DANIEL PATTERSON : D’accord. Allons-y ici. Encore une fois, aujourd’hui est le dernier volet de la série 2025 des RPC, les quatre facteurs clés qui mènent à une expérience de transition professionnelle transformatrice.
Et avant de nous plonger dans le contenu, juste quelques éléments d’entretien ménager dont nous devons nous occuper. La présentation d’aujourd’hui est certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous partagerons les identifiants du programme à la fin de la séance d’aujourd’hui, et cette présentation est en cours d’enregistrement et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Et avant d’aller trop loin, nous aimerions prendre un moment pour nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m’appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd’hui de Cristen Dalessandro.
Cristen est l’une de nos meilleures chercheuses et sociologues à l’Institut O.C. Tanner.
Cristen travaille et se spécialise dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Au sein de l’Institut O.C. Tanner, Cristen travaille à la recherche sur la culture du milieu de travail et la expérience employé dans une optique des sciences sociales. Elle est titulaire d’un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l’Université de l’Utah. Elle a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture, et son livre, Intimate Inequality, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
Alors bienvenue, Cristen.
CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Alors, bien sûr, je suis ici avec Daniel Patterson. Et Daniel est un gestionnaire de recherche ici à l’Institut O.C. Tanner qui se spécialise dans la psychologie qui façonne le expérience employé.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation de clients ainsi que des projets d’évaluation de clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement spécifiquement dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture d’entreprise. Il se spécialise dans la recherche à méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie. Alors, encore une fois, bienvenue, Daniel.
DANIEL : Merci beaucoup.
CRISTEN : D’accord. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue notre programme d’aujourd’hui.
Ok. Tout d’abord, nous allons parler un peu de ce que nous appelons le problème avec les transitions. Et par problème, nous entendons vraiment quels sont les problèmes potentiellement inexploités et, plus important encore, les opportunités liées aux transitions d’emploi des employés que votre organisation n’exploite peut-être pas encore.
Ensuite, plus précisément, nous allons aborder les quatre facteurs qui rendent l’expérience de transition professionnelle transformatrice pour les employés.
Une fois que nous avons reconnu les possibilités offertes pendant les transitions, que pouvons-nous faire pour améliorer ces expériences de transition pour les employés?
Troisièmement, nous discuterons des stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour aider les employés à vivre une expérience positive de transition d’emploi.
Enfin, nous examinerons nos recommandations et conclurons le tout. Mais, Daniel, vous savez, tout d’abord. Pourriez-vous parler à nos auditeurs de la Rapport mondial sur la culture, d’où nous obtenons toute l’information pour la présentation d’aujourd’hui?
DANIEL : Absolument. Eh bien, le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux chefs de file de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution du travail.
Chaque année, notre équipe de l’Institut suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses en milieu de travail en utilisant des données qualitatives et quantitatives pour élaborer un cadre d’une culture de travail florissante du point de vue des employés.
Par le biais d’entrevues, de groupes de discussion et de sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens des RH dans vingt-quatre pays pour mieux comprendre l’état des cultures d’entreprise dans le monde.
Un thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée de soins génératifs. Ce sont les principes et les pratiques qui permettent aux dirigeants et aux employés de prendre soin des autres d’une manière qui profite et transcende l’organisation.
Avec ce contexte, Cristen, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur les problèmes liés aux transitions?
CRISTEN : Bien sûr.
D’accord, les amis. Parlons donc des problèmes avec les transitions.
Donc, même si le mot trouble peut sembler un peu effrayant, comme je l’ai mentionné, tout à l’heure, vous savez, le problème auquel nous faisons vraiment référence est ces stratégies inexploitées en matière de transitions.
Par exemple, lorsque la plupart des gens pensent à l’expression « transition d’emploi d’un employé », ils pensent à la transition vers un nouvel emploi dans une nouvelle entreprise ou, vous savez, à cette expérience d’intégration traditionnelle.
Il s’agit donc d’une transition clé pour les employés, mais nos recherches ont révélé que les transitions d’emploi sont en fait plus importantes que cela.
Vous savez, au lieu de cela, nous avons constaté que chaque mouvement professionnel, qu’il soit latéral, promotionnel, externe, c’est un événement important qui mérite d’attention. Ainsi, par exemple, des changements tels que devenir un leader ou se joindre à une nouvelle équipe, ce sont aussi des transitions professionnelles qui peuvent être célébrées.
Et nous avons constaté que l’adoption d’une approche perspicace et livrée des transitions professionnelles peut atténuer les risques de changement et encourager des niveaux supérieurs à la moyenne d’engagement, de loyauté, d’épanouissement et toutes sortes de bonnes choses, vraiment.
Très bien. Donc, maintenant, ce que je veux faire, vous savez, je suppose, en regardant cette diapositive ici, il n’y a que quelques exemples de transitions d’emploi qui ne sont pas l'« intégration de nouveaux emplois » que j’ai mentionnée.
Vous savez, en accord avec ce point, j’aimerais en fait guider l’auditoire dans un petit exercice.
Donc, si vous voulez, pensez à vos propres carrières. Vous savez, pour combien d’entreprises différentes avez-vous travaillé? Combien de postes de direction avez-vous occupés?
Vous savez, combien de fois avez-vous changé de rôle ou élargi vos domaines de responsabilité?
Combien de fois avez-vous rejoint une nouvelle équipe? Vous savez, en d’autres termes, combien de transitions d’emploi avez-vous vécues personnellement?
Maintenant, considérez au cours d’une semaine, d’un mois ou d’une année donnée, combien de vos employés vivent une transition d’emploi?
Vous savez, lorsque les employés passent d’une occasion à l’autre, qu’il s’agisse d’entrer dans une nouvelle organisation, d’accepter une promotion ou un poste de direction, de changer de rôles et de responsabilités, de se joindre à une nouvelle équipe, ce sont des moments critiques qui peuvent soit bloquer ou accélérer le succès.
Ce que nous préconisons, c’est que les employés perçoivent chacune de ces transitions comme transformatrices de manière positive. En d’autres termes, ce sont des transitions qui façonnent fondamentalement l’expérience de travail des employés pour le mieux.
DANIEL : Eh bien, vous savez, Cristen, c’est pourquoi l’intégration n’est pas réservée aux nouvelles recrues.
Vraiment, cela devrait être pour tout employé qui se lance dans une nouvelle expérience.
Parce que, quelle que soit l’opportunité, toutes les transitions d’emploi nécessitent une sorte de période d’intégration pour accueillir les employés dans leurs rôles, les former, se perfectionner et vraiment établir ces liens significatifs.
CRISTEN : Exactement, Daniel. Vous savez, il est essentiel d’être conscient des besoins essentiels en matière d’intégration, car la recherche montre qu’une mauvaise expérience de transition peut vraiment avoir un impact sur la santé mentale, vous savez, et beaucoup d’autres, nous avons un tas d’autres résultats négatifs que nous ne voulons pas voir. Tu le sais?
Par exemple, une mauvaise expérience de transition augmente les risques d’anxiété de deux fois. Cela multiplie également par trois l’épuisement professionnel. Donc, ce qui devrait être un moment pour s’épanouir et savourer un nouveau voyage pourrait facilement devenir une expérience terne ou même négative si nous ne faisons vraiment pas attention.
Cela étant dit, je veux vous donner l’exemple d’une organisation qui fait un excellent travail lorsqu’il s’agit d’exploiter ces possibilités de transition professionnelle. Vous savez, je pense que cela va vraiment éclairer pour le public à quoi cela peut ressembler sur le terrain et ce que nous sommes, ce que nous disons vraiment ici avec nos recherches.
Norton Healthcare ouvre donc la voie pour aider les employés à s’épanouir tout au long des transitions professionnelles. Ils encouragent donc activement la mobilité des employés, les soutiennent et reconnaissent les nouvelles opportunités à chaque tournant.
Vous savez, par exemple, les nouveaux employés reçoivent un cadeau de bienvenue qui vient chez eux. Et ce don comprend marquées des symboles significatifs d’appréciation et une note des dirigeants leur souhaitant la bienvenue dans l’entreprise. Et vous pouvez voir un exemple sur la diapositive ici de ce à quoi ressemble une boîte pour Norton Healthcare. Droit?
Vous pouvez donc voir quelques-unes des marquées, le marquées le butin qui est dans la boîte. Et, encore une fois, vous savez, cela vient d’une note personnalisée, ce que nous avons également trouvé très important.
DANIEL : Eh bien, et j’aime aussi le fait qu’ils reçoivent cela à la maison avant même de commencer. Je veux dire, c’est vraiment assez étonnant, et je sais que vous allez en parler davantage.
CRISTEN : Mhmm. Oui. Et juste parce qu’en passant, je sais que nous voulions le mentionner quelque part.
Vous savez, lors de notre dernier webinaire, nous avons parlé de ce type d’expérience de personnalisation comme étant vraiment important, une composante très importante de la reconnaissance. Et c’était pour notre nouveau rapport sur l’état de la reconnaissance, et nous sommes heureux d’annoncer qu’il a été publié sur le site Web aujourd’hui. Donc, si vous étiez ici ou même si vous n’étiez pas ici il y a quelques semaines pour cela, le rapport est officiellement sorti maintenant, alors allez y jeter un coup d’œil.
Mais d’accord. Revenons au webinaire.
Donc, en plus de toutes les choses qu’ils font que je viens de mentionner, au cours des dix-huit premiers mois, les nouveaux employés de Norton passent par un processus d’intégration en trois parties axé sur la culture, la sécurité et le développement des employés.
Norton offre également des vérifications fréquentes et soutient les expériences de reconnaissance des pairs et des dirigeants pour s’assurer que les employés s’épanouissent dans leurs nouveaux rôles.
Et enfin, les employés planifient les possibilités de carrière futures, ce qui, comme nous le verrons dans un instant, est un élément clé lorsque nous réfléchissons à la façon dont les employés percevront leurs transitions professionnelles.
Et puis, à l’autre bout du parcours de l’employé, c’est vraiment intéressant pour moi aussi, car cela montre que, vous savez, cette relation ne doit pas nécessairement prendre fin à la retraite ou à la retraite d’un employé qui prend sa retraite de l’organisation.
Norton reste en contact avec les anciens employés grâce à son réseau d’anciens. Vous savez, ils essaient d’être aussi flexibles que possible avec les employés qui ont quitté l’organisation, et rester en contact leur permet de revenir le moment venu ou, vous savez, de devenir un défenseur des anciens de Norton après leur retraite. Vous savez, lorsqu’ils reviennent, Norton en fait une grosse affaire, en s’assurant qu’ils sont reconnus par des symboles épinglettes à porter sur leurs insignes. Alors, que pensez-vous de cet exemple, Daniel?
DANIEL : Je veux dire, que pouvez-vous dire? C’est un exemple étonnant de ce dont nous parlons exactement, et cela démontre vraiment comment une organisation peut intervenir à plusieurs points de contact tout au long du parcours d’un employé avec l’entreprise pour vraiment en tirer le meilleur parti expérience employé. Et, encore une fois, vous savez, cela commence, cela ne commence pas seulement le premier jour lorsqu’ils franchissent la porte, mais même avant qu’ils n’arrivent dans l’entreprise, et jusqu’à la fin et, vous savez, potentiellement après leur retraite, une partie de l’expérience des anciens. C’est donc vraiment un exemple remarquable de la façon de capitaliser et de vraiment tirer parti de ces expériences de transition.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, au fur et à mesure que nous passons en revue les quatre facteurs, ce qui est en quelque sorte le prochain à l’ordre du jour, vous pouvez, en gardant cet exemple à l’esprit, je pense que vous pourrez voir des liens entre les facteurs que nous avons identifiés et la façon dont Norton a structuré son programme.
Donc, en plus de cet exemple, voici quelques statistiques qui illustrent l’impact réel de prêter attention à ces expériences de transition.
Vous savez, lorsqu’elles sont bien faites, les transitions professionnelles ont le potentiel de créer des expériences transformatrices que les gens décrivent souvent comme édifiantes ou même changeantes de vie. Vous savez, lorsque les employés sentent que leur expérience de transition a été transformatrice, les chances de s’épanouir au travail, le désir de rester et le sentiment d’épanouissement des employés augmentent considérablement. Et vous pouvez voir ces statistiques sur la diapositive ici.
Vous savez, lorsque les employés sentent que leurs expériences de transition professionnelle ont été transformatrices, ils ont sept fois plus de chances de s’épanouir au travail, cinq fois plus de chances de rester dans l’organisation et six fois plus de chances qu’ils ressentent ce sentiment d’épanouissement.
DANIEL : J’aime vraiment ces données, Cristen, et cela montre vraiment que le retour sur investissement de la priorisation des expériences de transition professionnelle des employés est vraiment clair comme de l’eau de roche.
CRISTEN : D’accord. C’est clairement clair à partir de cette diapositive ici, je pense. Mais, vous savez, cela dit, nous devons toujours nous demander quels facteurs en particulier contribuent à rendre les expériences de transition d’emploi vraiment mémorables pour les employés. Alors, Daniel, pourriez-vous nous présenter les quatre principaux facteurs qui contribuent à rendre les expériences de transition transformatrices?
DANIEL : Absolument.
Eh bien, comme nous en avons discuté, et je pense, vous savez, nous espérons tous nous identifier à cela maintenant à ce stade-ci. Les transitions en milieu de travail peuvent prendre diverses formes. Encore une fois, comme nous en avons discuté, il peut s’agir d’un nouveau rôle. Il peut s’agir d’une occasion de leadership ou de se joindre à une nouvelle équipe.
Ainsi, bien que la nature d’une transition donnée puisse varier, notre recherche a révélé qu’il existe quatre facteurs clés qui rendent toute transition transformatrice.
Ce que nous aimerions faire maintenant, c’est examiner de plus près ce qui entraîne une transition véritablement transformatrice.
Et je dois dire que c’est juste le virelangue de la journée, c’est la transition vraiment transformatrice.
CRISTEN : Tu as fait un excellent travail, cependant, Daniel.
DANIEL : Merci. Nous verrons comment nous nous en sortirons.
Donc, lorsqu’il s’agit de vivre la transition professionnelle transformatrice, nous avons constaté que quatre choses comptent vraiment. D’abord, il y a le lien.
Établir des relations solides avec les équipes et les dirigeants autour d’un vision et des objectifs.
Ensuite, il y a la communauté.
Et c’est à ce moment-là que les employés font partie d’un environnement où ils se sentent en sécurité d’être eux-mêmes, font confiance à leurs collègues et ressentent un fort sentiment d’appartenance.
Maintenant, cela est suivi par le développement ou la création d’un environnement d’apprentissage et de croissance continus.
Et enfin, la flexibilité ou l’octroi de temps et d’espace aux employés pour développer les compétences dont ils ont besoin pour leur nouveau rôle.
Maintenant, si vous jetez un coup d’œil ici aux chiffres en rouge, en fait, ce que vous verrez ici, c’est que chacun de ces quatre éléments clés augmente considérablement les chances de vivre une expérience transformatrice.
Ainsi, par exemple, favoriser les liens et la communauté a augmenté les chances qu’une transition d’emploi soit transformatrice de quatorze et onze fois respectivement.
Mais lorsque les quatre éléments sont présents, les chances que les employés vivent une expérience transformatrice augmentent de soixante fois.
CRISTEN : Wow. Vous savez, Daniel, pour ne pas être trop ringard ici, mais j’aime le fait que lorsque tous ces éléments font partie d’une expérience de transition, l’impact est plus grand que la simple somme de ses parties.
DANIEL : N’est-ce pas? Je veux dire, à lui seul, chaque élément aide à faire bouger cette aiguille transformatrice. Mais dans l’ensemble, l’impact positif est explosif. Ok. Examinons maintenant de plus près chacun de ces éléments et comment ils contribuent à une transition professionnelle transformatrice.
Ok. Donc, le premier facteur, comme nous l’avons mentionné, est la connexion. Il n’est pas surprenant qu’une expérience de transition soit amplifiée lorsque, dès le début, un employé développe activement des relations avec les équipes et les dirigeants.
Ces liens aident non seulement les gens à naviguer dans le changement, mais ils aident également à positionner leur travail autour d’un vision et un ensemble commun d’objectifs. Encore une fois, comme le montre ici en rouge, lorsque ce sentiment de connexion est présent, nous constatons quatorze fois plus de chances que l’employé vive une transition positive.
Donc, vous savez, quelque chose que je pense qu’il sera utile lorsque nous parlerons de ces quatre facteurs, repensez à cet exemple avec Norton Healthcare, car je pense qu’ils font vraiment un travail remarquable en illustrant ces pratiques dans leur approche pour engager les employés tout au long du parcours de transition.
Donc même quelque chose d’aussi simple que ce forfait de pré-intégration qu’ils ont reçu. Avant même qu’ils ne mettent les pieds dans la porte, la note personnalisée, le butin personnalisé lié à la vision de l’entreprise et vision, toutes ces choses commencent à créer ces liens significatifs, encore une fois, avant même que l’employé ne mette les pieds au bureau.
Donc, je pense, encore une fois, qu’il faut réfléchir à ces différents facteurs.
Nous savons également que le fait d’avoir des liens solides avec les équipes, les dirigeants et les organisations a un impact puissant sur les résultats clés.
Ainsi, par exemple, lorsque les employés ressentent un fort sentiment de connexion avec leur équipe, nous constatons une probabilité trois fois plus élevée que l’employé reste dans l’organisation. Nous constatons que la probabilité que l’employé ait un sens aigu de la vision et sept fois plus de chances que l’employé ressente un sentiment d’épanouissement.
Nous savons maintenant que des liens solides jouent un rôle important dans l’ensemble expérience employé. C’est, encore une fois, quelque chose que nous avons en quelque sorte abordé dans des recherches précédentes. Mais en plus de l’histoire de Norton, j’aimerais vous donner un autre exemple de ce à quoi ressemble la création de ces liens solides lorsqu’ils sont appliqués dans une organisation.
Eh bien, en tant que banque communautaire du nord-ouest du Pacifique, Heritage Bank comprend l’importance d’avoir une communauté de travail solide pour ses employés.
Il utilise régulièrement des cartes électroniques, récompenses, jalon et anniversaire célébrations, et des cadeaux de retraite pour connecter les employés et souligner l’excellent travail qu’ils font.
Le programme de reconnaissance de la banque, appelé Celebrate Great, permet une reconnaissance personnelle en temps réel, et le mur de la renommée du programme permet à tout le monde de voir l’excellent travail qui se déroule dans l’ensemble de l’organisation.
Les cadres font également souvent la promotion de la reconnaissance et partagent des histoires de réussite lors des assemblées publiques. De plus, les courriels mensuels et la formation des nouvelles recrues garantissent que la reconnaissance fait partie de la culture dès le premier jour.
Ce niveau de reconnaissance intégrée a permis à plus de quatre-vingt-onze pour cent des employés de se sentir acceptés par leurs collègues immédiats et a bâti à la fois une culture et une communauté à la banque.
Donc, encore une fois, un autre exemple de la façon dont la création de ces liens, tôt et fréquemment, aide vraiment à solidifier cet aspect culturel fort au sein d’une organisation.
Ok. Deuxième facteur ici.
C’est la communauté. Et comme la connexion, avoir un fort sens de la communauté signale aux employés nouvellement transférés qu’ils sont dans un espace sûr, respectueux et digne de confiance.
Je veux dire, je pense que nous avons tous vécu cela, Cristen, je sais certainement que j’ai des emplois et des changements au fil des ans. Les transitions peuvent être stressantes.
Vous avez de nouvelles responsabilités et attentes à gérer. Il est donc très important que les individus sentent qu’ils font partie d’une expérience partagée où tout le monde est le bienvenu et où tout le monde a sa place.
Mais lorsqu’un fort sentiment d’appartenance à la communauté est présent, nous constatons onze fois plus de chances que les employés vivent une transition positive.
De plus, notre recherche a révélé que lorsque les employés ressentent un fort sentiment d’appartenance au travail, nous constatons une probabilité six fois plus élevée que l’employé ressente un sentiment d’appartenance, sept fois plus de chances que l’employé ressente un fort sentiment d’opportunité, et neuf fois plus de chances d’un engagement supérieur à la moyenne.
CRISTEN : J’adore ces statistiques, Daniel. Et, vous savez, j’aime particulièrement le fait que nous constatons de grandes augmentations, non seulement en ce qui concerne le sentiment d’appartenance, mais aussi les résultats comme les possibilités et l’engagement. Vous savez, j’ai l’impression qu’il est facile pour les gens de penser à la communauté et à son impact sur les résultats comme l’appartenance ou l’inclusion.
Mais le sentiment de faire partie d’une communauté a également un impact réel sur les mesures qui sont directement liées à la croissance et à la réussite d’un employé.
DANIEL : C’est un excellent point, Cristen. Et c’est en fait une transition parfaite vers notre prochain facteur.
Cristen, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le développement?
CRISTEN : Bien sûr. Le troisième facteur de notre modèle est donc le développement. Et par développement, nous faisons vraiment référence aux possibilités d’apprentissage et de croissance qui s’offrent aux employés. Ainsi, lorsque les employés croient qu’ils ont ces opportunités, nous voyons cinq fois plus de chances qu’ils vivent une transition positive.
Laissez-moi donc vous donner quelques statistiques pour creuser un peu plus profondément ici. Ainsi, vous savez, par exemple, lorsque les employés perçoivent que leurs dirigeants défendent leur développement, nous voyons huit fois plus de chances d’engagement, dix fois plus de chances qu’ils ressentent un sentiment de réussite et quatre-vingt-trois pour cent moins de chances que les employés se sentent épuisés.
DANIEL : Je veux dire, c’est vraiment incroyable, Cristen. Et je pense qu’il est clair d’après les données que le développement est vraiment important pour les employés, et c’est un élément clé pour rendre cette expérience de transition positive.
CRISTEN : Bien sûr, Daniel. Et, vous savez, je pense aussi, comme pour les autres facteurs de notre modèle, je pense qu’une chose intéressante à souligner ici est que lorsque les employés se portent bien, cela a également un impact positif sur les résultats organisationnels. Droit?
Donc, vous savez, par exemple, juste en regardant cette deuxième statistique, les chances de succès augmentaient.
Vous savez, ce que nous disons avec cette statistique, c’est que les employés ont dix fois plus de chances d’avoir l’impression d’avoir ce sentiment de réussite, qu’ils font partie d’une équipe performante. Et cet état d’esprit est vraiment important, contrairement à l’inverse, qui est le sentiment d’un manque de succès. Vous savez, cela ne va pas faire, cela n’augure rien de bon pour l’organisation. Droit?
Vous voulez que les employés sentent qu’ils réussissent, qu’ils sentent qu’ils sont sur la bonne voie, que leur équipe se débrouille vraiment bien. Cela mènera à des résultats positifs pour l’organisation dans son ensemble. Droit?
Cela dit, je veux parler d’un exemple concret de ce à quoi peut ressembler le soutien au développement des employés sur le terrain.
Le CEAT, un fabricant mondial de pneus, comprend donc que les aspirations personnelles de ses employés sont importantes. L’entreprise offre donc des occasions d’explorer divers départements et de participer à des activités parascolaires.
Et ce qui la distingue, c’est l’encouragement qu’elle donne à ses gens à faire ces choses. Donc, par exemple, vous savez, l’ajustement des quarts de travail pour s’adapter à des choses comme des cours de danse ou des ateliers d’écriture créative, cela inspire les travailleurs à suivre leurs passions, et le soutien est extrêmement percutant. Vous savez, les employés le décrivent comme touchant et accablant simplement parce qu’ils ne sont pas habitués à ce traitement.
Arjun Singh, vice-président des ressources humaines, explique le point de vue de l’entreprise.
« Pour nous assurer que notre croyance et notre confiance envers les employés se transforment en pratique et, en fin de compte, en culture, nous avons des politiques contemporaines qui fournissent un cadre directeur pour que les gens puissent tirer parti de ces politiques. »
DANIEL : Eh bien, c’est un excellent exemple, Cristen, et c’est toujours formidable de voir comment les organisations mettent en œuvre certaines de ces idées dans la pratique. Et d’une manière nouvelle et novatrice, vous savez, vous ne pensez pas toujours qu’il faut accommoder, vous savez, certaines des activités parascolaires nécessaires à une organisation.
Mais, vous savez, ce qui est démontré ici et ce que nous avons vu dans certaines de nos recherches précédentes, c’est que, vous savez, la création de ce genre d’environnement où, vous savez, l’organisation communique qu’elle se soucie de la personne dans son ensemble a en fait un impact très puissant sur son expérience et son rendement au travail.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, comme Daniel vient de le mentionner, vous savez, nous avons fait des recherches à ce sujet dans le passé, et le développement peut ressembler à beaucoup de façons différentes. Droit? Vous savez, la façon dont les employés veulent grandir et développer leurs compétences, cela dépend vraiment de l’employé.
Et il s’agit vraiment pour l’organisation d’avoir de l’espace pour que les employés le fassent. Droit? À la fois à l’intérieur et à l’extérieur des transitions, soit dit en passant. Mais, vous savez, je pense toujours qu’il est utile de voir ces exemples concrets juste pour vraiment affiner ce que font les organisations qui nous amènent, vous savez, des statistiques que nous pouvons générer à, vous savez, les mesures sur le terrain que les organisations prennent.
Et donc, avec cela, vous savez, enfin, nous avons de la flexibilité.
La flexibilité donne aux employés le temps d’acquérir les compétences dont ils ont besoin pour leurs nouveaux rôles et la capacité de s’adapter aux nombreux changements qui accompagnent leurs nouveaux rôles.
Comme vous pouvez le voir ici, l’essence de la flexibilité, comme l’autonomie pour gérer le travail quotidien, le temps libre suffisant pour les affaires personnelles, par exemple, peut multiplier par cinq les chances d’une expérience de transition positive.
Ensuite, vous savez, juste pour ajouter à cela, lorsque les employés perçoivent qu’ils ont de la flexibilité au travail, nous voyons toute une gamme de résultats positifs. Vous savez, par exemple, avec un sentiment de flexibilité, les chances que les employés se sentent confiants, motivés et autonomes dans leur travail augmentent.
DANIEL : Eh bien, c’est génial, Cristen. Et, vous savez, cela illustre vraiment l’importance croissante de la flexibilité. Et ce n’est pas seulement une partie importante de l’expérience de l’employé au travail, mais c’est aussi, comme nous en avons discuté, c’est une partie très importante de l’expérience d’un employé lorsqu’il fait la transition vers un nouvel emploi ou un nouveau rôle.
CRISTEN : Oui. Exactement. Et, vous savez, nous avons également écrit sur la flexibilité en soi dans le passé. Et, vous savez, c’est important, comme vous l’avez mentionné, en soi, mais c’est aussi un élément important, en particulier pour l’expérience de transition professionnelle.
Donc, pour vous donner un exemple concret de flexibilité, nous pouvons nous pencher sur le groupe Neiman Marcus.
NMG, Neiman Marcus Group, le détaillant de luxe, intègre la flexibilité du lieu de travail dans sa culture grâce à sa philosophie, la façon de travailler de NMG. Ainsi, avec une technologie robuste en place, les associés peuvent travailler et servir les clients à domicile, en magasin et dans les centres de distribution. L’entreprise permet à ses associés d’exercer leur agence au fil de leur temps et de choisir leurs quarts de travail et leurs emplacements.
Eric Severson, chef des ressources humaines et de l’appartenance, déclare : « Notre philosophie de travail permet à nos associés de travailler n’importe quand et n’importe où pour obtenir leurs meilleurs résultats. Ainsi, l’intégration de la flexibilité du lieu de travail a conduit à de solides performances commerciales, à une productivité et à une satisfaction accrues chez les associés, et à vingt pour cent moins de roulement dans un marché des talents difficile.
Donc, vous savez, voilà, nous voyons aussi que le soutien aux employés a également des rendements positifs pour l’organisation.
D’accord, Daniel. Toute cette discussion sur des exemples concrets me fait penser qu’il est temps que nous nous penchions plus spécifiquement sur les stratégies pratiques. Alors, quelles stratégies pratiques les auditeurs peuvent-ils utiliser dans leur propre entreprise?
DANIEL : Absolument, Cristen. Eh bien, comme Cristen l’a mentionné et comme nous l’avons déjà dit, lorsqu’il s’agit de transformer votre lieu de travail, les données sont aussi bonnes qu’elles sont exploitables.
Nous avons donc trois stratégies pratiques que nous aimerions partager avec vous ici, pour des transitions transformatrices que vous pouvez réellement mettre en œuvre dans vos organisations dès maintenant.
Notre première stratégie consiste donc à commencer des expériences transformatrices tôt. Cela signifie tout au long du processus d’embauche. Et, encore une fois, nous pouvons regarder l’exemple de Norton et de certains des autres que nous avons en quelque sorte soulignés aujourd’hui.
Mais peut-être même pour prendre du recul et donner un peu plus de contexte pour expliquer pourquoi c’est si critique.
Vous savez, sur le marché du travail d’aujourd’hui, trop de gens se sentent souvent frustrés et cyniques à propos du processus de candidature et d’embauche.
Je suis sûr que tout le monde a vécu ou entendu des histoires où il a rencontré des problèmes comme, vous savez, le filtrage impersonnel des CV par IA, le ghosting de l’employeur ou les séries excessives d’entrevues, qui peuvent tous laisser les employés se sentir dégonflés et, franchement, vraiment déshumanisés. Et tout cela se produit avant même qu’un employé ne commence à travailler dans une organisation.
En fait, l’une des choses que nous avons constatées dans notre recherche, c’est que plus de quarante pour cent des répondants à notre sondage ont trouvé le processus d’embauche désorganisé, inefficace, humiliant ou compliqué.
Et ce genre de désillusion peut rendre la transition d’une nouvelle recrue extrêmement difficile.
Et je pense que c’est vraiment intéressant. Ben Peterson, PDG de BambooHR, a fait ce commentaire : « Si nous ne nous inquiétons pas de l’intégration avant que l’employé ne commence, alors nous sommes déjà très en retard. »
Donc, c’est définitivement un défi. Et l’une des raisons pour lesquelles il est si important de commencer ce processus tôt pour créer ce genre de connexion et de expérience employé que les organisations veulent vraiment. Et comme nous l’avons vu, espérons-le, à partir de certaines données et de ce que nous avons présenté ici, ce genre d’expérience négative n’a pas besoin d’être la façon dont elle fonctionne.
Les organisations ont la possibilité de créer un processus d’embauche centré sur le candidat dès le premier contact en répondant rapidement aux candidatures, en traitant les candidats avec respect et en fournissant une communication transparente sur le poste et la culture de l’entreprise. Donc, il n’est pas nécessaire qu’il y ait l’idéal, vous savez, un forfait de pré-intégration.
L’autre extrémité du ghosting et du long processus. Et il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse de l’un ou de l’autre, mais simplement de quelques mesures pratiques immédiates, comme je l’ai mentionné, pour traiter les candidats avec respect pendant ce processus initial.
En fait, nous avons constaté que lorsque les employeurs font preuve de respect envers les candidats tout au long du processus d’embauche, comme des réponses rapides aux candidatures, la transparence des entrevues, la rétroaction en temps réel, les chances que les employés aient l’impression d’avoir eu une expérience d’intégration positive augmentent de soixante-cinq pour cent.
Et ils sentent qu’un sentiment d’appartenance immédiat augmente de cent vingt-six pour cent.
CRISTEN : Oui. Je pense que ces statistiques sont vraiment importantes, Daniel, car même si les transitions professionnelles ne se limitent pas à l’intégration, l’intégration reste une transition professionnelle. Droit? C’est un peu l’exemple classique auquel nous pensons tous. Et avoir une mauvaise expérience dès le départ ne prépare pas les employés au succès.
DANIEL : Exactement. Et, Cristen, cela m’amène vraiment à mon prochain point et à quelques données supplémentaires que nous avons trouvées. Nous avons également constaté que pour les employés qui occupaient leur emploi depuis deux ans ou moins, donc nous parlons de ceux qui ont des souvenirs clairs de leur expérience de candidature et d’entrevue, un processus d’embauche axé sur le candidat augmentait la probabilité de mesures culturelles clés positives.
Donc, si vous regardez cette première colonne, le processus d’embauche centré sur le candidat, nous avons constaté une augmentation de cinq cent quarante pour cent des chances qu’ils s’épanouissent au travail, une augmentation de vingt-huit pour cent du nombre d’employés qui prévoient rester une autre année, une diminution de quatre-vingts pour cent de l’épuisement professionnel et une augmentation énorme de sept cent trente pour cent du fait que l’employé se sent soutenu par son leader.
Donc, ce qu’il faut retenir, c’est que les organisations veulent que leur intégration soit une transition transformatrice pour leurs employés. Commencez avant même que l’employé franchisse la porte.
Ok. Cela dit, Cristen, pouvez-vous nous parler de notre prochaine stratégie?
CRISTEN : Absolument. Notre prochaine stratégie consiste donc à nous rappeler l’importance des points de contact fréquents. Connectez-vous tôt et souvent.
Ainsi, par exemple, vous savez, lors d’une expérience de transition, si les dirigeants communiquent avec les employés une fois par jour pendant le premier mois d’intégration, nous avons constaté que les chances qu’un employé soit très satisfait de son expérience d’intégration augmentaient de trois fois, mais ce n’est pas tout.
Nous avons également constaté qu’un moyen fiable de rester en contact avec les employés est de le reconnaître régulièrement.
Je veux donc que vous regardiez ceci, cette diapositive. C’est vraiment intéressant.
Vous savez, nous vous avons montré plus tôt l’impact de chacun de ces quatre facteurs sur le fait que les employés perçoivent ou non que leur expérience de transition est positive. Mais lorsque nous ajoutons la reconnaissance à chaque facteur de transition, les chances que les employés se sentent positifs à l’égard de leur transition de carrière montent vraiment en flèche.
Donc, sur cette diapozitivité, vous savez, nous voyons encore une fois les quatre facteurs qui rendent l’expérience de transition positive.
Cependant, cette fois-ci, ce que nous examinons, c’est l’impact de chaque facteur lorsqu’il est associé à une reconnaissance intégrée ou à une reconnaissance qui fait partie de la culture d’une organisation.
Comme vous pouvez le constater, la reconnaissance intégrée améliore considérablement les liens des employés avec leurs pairs, les dirigeants et la communauté. Elle amplifie également les sentiments positifs des employés à l’égard de leur croissance et de leur développement.
Et juste pour rappeler, vous savez, en pensant aux chiffres que nous venons de voir, voici encore une diapositive qui examine l’impact des éléments en eux-mêmes. Vous savez, en soi, il y a certainement un impact important, mais l’impact est encore plus grand lorsque nous ajoutons une reconnaissance intégrée au mélange.
Donc, vous savez, de plus, lorsque la reconnaissance est fréquente, cela augmente les chances que les employés perçoivent leurs expériences de transition professionnelle comme transformatrices.
Vous savez, par exemple, en regardant ce tableau, il y a une relation assez claire entre la fréquence et les chances de percevoir que l’expérience a été transformatrice de manière positive.
Vous savez, l’impact le plus important provient des employés qui disent avoir été reconnus le jour où ils ont répondu à notre sondage. Bien qu’il y ait un certain impact tant que l’employé a été reconnu à un moment donné au cours de la dernière année.
Pour répondre à la question de savoir à quelle fréquence les employés ont-ils besoin d’être reconnus lors de leurs transitions d’emploi, nous avons découvert que les sentiments augmentent considérablement lorsque les employés reçoivent une reconnaissance quotidienne ou hebdomadaire. Ensuite, à mesure que la fréquence diminue, les chances d’avoir une expérience transformatrice diminuent également.
DANIEL : Vous savez, Cristen, j’apprécie ce tableau non seulement parce qu’il montre l’impact de la fréquence à beaucoup de points différents, mais aussi parce qu’il montre qu’il peut encore y avoir un impact tant que la reconnaissance est reçue au cours de la dernière année. Certes, une reconnaissance moins fréquente n’a pas autant d’impact, mais c’est certainement mieux que pas de reconnaissance du tout.
CRISTEN : D’accord, Daniel. Et, vous savez, pour faire écho à un point que vous avez soulevé plus tôt, je pense, vous savez, qu’il est important de rappeler que les organisations, je pense, vous savez, le mieux que vous puissiez faire est le mieux que vous puissiez faire. Vous savez, donnez cette reconnaissance quand vous le pouvez, mais essayez de la rendre aussi fréquente que possible, et n’y renoncez pas complètement.
Et cette conversation m’amène en fait à mon prochain point, car nos recherches, à la fois pour cette année et les années précédentes, ont révélé que les leaders sont vraiment essentiels au processus de reconnaissance et à donner le ton pour donner le ton à la reconnaissance de leurs équipes, c’est pourquoi nous devons fournir aux leaders les outils dont ils ont besoin pour réussir.
Lorsqu’il s’agit de reconnaissance, elle passe souvent d’un leader à l’autre. Et pour cette raison, nous devons vraiment nous assurer que les dirigeants sentent qu’ils sont dans un endroit où ils peuvent donner de la reconnaissance.
En plus de la reconnaissance, les leaders doivent également être soutenus de manière plus générale dans leurs expériences de transition professionnelle.
Voici donc une citation qui illustre vraiment cette idée. Et ceci est de Sharlyn Lauby, auteure et présidente du groupe ITM. Sharlyn a donc dit, je cite : « La pire chose que vous puissiez faire est d’embaucher ou de promouvoir quelqu’un à un poste de direction et de ne pas lui donner les outils nécessaires pour réussir.
Souvent, les organisations prennent une personne super intelligente et techniquement compétente et la promeuvent au poste de gestionnaire et supposent qu’elle sait ce qu’elle doit savoir sur la gestion d’un service.
Mais, vous savez, ce qui n’est pas dit ici, c’est que ce n’est pas toujours le cas. Droit? Cette citation correspond vraiment à ce dont nous parlons, car elle montre qu’être un gestionnaire implique tout un ensemble de compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement les mêmes que celles que les employés pourraient utiliser dans leurs rôles individuels de contributeurs.
Et pour cette raison, nous devons nous assurer que les personnes qui sont promues au poste de gestionnaire, par exemple, ou à un autre poste de direction ou même à un autre type de poste, reçoivent le soutien et les outils dont elles ont besoin pour réussir dans leurs nouveaux rôles. Vous savez, plus ils ont de soutien, plus ils ont de chances de vivre une expérience de transition positive et d’être en mesure d’aider les autres aussi.
Vous savez, nous devons nous assurer que les gens sentent qu’ils ont les outils dont ils ont besoin pour réussir.
DANIEL : Je dois dire que j’aime vraiment cela parce que je pense que souvent dans beaucoup d’organisations, je veux dire, j’ai personnellement vu cela. Je sais, Cristen, tu as probablement vu ça aussi. Souvent, les personnes qui font le mieux leur travail, quel que soit le rôle ou la capacité, sont des candidats naturels pour être promus à la direction.
Et bien qu’il soit important que les leaders, vous savez, aient une expertise de base dans tout ce qu’ils font, le simple fait d’être un expert en tant que contributeur individuel ne signifie pas que vous avez également les compétences nécessaires pour être un très bon leader efficace.
J’aime le fait que, la recherche souligne vraiment que, vous savez, une partie de l’impact et de la transformation de cette expérience de transition est de s’assurer que ces leaders, les nouveaux leaders, obtiennent le type de soutien dont ils ont besoin pour vraiment s’épanouir.
CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, pour en revenir à notre modèle, vous savez, en pensant à des choses comme la flexibilité et le développement. Vous savez, les employés qui sont promus ont besoin de flexibilité pour s’adapter à leur nouveau rôle. Droit?
Ils ont besoin d’occasions de perfectionnement pour apprendre des choses qui pourraient les aider à combler les lacunes en matière de compétences. Droit? Et donc, vous savez, vous pouvez voir comment tout cela se connecte. Mais, vous savez, ici, pour passer à autre chose, voici quelques statistiques de nos recherches de cette année qui appuient également ce point.
Vous savez, par exemple, lorsque les nouveaux leaders sentent qu’ils ont un grand sentiment de connexion avec leurs équipes, leurs leaders et leur organisation, ils obtiennent simplement cette camaraderie, ce soutien social dans leurs rôles. Nous avons constaté qu’ils ont dix-huit fois plus de chances d’avoir une expérience de transition positive.
Vous savez, en termes d’actions, lorsque les nouveaux leaders ont reçu du soutien pour leur croissance et leur développement, nous avons constaté une probabilité six fois plus élevée qu’ils rapportent une expérience de transition positive.
Et cela s’applique également lorsque les nouveaux dirigeants bénéficient à nouveau de la flexibilité. Vous savez, dans ce cas, il y a cinq fois plus de chances qu’ils aient une expérience de transition positive.
DANIEL : Et c’est vraiment génial, Cristen. Et ce tableau montre vraiment que le soutien peut vraiment prendre beaucoup de formes différentes. Nous avons des exemples concrets de soutien en matière de ressources, mais aussi de soutien social, y compris le lien et la communauté, qui est tout aussi important.
Ok. Maintenant que nous avons passé en revue toute cette information, je pense qu’il est temps de passer à nos recommandations.
CRISTEN : D’accord. Et juste pour ajouter à cela aussi, Daniel, vous savez, pour revenir à votre point, le soutien n’est pas une situation unique. Droit? Comme nous le disons, faites le point avec vos employés, comprenez le type de soutien dont ils ont besoin pour réussir dans leurs rôles.
Ok. Passons donc aux recommandations.
DANIEL : D’accord. Eh bien, encore une fois, nous en sommes arrivés à ce moment où Cristen et moi allons essayer de distiller toute cette information en quelques recommandations clés.
Toujours un truc amusant.
Très bien. Premièrement, les organisations devraient élaborer une stratégie de transition d’emploi qui priorise les quatre éléments d’impact de la transition.
Qu’il s’agisse d’une nouvelle recrue, d’un travailleur existant qui change d’équipe ou d’un dirigeant nouvellement promu, les données montrent l’importance d’une expérience d’intégration.
Et, encore une fois, l’intégration peut se faire de nombreuses façons différentes, mais c’est l’importance de cette expérience d’intégration qui est vraiment transformatrice.
Cela signifie que les dirigeants doivent s’assurer que les employés ont des moyens de communiquer souvent avec leur leader et de créer une communauté avec leurs nouvelles équipes, en particulier au cours du premier mois de leur nouveau rôle.
Les dirigeants doivent également rechercher des occasions pour les employés de développer leurs compétences et de s’épanouir dans leurs rôles, tout en fournissant des attentes claires avec suffisamment de marge de manœuvre pour que les employés puissent s’adapter et trouver l’équilibre qui leur permet de s’épanouir.
Maintenant, avant de continuer, je veux revenir à quelque chose que Cristen a abordé et je pense que j’ai aussi abordé.
Vous savez, nous établissons évidemment un modèle idéal pour cette expérience transformatrice avec ces quatre éléments. Mais si vous repensez à ce modèle original, à chacun de ces facteurs, nous avons constaté que si l’un d’entre eux est présent, il y a une probabilité accrue que cette expérience soit transformatrice.
Maintenant, s’ils sont tous ensemble, encore une fois, vous voyez que soixante fois cela augmente, mais cela ne signifie pas que, vous savez, si vous n’avez pas l’impression que votre organisation est à un point où vous pouvez tous les mettre en œuvre, ne laissez pas cela vous freiner. Commencez là où vous le pouvez, mettez en œuvre ce que vous pouvez et grandissez d’une manière qui aura du sens pour vos employés dans votre organisation.
Ok. Et comme mentionné, lorsque les quatre éléments d’impact de la transition sont présents dans une expérience de transition, encore une fois, c’est la norme d’or que nous visons, il y a une augmentation significative des résultats culturels et commerciaux. Nous pouvons donc voir des choses comme s’épanouir au travail, être un promoteur de l’organisation, avoir un fort sentiment d’engagement, d’épanouissement, le sentiment que l’organisation se soucie des gens.
Et, bien sûr, nous aimons toujours voir quand les employés ont, vous savez, quand ils ont des plans ou des désirs de rester dans l’organisation pendant deux ans ou plus. Tous ces facteurs augmentent considérablement lorsque tous ces éléments de transition transformateurs sont en place.
CRISTEN : Oui. Ça a l’air génial, Daniel. Donc, notre deuxième recommandation ne sera probablement pas une grande surprise compte tenu de certaines des données que nous avons déjà partagées, mais c’est à reconnaître fréquemment.
Et juste pour ajouter quelques statistiques supplémentaires sur la reconnaissance à celles que j’ai déjà partagées plus tôt, lorsque les nouveaux leaders vivent une transition positive qui comprend une reconnaissance intégrée, les chances de plusieurs résultats s’améliorent.
Par exemple, comme vous pouvez le voir sur la diapositive ici, nous voyons huit fois plus de chances que les employés soient des promoteurs organisationnels, sept fois plus de chances qu’ils aient un sentiment d’accomplissement et cinq fois plus de chances que ces dirigeants aient l’intention de rester au sein de l’organisation.
DANIEL : Merci, Cristen.
Et enfin, la stratégie finale, commencer l’expérience de transition tôt et faire de l’intégration une pratique universelle dans l’ensemble du monde. expérience employé.
Maintenant, pour de nombreux employés, l’expérience de transition professionnelle commence pendant le processus d’embauche. Les organisations doivent donc traiter tous les candidats avec respect, peu importe le nombre d’entre eux qui peuvent réellement obtenir une offre.
Cela donne un ton culturel important pour les employés potentiels et marque le début d’une expérience de travail transformatrice pour ceux que vous embauchez.
Soyez particulièrement attentif à la communication des possibilités d’emploi, à l’utilisation de la technologie pour filtrer les CV, à la communication avec les candidats et à la tenue d’entrevues.
Et je dirais, vous savez, si vous revenez à notre webinaire précédent sur l’état de la reconnaissance, nous avons abordé une grande partie de cette conversation et une grande partie de cette recherche porte sur le rôle de l’IA et le besoin réel et croissant de garder l’expérience dans l’organisation centrée sur les personnes. centré sur l’humain et personnalisé. Et cela s’applique ici, maintenant plus que jamais, dans ce genre d’expérience d’intégration.
Tout aussi important, les dirigeants doivent également s’assurer que chaque employé qui change d’emploi bénéficie d’une expérience d’intégration solide axée sur la connexion et la croissance autant que sur toute activité d’apprentissage professionnel.
Et lorsque les gens accèdent à des rôles de leadership, comme nous l’avons mentionné, nous voulons créer des expériences pour les soutenir et les responsabiliser. N’oubliez pas que très peu de leaders naissent avec des compétences en leadership, et que les nouveaux titres n’confèrent aucune de ces compétences comme par magie. Les plans de formation et de perfectionnement en leadership sont essentiels à la réussite à long terme des employés.
Très bien. Maintenant que nous avons résumé quelques stratégies, nous vous laissons avec quelques points clés à retenir.
Ok. Premièrement, chaque transition d’emploi peut être une expérience transformatrice avec des résultats positifs pour les employés et l’organisation.
Ensuite, la connexion, la communauté, le développement et la flexibilité sont les clés pour rendre les transitions transformatrices.
Encore une fois, vous voulez faire ce que vous pouvez pour intégrer chacune de ces pratiques dans une expérience de transition, ce qui augmentera considérablement les résultats culturels et commerciaux positifs pour l’employé et l’organisation.
Troisièmement, la reconnaissance intégrée amplifie l’impact des quatre éléments de transition.
Une reconnaissance intégrée significative renforce le lien des employés avec leurs équipes, leurs dirigeants et l’organisation, et leur signale qu’ils sont vus, valorisés et entendus.
Enfin, l’intégration améliore toute transition d’emploi, pas seulement celles des nouvelles recrues. Il est important de se rappeler que les transitions ne se produisent pas seulement à l’embauche, mais à d’innombrables moments du parcours d’un employé.
Ok. Eh bien, il nous reste quelques minutes ici pour quelques questions-réponses.
Whitney, avons-nous des questions?
MODÉRATEUR : Oui. L’une d’entre elles était la chose la plus surprenante dans votre recherche sur les transitions professionnelles?
CRISTEN : Je veux dire, je suppose, je vais dire ce qui a été le plus surprenant. Je pense qu’au début de cette recherche, je supposais probablement, comme beaucoup, que la transition clé était le processus d’intégration. Droit? C’est en quelque sorte la transition lorsque vous êtes intégré à un nouvel emploi dans une nouvelle entreprise.
C’est le point de contact clé que si ça se passe bien, vous savez, ça se passe bien. Si cela ne se passe pas bien, c’est probablement de mauvais aiguissement pour le reste de la carrière de cet employé, surtout si l’on considère que beaucoup d’employés ne restent plus très longtemps dans les organisations. Droit?
Vous savez, s’ils ne sont là que pendant quelques années tout au plus, vous savez, une très mauvaise expérience d’intégration d’un nouvel emploi va laisser une mauvaise impression durable, peut laisser une mauvaise impression durable. Droit?
Je pense donc que le simple fait qu’il y ait vraiment, vous savez, nous pouvons envisager l’intégration de tant de façons différentes m’a surpris. Mais vous savez, c’est l’un de ces moments qui est une sorte de moment « aha! » où, bien sûr, vous savez, nous devrions voir les choses de cette façon. Mais nous n’y avons pas nécessairement pensé de cette façon auparavant.
DANIEL : Oui. Je suis d’accord avec cela. Les deux autres choses qui se sont démarquées pour moi, l’une est l’impact, selon le point de Cristen, que nous pensons souvent à la transition lors de cette expérience d’intégration.
Et je pense que pour moi, souvent, je pense à l’intégration comme à ce qui se passe le premier jour.
Et qu’est-ce que c’est d’abord, vous savez, d’une semaine à un mois, une fois que vous avez commencé, une fois que vous avez franchi la porte?
Et c’était vraiment surprenant, et en fait très logique, que, en fait, l’intégration commence bien avant que vous ne franchissiez la porte.
L’impact de ces premiers contacts, quel est le processus de demande? À quoi ressemblent les processus d’entrevue?
L’impact d’une organisation qui tend la main à l’avance et dit : « Hé. Bienvenue. Vous savez, c’était vraiment surprenant et je pense que cela m’a vraiment ouvert les yeux sur l’importance, vous savez, de ces toutes premières touches.
L’autre chose qui s’est vraiment démarquée, c’est l’impact de, vous savez, nous pensons souvent à la reconnaissance. Nous pensons, évidemment, qu’à O.C. Tanner, nous pensons tout le temps à la reconnaissance.
Mais nous pensons souvent à la reconnaissance, et beaucoup de gens, je dirais, y pensent de manière très spécifique comme, vous savez, un peu tous les jours, vous savez, des réalisations ou de grands projets, vous savez, et vous avez terminé quelque chose et fait un excellent travail, et cela devient en quelque sorte des moments de reconnaissance en plus de choses comme anniversaires, etc.
Mais ce que cela a souligné, c’est que tout d’un coup, tous ces petits moments de transition qu’un employé vit au cours de sa carrière, qu’il s’agisse de se joindre à une nouvelle équipe ou d’assumer un nouveau rôle, deviennent en fait de très bonnes occasions de reconnaissance.
Vous savez, accueillir quelqu’un dans une équipe, l’encourager dans un nouveau rôle. Cela a vraiment élargi l’univers de la reconnaissance.
Et en fait, je dirais que l’une des caractéristiques, vous savez, que O.C. Tanner a sur leur plateforme, qui est directement issu de cette recherche, est un tableau de bord des transitions d’emploi qui permet maintenant aux organisations de suivre et de suivre tous ces moments de transition qu’un employé a, comme une sorte de rappel ou d’incitation qu’il s’agit également d’occasions de s’assurer que le bon soutien est disponible, que la formation est disponible. Mais il y a aussi d’autres possibilités de reconnaissance. Il y a donc beaucoup de choses vraiment fascinantes et surprenantes qui sont ressorties de cette recherche.
MODÉRATEUR : D’accord. Une autre question est la suivante : est-il avantageux d’envoyer des sondages d’intégration de quarante-cinq jours et de quatre-vingt-dix jours, ou est-ce suffisant? À quel moment cela devient-il trop pour le nouvel employé?
DANIEL : Je dirais que cela va vraiment dépendre de l’organisation.
Cela dépend du type de stratégie de communication existante dans votre entreprise.
Je connais certains clients et certaines entreprises qui ont une stratégie de communication très robuste. Il y a donc beaucoup de sondages, d’entrevues et de points de contact qui se produisent, et c’est devenu en quelque sorte ancré dans la culture.
Donc, dans ce genre d’environnement, vous savez, une sorte de connexion plus fréquente avec les employés pour obtenir leurs commentaires sur leur expérience, c’est que cela fonctionne parfaitement bien.
Dans d’autres entreprises où la communication est un peu plus étendue, vous pouvez réfléchir sérieusement à la fréquence à laquelle vous essayez de vous engager. Mais, encore une fois, je pense que cela va vraiment dépendre de la culture individuelle. Cristen, qu’est-ce que tu fais, qu’est-ce que tu dirais?
CRISTEN : Oui. Juste pour ajouter à cela, je dirais que, vous savez, je suis d’accord avec Daniel. Cela dépend en quelque sorte de l’endroit où vous en êtes et de ce à quoi ressemble la culture. Je dirais aussi que si vous craignez de bombarder les employés avec trop de sondages, c’est à ce moment-là que vous commencez à tirer parti du rôle de leur leader et à le faire parler de la façon dont le processus se déroule, vous savez, de quoi et de quelle manière ils peuvent être. L’employé peut-il avoir plus de soutien?
Vous savez, juste obtenir leurs commentaires, peut-être être guidés par les locataires de notre modèle. Droit? Donc, vous savez, par exemple, demandez au leader de discuter des façons dont le perfectionnement de l’employé peut être soutenu ou de la façon dont il pourrait avoir besoin de plus de souplesse ou quelque chose du genre.
Que, vous savez, si les leaders le peuvent, vous savez, et nous avons écrit dans le passé sur le fait que les leaders doivent être justes, vous savez, nous demandons beaucoup aux leaders. Droit? Et nous devons nous assurer que les dirigeants sont également pris en charge.
Mais, vous savez, cela étant dit, les leaders sont vraiment essentiels.
Ils sont un élément vraiment essentiel pour que tout cela fonctionne. Et, vous savez, ce que je dirais, c’est qu’en plus des sondages plus officiels que les employés reçoivent, assurez-vous que les dirigeants comprennent de quelle manière le contact avec leurs employés est utile pour les employés, n’est-ce pas, ou dans les stratégies qu’ils devraient adopter pour rendre ces réunions vraiment efficaces.
Et, vous savez, nous dirions, vous savez, assurez-vous de recueillir des commentaires sur le déroulement du processus d’intégration et, vous savez, ce qui manque peut-être au processus d’intégration. Et cela peut en quelque sorte aider cet employé, mais aussi, vous savez, les dirigeants eux-mêmes peuvent transmettre cette information aux RH, ou, vous savez, à quiconque est chargé de créer l’expérience d’intégration, puis ajuster les choses pour que le processus puisse être plus rationalisé pour améliorer l’expérience de tous les employés. Vous savez, venir ici après.
MODÉRATEUR : Je pense que c’étaient les questions que nous nous posions.
DANIEL : Excellent. Eh bien, c’est le moment parfait parce que nous sommes presque à court de temps ici.
Je dirai donc que, pour des raisons supplémentaires analyses, et une plongée plus approfondie dans la recherche, n’hésitez pas, s’il vous plaît, à vous rendre sur octanner.com, où vous pouvez télécharger l’intégralité du Rapport mondial sur la culture gratuitement. De plus, comme nous l’avons mentionné au début du webinaire, nous avons également le nouveau rapport sur l’état de la reconnaissance qui est maintenant disponible, encore une fois, gratuitement sur le site Web d’O.C. Tanner.
CIRSTEN : Oui. Et juste pour ajouter à cela, Daniel, il semble que nous l’ayons laissé tomber dans le chat. Donc, si vous le souhaitez, si vous êtes intéressé par le rapport sur l’état de la reconnaissance, consultez le clavardage, sur le Zoom dès aujourd’hui, et vous devriez pouvoir obtenir ce lien.
DANIEL : Excellent. Et merci beaucoup d’être venus.
Je vois en fait, alors que je regarde notre dernière diapositive ici, qu’il semble que nous fassions apparaître celles qui sont dans le clavardage en ce moment.
Fantastique. Excellent. Ces identifiants d’activité et de programme sont donc dans le clavardage.
Très bien.
Et, encore une fois, merci à tous d’être venus, et nous avons hâte de vous voir lors de notre prochain webinaire. Passez une bonne journée.
CRISTEN : Merci à tous. Passe une belle journée.
