous pouvez pratiquer. Ils sont tous réalisables. Ils peuvent être appris et pratiqués.
Et avant que tous nos téléspectateurs ne paniquent à l’idée de devoir maîtriser tous les éléments de l’intelligence émotionnelle, nous avons constaté que se concentrer sur ne serait-ce qu’une seule caractéristique peut avoir un impact significatif sur des résultats tels que l’intégrité, la confiance, la gestion des conflits et la capacité de s’épanouir au travail.
Les prochaines diapositives montrent donc comment ces quatre mesures s’améliorent lorsque les individus, les dirigeants et les organisations pratiquent un comportement associé à chacun des cinq éléments du QE.
Donc, d’abord, si nous regardons la communication.
Ainsi, lorsque les dirigeants abordent ouvertement les erreurs, nous constatons qu’il y a une augmentation du sentiment de confiance, du sentiment d’intégrité, de la gestion des conflits et de l’épanouissement en général. Et cela est vrai au niveau des individus, des dirigeants et des organisations.
Encore une fois, nous le voyons lorsque nous pensons à l’empathie pratique. Et, plus précisément, lorsque nous examinons le comportement, le comportement du leader « prend le temps de comprendre les autres ». Encore une fois, une augmentation significative de tous les résultats ici.
Et en particulier, je pense qu’il est intéressant de constater que, lorsque nous regardons, lorsque la perception est au niveau organisationnel, il y a une augmentation spectaculaire. Nous voyons donc treize fois plus cette perception de pouvoir gérer efficacement les conflits et dix fois plus de la prospérité globale.
Nous voyons également cela en termes de conscience de soi. Ainsi, lorsqu’un leader reconnaît ses forces et ses faiblesses, encore une fois, il y a une augmentation significative de ces résultats clés.
Et une résilience agile, lorsqu’un leader, un individu ou une organisation embrasse le changement.
Je ne vais pas passer en revue tous ces points de données. Beaucoup de données ici. Mais je pense que vous pouvez voir ce thème récurrent.
Et enfin, lorsque nous examinons la flexibilité équitable, et l’un de ces comportements clés est « soutient la flexibilité horaire en milieu de travail ».
Bien qu’il s’agisse de beaucoup de données à traiter ici, beaucoup de chiffres et de chiffres, le principal point à retenir ici est que même si le QE des leaders est responsable de certaines des plus grandes améliorations des résultats, ces résultats révèlent que les organisations bénéficieraient grandement de l’adoption de pratiques et de la formation de tous les employés pour développer le QE en milieu de travail.
CRISTEN : Oui, Daniel. Et si je peux aussi intervenir, vous savez, l’une des choses que j’ai - nous vous avons montré beaucoup de données. Oui. Désolé pour ça.
C’est ce que nous faisons. C’est ce que nous faisons.
Donc, c’est peut-être un peu, un peu choquant. Mais il y a une chose que j’aime dans ces tableaux et, vous savez, encore une fois, ils se trouvent également dans le RMC. Donc, si vous voulez aller voir cela, c’est sur le site Web d’O.C. Tanner. Je pense que nous le répéterons plus tard aussi.
Mais une chose que j’aime dans ces tableaux, c’est qu’ils montrent que, vous savez, ces comportements sont, vous savez, en soi, un certain type de comportement. Mais, encore une fois, c’est quelque chose que les gens peuvent pratiquer. C’est quelque chose que les leaders peuvent pratiquer, et c’est quelque chose, ce sont des choses que les organisations peuvent aussi pratiquer. Droit?
Donc, vous savez, pour revenir à la toute dernière diapositive, qui était la flexibilité équitable, vous savez, « soutient la flexibilité horaire ».
Vous savez, les individus peuvent le faire en se soutenant mutuellement au sein de l’équipe. De toute évidence, les dirigeants peuvent le faire en soutenant la flexibilité horaire des membres de leur équipe, et les organisations peuvent également le faire avec, vous savez, des mandats de flexibilité généralisés. Droit? Donc, vous savez, des choses comme un travail flexible ou un horaire de travail hybride pourraient en être un exemple. Droit? C’est quelque chose qu’une organisation peut faire. Donc, même si ce à quoi cela peut ressembler en pratique peut être légèrement différent selon qui est l’acteur, c’est vraiment la même idée.
DANIEL : J’adore ça. Et je pense, vous savez, que vous avez aussi soulevé quelque chose de vraiment important. Et nous en avons parlé dans différents webinaires dans le passé, mais, souvent, j’ai l’impression qu’une grande partie des recommandations et des solutions en tant que pratiques exemplaires que nous partageons, une grande partie du poids et de la responsabilité incombent aux dirigeants. Voici donc ce que vos dirigeants directs devraient faire. Voici quelque chose que votre gestionnaire devrait faire.
Et nous avons dit, je veux dire, qu’il y a énormément de responsabilités qui incombent aux leaders. Et quelque chose dont nous avons parlé dans le passé, vous savez, encore une fois, c’est de nous rappeler que, vous savez quoi? Les leaders sont aussi des employés.
Nous devons donc garder à l’esprit que le succès de l’une ou l’autre de ces pratiques ne repose pas entièrement sur les dirigeants. Et l’intelligence émotionnelle est certainement l’une de celles où il y a des choses qui peuvent être faites au niveau individuel et au niveau organisationnel où la responsabilité du succès ou de l’échec de cela ne repose pas entièrement sur le leader.
Il faut toute une communauté pour vraiment, vous savez, bâtir cette culture d’intelligence émotionnelle, de confiance et d’intégrité.
Et je pense que ces tableaux et ces données aident vraiment à le communiquer.
CRISTEN : Très bien. Maintenant que nous vous avons montré un tas de données, et je pense que nous avons probablement passé en revue beaucoup d’informations en assez peu de temps, je veux nous présenter des recommandations.
Vous savez, quelles sont les stratégies pour renforcer le QE, vous savez, comment le favoriser en temps réel. Vous savez, nous en avons un peu parlé, mais quelles sont les recommandations concrètes que nous avons?
Donc, notre première recommandation ne sera probablement pas une surprise pour les gens, mais en fonction de la direction que nous avons prise avec les données. Mais notre première recommandation est d’encourager les dirigeants à démontrer des comportements de QE.
Et la raison pour laquelle nous faisons cela, c’est parce que notre recherche révèle que les leaders sont vraiment ces personnes qui donnent le ton à ce qui se passe dans leurs équipes. Droit? Vous savez, lorsque les leaders démontrent des comportements de QE, cela a un impact positif sur les contributeurs individuels. Cela peut inspirer les membres de leur équipe à adopter certains de ces comportements, à commencer à les connaître eux-mêmes s’il y a place à l’amélioration.
Ce sont donc les leaders qui donnent vraiment le ton ici.
DANIEL : Donc, même si, comme nous l’avons dit, vous savez, nous ne pouvons pas tout mettre sur les leaders, nous ne pouvons pas non plus nier le fait que, vous savez, ils donnent vraiment le ton, et qu’ils jouent un rôle clé dans cela.
CRISTEN : C’est vrai. Mais, vous savez, encore une fois, pour revenir à l’un des points que nous avons soulevés plus tôt, même si nous recommandons aux dirigeants de développer leur intelligence émotionnelle pour un impact maximal, c’est quelque chose qui peut être fait demain par petits pas. Droit?
Donc, vous savez, voici juste un tableau de quelques exemples de façons dont les actions des dirigeants peuvent avoir un impact sur les sentiments des employés.
Donc, vous savez, les valeurs de mon leader sont cohérentes avec leurs actions. Cela augmente les chances que les employés soient des promoteurs parce qu’ils ressentent un sentiment de réussite, qu’ils ressentent un sentiment de confiance.
Mon leader tient ses promesses. Mon chef fait ce qu’ils disent qu’ils feront. Vous savez, ce sont des choses assez simples. Droit? Et, vous savez, pour revenir au point de Daniel tout à l’heure, ce ne sont même pas des choses très chaudes et floues. Droit?
Soyez simplement un leader qui tient vos promesses. Soyez un leader qui fait ce qu’ils disent qu’ils feront. Vous savez, ce sont des choses très basiques. Elles n’exigent pas que vous entriez dans vos sentiments pour les faire, mais ce sont des choses que vous pouvez faire demain ou, vous savez, des choses que vous pouvez vous engager à faire demain et qui peuvent vraiment faire bouger les résultats positifs.
DANIEL : Oui. Et, vous savez, je suis tout à fait d’accord. Et, Cristen, l’une des choses que j’aime beaucoup ici aussi, c’est cette suggestion parce qu’elle montre également que, même si tous les membres d’une équipe ne maîtrisent pas l’intelligence émotionnelle, même le simple fait de former des leaders à adopter ces traits peut faire une très grande différence.
CRISTEN : Exactement. Droit. Donc, idéalement, tout le monde investit dans le QE, y compris l’organisation.
Mais si nous devons vraiment nous concentrer sur le moyen le plus rapide de faire bouger les choses, le moyen le plus rapide d’avoir un impact, nous devrions donner la priorité au soutien des dirigeants dans le développement de leur propre QE.
Et ce qui nous amène à notre deuxième recommandation, qui est que nous devrions nous concentrer sur la communication ouverte au sein des équipes. La communication fait donc déjà partie du modèle, mais c’est l’une de nos recommandations. Il fait l’objet d’un appel spécifique ici parce que, encore une fois, c’est quelque chose d’assez basique que vous pouvez adopter aujourd’hui si vous ne le faites pas déjà.
Voici donc quelques statistiques, montrant l’impact de la communication ouverte. Vous savez, encore une fois, nous voyons que les leaders peuvent être importants ici. Lorsque les dirigeants encouragent le débat et la discussion, lorsqu’ils facilitent la communication d’équipe, lorsqu’ils aident leur équipe à résoudre des conflits, cela a un impact positif sur le sentiment d’appartenance des employés, leur sentiment d’inclusion et ce sentiment de réussite.
Donc, oui, vous savez, la communication ouverte est quelque chose qui semble être une chose très importante d’après nos données.
Et, vous savez, en accord avec cela, voici une citation de Magdalena Mook, la PDG de la Fédération internationale des entraîneurs, qui fait également ressortir ce point. « Le QE est un incontournable pour les dirigeants, car nous favorisons l’accessibilité alors que nos équipes sont plus éloignées que jamais. Je compte sur mon QE pour prendre des nouvelles des membres de l’équipe en lisant leur ton et leur langage corporel et en étant moi-même vulnérable, ouvert et honnête. Cette présence et cette authenticité, que l’on retrouve souvent dans le coaching, renforcent la confiance nécessaire pour partager des idées risquées, relever de nouveaux défis ou rôles, ou communiquer directement sous pression.
DANIEL : J’aime beaucoup cette citation, Cristen, et elle illustre bien comment être en phase avec son propre QE peut avoir un effet d’entraînement qui a un impact positif sur les membres de l’équipe, et même sur les autres collègues.
C’est aussi en quelque sorte, cela reflète une excellente combinaison non seulement de pratiques pratiques que vous pouvez faire, mais cela pousse aussi un peu le tout au niveau supérieur.
Donc, vous savez, c’est une partie de la communication. Il s’agit en partie de l’empathie, mais aussi d’être conscient, vous savez, non seulement de votre propre intelligence émotionnelle, mais aussi d’être capable de lire et d’interpréter en quelque sorte, vous savez, la capacité émotionnelle et la condition des autres, ce qui, je pense, est vraiment génial, vous savez, L’un de ces effets d’entraînement n’est pas seulement l’impact que cela a sur les autres, mais aussi le développement de ces compétences d’intelligence émotionnelle plus avancées.
CRISTEN : D’accord. Oui. Et cette citation s’appuie, en fait, sur quelques caractéristiques différentes. Donc, la conscience de soi, en plus de la communication, apparaît également dans cette citation.
Absolument.
Et cela nous amène à la troisième recommandation, qui est d’utiliser la reconnaissance pour encourager le développement de l’intelligence émotionnelle.
Nous savons, d’après les données, que l’intelligence émotionnelle est importante.
Cependant, les employés sont occupés. Soyons réalistes. Tu le sais? Nous allons leur demander de faire une autre chose.
Vraiment? Vous savez, comment pouvons-nous les encourager à développer leurs compétences autour de l’intelligence émotionnelle en plus de la promesse que cela mènera éventuellement à des résultats positifs?
Une chose que nous avons constatée que vous pouvez faire en ce moment est d’encourager les employés à développer leur QE en utilisant la reconnaissance.
Dans ce tableau, nous pouvons voir l’impact de certaines pratiques de reconnaissance intégrée sur le QE des employés et des dirigeants, et juste un peu de contexte de base sur ce que nous entendons par reconnaissance intégrée.
C’est en fait un autre modèle sur lequel nous avons fait des recherches dans le passé Rapports mondiaux sur la culture. Vous pouvez donc en savoir plus à ce sujet en ligne. Mais, essentiellement, vous savez, il s’agit d’un ensemble de pratiques et d’une approche de la reconnaissance qui, au lieu de considérer la reconnaissance comme un cas unique, ce que nous faisons de temps en temps, la reconnaissance devient quelque chose qui est réellement intégré à la culture de l’entreprise.
Droit? Les gens voient donc la reconnaissance régulièrement. Ils reconnaissent régulièrement. La reconnaissance est pertinente. La reconnaissance est compatible avec la façon dont ils veulent être reconnus.
Donc, c’est juste pour vous donner une idée de ce que nous entendons par là. Ainsi, par exemple, lorsque les employés attestent qu’ils sont souvent reconnus, cela augmente le QE des employés et des dirigeants. Vous savez, lorsque la reconnaissance est reçue du leader et qu’il y a une reconnaissance intégrée au travail, cela a un impact sur ces deux choses, mais surtout sur les chances de QE du leader, ce qui est super intéressant.
DANIEL : Vous savez, Cristen, ce que j’aime vraiment dans cette recommandation, c’est qu’elle semble aller dans les deux sens. Vous savez, d’une part, nous pouvons utiliser la reconnaissance pour récompenser les comportements de QE élevés afin que ceux qui démontrent vraiment ou ont en quelque sorte adopté ces pratiques. Mais, vous savez, nous pouvons aussi, vous savez, l’acte de reconnaissance lui-même peut aussi soutenir le développement du QE.
Et je pense que, vous savez, il s’agit simplement de prendre du recul dans l’ensemble de la reconnaissance, et, espérons-le, c’est quelque chose que, vous savez, notre public voit lorsque vous participez à ces webinaires et que vous lisez les RME.
Au cours des dernières années, nous avons continué à élargir la façon dont nous défendons et promouvons la reconnaissance, vous savez, pour rappeler aux gens que la reconnaissance ne consiste pas seulement à récompenser la réussite ou le grand événement ou, vous savez, quel que soit ce grand moment final.
Mais cette reconnaissance est aussi un outil important pour encourager, motiver, restaurer la confiance et vraiment aider les gens à continuer de progresser, et que ce n’est pas seulement, vous savez, une sorte de « hé, vous êtes la personne parfaite sur le plan émotionnel, alors nous aimerions vous reconnaître pour cela ». Nous pouvons aussi avoir l’habitude de dire, vous savez, hé, je vois comment vous avez essayé de mettre en place ces pratiques. Excellent travail. Continuez. Tu le sais?
Nous apprécions ce que vous faites.
CRISTEN : Exactement. Droit. Comme Daniel l’a dit, vous savez, la reconnaissance n’est pas seulement un après coup.
Voilà, vous savez, un excellent travail sur tout ce que vous avez fait. Maintenant, vous savez, c’est terminé. Cela peut aussi être un excellent facteur de motivation en cours de route. Droit? Vous savez, si quelqu’un apprend une compétence, c’est ou, vous savez, il suit un cours, par exemple.
Les recherches que nous avons menées cette année et les années précédentes ont révélé que l’encouragement en cours de route fait vraiment une différence dans la façon dont les employés se sentent à l’égard de cette expérience d’apprentissage. Droit? Donc, vous savez, si, par exemple, un employé cherche à obtenir un certificat ou quelque chose comme ça, il lui faudra quelques mois pour y parvenir. S’il y a des façons de travailler en reconnaissance tout au long de ce parcours, cela contribue à en faire une expérience plus positive pour eux.
Et nous avons les données qui le confirment. Et donc cela s’applique, vous savez, tout ce qu’ils apprennent, cela s’applique, mais cela s’applique aussi à l’intelligence émotionnelle. Droit? Et aussi, comme Daniel l’a dit, vous savez, cela peut être, la reconnaissance peut récompenser les comportements émotionnellement intelligents, et elle peut aussi, encore une fois, encourager le développement d’un comportement émotionnel intelligent.
Donc ça va dans les deux sens.
Et donc, notre quatrième recommandation, dernière mais non surtoute, je pense qu’il est important de garder à l’esprit, vous savez, et d’accepter la troisième suggestion. Tu le sais? Pourquoi faisons-nous cela? Tu le sais?
Si les gens sont occupés, qu’est-ce que c’est ou, désolé. Pas la troisième suggestion, mais nos suggestions que nous avons déjà abordées. Pas spécifiquement trois. Mais pourquoi favoriser le QE?
Tu le sais? Pourquoi faisons-nous cela? Quel est l’objectif final? Je pense que garder ces objectifs et ces résultats commerciaux à l’esprit est un facteur de motivation très utile lorsque vous envisagez d’adopter des comportements de QE.
Droit? Parce que, vous savez, dans certains cas, selon ce dont nous parlons, le QE peut sembler agréable à avoir, mais, vous savez, c’est peut-être quelque chose qui doit être vendu plus efficacement selon à qui nous parlons, n’est-ce pas, selon les dirigeants, l’approche du leadership à laquelle nous parlons. Droit? Nous devons comprendre que ce n’est pas seulement quelque chose qu’il est agréable d’avoir.
C’est quelque chose que les données démontrent avoir un impact réel sur les affaires.
Voici donc quelques exemples de ce que je veux dire. Droit? Donc, l’une des choses dont nous avons parlé plus tôt, c’est cette question de confiance. Vous savez, si la confiance est perdue, comment pouvons-nous la retrouver?
Comment établir la confiance en premier lieu? Ce que nous avons constaté, c’est que, vous savez, lorsque les dirigeants admettent qu’ils font une erreur, cela améliore la confiance de sept fois. Lorsque les dirigeants directs font preuve d’un comportement constant en faisant amende honorable, cela améliore cette confiance six fois. Et lorsque les hauts dirigeants participent activement au processus de rétablissement de la confiance et d’amélioration de la culture, vous savez, Dieu nous en préserve, et ils doivent rétablir cette confiance.
Cette confiance s’améliore six fois lorsqu’ils participent activement à ce processus. Donc, en fait, vous savez, faire un effort pour améliorer la reconnaissance que la confiance a été perdue et faire un effort pour l’améliorer activement. Droit?
Donc, vous savez, avec cela, je pense que nous pouvons en quelque sorte conclure. Alors, Daniel, pourriez-vous nous présenter quelques points importants à retenir de la présentation d’aujourd’hui?
DANIEL : Absolument.
Donc, comme toujours, nous vous avons donné beaucoup de choses à penser. Essayons de résumer cela en quelques points clés pratiques.
Je pense donc que les trois grands points sont vraiment les trois grands points, si nous pouvions tout distiller. D’abord et surtout, et vous savez, Cristen et moi y sommes revenus encore et encore. L’intelligence émotionnelle est un ensemble de compétences et de comportements qui peuvent être appris et mis en pratique.
Je pense qu’avec ce genre de recadrage et d’examen du modèle sous un nouveau jour, en principe, ce que cela devrait faire, c’est aider à soulager une partie de la pression sur les dirigeants et les individus et le sentiment que c’est comme, d’accord. Il y a une sorte de côté émotionnel qui me manque. Je n’ai pas de trait fixe ou d’état fondamental. Et plutôt dire, vous savez, reconnaître que, vous savez, ce sont des compétences et des comportements qui pourraient être mis en pratique. Et il n’est pas nécessaire que je les maîtrise tous avant de commencer à voir, vous savez, ces résultats positifs. Mais que vous pouvez créer un programme où vous pouvez commencer à travailler sur des composantes individuelles et développer ce QE global.
Le deuxième point à retenir est que l’intelligence émotionnelle renforce l’intégrité et la confiance.
Une chose que nous avons constatée et entendue à maintes reprises au cours de nos recherches, c’est que les organisations, dans notre climat actuel, doivent s’attaquer à de grandes choses initiatives pour rester pertinent sur le marché, pour rester à l’affût des attentes et des technologies.
Et pour vraiment exécuter cela de manière efficace et significative, ils doivent avoir la confiance de leur main-d’œuvre. L’intelligence émotionnelle est donc en quelque sorte un élément clé pour renforcer l’intégrité et la confiance dont les individus et les organisations ont vraiment besoin pour prospérer et réussir. Enfin, la reconnaissance encourage le développement de l’intelligence émotionnelle. Et comme Kristen l’a souligné et moi-même aussi, cette reconnaissance peut prendre la forme de la reconnaissance et de la célébration, vous savez, des personnes qui ont démontré ces compétences et comportements émotionnels et de QE, mais elle pourrait aussi être utilisée comme un moyen d’encourager le progrès, l’amélioration et le développement.
Donc, dans cet esprit, il nous reste quelques minutes. Whitney, avons-nous des questions à répondre?
MODÉRATEUR : Oui. Nous le faisons. Alors en voici un. Il dit, comment définissez-vous la prospérité?
Pouvez-vous nous donner un peu plus de contexte sur ce que signifie vraiment s’épanouir?
DANIEL : Absolument. Eh bien, il y a plusieurs façons de penser à prospérer.
Donc, du point de vue de la recherche et lorsque vous voyez certains des paramètres que nous partageons, lorsque nous disons, vous savez, une augmentation des chances d’un milieu de travail prospère, cela est en fait basé sur notre modèle d’aimant à talents, et ce sont les six éléments fondamentaux qui façonnent une culture d’entreprise. Il s’agira donc de choses comme l’appréciation, le succès, les opportunités, le leadership, le bien-être et vision. Et ce que nous constatons, c’est que lorsque des individus ou des organisations obtiennent des scores élevés dans tous les éléments essentiels d’une culture d’entreprise, d’un point de vue empirique, nous pouvons dire que cette organisation ou cette personne prospère.
Maintenant, dans un contexte plus large, souvent, nous allons aussi, à mesure que nous avons en quelque sorte grandi et fait évoluer nos recherches, il y a d’autres éléments que nous pouvons prendre en compte. Donc, des choses comme le sentiment d’épanouissement des employés, le sentiment d’appartenance ou d’inclusion des employés, tout cela commence également à se manifester, lorsque nous voyons ces scores élevés et lorsque les individus, les employés, ressentent un fort sentiment de ceux-ci, cela contribue également à un sentiment d’épanouissement.
Cristen, y a-t-il quelque chose que vous ajouteriez à cela?
CRISTEN : Je veux dire, je pense que vous l’avez surtout couvert.
La seule chose que je pourrais ajouter, c’est que plus récemment, nous avons également demandé aux employés de s’auto-évaluer s’ils ont l’impression de s’épanouir, et à notre grand bonheur, ce que nous avons constaté, c’est que les employés qui obtiennent des scores élevés sur notre modèle d’aimant à talents s’auto-évaluent également comme étant prospères. Donc, donc, oui, donc il y a beaucoup, il y a beaucoup de chevauchement. Et je pense, je suppose, que l’un des points à retenir de cela est que, vous savez, si les employés vous disent qu’ils ont l’impression de ne pas s’épanouir, alors vous devriez les croire.
Oui. Absolument. Absolument. Excellente question.
Il se passe quelque chose qui peut probablement être corrigé dans la culture.
MODÉRATEUR : Oui. Ok. Une autre question est la suivante : pouvez-vous nous parler du retour sur investissement de l’amélioration du QE?
CRISTEN : Eh bien, je pense qu’il y a, vous savez, cela dépend de ce que vous recherchez exactement en matière de retour sur investissement.
Il y a, vous savez, il y a beaucoup d’avantages culturels. Je pense que nous avons essayé de montrer beaucoup de choses à travers la présentation. Droit? Vous savez, il y a des avantages culturels au QE, pour améliorer le QE en termes de retour sur investissement.
Je pense qu’il y a aussi des résultats commerciaux. Droit? Tu le sais? Et je pense que la loyauté et la confiance sont deux types de résultats de retour sur investissement qui sont au cœur des préoccupations pour moi, ce qui est probablement évident pour expliquer cela.
Mais, vous savez, si vous avez des employés qui font confiance à l’organisation, si vous avez des employés qui ont l’impression d’être une organisation qui fonctionne avec intégrité, alors ils seront beaucoup plus disposés à vous défendre. Ils auront des niveaux plus élevés d’excellent travail et probablement des niveaux de loyauté plus élevés que s’ils ont l’impression que vous êtes un endroit auquel ils ne peuvent pas faire confiance. Ils ont l’impression d’être un endroit qui, vous savez, a un faible niveau d’intégrité. Et nous l’avons vu dans nos recherches quantitatives et nos entrevues qualitatives.
Daniel, aviez-vous quelque chose à ajouter à cela?
DANIEL : Oui. Non. Je pense que je pense que vous avez vraiment réussi là. Et je pense que l’une des choses que je trouve si fascinante dans la recherche ici avec EQ, c’est en quelque sorte son approche à plusieurs niveaux.
Donc, lorsque nous pensons, vous savez, au retour sur investissement du QE qui peut se produire, nous pouvons l’examiner à un niveau très localisé. Nous pouvons donc examiner, par exemple, quel est l’impact des pratiques de QE, disons, au niveau de l’équipe. Nous pouvons donc voir la force des membres de l’équipe, la probabilité de produire un excellent travail, la probabilité d’innovation.
Nous pouvons donc voir une partie de cela à ce niveau. Mais ensuite, en raison de cette relation entre le QE, l’intégrité et la confiance, nous pouvons en quelque sorte augmenter cela. Et donc, comme le décrivait Cristen, une fois que nous saurons, si ce QE est présent, cela augmentera la probabilité d’intégrité et, par extension, de confiance. Et puis, une fois que les employés ont confiance en une organisation, confiance en leur leadership, nous commençons à voir une toute autre couche de retour sur investissement en termes de résultats commerciaux importants.
Je pense donc que c’est l’une des choses vraiment fascinantes, c’est une sorte de niveau évolutif que vous pouvez regarder et voir une sorte de retour sur investissement, vous savez, à un certain nombre de niveaux différents dans le milieu de travail et le et le expérience employé.
CRISTEN : Oui. Et, je veux dire, une autre chose que je peux ajouter à cela aussi, c’est que, vous savez, l’un des impacts vraiment importants que nous avons trouvés avec le QE est que les employés sont plus heureux lorsqu’ils travaillent dans un endroit plus intelligent sur le plan émotionnel, lorsqu’ils ont l’impression que leur leader fait preuve de ces compétences, lorsqu’ils ont l’impression que leurs coéquipiers font preuve de ces compétences.
Et, vous savez, la culture est plus saine. Et les organisations qui ont une main-d’œuvre plus heureuse ont tendance à surpasser leurs pairs.
Absolument.
MODÉRATEUR : Une autre question est de savoir comment obtenir l’adhésion et les parties prenantes dans le développement du QE? Beaucoup de gens ne croient pas qu’ils en ont besoin alors que ce sont eux qui en ont le plus besoin.
DANIEL : C’est une excellente question. Je vais commencer par celui-là.
Je pense que l’une des forces de ce que nous faisons est qu’une grande partie de ce que nous examinons dans son ensemble en ce qui concerne l’Institut, nous examinons tous les aspects de l' expérience employé.
Et cela peut être à des niveaux très opérationnels et tactiques. Dans certains de ces domaines, cela peut aussi être un peu plus spongieux comme l’intelligence émotionnelle.
Mais je pense que l’une des choses que nous avons constatées au cours des dernières années, c’est que les organisations reconnaissent de plus en plus le rôle que jouent les émotions dans la formation expérience employé. Et ce que nous essayons de faire, c’est de séparer ou de distinguer la façon dont ces émotions fonctionnent en milieu de travail.
Et je pense que le QE en est un parfait exemple parce que, je pense que la première étape pour obtenir l’adhésion est de ne pas demander à quelqu’un d’adopter un trait ou une sorte de disposition interne purement, vous savez, d’être plus émotif. Soyez plus intelligent émotionnellement. Ce que nous essayons de dire, c’est que nous avons des données empiriques. Nous avons testé cela pour montrer que nous pouvons en fait, il y a une pratique ici, un processus en place qui, des comportements, des compétences, et ceux-ci sont entraînés.
Et ce n’est pas seulement ça, mon dieu. Cela créera un lieu de travail agréable et chaleureux, et tout le monde sera plus heureux. Oui. C’est vrai.
Mais nous avons aussi démontré qu’il a des résultats tangibles et empiriques, non seulement au niveau culturel, mais aussi en termes de résultats commerciaux. Donc, vous savez, certaines des données reflétées dans le chapitre sont, vous savez, des choses concernant le score net du promoteur, la rétention, l’attrition, la production d’un excellent travail. Pour résumer, la première étape pour obtenir l’adhésion est d’avoir des résultats tangibles, des résultats positifs pour votre organisation, des choses mesurables.
Et cela ne nécessite pas un changement de caractère individuel. Il s’agit d’un ensemble de compétences et de pratiques concrètes qui peuvent être mises en place pour atteindre ce genre de résultats.
CRISTEN : D’accord. Et, vous savez, Daniel, pour ajouter à cela aussi, j’ai l’impression que le QE est un peu mal compris. Et, vous savez, même si vous revenez à certains des premiers écrits sur EQ d’il y a trente ans, ils disent qu’il y a quelque chose de similaire que, vous savez, les gens voient le mot émotionnel.
Et cela me rappelle aussi un peu le chapitre que nous avons fait sur l’empathie pratique. Absolument.
C’est-à-dire que c’est dans le rapport sur la culture de l’année précédente, mais c’est un problème similaire où les gens voient le mot empathie. Ils voient le mot émotionnel, et automatiquement, cela déclenche une sorte d’alarme, n’est-ce pas, comme, oh, c’est quelque chose que je ne suis pas. Je n’ai tout simplement pas la chaleur et le flou autour de moi.
Et donc je ne peux pas faire ça. Droit? Mais nos recherches ont révélé que, en fait, les employés, et cela ne veut pas dire que les émotions ne sont pas importantes parce que, vous savez, c’est une composante de cela. Mais les employés ne veulent pas nécessairement, par exemple, que leurs dirigeants soient, vous savez, très chaleureux et flous avec eux tout le temps.
Ce qu’ils recherchent, c’est que leurs dirigeants agissent de manière à montrer qu’ils sont à l’écoute. Droit? Vous savez, ce n’est pas que vous devez être, vous savez, super chaud et flou. Il s’agit plutôt de démontrer que vous vous souciez d’eux et de comprendre que vous connaissez leurs besoins en tant qu’employé.
Droit? Que vous n’êtes pas, en quelque sorte déconnecté.
Et cela étant dit, et la raison pour laquelle j’aime vraiment ce chapitre de cette année aussi pour revenir au point de Daniel, c’est que c’est en fait, vous savez, lorsque nous réfléchissons aux éléments qui composent l’intelligence émotionnelle du point de vue des employés, il s’agit en fait d’un ensemble pratique d’attentes et de compétences. Droit? Et quand je dis compétences, beaucoup de ces compétences ne sont même pas difficiles à apprendre. Droit?
Ce sont juste des choses que nous devons connaître et essayer de pratiquer afin de nous rapprocher de cet idéal d’intelligence émotionnelle qui utilise les cinq composantes du modèle. Je pense vraiment que, vous savez, la façon de parler de cela, de cette préoccupation des gens qui n’y croient peut-être pas, c’est simplement de leur demander de regarder au-delà du langage. Parce que lorsque nous examinons les traits que les employés recherchent en matière d’intelligence émotionnelle, beaucoup d’entre eux sont en fait des choses pratiques et réalisables. Droit?
Ce n’est pas nécessairement quelque chose qui est un trait inhérent comme je le suis ou je ne suis pas chaleureux et flou. C’est, oh, vous savez, je suis un leader, et je tiens compte du fait que mes employés ont besoin de flexibilité. Droit? Donc, encore une fois, c’est un peu inapproprié de cette façon, je pense.
Sans dire, encore une fois, que les émotions n’en sont pas totalement dépourvues. Il s’agit plutôt d’être suffisamment conscient des émotions pour comprendre ce que demandent les employés, si cela a du sens.
DANIEL : Eh bien, je pense que cela nous place à peu près à l’heure. Alors, merci pour toutes les bonnes questions.
Car, comme nous l’avons mentionné, pour des raisons supplémentaires analyses et une plongée plus approfondie dans la recherche, n’hésitez pas à télécharger l’intégralité Rapport mondial sur la culture à octanner.com.
Et merci d’être venus.
Ici, au bas de l’écran, vous verrez ces codes pour SHRM et HRCI.
Nous vous remercions de votre présence et nous avons hâte de vous revoir pour notre prochain webinaire.
Ensuite, la troisième partie de la série. Attendez-le avec impatience. Bye.
