DANIEL PATTERSON : Eh bien, bonjour à tous, et merci de nous avoir rejoints aujourd’hui pour la deuxième partie de notre série de webinaires GCR 2026, Une culture de travail prospère pour tous : Le véritable impact de la transparence et de l’inclusion. Il s’agit du deuxième de trois webinaires couvrant les chapitres et sujets présentés dans la édition de cette année Rapport mondial sur la culture. Si vous avez manqué le premier volet, vous pouvez le consulter sur le site octanner.com où il est disponible à la demande.
Avant de commencer, juste quelques tâches ménagères à régler. La présentation d’aujourd’hui est certifiée à la fois SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous partagerons les identifiants des programmes à la fin de la session d’aujourd’hui, et cette présentation est également en cours d’enregistrement et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Et sur ce, nous aimerions nous présenter pour ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m’appelle Daniel Patterson, et c’est avec moi aujourd’hui Cristen Dalessandro.
Cristen est chercheuse principale et sociologue chez O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitative et quantitative.
Dans le cadre de l’Institut O.C. Tanner et du Centre d’excellence de recherche, les travaux de Cristen portent sur le expérience employé et la culture du milieu de travail sous un angle des sciences sociales.
En plus de contribuer aux projets de recherche de l’Institut, tels que l’état de reconnaissance des employés et l’annuel Rapport mondial sur la cultureCristen est une chercheuse primée qui a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et son livre Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times. Cristen détient un doctorat de l’Université du Colorado, Colorado à Boulder, et a complété sa bourse postdoctorale à l’Université de l’Utah. Bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Merci pour l’introduction. Comme Daniel l’a mentionné, je suis Cristen Dalessandro, et je suis ici aujourd’hui avec Daniel Patterson. En tant que gestionnaire de recherche à l’Institut O.C. Tanner, Daniel supervise l’équipe de recherche en propriété intellectuelle dans le développement d’études interculturelles originales à grande échelle qui explorent l’intersection de la culture en milieu de travail, de la reconnaissance et de la expérience employé.
Spécialisé dans la recherche à méthodes mixtes, il développe de manière collaborative des recherches stratégiques qui soutiennent les solutions clients, façonnent la stratégie produit et identifient les tendances et transitions à long terme de l’industrie. Daniel excelle dans la traduction de données complexes en exploitables analyses qui aident les organisations mondiales à faire avancer des stratégies mesurables pour réussir. Daniel détient également des diplômes de premier cycle et de deuxième cycle de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci, Cristen. D’accord. Maintenant que vous avez appris à nous connaître un peu, allons vous présenter l’ordre du jour de la journée.
Excusez-moi. Donc, le webinaire d’aujourd’hui va plonger dans la recherche de l’O.C. Tanner’s 2026 Rapport mondial sur la culture. Et dans les prochaines diapositives, nous vous en parlerons un peu plus de ce rapport pour vous donner un peu plus de contexte et une idée de l’ampleur du projet. Ensuite, nous allons explorer la transparence et les équipes inclusives, et comment les organisations peuvent faire passer ces concepts de concepts à des pratiques concrètes capables de transformer les leaders, les équipes et les employés.
Comme toujours, nous enchaînerons avec des recommandations sur la façon dont les leaders peuvent les mettre en pratique, puis nous conclurons avec quelques points clés à retenir.
D’accord. Maintenant qu’on a une petite feuille de route pour notre temps ensemble, Cristen, peux-tu commencer et nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?
CRISTEN : Bien sûr. Je serais heureux de le faire. Donc le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux leaders de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution de la forme du travail. Ainsi, chaque année, notre équipe de l’Institut suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses au travail, en utilisant à la fois des données qualitatives et quantitatives.
Et nous faisons cela pour développer un cadre d’une culture de travail prospère du point de vue de l’employé. C’est un peu le point clé, du point de vue de l’employé. Ainsi, grâce à des entrevues, des groupes de discussion et des sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des ressources humaines dans vingt-trois pays afin de mieux comprendre l’état des cultures de travail à travers le monde. Et un thème clé qui a émergé de l’exploration de cette année était cette idée d’inspirer, qui est aussi le titre du rapport complet.
Alors, avant de continuer, je veux jeter un coup d’œil plus approfondi à notre thème pour cette année, qui est, comme je l’ai mentionné, inspirer. Donc, en ce moment, j’ai l’impression que les employés ont beaucoup à gérer, non seulement au niveau du travail, mais aussi de la vie. Des choses comme gérer des problèmes de santé mentale, essayer de concilier travail et obligations familiales. Et en général, il se passe beaucoup de choses en ce moment.
Et, vous savez, cela dit, le bien-être n’est, disons, pas à son sommet. Tu sais, la vérité, c’est que les gens ne rentrent pas toujours chez eux pour se ressourcer après le travail. Parfois, le travail, c’est la recharge.
Et un schéma indiquant que c’est de plus en plus vrai est que nous constatons que les employés espèrent obtenir plus du travail qu’un simple chèque de paie. Beaucoup d’employés veulent être inspirés. Donc, bien qu’il soit vrai que l’inspiration peut prendre plusieurs formes, comme nous l’avons mentionné lors du dernier webinaire sur le rapport culturel, l’une des principales sources d’inspiration pour les employés est en fait les personnes autour d’eux. Ce sont donc ces interactions quotidiennes avec d’autres personnes dans leur espace de travail qui mènent à des moments d’inspiration quotidiens.
Donc, par exemple, juste pour illustrer à quel point ces moments d’inspiration quotidiens sont puissants, vous savez, quand les employés ou les interactions mènent à ces moments d’inspiration, quand les employés ont trente-huit fois plus de chances de se sentir inspirés dans leur travail lorsque les leaders et collègues priorisent les interactions significatives, partagent des idées et encouragent analyses.
Donc, comme vous pouvez le voir, ces interactions que les employés ont chaque jour sont vraiment ce qui aide à déterminer s’ils sentent qu’ils peuvent trouver de l’inspiration dans leur travail. Alors, comment cela se rapporte-t-il à nos sujets actuels?
Vous savez, comme nous le verrons dans les cas de transparence et d’inclusion en milieu de travail, les interactions sociales des employés sont essentielles pour déterminer s’ils estiment que ces deux éléments culturels sont réellement présents ou peuvent être réalisés. Donc, sans trop en révéler, atteindre des objectifs de transparence dépend souvent de types spécifiques de communication autour de certains aspects de la transparence. Et atteindre les objectifs d’inclusion, comme nous l’expliquerons un peu plus tard, dépendra fortement des interactions que les employés ont avec les personnes qu’ils rencontrent au travail chaque jour.
Sur ce, je passe la parole à Daniel pour qu’il parle davantage de notre premier sujet, la transparence.
DANIEL : Excellent. Merci, Cristen. Donc, les discussions sur la transparence institutionnelle sont partout aujourd’hui. C’est vraiment inévitable. Mais la réalité, c’est que l’idée de transparence dans le travail et les affaires est en fait relativement récente.
Historiquement, les organisations retenaient régulièrement et intentionnellement de l’information aux employés, parfois au nom de la confidentialité, parfois de la vie privée. Mais cette approche menait fréquemment à un sentiment de secret selon lequel les dirigeants cachaient des choses à leur peuple.
Aujourd’hui, même si la plupart des dirigeants savent que ce genre de dissimulation risque des conséquences négatives comme le désengagement des travailleurs et la confiance diminuée, la pratique de la transparence n’est pas sans problèmes, surtout en ce qui concerne l’écart entre ce que les organisations pensent devoir communiquer et ce que les employés veulent savoir.
Depuis la pandémie, l’appétit des employés pour la transparence n’a fait qu’augmenter, et c’est tout à fait compréhensible quand on réfléchit à pourquoi. Les employés et les organisations naviguent dans un paysage d’affaires de plus en plus changeant, et les gens veulent sincèrement savoir comment l’évolution des marchés et des technologies va influencer leurs rôles et carrières.
Et je pense que cette citation, dans le cadre de nos recherches d’Amanda Atkins chez Slack, parle vraiment de cette valeur perçue de la transparence en milieu de travail. Elle a ajouté : « Encourager la transparence et la communication ouverte au travail peut être inconfortable, mais peut avoir de grandes récompenses : un véritable alignement organisationnel, moins de distractions, une vitesse accrue, une compréhension partagée et des niveaux plus élevés de confiance, de crédibilité et de confiance en leadership. Ces avantages aident votre entreprise à fonctionner avec moins de friction et favorisent une culture qui attire et retient les personnes talentueuses qui veulent faire entendre leur voix au travail. »
Pourtant, même si j’aime et que je suis vraiment d’accord avec son point de vue ici, cela ne change rien à ce que nous avons découvert comme étant le dilemme sous-jacent auquel font face les dirigeants en matière de transparence, à savoir comment les leaders peuvent-ils vraiment prioriser la transparence.
Les employés veulent encore plus d’informations que ce que leurs [organisations] sont prêtes à partager. Souvent, cela est dû à l’environnement complexe des règles, règlements et normes. Et d’un autre côté, les organisations transmettent encore fréquemment aux dirigeants des nouvelles qui sont contraintes, contrôlées et souvent distillées par les RH qui agissent comme gardiennes. Heureusement, nos recherches révèlent qu’il ne faut pas un flot d’informations non contrôlé pour répondre aux attentes des employés.
Ce que nous avons constaté, c’est que les employés veulent vraiment de la transparence dans quatre domaines clés. Ce sont le travail personnalisé, la communauté, la prise de décision et la responsabilisation.
Alors, pour les prochaines minutes, je vais vous expliquer chacun de ces domaines, et nous allons parler un peu de l’importance de ces domaines et de la façon dont la transparence dans chacun de ces domaines influence des résultats importants, tant culturels que commerciaux, qui comptent vraiment pour les organisations.
D’accord. Commençons donc par le travail personnel. Et maintenant, cela concerne la charge de travail individuelle, la performance et l’évaluation des employés. Alors, que veulent les employés ici? Eh bien, voici quelques-unes des choses que nous avons entendues d’eux. Ils cherchent de la transparence, des attentes claires, de la clarté sur leurs responsabilités, des indicateurs de performance pour évaluer leur travail, des rétroactions en temps réel sur leur performance, et ils veulent vraiment un lien entre leur travail, les objectifs de l’entreprise et la rémunération.
CRISTEN : Ça sonne vraiment bien, Daniel, tu sais, et aussi assez raisonnable. Je veux dire, je pense que tout le monde veut savoir ce qu’on attend d’eux et comment ils sont soutenus dans leur travail pour atteindre les attentes qui sont fixées.
DANIEL : Exact. Je veux dire, tout ça a tout à fait du sens, ça semble logique. Mais, malheureusement, nous avons constaté qu’en réalité, soixante pour cent des employés ne comprennent pas pleinement les stratégies et objectifs de leur entreprise, encore moins comment leur travail les soutient.
Cela dit, lorsque les leaders communiquent de façon transparente sur leur travail personnel, les chances d’une perception positive des employés s’améliorent considérablement. Et comme vous pouvez le voir dans le tableau ici à droite, il y a plusieurs très bons résultats. Je vais juste en surligner quelques-uns.
À ce niveau personnel et culturel, les employés ont neuf fois plus de chances de ressentir un sentiment d’épanouissement au travail. Plutôt du point de vue des affaires, cinq fois plus d’employés qui veulent faire du bon travail, et aussi cinq fois plus de chances qu’ils se sentent positifs envers la direction de l’organisation.
Comme vous pouvez le voir, même si cela peut encore être difficile à certains égards pour certaines organisations, lorsque cette pratique est en place, elle a vraiment un impact fort sur des résultats clés.
CRISTEN : Oui, Daniel. Et si je peux juste ajouter une chose ici. Vous savez, je pense que dans ce domaine particulier, pas nécessairement dans tous les aspects de notre modèle de transparence, mais ici en particulier, le leader joue un rôle très important en communiquant aux employés quelles sont les attentes de son rôle et, vous savez, comment son travail aide à faire avancer l’organisation plus large vision. N’est-ce pas? Ce n’est pas que le leader soit le seul à faire ça. Je pense qu’il est important que l’employé comprenne où il se situe dans l’organisation dans son ensemble, mais beaucoup de ces informations viennent du leader.
DANIEL : Absolument. Le leader est vraiment, je veux dire, malgré toutes les responsabilités qui reposent sur les épaules du leader, ce que nous reconnaissons, il est vraiment le canal vers l’organisation, pour l’employé. Et donc, oui, c’est définitivement la clé pour la pratique du leader.
L’autre chose que je dirais ici aussi, quand on parle de certains aspects de la transparence autour du travail personnel, notamment des attentes claires, et la compréhension complète, vous savez, des responsabilités. Une chose que nous avons clairement observée, tant dans nos groupes de discussion que dans nos données quantitatives, c’est que le paysage des affaires continue de changer et d’évoluer rapidement.
C’est donc un défi tant pour les dirigeants que pour les employés, mais souvent, on le voit dans la relation avec les marchés, la technologie, différents modèles de travail. Les choses avancent tellement vite au sein du milieu de travail que les employés se sentent vraiment ancrés, connectés et en sécurité, se sentant dans un espace où ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes, obtenir cette transparence régulière de la part de leurs dirigeants qui va les rassurer que, vous savez, oui, les choses changent, mais voici pourquoi.
Voici comment ton rôle évolue, et voici, tu sais, comment tu peux contribuer. Ce genre de communication va vraiment, vraiment être la clé pour garder les employés connectés, engagés et donner le meilleur d’eux-mêmes.
CRISTEN : Oui. Exactement. Et pour revenir à notre premier épisode, c’est l’interaction. N’est-ce pas?
DANIEL : Absolument. D’accord.
Le deuxième domaine de transparence s’applique donc à la communauté, c’est lorsque les employés dialoguent avec leurs collègues, les dirigeants et les équipes interfonctionnelles.
Cela inclut l’une des pratiques centrales qui alimente réellement la connexion et l’innovation, ce qui est toujours très important pour les organisations, surtout dans le contexte actuel des affaires, à savoir la collaboration avec des équipes de soutien.
Ainsi, une grande transparence dans ce domaine communautaire favorise aussi un sentiment d’appartenance, de cohésion culturelle et de confiance, qui sont tous essentiels pour que des équipes efficaces travaillent, innovent et avancent vers des objectifs réussis.
Et, bien sûr, ils accordent, reçoivent et témoignent aussi régulièrement de la reconnaissance, ce qui, bien sûr, est important pour nous et c’est un sujet que nous allons certainement approfondir ici plus tard.
Il faut aussi souligner qu’une communauté de travail transparente ne se fait pas tout seul. Cela demande vraiment un effort intentionnel de la part des leaders pour créer un environnement où chacun se sent en sécurité pour aborder les enjeux, partager de l’information et reconnaître ses contributions.
Et, encore une fois, quand on regarde les données et certains résultats que nous avons eus, quand les employés sentent qu’ils savent où ils appartiennent et où ils se situent au sein de leur équipe, dans la communauté, et qu’il y a de la transparence autour de cette communication, eh bien, comme vous pouvez le voir ici, ces résultats parlent d’eux-mêmes.
En regardant le tableau ici, on voit qu’une probabilité de presque quatre pour cent, quatre fois, excusez-moi, augmente qu’ils se sentent appréciés, presque six fois plus de chances qu’un employé ait un sentiment d’opportunité et de croissance au sein de son organisation. Ceux-ci sont vraiment importants.
Et j’aimerais souligner ici l’une des choses que nous essayons de faire lorsque nous mettons en lumière les résultats et les résultats des données. Nous examinons vraiment trois domaines de mesure, et c’est ainsi que cela impacte l’individu, ces résultats personnels, donc se sentir apprécié en tant qu’individu.
Mais aussi, comment cela va-t-il impacter à la fois les résultats culturels et commerciaux? Alors, est-ce que les gens se sentent satisfaits de leur culture? Ont-ils l’impression que leurs équipes atteignent leurs objectifs? Cela met vraiment en lumière le fait que lorsque les leaders mettent en œuvre ces meilleures pratiques en matière de transparence, et on le voit aussi avec l’inclusion et d’autres domaines que nous étudions, cela a un impact large sur un éventail plus large de ROI, ce que nous considérons toujours extrêmement important parce que tout cela compte pour la réussite d’une organisation.
D’accord. Le troisième domaine est la prise de décision. Traditionnellement, la transparence dans la prise de décision signifiait partager ouvertement la pensée derrière certains choix ou actions.
L’avantage, bien sûr, de communiquer le processus, le processus et les critères, ainsi que l’accès facile à l’information sur les changements et les mises à jour, aide les employés à se sentir connectés aux décisions ainsi qu’à une vision organisationnelle plus large. Cependant, notre nouvelle perspective dans ce domaine va un peu plus loin pour s’assurer que les voix des employés soient entendues avant même que les décisions ne soient prises. Cela inclut la création d’occasions de rétroaction, l’encouragement au dialogue ouvert et la création d’espace pour les commentaires sans crainte de conséquences négatives. Et cela se recoupe aussi et relie à cette transparence dans la communauté.
Et dans l’ensemble, cette approche de prise de décision signale aux gens que leur analyses sont valorisés et pris en compte, et cela renforce leur confiance envers le leadership ainsi que leur sentiment d’inclusion.
CRISTEN : C’est super, Daniel. Encore une fois, j’aime qu’on revienne un peu à ce point sur les dialogues. N’est-ce pas? C’est un dialogue qui a lieu entre les employés et les dirigeants, entre les employés et les hauts dirigeants de l’organisation. Alors, quelles données avons-nous qui soutiennent l’importance réelle de cela?
DANIEL : Je suis tellement content que tu demandes. Oui. Nous avons toujours des données. Et comme le montre ce tableau, lorsque la prise de décision est transparente et que les employés sont activement impliqués, l’impact positif sur la perception des employés est important. Et vous pouvez un peu parcourir ici et voir comment cela se déroule à plusieurs niveaux. Et une remarque en passant, que je ferais, pour ceux d’entre vous qui regardent régulièrement notre webinaire, que j’espère que vous participez tous, vous savez toujours que ce que nous présentons ici dans le cadre du webinaire, c’est vraiment de mettre en lumière des résultats clés de premier plan.
Nous espérons que vous irez tous à la Rapport mondial sur la culture sur le site d’O.C. Tanner et y passer du temps. Vous verrez qu’il y a beaucoup plus de données, d’études de cas narratives, et des éléments vraiment riches à explorer.
D’accord. Enfin, les employés doivent voir comment les leaders sont responsables et assument leur travail. Ce domaine de transparence implique la communication des responsabilités et attentes fixées aux dirigeants, ce qui instaure la confiance et le respect. Quand on parle de responsabilisation, on fait référence à la façon dont les dirigeants s’imposent à des normes communiquées et à la façon dont leurs actions s’alignent sur les objectifs organisationnels.
Cela inclut une norme de propriété, qui s’applique à la manière dont les dirigeants reconnaissent leur rôle dans les décisions et à la manière dont ils assument la responsabilité des résultats. Et c’est à la fois bon et mauvais parce que, comme on le sait, parfois les décisions se jouent favorablement, parfois moins. Un exemple serait d’admettre quand une décision crée des problèmes, par exemple, pour excusez-moi, des problèmes pour les employés ou lorsqu’une stratégie échoue tout simplement.
Les leaders qui communiquent de manière proactive le raisonnement, les résultats anticipés et les conséquences imprévues de leurs choix démontrent un engagement envers la transparence et l’intégrité.
Et, bien sûr, nos magnifiques données. Nos recherches montrent que les leaders qui partagent ouvertement les défis auxquels l’organisation fait face, reconnaissent leurs erreurs, assument leurs responsabilités, puis reconnaissent les employés lorsque les choses vont bien peuvent considérablement améliorer les chances d’obtenir plusieurs résultats positifs.
CRISTEN : Très bien. Merci, Daniel. Maintenant que vous nous avez éblouis avec ces données, pouvons-nous dresser un portrait de ce à quoi ressemble la transparence en action? Quel est un exemple de quelqu’un qui pratique vraiment la transparence au sol ou dans les airs?
Dans ce cas, dans les airs. Autant au sol qu’en l’air.
Oui. Delta Airlines, c’est une entreprise dont l’équipe de direction a travaillé très fort pour intégrer ces principes de transparence dans sa culture de travail. Désormais, en plus de connecter ses clients à travers le monde, Delta est fière de créer des liens et de bâtir une culture inclusive et transparente pour chacun de ses plus de cent mille employés à travers le monde.
Aujourd’hui, cet engagement est incarné par Liva Howell, qui est la gestionnaire de l’engagement mondial des employés et, excusez-moi, se présente fièrement comme l’une des créatrices culturelles de Delta. Sentant maintenant le besoin d’une transparence et d’un engagement accrus avec les employés de première ligne, Liva a organisé une immersion d’une journée complète pour l’équipe RH de l’entreprise, où ils ont mis de côté toutes leurs réunions, ont quitté le bureau et ont rencontré les équipes opérationnelles sur le terrain.
La journée commença maintenant par les présentations, puis, surtout, par la définition des intentions claires pour la visite.
Les RH étaient là pour écouter, comprendre et se connecter.
Comme Liva l’a dit, nous ne voulions pas que les employés se demandent pourquoi nous étions tous là. Évidemment, quand les RH entrent dans la pièce, beaucoup de gens aiment que les poils se dressent dans leur nuque. Ils ne voulaient pas de chuchotements et de questions en arrière-plan. Ils voulaient une ouverture totale, de la transparence et de l’inclusivité.
Maintenant, des visites avec les agents de la porte et les équipes au sol aux conversations au dîner et aux réunions de l’après-midi, l’équipe RH a acquis un aperçu direct des réalités actuelles des opérations aéroportuaires et de l’expérience quotidienne de ces membres de l’équipe.
Alors, comment cela s’est-il terminé? Eh bien, Liva a décrit l’expérience et l’impact de cette façon.
« Connecter mes partenaires corporatifs dans le crime à mes puissances opérationnelles a renforcé la compréhension, la perspective et le soutien pour notre peuple. La collaboration a donné lieu à des retours transparents et francs, à des liens significatifs et à des résultats positifs. Non seulement nous sommes repartis avec de belles actions d’action, mais nous en sommes ressortis avec une plus grande signification d’être une famille Delta, de briser les silos et de construire des ponts. »
Donc, la leçon ici, et je pense que ça le capture vraiment magnifiquement. Lorsque les entreprises et les dirigeants se concentrent sur ces domaines clés de transparence qui comptent vraiment pour leurs collaborateurs, ils bâtissent un milieu de travail où les employés sont informés, se sentent valorisés et comprennent comment leurs contributions et efforts contribuent au succès.
CRISTEN : Merci, Daniel. Certains excellents analyses et aussi un exemple impressionnant, je pense, de transparence en action de la part de Delta. Ils établissent vraiment la norme là-bas, je pense.
D’accord. Donc, en traversant notre webinaire, je pense qu’il est temps de porter notre attention sur les équipes inclusives. Vous savez, au bout du compte, favoriser une culture de transparence, c’est avant tout une question d’équipes, de leaders et de dirigeants qui communiquent efficacement entre eux. Mais un autre domaine où ces interactions sont cruciales est l’inclusion.
Donc, je pense que cette citation résume bien la situation quand on parle de l’approche de l’inclusion que notre recherche recommande réellement. Comme l’a dit Nelie Borrero d’Accenture, « La diversité est un fait, mais l’inclusion est un choix que nous faisons chaque jour. »
Ainsi, par le passé, les organisations se concentraient davantage sur les efforts liés à la diversité et supposaient parfois que l’inclusion suivrait naturellement. Mais il est devenu douloureusement évident à ce stade que ce n’est presque jamais le cas. Vous savez, sans pratiques inclusives, les employés ne pourront pas ressentir ce vrai sentiment d’appartenance.
Donc, l’inclusion n’est pas quelque chose qui se fait d’une seule fois et c’est fait. Tu vois? C’est quelque chose qui se construit au fil du temps, et qui se construit au travail chaque jour à travers des interactions spécifiques que les employés ont.
Et avec qui les employés interagissent-ils le plus chaque jour? Leurs équipes.
Ainsi, dans nos recherches, à travers nos données qualitatives et quantitatives, nous avons découvert qu’il existe en réalité cinq ensembles clés de comportements qui, lorsqu’ils sont pratiqués de façon continue au niveau de l’équipe, mènent à un sentiment d’inclusion accru avec le temps.
Donc, pour commencer, l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est un concept qui existe depuis longtemps. Nous en avons même parlé dans des rapports culturels précédents.
Essentiellement, l’intelligence émotionnelle, c’est se demander : pouvez-vous comprendre vos propres émotions et celles des autres? Vous savez, une équipe réussit bien à cet égard quand les membres sont capables de se comprendre, d’avoir des discussions ouvertes, de célébrer leurs succès et de gérer leurs émotions.
Donc, quand on cherche, vous savez, des indices pour savoir si l’intelligence émotionnelle est présente chez les membres de l’équipe, ce sont les choses que nous chercherions.
L’autre aspect que nos recherches ont révélé être vraiment important pour les employés, c’est le respect. Donc, quand on parle de respect, on veut se demander : est-ce que les membres de l’équipe honorent le temps des uns et les autres, leurs limites et leurs perspectives de façon égale? Si la réponse est oui ici, alors on peut dire avec une certaine confiance que le respect est présent dans l’équipe.
La troisième chose que nous avons constatée et qui est vraiment importante pour favoriser ce sentiment d’inclusion, ce sont les objectifs et vision.
Dans nos recherches, nous avons constaté que le sentiment d’inclusion est vraiment renforcé lorsque les membres de l’équipe sentent qu’ils sont unis pour travailler vers des objectifs communs. N’est-ce pas? Ce n’est pas que nous travaillons tous sur des choses séparées. On est tous dans le même bateau, on travaille sur la même chose. Et, vous savez, mon succès individuel est notre succès en tant qu’équipe.
Vous savez, quand les membres de l’équipe peuvent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs qui font avancer ceux de l’organisation vision, donc pas seulement, vous savez, ce que fait l’équipe, mais ils font aussi quelque chose qui travaille vers le plus large vision de l’organisation, et quand les équipes comprennent un peu leur rôle et leur raison d’être, cela augmente ce sentiment d’inclusion. Tu sais, ils sentent que c’est la compréhension de tout ça que c’est la raison pour laquelle on est ici. C’est pour ça qu’on fait ça. Les contributions de chacun sont importantes, et nous travaillons vers les mêmes objectifs.
Quatrièmement, l’importance de l’apprentissage. Lorsque l’apprentissage est présent en équipe, les employés ont la liberté d’expérimenter, de collaborer et, peut-être surtout, de faire des erreurs. Et pas seulement faire des erreurs, mais traiter ces erreurs comme une expérience d’apprentissage plutôt que comme un échec catastrophique à éviter à tout prix. Vous savez, quand les employés sentent que ce sentiment d’apprentissage est présent, ils sont à l’aise, vous savez, de prendre des risques, de faire des erreurs, et de savoir que s’ils font une erreur qui ne se passe pas bien, c’est une expérience d’apprentissage.
DANIEL : Tu sais, Cristen, si je peux intervenir rapidement et ajouter quelque chose, j’aime vraiment ce concept et la façon dont cela se chevauche et touche aussi à cette transparence, et spécifiquement à la reddition de comptes, que lorsque tu as une organisation saine qui prospère, qui est à la fois transparente et qui a, Vous savez, ce sentiment d’inclusion, de faire des erreurs et ces petits échecs font partie du processus d’apprentissage.
Et donc, quand il y a un environnement où les employés sentent qu’il est sécuritaire de faire ces erreurs et que ça fait partie de l’expérience, et qu’ils voient cela aussi reflété dans le comportement de leurs dirigeants, où, encore une fois, parfois, comme je l’ai souligné plus tôt, vous savez, vous proposez des stratégies ou initiatives, et parfois ça ne se passe pas comme prévu.
Assumer la responsabilité, c’est reconnaître, à sa manière, non seulement la composante transparence, mais aussi reconnaître que, vous savez, en tant que leaders, nous faisons aussi partie de cet environnement d’apprentissage et que, vous savez, nous pouvons faire des erreurs et cela, vous savez, nous pouvons aussi l’assumer et reconnaître cette composante de responsabilité des comptes.
CRISTEN : Exact. S’il n’y a pas d’erreurs dans votre équipe, si tout est parfait, c’est probablement le premier signal d’alarme que quelque chose ne va pas.
DANIEL : Exact. Et c’est définitivement, c’est un indicateur que vous n’innovez pas parce que innover et évoluer, vous savez, demande souvent de prendre certains de ces risques. Et une partie de ça, c’est d’être prêt à échouer, à le reconnaître, à se rétablir, à bâtir à partir de ça et à aller de l’avant.
CRISTEN : Exactement. Et je pense que cela se rapporte aussi à la dernière composante du modèle, qui est la voix. Et, vous savez, quand on essaie de déterminer si une équipe sent qu’elle a une voix, si les membres de l’équipe se sentent à l’aise d’exprimer leurs opinions et de se donner des commentaires, alors on peut dire avec une certaine confiance que le sens de la voix est soutenu dans cette équipe.
Voilà, c’est tout. Vous savez, ce sont vraiment les cinq éléments qui nous aident à déterminer si les membres de l’équipe vont ressentir ce sentiment d’inclusion au travail. Et, encore une fois, ce sont juste un petit aperçu derrière le rideau. Vous savez, la façon dont nous sommes arrivés à ces éléments, c’est principalement à travers nos entrevues qualitatives.
Vous savez, nous sommes allés parler à des employés partout au pays pour leur demander ce qui fait une équipe inclusive. Ce sont les cinq éléments dont ils nous ont parlé, et ensuite, vous savez, nous prenons ces informations et les testons quantitativement pour nous assurer qu’elles tiennent la route au niveau statistique. Et, vous savez, dans notre cas, heureusement, la plupart des sujets dont nous parlons aux employés dans nos groupes qualitatifs ont tenu la route. Ce sont donc vraiment les cinq domaines clés que nous avons découverts.
Vous savez, quand il y a un niveau élevé de ces niveaux dans une équipe, les employés ont l’impression de faire partie d’une équipe inclusive.
DANIEL : Oui. Et, tu sais, j’adore ça. Et j’apprécie que vous ayez souligné, vous savez, d’un point de vue recherche, comment arriver à cela?
L’autre facteur ou un autre aspect que j’aime beaucoup, c’est que ce modèle n’est pas seulement théorique. C’est vraiment exploitable. Vous savez, quand on regarde cela, une façon, comme vous venez de l’expliquer, c’est que lorsqu’on parle d’équipes inclusives, c’est une combinaison de toutes ces variables testées que nous avons examinées. Mais ce que ça fait aussi, c’est qu’il trace une feuille de route très pratique pour que les organisations développent leur propre programme à partir de là. Si je veux bâtir, vous savez, une équipe inclusive, voici certains de ces domaines et ces étapes que vous pouvez, vous savez, suivre pour vraiment atteindre cet objectif.
CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, Daniel, je pense qu’une autre question qu’on reçoit souvent dans ce modèle, c’est la question de, tu sais, parce qu’on parle d’équipes, donc des équipes individuelles, est-ce que ça se traduit aussi par une plus grande scalabilité? N’est-ce pas? Par exemple, si ce sont juste des équipes qui pratiquent ça, est-ce que ça veut dire que l’organisation est inclusive?
Et nous avons en fait constaté dans nos recherches que oui, la réponse est que si nous pratiquons l’inclusion dans les équipes ou si nous voyons que ces pratiques inclusives se produisent en équipe, cela fonctionne en fait mieux que le modèle alternatif, qui est plus une approche descendante. N’est-ce pas?
Donc, si on y réfléchit, une approche descendante serait quelque chose comme la haute direction qui dit : ils veulent être inclusifs, et voici comment on va faire. D’accord. Vas-y, fais-le. N’est-ce pas? Peut-être pas nécessairement donner une bonne feuille de route à leur peuple. Parce que, malheureusement, comme on l’a un peu mentionné au début, l’inclusion peut être une de ces choses qu’on veut avoir, mais peut-être que la façon d’y parvenir est un peu insaisissable. N’est-ce pas?
Il semble que, vous savez, la question est : quelle est la feuille de route pour ça? N’est-ce pas? Comment on fait?
Mais quand on y pense de cette façon, vous savez, les employés sont encore une fois ces interactions quotidiennes qui sont essentielles. Les employés interagissent avec les membres de leur équipe chaque jour.
Donc, tu sais, si c’est un employé, je suppose, pense à ça comme ça. N’est-ce pas? Si un employé observe un message institutionnel ou organisationnel disant que l’inclusion est importante, mais qu’il ne le ressent pas dans ses interactions quotidiennes, alors si vous lui demandez, est-ce un endroit inclusif? Ils vont probablement dire non. N’est-ce pas?
Mais si, s’ils viennent travailler tous les jours, ils ont l’impression que les gens de leur équipe prennent leur opinion au sérieux, ils sentent qu’ils peuvent collaborer ouvertement, faire des erreurs. Ils sentent qu’ils ont un vision et que tous les membres de leur équipe sont unis d’un point précis vision, et ils ressentent ce sentiment d’inclusion avec les gens à qui ils parlent au quotidien. Tu leur demandes, tu sais, est-ce que ça ressemble à une organisation inclusive? Dans ce cas, ils vont probablement dire oui. N’est-ce pas?
Donc, même si on parle d’inclusion au niveau de l’équipe, ça prend vraiment de l’ampleur, parce que si des employés travaillent dans des équipes inclusives, ça reflète bien l’organisation dans son ensemble, car leur expérience quotidienne d’interaction avec les gens au travail est positive, c’est une expérience qui les fait se sentir inclus.
Et donc, vous savez, cela dit, nous avons aussi, bien sûr, des statistiques qui appuient cela. N’est-ce pas? Vous savez, quand on pose cette question, quel est exactement l’impact sur les organisations lorsque les équipes se sentent inclusives envers les employés?
Ce tableau juste devant nous montre l’impact sur une série de résultats lorsque les équipes sont inclusives. Par exemple, lorsque les équipes se sentent inclusives envers les employés, elles ont des chances accrues de valoriser les règles de sécurité organisationnelles. Donc, encore une fois, quelque chose qui ne s’applique pas nécessairement au niveau de l’équipe. Cela parle de l’organisation dans son ensemble. N’est-ce pas?
Ils ont aussi plus de chances qu’ils considèrent que les politiques et procédures d’une entreprise ont de la valeur.
Ils ont aussi une perception plus positive de leurs organisations, ce qui inclut souvent les hauts dirigeants comme des représentants de l’organisation. Ils ont une perception plus positive qu’ils prennent des décisions intelligentes pour l’avenir et que leurs organisations sont financièrement saines. Donc, ça monte vraiment à l’échelle. Les données nous montrent que les équipes inclusives font vraiment une différence au niveau organisationnel.
DANIEL : Oui, et j’aime vraiment ça. Et pour revenir à votre point, c’est vraiment un excellent exemple, encore une fois, de la façon dont ces pratiques inclusives prennent vraiment de l’ampleur. Mais cela me fait aussi me demander : quel est le rôle des leaders directs dans la promotion de pratiques d’équipe inclusives?
CRISTEN : Oui. C’est une excellente question, Daniel. Et, vous savez, des équipes inclusives peuvent exister en théorie séparées d’un leader qui pratique des comportements inclusifs. Mais si les leaders adoptent vraiment ces comportements, cela ne fait que faire grimper le résultat positif. Par exemple, lorsque les leaders modélisent les comportements inclusifs que nous venons de daisser, les employés sont trente-quatre fois plus susceptibles d’adopter eux-mêmes ces comportements.
DANIEL : Oui. C’est un chiffre astronomique et très frappant. Et, clairement, l’importance des leaders ne peut pas être surestimée ici. Et, évidemment, c’est un message que vous entendez tout au long de tout ça, lié à tous ces différents sujets.
Mais je me demande aussi s’il y a des leaders qui écoutent. Ils se les disent peut-être à eux-mêmes, d’accord. Tout ça semble super, mais, par où commencer? C’est quoi la première étape?
Alors, où est le meilleur point de départ pour soutenir l’inclusion dans les équipes?
Quel serait votre conseil basé sur nos recherches?
CRISTEN : Oui. C’est une excellente question. Et je pense que c’est une question très juste, étant donné que, vous savez, le modèle inclut une poignée de choses différentes. Et, vous savez, dans chacun de ces mots, il y a plusieurs comportements différents. N’est-ce pas? Donc, mon conseil, c’est que c’est vraiment de ne pas être submergé par le modèle, parce que c’est vraiment, c’est beaucoup plus simple qu’il n’y paraît.
Mon conseil, c’est simplement de commencer là où tu es. Tu vois? Regarde ce modèle. Pensez-vous, lesquelles de ces caractéristiques vous semblent les plus accessibles? Où sommes-nous les plus proches? Et je dis ça parce que même si, dans un monde parfait, on verrait tout ça dans toutes nos équipes tout le temps, même se concentrer sur une seule peut faire une différence.
Donc, si nous regardons ce tableau ici, ce que nous examinons, c’est l’impact des composantes distinctes de l’indice sur différents résultats. Et ceci est une version modifiée d’un tableau qui apparaît aussi dans le rapport.
Comme vous pouvez le voir, chacun des composants a un impact individuel sur des choses comme l’innovation, la confiance, la réputation organisationnelle et un excellent travail. Donc, vous savez, par exemple, si on regarde juste l’un d’eux. Donc, un de ceux que j’aime vraiment, c’est, et je pense que c’est un bon point de départ si tu sens que rien de tout ça n’est présent dans l’équipe, c’est juste des objectifs et vision. N’est-ce pas?
Donc, quand les employés sentent qu’ils sont unis autour d’un ou d’autres objectifs communs, et que ces objectifs servent un objectif plus grand vision Pour l’organisation, ils ont cinq fois plus de chances de voir leur organisation comme innovante, qu’ils aient six fois plus de chances de faire confiance à leur organisation, sept fois plus de chances qu’ils sentent que l’organisation est respectée dans l’industrie, et ils ont aussi sept fois plus de chances de donner le meilleur de leur travail.
Et vous pouvez un peu regarder le tableau, ce genre, je ne vais pas lire tout le graphique, mais vous pouvez voir que peu importe lequel des cinq éléments choisis, chacun d’eux seul fait réellement la différence.
Donc mon conseil, c’est que si tu peux te concentrer sur un seul de ces aspects, tu peux quand même faire une différence. Alors ne vous laissez pas submerger. Tu vois? Commence juste quelque part.
Commencer là où tu es est un bon point de départ.
DANIEL : Eh bien, et, vous savez, j’adore ça parce que, encore une fois, beaucoup de ce que nous faisons, c’est qu’on ne peut pas échapper au fait que les leaders jouent un rôle crucial au sein des organisations, dans la santé d’une organisation.
Mais j’aime que, tu sais, avec ce modèle, on ne dit pas, d’accord. Il faut tout maîtriser avant de voir, tu sais, des résultats positifs. Mais ce qui frappe aussi ici, et cela témoigne aussi de la force de la construction de ce modèle, c’est que tous ces éléments sont interconnectés. Et donc, vous savez, encore une fois, pour revenir au point de Cristen, même en commençant par l’un de ceux-ci, vous allez le voir naturellement commencer à évoluer vers d’autres autres.
Par exemple, avec l’intelligence émotionnelle, si vous commencez, vous savez, si vous sentez qu’en tant que leader, vous pourriez naturellement avoir certaines de ces capacités et comportements un peu maîtrisés, ce qui va aussi commencer à se passer, c’est qu’une partie de cette intelligence émotionnelle peut aussi vous rendre plus conscient et sensible à la voix des membres de vos équipes. Et donc cela va naturellement mener à certaines de ces pratiques. Donc, encore une fois, oui, je pense que c’est un excellent conseil, Cristen. Tu sais, commencer quelque part.
Choisis-en un où tu penses avoir cette force et cette capacité, et ça va naturellement déclencher un effet domino pour t’aider à vraiment commencer à embrasser et à mettre en pratique les autres principes.
CRISTEN : Eh bien, merci, Daniel. Mais je pense que, vous savez, un dernier conseil que je peux donner, peut-être si vous n’êtes pas encore sûr, c’est que si vous avez un programme de reconnaissance, c’est en fait une autre façon de promouvoir ces comportements inclusifs.
Donc, vous savez, juste pour vous donner un exemple, quand les organisations ont une reconnaissance intégrée, et donc chez O.C. Tanner, quand on parle de reconnaissance intégrée, on fait vraiment référence à cette question : la reconnaissance est-elle intégrée dans la culture quotidienne de l’organisation? Si c’est le cas, alors on appelle cela une reconnaissance intégrée. Donc, quand c’est le cas, cela augmente les chances que les employés pratiquent tous les composants du modèle. Et on peut un peu voir sur la table ici comment la reconnaissance intégrée renforce, en gros, les chances qu’il y ait ces comportements d’équipe inclusifs présents dans l’équipe.
DANIEL : Oui. J’adore ça. Mais une chose que je me pose encore en question, c’est l’argument d’affaires en faveur de l’inclusion. Donc, vous savez, en réalité, il y en a peut-être encore certains qui sont sceptiques à l’idée d’investir les ressources nécessaires pour favoriser l’inclusion, surtout à une époque où tout le monde est surmené et stressé. Et, soyons honnêtes, les budgets sont serrés aussi.
Ils pourraient se demander : est-ce que ça en vaut vraiment la peine, ou est-ce juste agréable à avoir? Peut-on s’en passer pour l’instant?
CRISTEN : Oui. Ce sont des points importants à aborder, je pense. N’est-ce pas? Et, vous savez, ça remonte à l’introduction de ce webinaire où, vous savez, on a parlé que les temps sont un peu difficiles pour différentes raisons. N’est-ce pas? Et je suis sûr que plusieurs d’entre vous qui écoutent ressentent cela.
Cela dit, vous savez, il y a un argument clair, je pense, que nous devrions soutenir l’inclusion parce que c’est la bonne chose à faire. Mais c’est aussi le monde des affaires dont on parle. Et, vous savez, heureusement, en matière d’inclusion, il n’y a pas seulement des raisons culturelles, mais aussi de véritables raisons de retour sur investissement d’affaires pour encourager des pratiques inclusives.
Donc, vous savez, juste pour vous donner un exemple, voici une citation d’un de nos groupes de discussion à Los Angeles qui, je pense, illustre vraiment pourquoi l’inclusion n’est pas seulement quelque chose d’agréable, mais qui peut réellement vous distinguer de la concurrence.
Donc ce participant a dit : « Je travaille pour une entreprise de vente au détail, et nous vendons à tout le monde. Peu importe à quoi tu ressembles. Donc, je pense qu’avoir un groupe diversifié de personnes qui la dirige, c’est-à-dire l’entreprise, et des réunions de groupe où chacun a des idées différentes et essaie de vendre à différents types de clients, ça profite aux résultats financiers. »
Donc, vous savez, cette citation souligne vraiment que dans cette organisation, ils ont un groupe diversifié de clients, et plus ils peuvent rassembler de gens dans la pièce pour essayer de comprendre comment faire en sorte que les clients aiment leur produit, meilleurs seront probablement leurs résultats d’un point de vue commercial.
N’est-ce pas? Donc l’inclusion, l’inclusion a tout simplement du sens.
DANIEL : Absolument. Non. C’est un excellent point, Cristen. L’inclusion n’est pas seulement ce que veulent les employés, mais elle a aussi du sens du point de vue du retour sur investissement de l’entreprise.
CRISTEN : Exact. Et je pense qu’il est important de partager aussi le cas d’affaires parce que, selon l’industrie, il peut y avoir un certain scepticisme ou un doute sur la nécessité réelle de l’inclusion ou si c’est simplement une bonne chose à avoir. N’est-ce pas?
Mais, vous savez, dans notre travail et celui d’autres chercheurs, et ce n’est pas nécessairement récent. Ça fait des années qu’on le remarque. Vous savez, il y a un argument clair que l’inclusion a du sens, autant d’un point de vue culturel que d’un point de vue commercial. Vous savez, vos gens se sentent mieux quand ils font partie d’une culture inclusive, et les organisations inclusives qui ont des cultures inclusives surpassent régulièrement la concurrence.
Et, vous savez, sans parler du fait que lorsque les employés croient que leurs équipes ne sont pas inclusives, il y a de vrais coûts tangibles à cela. Comme vous pouvez le voir dans ce tableau ici, vous savez, les risques d’anxiété et d’épuisement augmentent chez les employés individuels, tandis que la perception de choses comme la confiance, la santé financière et la confiance que l’organisation produit des produits de qualité chute.
Donc, vraiment, de façon générale, on voit des augmentations dans les domaines où on ne veut pas voir des augmentations et des diminutions dans des domaines où on veut voir des augmentations. N’est-ce pas? Nous constatons plus de résultats négatifs lorsque l’inclusion n’est tout simplement pas présente dans les équipes.
DANIEL : Oui. C’est vraiment important aussi, non seulement, je veux dire, avant tout, mettre en lumière tous les résultats positifs qui surviennent lorsque ces changements sont faits et que ces mesures sont mises en œuvre. Mais, vous savez, ce genre de données montre clairement que les organisations évitent l’inclusion à leurs risques et périls. Il y a de vrais coûts réels, lorsque l’inclusion est mise de côté.
CRISTEN : Oui. Exactement.
Alors je pense que j’ai peut-être dit quelque chose un peu, comme des diminutions et des choses qu’on ne veut pas voir faire. Mais bon, vous voyez ce que je disais, tout le monde. Je devais juste le souligner.
DANIEL : On sait de quoi tu parles.
CRISTEN : D’accord. Cool.
D’accord. Donc, en mettant tout ça entre les doigts, je pense qu’il est temps de partager avant qu’on passe à conclure tout ça. Je veux partager un exemple d’une organisation qui s’engage vraiment à fournir le travail nécessaire pour bâtir une culture organisationnelle inclusive. Et, vous savez, une organisation qui fait vraiment un excellent travail pour mettre toutes ces idées en pratique, c’est ICF.
Donc, valoriser les différences à l’ICF a toujours été important. Mais il y a quelques années, la vice-présidente du développement des talents et de l’organisation, Liz Janssen, et son équipe de direction ont vu de manière proactive la nécessité d’être plus intentionnels, non pas avec les programmes, mais avec vision afin d’intégrer des comportements inclusifs dans tout ce qu’ils font.
Donc, la clé pour que son équipe traduise cette stratégie en comportements quotidiens était de se concentrer sur leurs leaders, ce qui, comme vous pouvez probablement l’avoir deviné, de toute cette conversation jusqu’à présent, c’était une stratégie vraiment intelligente. Ainsi, à mesure que leurs dirigeants modélisaient et pratiquaient des comportements inclusifs, cela avait un effet positif et contagieux sur le reste de l’organisation.
Et voici quelques-unes des actions que l’ICF a prises pour soutenir l’inclusion.
Vous savez, d’abord, ils ont commencé par établir des attentes claires sur ce que signifie un leadership inclusif pour tous leurs gestionnaires de personnes.
Et pas seulement ça, ils ont développé des outils pour les aider et les guider. Par exemple, ils ont introduit une formation de base pour les nouveaux gestionnaires et ont construit un manuel de gestion des personnes, que vous pouvez un peu voir sur la diapositive ici.
Et ce manuel comportait des outils pratiques pour des choses comme inviter à la rétroaction, favoriser la sécurité psychologique et prioriser le bien-être et la flexibilité des employés.
Ainsi, à mesure que les équipes devenaient plus inclusives dans leurs interactions quotidiennes, l’ICF a élargi un autre levier clé, qui est la reconnaissance. Ils ont donc introduit un projecteur d’appartenance pour stimuler les liens inter-équipes, encourager les soins et amplifier le pouvoir du leader et de la reconnaissance entre pairs.
Et ce faisant, ils ont aussi créé des créations personnalisées Cartes Virtuelles dans le cadre de leur reconnaissance You Matter plateforme Cela renforçait des comportements inclusifs qu’ils voulaient voir dans leurs interactions quotidiennes. Alors des messages comme, tu sais, ta voix a ouvert la porte à la mienne. Votre soutien a fait une énorme différence. Tu sais, tu m’as fait sentir que je faisais partie de l’équipe. Donc, en fait, en parlant de manuels de jeux, ce qu’ils font à l’ICF, c’est un peu de suivre ce que nous découvrons dans nos recherches aussi.
DANIEL : Oh, c’est, je veux dire, c’est absolument inspirant en termes de leur engagement à vraiment mettre en pratique les idées derrière l’inclusion à tous les niveaux.
CRISTEN : Je suis d’accord. Et, vous savez, ils ont vraiment fait un travail impressionnant pour intégrer l’inclusion dans le flux naturel du travail quotidien. Honnêtement, je ne vois pas de meilleur exemple.
Alors, d’accord. Croyez-le ou non, nous sommes arrivés à la section des recommandations de notre présentation. Vous savez, maintenant qu’on vous a fait passer à travers ces deux chapitres, je pense qu’il est temps de parler de ce qui est concrète analyses.
Donc, notre première recommandation est de favoriser un environnement de travail où les employés peuvent trouver de l’inspiration. Donc, si vous vous souvenez plus tôt dans ce webinaire, nous avons constaté en général, tout au long de nos chapitres de rapport cette année, que les interactions sociales des employés sont cruciales pour déterminer leur expérience au travail.
Tu sais, est-ce qu’ils se sentent inspirés ou pas? Ont-ils l’impression que leurs organisations et leurs dirigeants sont transparents ou non? Ressentent-ils ce sentiment d’inclusion, ou est-ce qu’il manque?
Voici donc une diapositive que nous avons aussi partagée lors de notre dernier webinaire, mais je pense qu’elle s’applique ici aussi, alors je voulais la partager à nouveau. Vous savez, quand on regarde les principales sources d’inspiration pour les employés, on a constaté que même s’il y a de la variation, les gens trouvent de l’inspiration dans toutes sortes d’endroits différents, les employés cherchent le plus souvent l’inspiration chez d’autres. Tu sais, que ce soit un leader, un collègue, juste leurs collègues de leur équipe. Bien que les employés puissent trouver de l’inspiration ailleurs, comme je l’ai dit, en général, ils se tournent le plus souvent vers les gens autour d’eux pour susciter cette inspiration.
L’inspiration, c’est avant tout ces interactions humaines significatives. Assurez-vous que ces interactions sont soutenues au travail. N’est-ce pas? Et comme nous l’avons mentionné tout au long de ce webinaire, ces interactions ne sont pas seulement essentielles pour l’inspiration, elles sont aussi essentielles pour la transparence et l’inclusion.
Alors, assurez-vous de donner aux employés l’occasion d’avoir ces interactions significatives chaque jour.
DANIEL : D’accord. Donc, notre deuxième recommandation : avant tout, les leaders doivent communiquer ouvertement et souvent avec leurs employés. Comme nous l’avons discuté plus tôt, les employés veulent que les dirigeants partagent non seulement de l’information, mais aussi qu’ils expliquent comment ces informations influencent leurs rôles, leur travail et leur place au sein de l’entreprise.
Et, encore une fois, c’est particulièrement crucial en ce moment où tant de choses changent dans notre façon de travailler, où nous travaillons, à tous les niveaux. Et donc, on voit des changements se produire en temps réel pour les organisations, et les employés ont besoin de ce genre de sécurité, de ce sentiment de connexion, et vraiment, de ce sentiment de connexion avec les autres vision, et une sorte de vision plus large pour une organisation.
Ensuite, vous voulez intégrer la transparence dans les processus en milieu de travail.
Les organisations devraient accorder la priorité à l’intégration de pratiques transparentes dans leur formation en leadership, leurs procédures de prise de décision, leurs activités de consolidation d’équipe et leur culture initiatives.
Et enfin, le levier reconnaissance des employés pour amplifier les effets de la transparence. Il va sans dire que, tout en se concentrant sur la transparence dans les quatre domaines clés que nous avons abordés aujourd’hui, cela va améliorer les mesures culturelles, et comme vous pouvez le voir ici, y compris les aimants à talents, comme vision, l’opportunité et le succès. Nos recherches montrent qu’ajouter une reconnaissance intégrée, et comme nous l’avons mentionné, c’est une reconnaissance qui est intégrée quotidiennement, une partie intégrée quotidienne de la expérience employé. Cela peut en fait doubler, voire tripler, l’impact que vivent les employés.
CRISTEN : Merci, Daniel. Et enfin, mais non des moindres, en matière d’inclusion, nous recommandons de se concentrer sur la promotion de l’inclusion au niveau de l’équipe à travers ces cinq ensembles de pratiques : intelligence émotionnelle, voix, objectifs et vision, apprenant. Et, vous savez, de plus, assurez-vous que les leaders comprennent leur rôle crucial dans l’avènement de l’inclusion. N’est-ce pas?
Donc, ce n’est pas seulement que les employés sont un peu laissés à eux-mêmes, mais la façon dont les dirigeants modélisent l’inclusion fait vraiment une différence, comment et s’ils la modélisent. N’est-ce pas?
Voici donc un autre tableau tiré du rapport qui met en lumière le rôle important des leaders. Vous savez, lorsque les leaders adoptent ces comportements inclusifs, les employés sont non seulement plus susceptibles de pratiquer l’inclusion eux-mêmes, mais ils sont aussi plus susceptibles de mieux évaluer leur équipe sur des critères comme le moral, la compréhension, l’innovation et la gestion des conflits, qui, vous savez, ne sont pas des facteurs sans importance ici.
DANIEL : Absolument. Et d’après ce tableau, il est assez clair qu’il faut se rappeler que les leaders sont aussi une partie importante de l’équipe, et la façon dont ils abordent le sujet de l’inclusion augmente la probabilité que l’inclusion soit atteinte au sein des équipes, et que les membres individuels ressentiront ce sentiment d’inclusion.
D’accord. Voyons maintenant si nous pouvons conclure tout cela avec seulement quelques points clés.
Toujours amusant.
Donc, pour simplifier, d’abord, les interactions quotidiennes entre les employés sont importantes.
Quelque chose qui doit définitivement être priorisé et gardé en tête.
Deuxièmement, une plus grande transparence aide les employés à se sentir informés et valorisés, et leur donne un fort sentiment d’appartenance.
Enfin, l’inclusion fonctionne mieux lorsqu’elle est soutenue par des pratiques clés au niveau de l’équipe.
Et cela nous amène à la fin de notre présentation principale. Il nous reste quelques minutes ici pour répondre à quelques questions. Raven, avons-nous des questions de la part de nos téléspectateurs aujourd’hui?
Tu sais, aucune question n’est encore arrivée. Nous avons eu une demande pour le manuel ICF, et j’ai pensé que ce serait une excellente idée pour du contenu ou du contenu partenaire à l’avenir, même si nous n’avons pas ça à partager aujourd’hui.
Je vais prendre juste une seconde pour informer ce public de notre tout nouveau balado appelé Culture by Design, et Cristen et Daniel y participeront bientôt pour discuter de notre prochain rapport sur l’état de la reconnaissance des employés. Nous allons donc encourager tout le monde ici à l’écouter, peu importe où ils écoutent leurs balados.
CRISTEN : Oh, c’est en fait assez excitant parce que nous n’avons pas encore beaucoup parlé du prochain rapport sur l’état de la reconnaissance des employés. Donc, en assistant à ce webinaire, vous avez un petit aperçu qu’il s’en vient quelque chose d’excitant.
DANIEL : Absolument. Absolument. Beaucoup de bonnes données, super analyses Et les données qui s’y trouveront. Donc oui, j’ai vraiment hâte de partager ça.
D’accord. Eh bien, dans ce cas, on peut vous redonner quelques minutes. Mais ce que je vais souligner pour plus analyses Et pour approfondir la recherche, n’hésitez pas à télécharger l’intégralité Rapport mondial sur la culture à octanner.com.
Et merci d’être venus.
Vous verrez ici les codes de programme pour SHRM et HRCI. S’il vous plaît, encore une fois, jetez un coup d’œil au GCR, ainsi qu’à beaucoup d’autres excellentes propriétés intellectuelles analyses Et nous faisons des recherches sur octanner.com, et nous avons hâte de vous voir la prochaine fois.
CRISTEN : Oui. Merci à tous. Comme Daniel l’a dit, je suppose que je vais juste répéter. Gardez un œil sur octanner.com et sur cet espace parce qu’on a du contenu excitant là-bas, du contenu excitant à venir, et 2026 va être une année excitante pour tout ce qu’on va sortir. Alors oui, encore une fois, gardez un œil sur l’espace, et merci à tous d’être venus aujourd’hui.
