CRISTEN DALESSANDRO : Bonjour à tous. Merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le premier volet de notre série de webinaires GCR 2026, Capturez l’étincelle : Comment pratiquer l’espoir et l’inspiration élève l’expérience employé. C’est donc le premier de trois webinaires couvrant les différents chapitres et sujets présentés cette année Rapport mondial sur la culture.
Avant de commencer, juste quelques tâches ménagères à régler. La présentation d’aujourd’hui est certifiée à la fois SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous partagerons les identifiants des programmes à la fin de la session aujourd’hui. Et cette présentation est également enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Et sur ce, nous aimerions nous présenter pour ceux qui ne nous connaissent pas. Je suis Cristen Dalessandro, et je suis ici aujourd’hui avec Daniel Patterson.
Daniel est gestionnaire de recherche ici à l’Institut O.C. Tanner, spécialisé dans la psychologie qui façonne le expérience employé. En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation client ainsi que des projets personnalisés pour les clients initiatives qui analysent l’impact de l’entreprise et le retour sur investissement, en particulier dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture de travail.
Il se spécialise dans la recherche sur les méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Alors bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup, Cristen. Et, comme vous l’avez entendu, je suis Daniel Patterson. Et aujourd’hui, c’est Cristen Dalessandro qui se joint à moi. Cristen est l’une de nos principales chercheuses principales et sociologue chez O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives. Dans le cadre de l’Institut O.C. Tanner, Cristen travaille à la recherche sur la culture en milieu de travail et le expérience employé En utilisant une perspective en sciences sociales.
Elle détient un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a complété sa bourse postdoctorale à l’Université de l’Utah. Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son livre, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Ok. Alors maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue notre ordre du jour de la journée.
Le webinaire d’aujourd’hui va plonger dans les recherches de notre année 2026 Rapport mondial sur la culture. Et dans la diapositive suivante, nous vous en dirons un peu plus sur ce rapport pour vous donner un contexte supplémentaire et une idée de l’ampleur du travail.
Ensuite, nous examinerons l’importance de l’inspiration et de l’espoir en milieu de travail et pourquoi elles sont cruciales pour le expérience employé.
Ensuite, nous plongerons directement dans l’exploration de l’inspiration, puis de l’espoir et de la façon dont les organisations peuvent faire passer ces concepts de concepts à des pratiques concrètes capables de transformer les leaders, les équipes et les employés.
Et comme toujours, nous enchaînerons avec des recommandations pour mettre ces pratiques en pratique, puis conclurons avec quelques points clés.
Ok. Maintenant qu’on a une petite feuille de route, Cristen, peux-tu nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?
CRISTEN : Bien sûr. Merci, Daniel. Alors le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux leaders de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution du travail. Chaque année, notre équipe de l’institut suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses en milieu de travail, en utilisant à la fois des données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre d’une culture de travail florissante du point de vue des employés.
Ainsi, à travers des entrevues, des groupes de discussion et des sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, leaders et praticiens des RH dans plus de vingt pays afin de mieux comprendre l’état des cultures de milieu de travail à travers le monde. Et le thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée d’inspirer, qui est aussi le titre de notre rapport global et, bien sûr, le sujet de l’un des chapitres que nous allons aborder aujourd’hui, suscitant l’inspiration.
Alors, avec ce bagage, Daniel, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur pourquoi il est important d’examiner les concepts d’inspiration et d’espoir dans la vie des employés partout dans le monde aujourd’hui?
DANIEL : Absolument. Ok. Eh bien, commençons par un peu de contexte. Les organisations réalisent que le changement est devenu une constante en milieu de travail, et elles pivotent activement et font évoluer leurs entreprises pour rester compétitives, répondre aux nouvelles demandes du marché et aux attentes des clients.
Mais, bien sûr, pour que ce genre d’efforts de croissance réussisse, les employés doivent non seulement être à bord, mais aussi se sentir véritablement connectés à une vision significative de l’avenir qui les motive à agir même lorsqu’ils sont entourés d’incertitude.
Maintenant, comment leurs gens réagissent-ils? Eh bien, malheureusement, ce que nous avons découvert dans nos recherches, et ce que d’autres constatent aussi, c’est qu’ils constatent constamment que les employés se sentent de plus en plus désengagés, déconnectés et ambivalents quant à leur avenir professionnel.
En termes simples, ils perdent leur étincelle.
Pour vous donner quelques chiffres, un sondage national de l’Institute of Politics de la Harvard Kennedy School a révélé que près de la moitié des Américains de moins de trente ans déclaraient se sentir déprimés, déprimés ou désespérés au moins plusieurs jours par semaine. Selon le rapport Gallup 2024 sur l’état du marché du travail mondial, plus de neuf billions de dollars, avec un T, ont été perdus en 2024 en raison d’un faible engagement des employés.
Une étude de BambooHR révèle une diminution générale de la satisfaction des employés dans presque tous les secteurs, et notre propre recherche a révélé que plus du tiers des employés disent que penser à leur avenir au travail les déprime, et seulement cinquante-deux pour cent ressentent de l’espoir au travail.
La vraie ironie tragique ici, c’est que tout comme les organisations cherchent à trouver et à exploiter l’énergie positive et le changement, la plupart de leurs employés se sentent dépassés par cela. Des facteurs à l’intérieur et à l’extérieur du milieu de travail, je veux dire, tout, de l’agitation politique, aux changements du marché, en passant par l’incertitude croissante autour de l’IA, tout cela laisse les employés avec un sentiment de perte de sens, vision, et la passion.
C’est donc le défi qui a motivé notre recherche.
Comment les organisations ramènent-elles cette étincelle à leurs employés et les reconnectent-elles avec une vision significative de l’avenir réalisable?
Les organisations ont plus que jamais besoin d’employés inspirés et habilités à atteindre des objectifs individuels, d’équipe et d’entreprise. Pour que cela devienne réalité, ils ont besoin de stratégies pratiques et concrètes pour inspirer et espérer.
CRISTEN : Merci, Daniel. Donc, vous savez, cela nous amène au premier chapitre du rapport que nous allons couvrir aujourd’hui, qui a suscité l’inspiration. Et ce chapitre s’intitule « susciter l’inspiration » parce que, comme Daniel l’a suggéré plus tôt, une façon de penser à l’inspiration est un peu comme une étincelle qui motive les employés à agir avec un sens significatif.
Mais que voulons-nous vraiment dire par inspiration? Eh bien, l’inspiration peut être définie comme une prise de conscience soudaine ou un saut de compréhension qui produit de nouvelles idées créatives ou approches à un problème.
Donc, pour le dire succinctement, c’est ce sentiment soudain de compréhension qui peut aider les employés, vous savez, à résoudre des problèmes de façon créative, à penser différemment, etc.
Donc, même si cela semble bien, il faut quand même se demander pourquoi, plus précisément, l’inspiration est-elle importante dans un contexte de travail? En plus, l’inspiration semble un peu abstraite. Droit? Ça ressemble peut-être à quelque chose d’un peu amorphe.
Cela soulève donc la deuxième question. Comment rendre l’inspiration accessible aux employés dans leur environnement de travail? Comment commencer à imaginer à quoi cela pourrait ressembler?
Eh bien, pour répondre à la première question, un argument pour expliquer pourquoi l’inspiration est importante est très simple.
Les employés veulent que leur expérience au travail soit inspirante. Ainsi, dans notre sondage cette année, nous avons constaté que soixante-quatorze pour cent des employés veulent de l’inspiration au travail. Et non seulement cela, nous avons aussi constaté que les employés sont prêts à fournir des efforts pour trouver de l’inspiration.
Par exemple, soixante-neuf pour cent des employés que nous avons sondés ont dit qu’ils cherchent activement des moyens d’acquérir de nouvelles idées ou une nouvelle perspective qui pourrait inspirer leur milieu de travail.
DANIEL : Tu sais, Cristen, ça me frappe tellement parce que l’inspiration ressemble à quelque chose que tu pourrais trouver en faisant des activités comme aller en promenade dans la nature, aller à un concert, ou vivre une autre expérience en dehors du travail. Ainsi, il est vraiment intéressant que l’inspiration soit quelque chose que les employés recherchent même au travail.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Tu sais, de mon point de vue, c’est à la fois surprenant et logique en même temps.
Vous savez, pour beaucoup de gens, le travail peut avoir la réputation d’être un peu pénible. Droit? Vous savez, le travail peut être un endroit où certains employés ont l’impression de devoir être là, et peut-être pas nécessairement un endroit où ils veulent toujours être.
Donc, en ce sens, il peut être surprenant que les employés cherchent à trouver de l’inspiration au travail. Mais en même temps, en tant qu’employés, nous passons une énorme partie de notre temps au travail. Droit? Donc, dans ce sens, ça s’additionne totalement que les employés voudraient un endroit où ils passent autant de temps pour les inspirer.
Et, vous savez, même si cela peut sembler insaisissable, la bonne nouvelle, c’est que ce que nous avons découvert dans nos recherches, c’est que l’inspiration peut être plus qu’une simple découverte occasionnelle ou, vous savez, une motivation qui apparaît et disparaît apparemment au hasard. Au contraire, nos recherches ont montré que l’inspiration peut être une force mesurable qui crée des milieux de travail prospères. Voilà donc la bonne nouvelle. Mais la moins bonne nouvelle, c’est que pour certains employés, l’inspiration semble encore un peu hors de portée.
Alors, pour ces employés qui, heureusement, trouvent de l’inspiration, d’où la tirent-ils?
Nos recherches ont révélé que l’inspiration provient le plus souvent d’interactions sociales significatives avec les autres au travail, en particulier les travailleurs, les leaders et leurs collègues.
Par exemple, je veux que vous regardiez tous ce tableau. Et ce que montre ici ou ce que montre ce tableau, c’est le pourcentage d’employés qui cherchent régulièrement l’inspiration dans chacune des sources suivantes. Alors, Daniel, est-ce que tu remarques quelque chose d’intéressant dans les trois principales sources d’inspiration sur cette table?
DANIEL : Eh bien, oui, c’est vrai. Il semble que les trois principales sources soient toutes basées sur des conversations ou des interactions avec les équipes, les leaders et les collègues. Tout est une question d’interaction.
CRISTEN : Exactement. Comme vous l’avez dit, vous savez, les trois principales réponses impliquent une forme d’interaction avec les personnes au travail, que ce soit un leader, un collègue, une conversation d’équipe impliquant plusieurs personnes, qu’il s’agisse d’une combinaison de collègues, collègues et leaders, l’interaction est vraiment la clé.
Et, vous savez, même si les employés peuvent trouver de l’inspiration ailleurs, comme on l’a fait, on peut aussi le voir ici, vous savez, les employés peuvent s’inspirer de choses comme des documents qu’ils lisent, peut-être un balado ou d’autres médias qu’ils écoutent ou avec lesquels ils interagissent. Même si on voit ces choses, dans l’ensemble, les employés se tournent vraiment vers les gens autour d’eux pour susciter cette inspiration. Tu sais, l’inspiration, c’est avant tout des interactions humaines significatives, cette connexion humaine.
DANIEL : Tu sais, j’adore ça, Cristen. Et, vous savez, pour ceux d’entre vous qui suivent nos webinaires, j’espère que vous voyez un thème, car certainement dans notre état de reconnaissance précédent, vous le verrez au fil de nos reportages sur le GCR, qui est vraiment central et crucial pour le expérience employéCe que les gens désirent de plus en plus au travail, c’est la connexion humaine.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, comme Daniel l’a mentionné, nous voyons cela dans plusieurs rapports que nous avons menés au cours de la dernière année. Donc, pas juste le Rapport mondial sur la culture, qui est le sujet de ce webinaire, mais aussi, l’état de reconnaissance des employés rapport, que nous avons publié cet été. Et c’est aussi un lien sur notre site web si vous voulez y jeter un coup d’œil.
Alors, vous savez, quand les leaders et collègues priorisent ces interactions significatives, partagez analyses, et encourager de nouvelles idées, nous avons constaté que les employés ont trente-huit fois plus de chances de se sentir inspirés. Qu’en penses-tu, Daniel?
DANIEL : Je veux dire, évidemment, c’est un chiffre extraordinaire. Et cela montre vraiment à quel point ces interactions quotidiennes sont cruciales pour la façon dont les employés se sentent au travail.
Ce n’est pas une petite chose. Je veux dire, clairement, et c’est en partie ce que vous voyez dans les données. Cela a tout simplement un impact extrêmement puissant sur le expérience employé.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, juste pour ajouter au point de Daniel de la dernière diapositive, vous savez, un petit avant-goût, ce thème de l’acte social, de l’importance des interactions sociales, est aussi présent dans certains autres chapitres de rapports que nous avons trouvés cette année également. Mais nous n’allons pas tous les couvrir aujourd’hui, alors vous devrez rester à l’écoute pour le reste de la série de webinaires afin de voir comment tout se déroule dans les autres chapitres également.
Ok. On voit donc que les interactions sont un moteur d’inspiration vraiment important. Mais quels sont certains des plus grands résultats de retour sur investissement lorsque les employés se sentent inspirés au travail? Vous savez, il n’est probablement pas surprenant que l’inspiration soit quelque chose que les employés recherchent.
C’est ce qu’ils nous ont dit dans le sondage. Mais quand les employés se sentent inspirés, comment cela se traduit-il par un retour pour, vous savez, une équipe, un leader, une organisation? Voici quelques statistiques qui illustrent l’impact que l’inspiration peut avoir. Par exemple, les employés inspirés ont six fois plus de chances d’être épanouis au travail.
Ils ont aussi quatorze fois plus de chances de rester dans l’organisation et six fois plus de chances de produire un excellent travail. Comme vous pouvez le voir, vous savez, cela a des avantages pour les employés, mais quand les employés se sentent inspirés, cela en a aussi pour l’organisation.
Et, vous savez, en plus, ce n’est pas sur la diapositive ici, mais quand les leaders offrent intentionnellement des environnements de travail où les employés sentent qu’ils peuvent être inspirés, donc, vous savez, les leaders cultivent un environnement qui encourage la collaboration et la créativité où les employés peuvent avoir ces interactions significatives, avoir ces conversations significatives, et ressentir cette étincelle d’inspiration, Par cette activité ou à la suite de cette activité. Nous avons constaté que les employés sont dix-sept fois plus susceptibles d’essayer de nouvelles choses au travail, et douze fois plus susceptibles de ressentir un lien avec leur organisation.
Donc, pas seulement l’équipe et le leader, mais l’organisation, qui semble être, vous savez, ces trois choses, si vous avez une relation personnelle avec votre leader, avec votre équipe, il est logique que vous ressentiez une connexion. Mais ce lien organisationnel peut parfois être plus difficile à trouver. Droit? Donc, quand les employés se sentent inspirés, cela renforce vraiment ces sentiments de connexion qu’ils ont avec leur organisation, ce qui est vraiment intéressant.
DANIEL : Eh bien, et je pense aussi qu’à ce point, Cristen, cela reflète aussi le lien, ce lien avec l’organisation se reflète aussi dans ce que je considère comme une autre statistique très puissante ici, c’est quatorze fois plus de chances qu’ils restent dans l’organisation. Donc, plus ce lien est fort, plus l’inspiration est grande, plus ils voudront rester et continuer à aider l’organisation à grandir.
Et surtout, je veux dire, c’est une constante que nous sommes, surtout dans l’économie actuelle, cette inquiétude concernant l’attrition et la perte de talents au profit d’autres organisations. Donc, vraiment, vraiment une relation puissante ici.
CRISTEN : Oui. Je le pense aussi. C’est vraiment frappant. Et ce n’est pas tout. J’ai plus d’informations pour toi.
Au fait, il y a plus.
Voici juste une illustration, et ce tableau vient directement de notre rapport culturel. C’est dans le rapport lui-même. Mais cela montre seulement quelques exemples positifs, d’autres résultats positifs lorsque les employés sentent qu’ils vivent des moments inspirants au travail. Donc, dans le tableau ici, on voit que lorsque les employés ont ces conversations inspirantes, ils sont plus susceptibles d’innover, d’atteindre leurs objectifs, de croire que les organisations produisent des produits de qualité, et plus encore.
DANIEL : Tu sais, d’accord. Ce sont d’excellentes données. J’adore vraiment ces chiffres. Mais une des questions que cela soulève pour moi, c’est comment les travailleurs à distance pourraient aussi puiser l’inspiration.
Parce que, vous savez, quand je pense à inspirer des conversations, beaucoup de celles-ci peuvent avoir lieu en dehors des heures de réunion habituelles. Tu le sais? Ce sont les choses qui se passent dans les couloirs et qui se déroulent, vous savez, un peu les conversations classiques autour de la machine à café.
Et, vous savez, ce genre de conversations semble plus fréquent pour ceux qui travaillent sur place que pour ceux qui travaillent à domicile. Voyons-nous une différence d’inspiration et de résultats selon l’emplacement des espaces de travail?
CRISTEN : Non. Je suis content que tu demandes, Daniel. En fait, nous étions curieux à ce sujet aussi, et nous avons des données qui répondent exactement à cette question.
Alors je veux que vous regardiez tous ce tableau. Et ici, nous comparons les travailleurs sur site, hybrides et à distance.
Donc, fait intéressant, les données que nous avons trouvées sont en fait assez claires. L’espace de travail n’a vraiment pas d’impact significatif sur la capacité des employés à se sentir inspirés au travail, ce qui est encourageant. Droit? Vous savez, ce que cela nous dit, c’est que ce n’est pas tant l’espace de travail lui-même que l’effort, les stratégies que les équipes et les leaders mettent en place pour rendre leurs conversations quotidiennes inspirantes. C’est vraiment ce qui fait la différence pour les employés.
DANIEL : Je veux dire, et c’est génial et ça devrait vraiment être, vous savez, un excellent appel pour ceux d’entre vous qui dirigent des équipes à distance. Ne te décourage pas. L’interaction numérique est aussi de l’interaction. La clé, c’est simplement de rendre ces interactions significatives.
CRISTEN : C’est exactement ça, Daniel. Et, vous savez, certaines stratégies qui peuvent être utilisées en personne peuvent aussi être utilisées numériquement. Droit? Et les leaders peuvent, vous savez, faire un effort, un effort particulier pour encourager l’équipe, par exemple, à se rassembler et à avoir ces conversations.
Tu le sais? Une chose qui m’est venue à l’esprit, c’est peut-être que tout le monde dans l’équipe vient à une réunion spécialement réservée pour, vous savez, apporter quelque chose d’intéressant que vous avez observé ou appris ou sur lequel vous avez travaillé pendant la semaine, qui pourrait, vous savez, partager et qui pourrait en fait aider quelqu’un d’autre avec un problème qu’il a et avec lequel il est peut-être coincé. Droit? Ou, vous savez, peut-être que si ce n’est pas à ce moment-là, ça pourrait déclencher une idée qu’ils utiliseront plus tard.
Donc, il y a plein de façons d’y arriver. Je pense que, vous savez, ce n’est pas nécessairement que ces interactions doivent se faire en personne. C’est plutôt une question de savoir si les employés sentent qu’ils ont l’espace nécessaire pour avoir ces interactions significatives et qui suscitent l’inspiration. Droit?
DANIEL : Tu sais, si je pouvais aussi, j’ajouterais à ça. Je veux dire, aussi, du point de vue du leader, les individus ont un grand impact sur l’individu, les gardant connectés, les connectant à des projets, des ressources et des choses pour garder cette étincelle et cette inspiration. Et ça peut arriver, que ce soit en personne ou à distance.
Et c’est vraiment une question d’authenticité, de connexion, d’écouter, d’essayer d’être présent et de comprendre, tu sais, les besoins et comment tu peux exploiter la créativité d’un individu qui va vraiment faire cette différence.
CRISTEN : Oui. C’est exactement ça. Donc, tu sais, Daniel, à ce stade, je pense qu’on a passé en revue certaines de nos données, parlé un peu de certaines découvertes qu’on a, peut-être un peu de façon abstraite. Mais, vous savez, je pense qu’il serait utile d’entendre une étude de cas réelle montrant comment les organisations inspirent leurs employés à travers ces méthodes, en utilisant cette stratégie de cultiver des interactions quotidiennes qui inspirent. Cela dit, pourrais-tu partager l’histoire de Chevron?
DANIEL : Bien sûr. Je serais ravi de le faire. Et c’est, vraiment, c’est fascinant, vraiment fascinant analyses Tiens. Donc, en tant qu’organisation mondiale axée sur l’innovation, Chevron dirige activement les programmes pour les employés et la résolution de problèmes initiatives à des endroits partout dans le monde, je veux dire, allant, vous savez, des vallées du Colorado aux plaines du Kazakhstan.
C’est vraiment impressionnant l’ampleur et l’ampleur de leurs efforts. Et à travers l’organisation, dans le cadre de cet effort, les équipes se réunissent régulièrement pour réfléchir à des idées, partager les meilleures pratiques et discuter de façons de fonctionner plus efficacement. Ils organisent ce qu’ils appellent une journée annuelle de l’innovation qui encourage les équipes internationales à préparer et présenter des idées novatrices devant un jury. Et ils concourent aussi, dans le cadre de cela, pour des prix.
Un autre programme que j’adore s’appelle Digital Yurt, et c’est une initiative basée au Kazakhstan.
Symbole incontestable de la culture kazakhe et d’autres tribus nomades turques, la yourte numérique est en réalité un rassemblement d’employés de toute la région qui soumettent des idées et se disputent des financements pour le développement dans le cadre des efforts de transformation numérique de Chevron.
Donc, pour Chevron, vraiment, l’inspiration ne se limite pas à une région particulière ou, vous savez, ce n’est pas seulement ce qui sort du siège. Pour eux, l’innovation, l’inspiration découle de l’énergie et de la collaboration entre les employés de toute leur entreprise.
Et, en fait, ici, nous avons quelques citations de certains employés de Chevron qui, selon moi, capturent vraiment l’esprit d’inspiration et de collaboration que l’entreprise cherche vraiment à favoriser.
En voici une. « Beaucoup de travail d’équipe est nécessaire pour concrétiser ces idées, et je pense qu’on obtient un meilleur produit quand on collabore tous sur un objectif commun. »
L’autre ici que j’aime beaucoup, c’est « si on n’avait pas travaillé en équipe, on n’aurait pas pu accomplir tout ce qu’on a fait. »
CRISTEN : Oui. Merci, Daniel. Et ce sont d’excellentes citations parce que je pense qu’elles illustrent vraiment que, vous savez, une chose que nous n’abordons pas nécessairement autant dans le chapitre, mais un effet secondaire de ces conversations inspirantes que les employés ont avec eux-mêmes ou avec leurs leaders et les autres membres de leur équipe, c’est que cela peut aussi aider à ressentir ce sens du travail d’équipe. Droit?
Ce sentiment que nous travaillons tous ensemble vers le même objectif, que, vous savez, chacun a une place pour contribuer, chacun a une place pour apporter des idées et collaborer.
Et, sans vous donner un autre spoiler, le rapport sur la culture pourrait aussi contenir certaines choses, le rapport culturel de cette année pourrait aussi avoir d’autres choses à dire sur l’importance du travail d’équipe et du sentiment d’être uni, et l’impact que cela peut avoir sur la façon dont les employés ressentent leur place au travail et sur des choses comme leur sentiment d’inclusion, Par exemple.
Mais vous devrez encore une fois rester à l’écoute pour d’autres de nos webinaires afin d’en entendre parler plus précisément.
Mais avant de passer au prochain sujet de la journée, qui est une pratique d’espoir, nous avons un peu abordé beaucoup de choses, en réfléchissant à l’inspiration. Je pense donc qu’il est important de souligner juste quelques points avant de passer au chapitre suivant.
Donc, d’abord, vous savez, encore une fois, la stratégie derrière la concrète de l’inspiration, sinon, s’il y a une grande leçon ici, c’est qu’en la voyant, on devrait la voir comme quelque chose qui peut être encouragé par ces interactions. Droit? Donc, ce n’est pas quelque chose qui est hors de portée. C’est quelque chose que nous pouvons cultiver, et ces interactions que les employés ont au quotidien sont vraiment essentielles.
Et quand on essaie de réfléchir, d’accord. Cela a du sens. Mais quelle est une stratégie concrète? Que devrions-nous faire en ce qui concerne les domaines que nous voulons cibler pour susciter plus d’inspiration au travail?
Trois stratégies clés sont, vous savez, soutenir l’interaction entre les membres de l’équipe, soutenir cette interaction avec les leaders, un peu comme l’exemple de Daniel plus tôt du un à un. Vous savez, comment utilisez-vous, en tant que leader, pour avoir ces conversations inspirantes?
Et la troisième chose que nous avons découverte dans nos recherches peut susciter l’inspiration, c’est la reconnaissance.
Donc, vous savez, nous avons beaucoup parlé des équipes et des leaders jusqu’à présent dans la conversation, mais nous n’avons pas encore vraiment abordé la reconnaissance.
Cependant, les moments de reconnaissance comptent aussi comme des interactions inspirantes pour plusieurs raisons. Vous savez, par exemple, généralement avec la reconnaissance, vous faites des choses comme partager une note de remerciement avec un collègue ou partager avec un leader les détails de la façon dont un collègue a peut-être aidé à améliorer l’expérience de travail pour d’autres personnes dans le domaine, que ce soit des collègues, des équipes, des clients, ou même des leaders eux-mêmes.
Donc, vous savez, simplement à cause de la nature de la reconnaissance et du processus de donner, recevoir et témoigner de la reconnaissance, surtout si c’est bien fait, ces messages de reconnaissance sont souvent inspirants en eux-mêmes.
Vous savez, par exemple, ça va vous donner une idée que, lorsque les organisations intègrent la reconnaissance dans leur culture d’entreprise quotidienne, on voit sept fois plus de chances que les employés se sentent inspirés à essayer de nouvelles choses au travail.
DANIEL : Et, vous savez, j’adore ça, et ça démontre vraiment que la reconnaissance, vous savez, fait clairement partie de cette catégorie d’interactions positives au travail. Vous savez, le type d’interactions et ces retours, ces commentaires qui peuvent vraiment faire bouger l’aiguille quand il s’agit d’inspiration au travail. Et ça aide aussi vraiment à illustrer comment l’inspiration n’est pas juste un sentiment, mais en fait, c’est de puiser dans ce sentiment et de le transformer en pratique.
CRISTEN : Exactement. Tu sais, se sentir inspiré, c’est quelque chose que tu ressens. Droit? Mais ce sentiment vient de la pratique d’avoir ces interactions significatives avec les personnes avec qui on travaille. Droit? Donc, vous savez, en parlant de sentiments qui sont aussi des pratiques, je pense qu’il est temps de parler un peu plus du sujet de l’espoir. Alors, Daniel, pourrais-tu nous parler de notre prochain sujet de rapport culturel, une pratique de l’espoir?
DANIEL : J’espérais que tu demanderais. Ok. Donc, je veux dire, et encore une fois, qui ne veut pas parler d’espoir? Droit? Je veux dire, quelque chose dont on a clairement besoin au travail aujourd’hui.
D’accord. Eh bien, peut-être juste pour poser un peu les bases ici. Au cours des dernières années, les organisations ont de plus en plus reconnu le rôle important que jouent les émotions dans la formation des expérience employé.
Nos recherches antérieures sur des sujets comme l’empathie pratique, l’intelligence émotionnelle appliquée et la santé mentale ont toutes contribué à élargir cette conversation. Et cela a fait évoluer la mentalité des émotions comme de simples traits personnels ou simplement un état d’esprit, vers une base tangible pour des pratiques qui aident les organisations à renforcer leurs liens, à renforcer l’appartenance des employés et à améliorer le bien-être individuel.
Maintenant, du point de vue de la recherche, un domaine crucial qui manque à cette conversation, et que nous estimons vraiment nécessaire plus que jamais, est la pratique de l’espoir. Et comme nous l’avons mentionné au début, les employés manquent malheureusement de ce sentiment d’espoir quant à la façon dont ils comprennent, non seulement leur expérience au travail, mais aussi leur avenir, tant professionnellement que personnellement.
Alors, un excellent point de départ est : que voulons-nous dire par espoir? On utilise ce terme tout le temps dans, vous savez, des conversations informelles.
J’espère qu’il ne pleuvra pas aujourd’hui. J’espère que la circulation est légère. J’espère pouvoir trouver une place de stationnement. Mais au fond, l’espoir est un désir de quelque chose pour l’avenir. C’est un résultat positif que nous désirons.
Mais cette façon de penser à l’espoir fonctionne en réalité plus comme un souhait.
Ce que nous voulons ne se produit vraiment que si des facteurs externes entrent en jeu, des facteurs sur lesquels nous avons peu ou pas de contrôle. Et cette approche de l’espoir finit par dépendre de choses comme la chance, le hasard ou les actions des autres.
CRISTEN : Eh bien, tu sais, Daniel, quand tu le dis comme ça, ça ne semble pas être une stratégie très pratique en milieu de travail.
DANIEL : N’est-ce pas? Ce n’est absolument pas le cas. Je veux dire, les employés ont besoin d’espoir, mais ils ont besoin de quelque chose qui exploite cette émotion, ce désir qui les relie à un avenir où ils peuvent s’épanouir, puis qui le transforme en action avec de l’autonomie.
Donc, à partir de nos recherches de cette année, nous avons établi une pratique d’espoir qui fait exactement cela. C’est une pratique qui se concentre sur l’interaction entre penser et agir, qui relie une personne à une vision positive de l’avenir et la pousse activement vers elle.
C’est la capacité de voir un chemin vers votre objectif ou votre chemin, de penser puis de croire que vous êtes capable de suivre ce chemin vers le succès ou de penser par l’agence.
CRISTEN : Vous savez, j’aime cette approche, et j’aime vraiment ce qu’elle fait quand on la met dans le contexte de l’inspiration, si l’inspiration est l’étincelle qui dynamise les employés quant à une direction ou un résultat, l’espoir peut être une pratique qui les aide à l’atteindre.
DANIEL : Absolument. Les deux sont définitivement liés.
Maintenant, avec cela en tête, plongeons un peu plus dans les détails pour que tout le monde puisse voir comment cela fonctionne en pratique.
Ok. Donc, avant qu’il puisse y avoir un cycle de réflexion et d’action, il doit d’abord y avoir un objectif. Je veux dire, sans objectifs clairs, on ne sait pas où on va. Maintenant, les objectifs donnent une direction, mais ils sont aussi plus qu’un simple exercice de liste de vérification pour indiquer la voie.
Lorsque nous avons demandé aux employés d’identifier les qualités les plus importantes d’un objectif réussi en milieu de travail, les deux principales étaient réalisables et inspirantes.
Alors, réfléchissons un instant à ce qui est réalisable. Maintenant, même si intuitivement ça a du sens, je veux dire, évidemment. Je veux dire, on veut avoir des objectifs qu’on peut vraiment atteindre.
C’est vraiment un rappel utile pour les organisations et les dirigeants de cette taille initiatives ne réussiront que s’ils peuvent être décomposés en objectifs accessibles aux équipes et aux employés.
Je veux dire, au bout du compte, aucune capacité d’action ou de réflexion ne peut compenser un objectif qui manque de temps, de formation ou de ressources pour être bien exécuté.
Maintenant au-delà du seuil de référence réalisable, les employés nous ont dit que ce qui compte le plus pour réussir un objectif au travail, c’est que, vous l’aurez deviné, cela doit être inspirant. Comme nous l’avons appris, vous savez, dans la partie précédente de cette discussion, un objectif inspirant va vraiment au-delà de l’identification d’un objectif.
Un objectif inspirant relie un objectif à quelque chose d’excitant, de significatif et créatif, ou à quelque chose lié à une vision plus large ou à un ensemble de valeurs. Un employé inspiré agit avec énergie et vision et il est ouvert à voir des possibilités de succès de manière nouvelle et innovante.
Dans le contexte des objectifs, lorsque nous avons demandé aux employés quelle était la source d’inspiration la plus importante, nous avons constaté que, heureusement, elles sont toutes potentiellement accessibles à un individu. Donc, on regarde, genre, la nature même du travail qu’ils font, les produits et services que leur organisation offre.
Et puis j’adore ça ici. Les numéros trois et cinq, encore une fois, reviennent aux gens. C’est, vous savez, trouver de l’inspiration dans mon équipe et chez mon leader direct, mais aussi, vous savez, c’est un peu coincé là-dedans. Les gens trouvent souvent de l’inspiration dans des valeurs d’entreprise significatives.
Maintenant, en plus des objectifs atteignables et inspirants, ils doivent aussi être soutenus. Soyons honnêtes. Si, vous savez, si vous n’avez pas le genre de soutien derrière vous, vos objectifs vraiment, ce mouvement vers cette pratique de l’espoir n’ira pas loin.
Or, une pratique efficace de l’espoir n’est pas qu’une quête solitaire, c’est quelque chose dont nous allons parler ici dans un instant. Mais même au niveau des objectifs, au premier stade du parcours, lorsque les employés sentent que leurs objectifs sont soutenus par leurs équipes et leurs leaders, il y a une augmentation marquée des résultats clés.
Comme vous pouvez le voir dans le tableau ici, et ceci est en fait tiré du Rapport mondial sur la culture, vous savez, lorsque les résultats des employés comme un excellent travail, de l’engagement, de l’innovation, un sentiment d’appartenance augmentent lorsque les employés sentent qu’ils ont le soutien à la fois des leaders et des équipes.
On observe maintenant aussi, ici, une diminution à la fois de l’anxiété et de l’épuisement, ce qui est essentiel pour le expérience employé Et c’est quelque chose qu’on va aborder ici dans un instant.
Ok. Ainsi, une pratique de l’espoir et, plus précisément, de la pensée de voie reconnaît aussi que les obstacles font partie du processus.
Nous avons donc identifié nos objectifs. Ils ont du sens. Ils sont inspirants. C’est réalisable.
Mais maintenant, il faut aussi reconnaître que, vous savez, des choses vont s’en mêler. Au travail, les obstacles peuvent prendre plusieurs formes, allant d’un manque de soutien ou de ressources au bien-être personnel. Ce sont ces obstacles qui peuvent potentiellement faire dérailler les progrès et risquer de miner la réflexion des agences.
C’est-à-dire, si un obstacle semble trop grand, trop redoutable, trop grand pour être contourné, il devient de plus en plus difficile pour l’individu de croire que j’ai la capacité de continuer et d’atteindre mon but. Donc, ce que nous voyons, c’est qu’à chaque nouvel obstacle, un employé doit renouveler ce cycle d’espoir, cette pratique de l’espoir, en identifiant une nouvelle voie à suivre et en s’engageant à nouveau dans la croyance qu’il peut suivre ce chemin avec succès.
Et même si les obstacles à un objectif précis vont varier selon les circonstances, les rôles et même les personnalités, notre recherche a révélé que cinq facteurs représentent systématiquement les plus grands obstacles à l’espoir.
Ce sont des priorités concurrentes : l’inquiétude de bien réussir les projets, l’épuisement mental, la peur de manquer des échéances et l’anxiété.
CRISTEN : Tu sais, Daniel, c’est intéressant qu’en dehors des priorités concurrentes, tous les cinq obstacles perçus ici impliquent une composante de la santé mentale.
DANIEL : Et c’est une excellente remarque, Cristen.
Et on n’y arrivera pas, on a tellement de choses à couvrir aujourd’hui. On ne pourra pas trop entrer là-dessus dans la présentation. C’est définitivement plus exploré dans le GCR. Mais, vous savez, les pratiques et programmes qui soutiennent la santé mentale sont vraiment essentiels pour aider les employés à surmonter les obstacles au travail.
Vous savez, comme nous l’avons un peu souligné, une grande partie de cette réflexion d’agence, c’est la croyance que vous avez la capacité d’aller jusqu’au bout vers votre objectif.
Et des choses comme l’anxiété, l’épuisement professionnel, l’épuisement mental, toutes ces choses ont vraiment un impact négatif profond sur cette façon de penser.
Donc, encore une fois, c’est quelque chose dont les organisations et les dirigeants doivent être conscients et, encore une fois, quelque chose qui est exploré plus en détail dans le Rapport mondial sur la culture.
CRISTEN : Mais tu sais quoi, Daniel?
Une chose que nous avons constatée, c’est que beaucoup des obstacles au succès que nous voyons ici, comme l’épuisement mental, la peur de manquer des échéances, l’anxiété, l’inquiétude pour les projets, sont aussi des choses qui peuvent être liées à un sentiment négatif de connexion avec un chef d’équipe ou une organisation. Droit?
S’il y a, si les employés ont l’impression de ne pas être soutenus, s’ils ont l’impression d’être dans une situation où, vous savez, ils vont avoir de gros problèmes s’ils ne réussissent pas tous leurs projets, qu’ils n’ont plus d’espace pour respirer, qu’ils n’ont personne à qui parler de l’épuisement qu’ils pourraient ressentir, Vous savez, ce sont le genre de choses qui peuvent mener à certains obstacles au succès. Droit?
Donc, encore une fois, ça revient un peu à ces interactions et à la façon dont les gens retiennent de leurs interactions avec leurs leaders et coéquipiers.
DANIEL : Absolument. Non. Tu as tout à fait raison. Et même ça revient à, tu sais, ce dont tu parlais plus tôt avec l’inspiration. Je veux dire, trouver de l’inspiration et en inspirer, c’est vraiment une question d’interaction et de connexion. Si l’interaction et la connexion ne sont pas là, si ça n’arrive pas, alors, tu sais, la probabilité même de quelque chose d’aussi simple que l’épuisement mental et ce genre d’apathie, ça s’installe vraiment. Et puis, encore une fois, ça crée des obstacles à la réussite.
Maintenant, et, eh bien, en s’appuyant là-dessus, vous savez, la clé pour surmonter les obstacles, ce sont les gens.
Et c’est un peu la beauté de la pratique de l’espoir. Beaucoup de modèles existants qui touchent ou s’approchent de cette approche pour penser à l’espoir, sont souvent axés uniquement sur le niveau très individuel. Alors c’est comme, que pouvez-vous faire et que pouvez-vous gérer en tant qu’individu, et comment avancer sur votre propre chemin?
Mais d’après nos recherches et lorsque nous relembrons cela dans le contexte du milieu de travail, nous reconnaissons que cela ne se fait pas dans le vide. Les employés n’ont pas à faire ça seuls.
Tout comme une culture de travail florissante exige l’interaction entre pairs, équipes et leaders, une communauté de travail forte aide à surmonter les obstacles et renforce une pratique d’espoir. Et cela se produit lorsque les collègues et les leaders offrent des conseils, du soutien et de l’encouragement à toutes les étapes du parcours d’un employé. Et nos recherches le confirment.
Vous savez, voici quelques points de données. Vous savez, quand les employés ont ces interactions positives avec leurs équipes et leurs leaders, quand ils ont cet encouragement à atteindre leurs objectifs, quand ils sentent que les équipes et les leaders soutiennent leurs objectifs, ils apportent une énergie positive au travail. Le sentiment d’espoir, pour l’individu, augmente de façon spectaculaire.
Ok.
Nous avons donc passé en revue beaucoup d’informations ici, et présenté une nouvelle façon de penser l’espoir. Regardons un instant en arrière et comparons une pratique de l’espoir à l’approche optimiste qu’on a évoquée au début, et mettons-les dans le contexte du milieu de travail.
Donc, avec l’approche optimiste, vous pouvez espérer que le projet sur lequel vous travaillez fonctionne bien, mais votre souhait ne vous oblige pas à faire quoi que ce soit de particulier. Vous faites votre part, puis vous espérez que l’équipe produit comprenne votre recherche, que le marketing puisse bien interpréter vos données, que l’équipe créative soit capable de communiquer d’une manière ou d’une autre l’histoire de votre recherche qui est enfermée dans votre tête.
Ok. Alors peut-être que je deviens un peu trop personnel ici. Mais c’est beaucoup d’espoir que des facteurs et parties prenantes hors de votre contrôle immédiat réaliseront d’une manière ou d’une autre le résultat souhaité.
Et comme on peut, vous savez, en tirer profit, c’est passif, et ça manque d’autonomie. D’accord, alors maintenant, pensons à cela comme à une pratique active.
Vous commencez d’abord par fixer des objectifs clairs et réalisables avec les équipes et les leaders, et en établissant des liens avec les valeurs et objectifs de l’entreprise qui enthousiasment et inspirent tout le monde.
Dans ce processus, vous identifiez aussi une voie pour mener à bien le projet avec succès, en collaborant à l’avance entre les équipes pour gérer les retards et défis potentiels qui pourraient survenir en cours de route. Tout le monde reste en contact. Tout le monde est connecté. Ils s’encouragent mutuellement en chemin, offrant soutien et validation que vous pouvez tous atteindre cet objectif.
Donc, quand des obstacles se présentent, pas de problème. Tu changes de direction. Tu continues d’avancer. C’est actif. C’est collaboratif, et c’est valorisant.
Ok. Et voici juste quelques-uns des points clés qui appuient cela. Vous savez, quand les employés ont ce fort espoir, on voit huit fois plus de chances qu’ils produisent un excellent travail.
Nous allons voir une probabilité sept fois plus grande qu’ils aient un engagement élevé. Et tout comme on l’a vu plus tôt avec l’inspiration, on va voir une augmentation des chances qu’ils ressentent un lien plus fort avec leur organisation.
Ok. Donc, ça fait beaucoup de données, beaucoup d’hypothèses et de modèles, tout est excellent.
Mais, Cristen, peux-tu peut-être nous donner un exemple, une étude de cas de ce à quoi cela ressemble vraiment en action?
CRISTEN : Bien sûr. Un excellent exemple d’organisation qui encourage activement les employés à pratiquer l’espoir est en fait Lululemon. Ainsi, Lululemon est une marque sportive qui autonomise ses employés grâce au bien-être, à la croissance, et vision.
Tout d’abord, Lululemon inspire ses employés en offrant des avantages exceptionnels comme des allocations de sueur, des rabais importants sur les produits et une couverture santé complète. Mais la véritable magie se produit dans la façon dont les employés grandissent ensemble grâce à la fixation d’objectifs, à la formation inclusive en leadership et aux ateliers dirigés par les pairs.
Lululemon offre diverses ressources, notamment des programmes de mentorat, des ateliers de développement de carrière et l’accès à des ressources éducatives qui permettent aux employés de perfectionner leurs compétences.
Dans un témoignage puissant de l’efficacité de cette approche, de nombreux employés ont partagé des histoires sur la façon dont leurs rôles chez Lululemon ont transformé leur vie.
Donc, juste pour partager une citation d’un employé : « travailler ici m’a non seulement rendu meilleur professionnel, mais a aussi transformé ma vie personnelle. J’ai appris à me fixer des objectifs et à les poursuivre sans relâche, tant dans ma carrière que dans mon parcours de mise en forme. »
Ainsi, en priorisant le bien-être, l’inclusivité et la croissance personnelle, Lululemon ne fait pas que renforcer le expérience employé, mais il stimule aussi l’innovation et le succès.
Et pour résumer ça avec une dernière citation : « chez Lululemon, tes collègues sont investis dans tes objectifs et ils te gardent responsable. »
Donc vous l’avez entendu directement d’un employé. Vous savez, la culture à Lululemon encourage la formation de cette communauté solidaire qui est si importante pour l’inspiration et l’espoir. Et, vous savez, cela rejoint aussi un autre aspect de l’espoir que nous avons discuté dans le rapport, soit l’idée que l’espoir est aussi générateur.
Oh, je pense que tu es en sourdine, Daniel.
CRISTEN : Désolé pour ça. Non. J’étais tellement excité, et j’ai été coupé du son. Eh bien, moi-même, j’ai mis en sourdine. Mais je suis tellement content que vous ayez soulevé ce point parce que c’est en fait, je pense, l’une des découvertes les plus excitantes issues de la recherche, et c’est la compréhension qu’une pratique de l’espoir est génératrice.
Alors, qu’est-ce que ça veut dire? Eh bien, le parcours de l’objectif inspirant à la surmontée des obstacles, vous savez, atteindre cet objectif désiré, ne s’arrête pas simplement là avec ce résultat désiré.
Ce que nous avons constaté, c’est que lorsque les employés atteignent des objectifs significatifs, cela renforce positivement la réflexion sur le parcours et la pensée de l’agence, puis alimente un cycle de désir pour de nouveaux objectifs et de plus grandes réussites. Bref, une pratique d’espoir crée des employés pleins d’espoir, encouragés à atteindre encore plus d’excès — le succès. Espérons que ce ne soit pas excessif.
Et quand les employés ressentent ce fort sentiment d’espoir, eh bien, devinez quoi? Cela a un impact puissant non seulement sur la façon dont ils avancent, mais aussi sur la façon dont ils envisagent leur avenir au travail.
Voici donc quelques points de données supplémentaires. Quand les employés ont un fort espoir, ils sont soixante-treize pour cent plus confiants pour fixer de nouveaux objectifs, soixante-onze pour cent plus faciles à voir des chemins vers de nouveaux objectifs. Et en voici un excellent qui contraste vraiment avec ce qu’on entendait au tout début à propos de ce sentiment d’espoir pour l’avenir. Vous savez, quand ils ont ce fort espoir, soixante-quinze pour cent se sentent plus positifs pour leur avenir.
Ok. Et garder le meilleur pour la fin ici, la reconnaissance. D’accord, vous vous souvenez quand on disait qu’une pratique d’espoir a besoin d’une communauté de soutien pour prospérer?
Eh bien, l’une des interventions les plus efficaces qui amplifie l’espoir, valide et encourage le progrès vers les objectifs est, vous l’aurez deviné, la reconnaissance.
Tu veux augmenter l’espoir? Faites de la reconnaissance une partie de votre culture quotidienne. Et ici, vous pouvez voir plusieurs statistiques qui démontrent l’impact de la reconnaissance sur la création de fortes chances d’un fort sentiment d’espoir.
Et puis il y a une autre pièce vraiment fascinante dans le puzzle de la reconnaissance ici.
La reconnaissance ne se limite pas à franchir la ligne d’arrivée. Quand on pense à la reconnaissance, souvent, c’est surtout une célébration de l’achèvement, de la fin de la course, des accomplissements, grands ou petits.
Cependant, lorsque nous avons intégré la reconnaissance dans une pratique d’espoir, nous avons réellement trouvé quelque chose de vraiment excitant. Lorsque les équipes et les leaders accordent une reconnaissance intentionnelle en cours de route, c’est une reconnaissance qui encourage, soutient et valide le parcours et pas seulement la destination, il y a une augmentation spectaculaire du sentiment d’espoir chez un employé. Et vous pouvez voir certaines de ces statistiques ici.
Et, encore une fois, cela introduit une nouvelle approche et un nouveau langage dans notre façon de penser la reconnaissance où, vous savez, le leader encourage l’individu à continuer de travailler vers son objectif. Ils valident leur travail acharné. Et c’est aussi, quand les membres de l’équipe font la même chose, un grand impact qui augmente ce sentiment d’espoir.
Donc, ce que cela signifie, c’est que votre boîte à outils de reconnaissance vient de s’agrandir. Vous voulez puiser dans le pouvoir de la reconnaissance, voir les résultats et les bénéfices qui surviennent lorsque les gens se sentent vus et valorisés. Vous n’avez pas à attendre que le projet soit terminé ou que la tâche soit terminée. Chaque étape du parcours d’un employé est une occasion d’encourager et de valider l’effort.
CRISTEN : Merci, Daniel. Vous savez, je pense que je suis peut-être biaisé ici, mais cette conversation jusqu’à présent m’a donné de l’espoir quant à la possibilité que l’espoir et l’inspiration ne soient pas juste abstraits et agréables à avoir, possiblement inatteignables, mais quelque chose autour duquel nous pouvons réellement élaborer une stratégie pour y parvenir. Et dans les deux cas, ils peuvent avoir un impact mesurable sur les résultats en milieu de travail pour les individus, les équipes, les leaders et les organisations dans leur ensemble.
DANIEL : Eh bien, et j’ai aussi trouvé ça inspirant. Donc oui, ça a été un succès. Oui.
CRISTEN : Super.
Alors, croyez-le ou non, il est presque temps de commencer à conclure. Je veux donc prendre un peu de temps pour passer en revue certaines recommandations que nous avons. Et nous avons vraiment trois grandes recommandations pour vous aujourd’hui concernant ces deux sujets.
Donc, d’abord, l’une des meilleures choses que vous puissiez faire pour encourager l’inspiration au travail est de cultiver des environnements qui inspirent.
Cela signifie donc prioriser l’accès aux sources qui inspirent. Vous savez, bien sûr, car j’espère que vous avez reçu le message que cela inclut les gens. Mais, vous savez, je pense aussi qu’il est important de garder en tête que ce n’est pas nécessairement limité aux gens.
Vous savez, il existe d’autres sources d’inspiration d’où les employés peuvent s’inspirer, comme des livres, des balados, des conférences auxquelles ils participent, d’autres types de contenus auxquels ils participent.
Donc, vous savez, c’est important d’essayer de soutenir les employés de toutes les façons qu’ils aiment pour être inspirés.
Mais une leçon clé ici est que, peu importe la source, les employés doivent aussi avoir la flexibilité et l’autonomie pour agir selon l’inspiration. Vous savez, j’ai un peu fait allusion à ça plus tôt, en parlant peut-être d’une stratégie pour une équipe entièrement à distance que, en fait, cela s’applique à vous, peu importe l’espace de travail, en tant que leader, une chose que vous pourriez faire est d’essayer de cultiver ou de laisser de l’espace aux employés, Donnez-leur de l’espace pour avoir ces conversations inspirantes. Droit?
Donc, vous savez, en ce sens, les employés auront besoin d’une certaine flexibilité et autonomie pour pouvoir, vous savez, engager des conversations inspirantes et agir sur l’inspiration qui peut en découler.
Et aussi, en lien avec la pratique de l’espoir, cela vous aide à relier activement des sources d’inspiration à des objectifs atteignables. Alors, vous savez, par exemple, comment être inspiré par des personnes ou par un contenu quelconque peut-il aider les employés à atteindre leurs objectifs? Pouvoir communiquer cela aux employés d’une manière qui leur semble logique favorise la création d’un environnement inspirant.
Donc, ensuite, et en lien avec mon dernier point, nous recommandons de défendre la communauté au travail. Parce que rappelez-vous, quand il s’agit d’inspiration, les interactions sociales sont essentielles. Donc il faut s’assurer de créer de l’espace et des occasions de connexion, de collaboration, tout ça.
Et en même temps, nous avons aussi constaté que la communauté est essentielle pour soutenir une pratique de l’espoir. Défendre la communauté en milieu de travail est une façon d’aider à faire des leaders, des équipes et des pairs des sources de guidance et d’encouragement qui font avancer l’espoir.
DANIEL : Tu sais, quelque chose que j’aimerais ajouter ici aussi, Cristen, je suis content que tu l’aies mentionné un peu dans la diapositive précédente aussi.
Vous savez, quand on parle, avant tout, oui, c’est absolument super important que les organisations défendent les communautés de travail.
Mais il est aussi important de garder en tête que la communauté sera différente pour chaque organisation et même pour différentes équipes au sein des organisations.
Parce que, même si cette connexion humaine est importante, ce à quoi cela va ressembler va varier. Donc, quand il s’agit d’inspiration, quand il s’agit de soutenir une pratique d’espoir, certaines personnes vont vraiment s’épanouir quand elles ont beaucoup d’interactions avec beaucoup de gens et qu’elles gardent cette connexion humaine vraiment, vous savez, en personne.
Pour d’autres, ça peut être un peu différent. Ça pourrait être de créer cet espace, cet espace sécuritaire où ils ont l’autonomie et la flexibilité de se connecter aux sources d’inspiration qui vont vraiment les aider à avancer.
Et, vous savez, peut-être que ce n’est pas l’interaction quotidienne constante avec beaucoup de gens, mais plutôt un rappel constant que le soutien est là. Tu sais, la communauté et la connexion vont aussi, c’est important. C’est central, mais ça va aussi être très spécifique à ce dont un individu et une équipe ont besoin.
CRISTEN : Exact. C’est un excellent point, Daniel, que ce n’est pas nécessairement une solution universelle non plus. Tu le sais? Connais tes gens.
Comprenez ce qu’ils recherchent. Et, vous savez, même si, encore une fois, pour rebondir sur le point de Daniel, nous avons constaté que les interactions sociales sont vraiment importantes pour la plupart des gens. Il y a des employés qui préfèrent être inspirés autrement, et c’est correct aussi. Droit?
Nous devons leur laisser l’espace pour être inspirés comme ils le veulent, ou comme ils vous ont dit qu’ils veulent être inspirés.
Et cela nous amène à notre dernier point, qui est, vous savez, une dernière recommandation que nous avons est de tirer parti de la reconnaissance pour amplifier l’expérience et les résultats. La reconnaissance peut amplifier à la fois l’inspiration et l’espoir.
Par exemple, nous avons constaté que la reconnaissance peut être une source d’inspiration et que la reconnaissance peut aussi soutenir l’espoir en encourageant et en validant les employés alors qu’ils travaillent à atteindre leurs objectifs ou à atteindre leurs objectifs. Droit? Il y a donc de nombreuses façons différentes dont la reconnaissance peut vraiment être utilisée dans ces deux cas pour soutenir la création d’un environnement inspirant et aussi un endroit où les employés ont et continuent d’avoir de l’espoir.
Très bien.
DANIEL : Oui. Ok. Voyons si nous pouvons conclure tout cela avec quelques points clés où nous avons vraiment rempli notre espace aujourd’hui avec beaucoup, beaucoup d’informations. Mais je pense qu’on peut un peu distiller, idéalement, si, tu sais, si tu repars aujourd’hui avec, genre, trois points clés.
Premièrement, l’espoir et l’inspiration peuvent transformer le expérience employé Quand ce sont des pratiques actives. Encore une fois, elles sont connectées à des émotions fortes. Ils se connectent à ces concepts forts. Mais pour qu’ils aient vraiment, vous savez, cet effet transformateur, ils doivent devenir actifs, une pratique active au sein de l’organisation.
Communauté de travail solide. Cela fournit vraiment la base fondamentale pour l’analyse, l’innovation et l’atteinte des objectifs. Et ne vous contentez pas de reconnaître les grandes victoires. Célébrez le parcours qui valide l’effort des employés, suscite l’inspiration et a vraiment un impact durable sur le expérience employé.
Donc, avec tout ça, il ne nous reste que quelques minutes pour peut-être quelques questions. Raven, avons-nous des questions à aborder?
MODÉRATEUR : Oui. Nous en avons eu un excellent qui est arrivé, et je suis vraiment curieux d’avoir vos points de vue à ce sujet, sachant que vous avez fait beaucoup de recherches sur les employés hors ligne, sans bureau et en première ligne.
Cette personne dit que diffuser des messages de reconnaissance et de sécurité aux employés semble tellement plus difficile dans un environnement manufacturier où il y a peu ou pas d’utilisation de la technologie, surtout quand les dirigeants sont nouveaux dans ce domaine. Comment faites-vous pour que ça fonctionne dans ce genre d’environnements?
DANIEL : D’accord. Donc, si je comprends bien, comment fait-on pour que la reconnaissance fonctionne vraiment efficacement dans ce genre d’environnements hors ligne?
MODÉRATEUR : Je pense que oui. Oui. Dans le but final, tu sais, de promouvoir l’inspiration et l’espoir, comme tu en as parlé.
DANIEL : Absolument. Eh bien, première excellente question, une sur laquelle nous avons passé beaucoup de temps. Et, en fait, si vous en avez l’occasion, nous avons fait tout un chapitre dans un précédent Rapport mondial sur la culture, je pense que c’était il y a deux ans, sur ce qu’on appelle l’expérience du quatre-vingt pour cent, qui se concentre exclusivement sur les défis, obstacles et opportunités pour ce genre de groupe démographique de première ligne.
Mais la réponse courte, c’est qu’en matière de reconnaissance, un principe fondamental est de rencontrer les gens là où ils sont. Donc, vous savez, on a un peu abordé ça, même dans le contexte de l’inspiration et de la pratique de l’espoir, que lorsqu’il s’agit de bâtir une communauté, ce à quoi ressemble une communauté va être un peu différent pour chacun, selon les préférences individuelles et la personnalité, selon les équipes, sur beaucoup de choses.
Et ce sera pareil, vous savez, pour vos communautés manufacturières hors ligne de front. Ils n’ont donc peut-être pas accès à la technologie. Alors, quelles sont les autres options?
Eh bien, il y a des rencontres en personne. Tu as des stand-ups. Il y a, vous savez, des cartes et des symboles, et il y a beaucoup de façons différentes d’exprimer cette appréciation, ce soutien et cette validation pour le travail.
Cela demandera simplement un effort plus dévoué de la part des leaders pour vraiment comprendre, connaître et rester en contact avec leur équipe.
Cristen, as-tu un avis là-dessus?
CRISTEN : Non. Je ne pense pas avoir quoi que ce soit à ajouter. C’était super.
Nous aurons peut-être le temps pour une dernière question rapide.
MODÉRATEUR : C’est tout ce qu’on a reçu du public aujourd’hui, donc je pense qu’on est corrects.
CRISTEN : D’accord. Parfait. Dans ce cas, on peut partager les codes avec tout le monde.
DANIEL : Super. Aussi, je devrais dire pour, vous savez, comme nous l’avons mentionné en cours de route, pour ajouter analyses Et pour approfondir la recherche, n’hésitez pas à vous rendre à octanner.com où vous pourrez télécharger l’intégralité Rapport mondial sur la culture. Vous pouvez aussi le télécharger par chapitre.
Et merci beaucoup d’avoir assisté à notre webinaire aujourd’hui. Vous verrez ici les codes pour SHRM et HRCI, et nous avons hâte que vous vous joigniez à nous pour notre prochain webinaire, qui aura lieu ici dans quelques mois.
CRISTEN : C’est exact.
DANIEL : Merci beaucoup à tous.
CRISTEN : Oui. Merci à tous. Et comme Daniel l’a mentionné, oui, c’est une série en trois parties. Ceci est la première partie des trois où nous abordons le Rapport mondial sur la culture sujets.
Donc, si vous voulez avoir un aperçu complet des autres sujets du rapport, écoutez-les de notre part. Nous vous encourageons aussi à télécharger le rapport en attendant, mais, vous savez, la prochaine, nous aurons deux autres sessions où nous parlerons des chapitres restants, alors espérons vous y voir.
Merci à tous.
