MODÉRATEUR : Très bien. Bonjour et bienvenue au webinaire d’aujourd’hui d’O.C. Tanner, la résilience en période de changement, la gestion du changement centrée sur les personnes dans la pratique. Nous sommes très heureux que vous puissiez vous joindre à nous et que vous profitiez de ce temps pour être avec nous aujourd’hui.
Nous enverrons un lien vers l’enregistrement sur demande de ce webinaire plus tard aujourd’hui, alors surveillez-le dans vos boîtes de réception.
Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous partagerons ces codes à la toute fin. Et si vous avez une question à poser à nos panélistes, veuillez la poser dans le clavardage ou dans la période de questions-réponses. Nous devrions avoir le temps de faire des questions et réponses à la fin de la présentation d’aujourd’hui.
Nous sommes ravis d’animer cette conversation aujourd’hui avec Dana Bradley, vice-présidente des ressources humaines à l’Hôpital Silver Cross.
Avec plus de trente ans d’expérience, Dana a joué un rôle déterminant dans la conduite du changement et la transformation des RH en organisations contemporaines très performantes dans divers secteurs.
Elle est passionnée par l’excellence et le renforcement de la crédibilité des RH.
Au début de sa carrière dans des rôles opérationnels, l’approche, la conception et la consultation de Dana sont profondément influencées par cette expérience, garantissant que les besoins des clients sont servis efficacement.
Dana est titulaire d’une maîtrise en administration des affaires de l’Université Case Western Reserve, ainsi que d’une maîtrise ès arts en communication orale et d’un baccalauréat ès sciences de l’Université de Miami.
Et aujourd’hui, Denis Beauséjour se joint à Dana aujourd’hui.
Denis s’est joint à O.C. Tanner en 261 ans et, dans son rôle actuel, il consulte des entreprises du Fortune 100 sur la façon de créer des expériences de pointe pour les employés tout au long du cycle de carrière qui mènent à une culture de travail performante.
Denis a travaillé avec des clients tels que John Deere et Grant Thornton.
Auparavant, Denis a passé dix ans chez FedEx à aider les clients du secteur de la santé à expédier des équipements de sauvetage vers et depuis l’Amérique latine. Il est diplômé du College of William and Mary et a obtenu son MBA de la Kellogg School of Management. Sur ce, je vais céder la parole à Dana et Denis.
DENIS : Merci, Raven. Dana, c’est tellement excitant de t’avoir ici pour cette conversation.
Merci. Vous avez une mine de connaissances et vous savez comment faire avancer les choses. Donc, pour commencer, pourriez-vous me parler un peu de vous?
DANA : Bien sûr. Bien sûr. Raven a vraiment saisi les fondements de ma carrière, le début de ma carrière, lorsqu’elle a parlé de mon expérience dans le développement organisationnel. Je vais vous dire que j’ai plus de trente ans d’expérience.
J’ai commencé dans les entreprises américaines dans un programme universitaire à haut risque et à haute récompense. Et toute la prémisse de ce programme était que vous arriviez, vous livrez, vous performez à un très haut niveau et vous pouviez être promu. Et puis l’autre côté de la médaille, c’est que si vous ne livrez pas, nous nous séparerons de vous. Je vais donc vous dire que lorsque je suis entré dans les entreprises américaines, à vingt-trois ans, mon tout premier jour de travail, j’avais treize aubaines pour les employés syndiqués, et j’avais un employé exempté.
Nous soutenions, nous étions un bassin de bureau qui soutenait le personnel. Et donc j’ai fait cette mission. J’ai dû relever pas mal de défis tant du côté des personnes, de la gestion du rendement, de l’assiduité et d’autres choses du genre. J’apprenais donc vraiment à diriger, à gérer et à faire du travail par l’intermédiaire des autres.
Et puis ils ont dit, eh bien, où voulez-vous aller ensuite? Et j’ai dit, eh bien, ils disent que le centre d’appels est difficile et que les centres d’appels sont difficiles. Et j’ai dit, eh bien, laissez-moi aller au centre d’appels. Laissez-moi voir de quoi il s’agit.
Je suis donc allé au centre d’appels et je voulais vraiment être du côté des commandes. J’étais du côté de la facturation des recouvrements, mais j’étais quand même dans les centres d’appels. Et je vais vous dire qu’il y avait une affectation dans ce rôle que tous mes collègues redoutaient absolument, et c’était le poste de « responsable ». Imaginez que cent vingt-cinq personnes, des représentants de service, des syndicats, ne voulaient pas vraiment venir à un très haut niveau, et nous avions des exigences de commission des services publics où nous devions répondre à quatre-vingts pour cent des appels en vingt secondes.
C’était le pire jour de la semaine où nous gérions le bureau. Ma patronne est venue me voir et m’a dit : « Écoutez, nous devons répondre à ces commissions de services publics. Maintenant, gardez à l’esprit que je suis le membre junior de l’équipe. Et elle m’a dit : « Je veux que tu sois en charge » tous les jours.
J’ai dit, vous devez plaisanter avec moi. Mais le seul réconfort que j’ai eu, c’est qu’elle m’a dit : « et je vais mettre Eva dans l’équipe avec toi » parce qu’elle était très douée pour ça aussi. J’ai donc occupé ce poste de responsable, et c’était vraiment difficile, mais j’ai pu obtenir les résultats. Je pense que nous étions tous malheureux.
J’étais malheureux, même tous les cent vingt-cinq représentants de service, parce qu’ils savaient qu’ils devaient livrer leurs promesses. J’ai donc travaillé à l’arrêt de travail là-bas, puis ils m’ont dit : Dana, où veux-tu aller ensuite? Et c’était la beauté de ce programme d’embauche collégiale. Et pour moi, il s’agissait de développer la littératie en affaires.
Et j’ai dit, eh bien, puisque j’ai la partie initiale, plus du côté de la facturation, j’ai dit, laissez-moi passer à l’installation et à l’entretien. Et c’était quelque chose que je ne connaissais pas. J’ai choisi d’y aller parce que je voulais apprendre le métier si je devais travailler pour une organisation de télécommunications. Et c’est ce que j’ai fait. Et en cours de route, j’ai participé à de nombreuses autres affectations opérationnelles. Denis, si je pense à la première partie de ma carrière, les sept ou huit premières années, j’étais dans les opérations.
Et je n’aurais changé cela pour rien au monde. Et à un moment donné, je suis passé à une unité d’affaires. Et fait intéressant, j’avais la responsabilité de négocier des ententes de niveau de service entre notre unité d’affaires grand public et l’installation et la maintenance. Et c’était vraiment la première partie de ma carrière, puis je suis passé aux ressources humaines.
DENIS : Oui. On dirait donc que vous vous lanciez dans beaucoup de choses différentes, et que vous aviez beaucoup de rôles où vous n’étiez pas tout à fait sûr de la prochaine étape. Qu’est-ce qui vous a attiré vers les RH et qu’est-ce qui vous a poussé à faire le grand saut.
DANA : Donc, quand j’ai mentionné que j’étais dans les services aux consommateurs, je négociais les ententes de niveau de service au niveau des fournisseurs, et voici ce que je savais avec certitude. Je venais de l’installation. Je savais quelle était la capacité. Et je savais que ce que mon unité d’affaires leur demandait de livrer par mon intermédiaire était déraisonnable.
Droit? Je devais donc vraiment m’assurer que les parties prenantes sur place et ensuite je devais rendre des comptes aux chefs de mon unité d’affaires. Et je pourrais le dire maintenant, par chance, j’étais enceinte et j’ai eu une grossesse à haut risque. Je suis sorti de manière inattendue à trente semaines.
Je suis donc sortie à vingt-neuf semaines, j’ai accouché à trente semaines et j’étais à la maison en congé de maternité. Et ils m’ont appelé et m’ont dit : Dana, voulez-vous devenir directrice, partenaire d’affaires des RH pour l’installation et la maintenance?
Et c’est à ce moment-là que j’ai fait la transition vers un rôle de partenaire RH après avoir quitté la maternité. Mais je vais vous dire que j’ai accepté le poste pendant que j’étais en congé. Et puis, après avoir raccroché le téléphone, j’ai paniqué parce que j’ai dit, qu’est-ce que tu as fait? Vous ne connaissez rien aux RH. Je n’avais eu une affectation de recrutement universitaire que depuis quelques mois, vous savez, en début de carrière. Et voici ce que j’ai fait pendant que j’étais en congé.
J’ai commencé à faire des recherches, à acheter des livres, mais il est intéressant de noter que je n’ai pas acheté un seul livre sur les relations avec les employés. Je n’ai pas acheté de livre sur le droit du travail, quelque chose comme ça, et je ne sais pas pourquoi j’ai été obligé de le faire. J’ai commencé à acheter des livres de développement organisationnel, Warner Burke, des consultations sur les processus d’Edgar Schein. Je pensais que je pouvais apprendre le droit du travail.
Vous savez, je peux apprendre d’autres parties, les parties techniques des RH. Mais dans mon rôle de partenaire d’affaires RH, ce que j’avais besoin de savoir, à mon avis à l’époque, c’était le développement organisationnel. Et donc, pendant que j’étais en congé, j’ai commencé à m’immerger dans l’apprentissage du développement organisationnel et de ce que cela signifiait et ce que cela faisait pour les organisations. Et c’est ainsi que je me suis préparé avant de retourner au travail pour le soutien, l’approvisionnement des clients, l’installation et la maintenance au poste de directeur des ressources humaines.
DENIS : Oui. Cela semble être une énorme transition d’emploi des opérations aux RH, mais il semble que la première étape a été de se renseigner et d’essayer de trouver une base ou une philosophie à ce sujet.
Pourquoi pensez-vous que vous étiez préparé au changement?
DANA : Donc, quand je pense au début de carrière et à toutes ces affectations différentes, j’ai eu presque autant d’affectations que pendant ces années parce que je changeais chaque année. Et donc, si vous y pensez du point de vue du changement, de la résilience, vous savez, je l’ai eu à la pelle grâce au programme d’embauche collégiale auquel je faisais face.
Mais il y a deux raisons pour lesquelles je me sentais prêt. Premièrement, je connaissais ce domaine de contenu.
Je connaissais l’installation et l’entretien. Je savais que je pouvais m’asseoir à la table et parler d’un point de vue technique, mais j’ai aussi pensé que je pouvais le faire étant donné que j’avais prouvé que je pouvais réussir dans les opérations et avant de retourner au travail, je me suis plongé dans l’apprentissage de la facilitation, de tout et du développement organisationnel. Je connaissais la base de toutes les structures organisationnelles et autres choses de ce genre. Et je pense que nous, en tant que RH, avons juste besoin de dire que j’ai compris cela et que j’ai dû me convaincre que je pouvais l’apprendre.
Et puis, lorsque je suis retourné au travail, j’avais cinq autres collègues, et il n’y a absolument rien de mieux que de faire appel à l’expert. Et c’étaient des professionnels des RH de carrière, et j’ai pu tirer parti de leurs connaissances. Et nous avons volé, volé sans vergogne parce que nous avions tellement de travail à faire. J’ai donc tiré parti de mes ressources. De plus, j’avais un domaine de contenu en OD qui s’est avéré utile dans ces devoirs.
DENIS : Oui, c’est génial. Vous aviez donc en quelque sorte des mentors ou des entraîneurs dans l’équipe qui vous aidaient vraiment à plonger. Et il semble que vous aviez en quelque sorte un sujet que vous pouviez aider à ajouter de la valeur. Droit. C’est génial.
Donc, lorsque nous commençons à penser au changement, je pense, Gartner a récemment dit qu’un employé moyen a connu environ dix changements d’entreprise planifiés l’année dernière, ce qui représente une augmentation par rapport à deux sur vingt-seize. Nous sommes donc de plus en plus rapides dans la gestion du changement. Je suis juste curieux.
Lorsque vous pensez au changement, comment avez-vous appliqué ce changement et ce travail de DO au sein de la fonction? À quoi pensiez-vous?
DANA : Oui. Donc, vous savez, je vais vous donner un exemple. Je travaille pour une université incroyable et j’étais l’adjoint. Je n’étais pas DPRH à l’époque, mais j’avais un énorme portefeuille à l’époque. J’étais responsable de l’acquisition de talents, de la rémunération, de nos partenaires d’affaires RH, que j’ai mis en œuvre à cette université, et aussi de cette notion de paie.
La seule chose que j’ai apprise et ce que je savais à cette université, c’est que lorsque je pense aux données des opérations RH et à l’analyse des données, je pense au cycle de vie de l’employé dans le système de gestion du capital humain. Je serais donc appelé à mettre en œuvre des changements pour les cadres que j’ai soutenus, le leadership que j’ai soutenu. Et je dirais, où sont les opérations des RH? Où est-ce?
Et ils ont dit, eh bien, vous parlez de la paie. Je réponds que non. Je ne parle pas de la paie. Je parle des opérations RH.
Et donc ils m’envoyaient à la paie. Et je vais vous dire que lorsque je suis entré dans ce bureau de paie, c’était vraiment un étage. Il y avait beaucoup de gens à cet étage, probablement une trentaine de personnes. C’était le chaos.
Je me dis, oh mon dieu. Qu’est-ce qui se passe? Et c’était sous ma responsabilité. J’étais relativement nouveau.
Et voici ce que j’ai appris. J’ai appris que du point de vue du changement, nous avions des employés de première ligne qui faisaient un widget. S’ils soutenaient une école, ils soutenaient le personnel, le corps professoral ou les étudiants. Ils n’ont pas soutenu toute l’école.
Nous avions la paie comme visage pour le client. Nous avions beaucoup de fonctions différentes.
Et donc, vous savez ce que j’ai fait avec le directeur, nous avons mis toute l’équipe de première ligne hors ligne.
Il y avait environ vingt-cinq ou trente personnes, et nous avons eu une conversation animée sur les raisons pour lesquelles nous existons, ce que nous faisons et des choses du genre.
Et nous avons co-créé notre future organisation en utilisant la voix des employés de première ligne.
DENIS : J’adore ça.
DANA : Nous l’avons fait. Droit? Et maintenant, nous le savions bien, du moins je savais quand nous en sommes sortis et qu’ils l’ont défini, nous aurions une fonction de paie, nous aurions une fonction fiscale et nous aurions des opérations de RH. Et c’est exactement ce que nous avons fait. Nous avons utilisé nos employés de première ligne pour co-créer la conception future de la fonction de paie et d’analyse des données des RH. Et eux, parce qu’ils étaient proches de l’œuvre, ils le connaissaient le mieux.
DENIS : J’adore ça. C’est tellement intéressant d’après nos recherches. Si vous pouvez donner aux employés une voix dans le changement en sollicitant leurs commentaires, vous pouvez améliorer positivement le expérience employé de douze cents pour cent, ce qui est tout simplement fou hors du commun. Vous obtenez l’adhésion d’eux.
DANA : Eh bien, puis-je dire quelque chose à ce sujet?
Donc, pendant la même période où nous les avons mis hors ligne, ils ont co-créé l’organisation, et non seulement cela, nous avons dû les former sur le travail complet parce qu’ils ne faisaient qu’un widget. Nous les avons formés sur le travail complet, puis nous avons commencé à permettre à nos employés de première ligne de se rendre chez les clients que nous servons dans les écoles et les unités.
Au cours de la même période, nous avons mené un sondage sur l’engagement à l’échelle de l’université, avec soixante-quatre pour cent d’engagement.
Mon organisation globale était à soixante-treize pour cent d’engagement. Et quand je pense à cette organisation de paie, d’opérations RH, de fiscalité et d’analyse de données, ils ont terminé à quatre-vingt-trois pour cent d’engagement.
Et nous avons complètement redéfini leurs emplois. Nous avons réaménagé le bureau. Nous avons tout fait pour susciter beaucoup de changements. Et parce qu’ils en faisaient partie, je suis d’accord avec ce que vous venez de dire parce que nous l’avons vu dans les résultats de notre sondage de mobilisation.
DENIS : C’est fantastique.
Avez-vous d’autres idées sur la façon dont vous appliquez le changement au sein de la fonction? Et puis vous pouvez me donner des exemples.
DANA : Vous savez, si je pense à mon temps à Silver Cross, parce que je suis ici, depuis un peu moins de quatre ans. Je veux dire, alors, vous savez, je vais dire ceci. Il n’y a rien de tel que de se joindre à une organisation où vous succédez à l’ancien vice-président des RH qui se trouve être encore mon collègue aujourd’hui.
Il est dans un rôle différent. Et puis, laissez-moi dire ceci. Il a commencé comme vice-président des ressources humaines chez Silver Cross il y a plus de vingt ans, à l’âge de vingt-sept ans. Donc, quand je fais le calcul, je me dis : oh, vous n’avez probablement eu qu’une seule affectation avant d’obtenir le poste de vice-président des RH. Je lui ai donc succédé. Il est toujours là et je travaille d’arrache-pied pour valider tout ce qui était en place.
Et pendant que je valide tout ce qui est en place, j’amène l’organisation dans une nouvelle direction.
Parce que je peux honnêtement dire que du point de vue du changement au sein de la fonction, pour inclure la rémunération, les avantages sociaux, l’acquisition de talents, tout cela a été radicalement redéfini, parce que c’est ce dont l’hôpital Silver Cross avait besoin. Et il y a donc eu beaucoup de conception. Maintenant, votre question est de savoir comment avez-vous changé au sein de la fonction? Je dois prendre l’exemple du recrutement et de l’acquisition de talents. Vous savez, certains de ces gens se sont retournés.
Et ils se sont retournés et les gens des RH sur ce balado diront, oh mon Dieu, ou webinaire, parce que leur travail consistait à afficher l’emploi et ensuite vous avez tout ce processus à l’intérieur. Ils le croisent au moment de l’offre d’emploi. Il n’y a pas eu de présélection.
Il n’y a pas eu de présentation d’ardoise. Ils ont affiché le poste et ils ont fait l’offre.
Et j’avais entendu dire que nous étions un hôpital très difficile à entrer, et j’ai dit, eh bien, bien sûr. Parce que, du point de vue des RH, nous ne parlons même pas à nos candidats. Et alors j’ai dit, les gars, nous devons commencer le présélection. Nous devons commencer, vous savez, à recruter et à présenter des candidats. Et quelques-uns d’entre eux ont dit : « Je n’aime pas la façon dont se déroule le recrutement. Et je me dis, eh bien, c’est la colline que nous devons franchir. Et donc certains d’entre eux, et c’est probablement le meilleur type de roulement, ont choisi de faire d’autres choses.
Oui. Eh bien, sélectionnez maintenant. Oui. Oui. Et ce faisant, vous savez, nous avons été en mesure d’attirer des gens avec la bonne motivation, la bonne compétence et des choses de ce genre. Il y a donc eu beaucoup de changements au sein de la fonction.
DENIS : Non. C’est génial. Vous savez, c’est drôle parce qu’on dirait que ce que vous faites vraiment là-bas, c’est pratiquer le leadership moderne parce que, je pense, tout le monde a un endroit où il veut s’investir où il est engagé avec son cœur et son esprit.
Mais ce n’est peut-être pas votre place. Et donc, si vous créez une culture et qu’ils ne sont pas prêts à s’engager dans cette culture, alors comment pouvons-nous les aider à trouver un autre emploi incroyable dans une organisation où ils peuvent s’épanouir?
Alors j’adore ça. Je suis d’accord.
DANA : Puis-je dire une autre chose? Et quand je pense au talent parce que nous parlons de talent, et j’utilise cet exemple à cette université où nous permettons aux employés de première ligne de co-créer la fonction.
Ce poste d’administrateur était ouvert et parce que quelqu’un prenait sa retraite. Et je lui ai dit, hé, qui est le meilleur administrateur scolaire? Parce que dans un environnement universitaire, chaque école a une administratrice scolaire principale qui s’occupe de tous les processus liés aux personnes au niveau de l’école parce que je devais remplacer cette personne qui prenait sa retraite, et elle m’a dit qui était cette personne. Et j’ai appelé la personne.
Je ne le connaissais pas. J’ai dit, hé. Regardez. J’ai entendu dire que vous êtes le meilleur administrateur scolaire du campus.
J’aimerais vous parler de mon rôle de directrice des ressources humaines. Et la personne a dit, bien sûr. Et elle et moi avons parlé pendant deux heures, et j’ai dit, eh bien, hé. Êtes-vous intéressé à venir aux RH?
Et elle a répondu, absolument. Et j’ai dit, eh bien, vous savez, dites-moi pourquoi. Et puis elle a dit quelque chose, vous savez, en quelque sorte, eh bien, j’ai toujours voulu travailler dans les RH, et je n’aurais jamais pensé que j’aurais la chance, vous savez, parce que je suis à l’école. Et, et j’ai dit, j’adorerais vous mettre sur le calendrier de mon patron.
J’ai dit, mais s’il vous plaît, avant de la rencontrer, pouvez-vous trouver une meilleure raison pour laquelle vous voulez travailler pour les RH? Mais la raison pour laquelle j’en parle est que parfois, en tant que praticiens des RH, et je suppose que je pourrais me considérer comme un même si mon expérience de leadership de première ligne a influencé tout ce que je fais, je sais qu’il y a certaines fonctions dans les RH où vous pouvez embaucher des talents. Vous pouvez embaucher quelqu’un qui favorise l’excellence dans la prestation de services, l’innovation et la créativité. Cette personne ne connaissait pas du tout les RH, et j’ai tenté ma chance avec elle, et elle s’est avérée très performante.
DENIS : J’adore ça. Vous savez, c’est intéressant, Dana. Il y a une tendance, je ne vais pas me souvenir de la source pour l’instant, mais où les DRH en ce moment ont juste une bonne chance de sortir de la fonction comme à l’intérieur de la fonction. Et c’est un peu hors scénario, mais je suis juste curieux de savoir pourquoi vous pensez que c’est le cas ou si vous avez des commentaires à ce sujet.
DANA : Eh bien, vous savez, si je pense à ma transition vers les RH, même si je n’étais pas DRH à l’époque, j’avais quand même besoin d’apprendre et de posséder l’ensemble des connaissances. Je pense que les gens qui viennent de l’extérieur de la fonction, je pense que nous, je vais m’y mettre parce que j’étais l’un d’entre eux, vous savez, en début de carrière.
Notre objectif est très différent. Et si je pense à mon orientation vers les RH à ce jour, je conçois de l’extérieur vers l’intérieur.
Je conçois à partir de ce dont les dirigeants ont besoin, ce qui va avoir du sens pour eux.
Je pense, vous savez, et j’aime mes collègues qui m’ont encadré lors de ma première affectation aux RH. Ils étaient plus praticiens, et c’est ce qu’ils savaient. Parfois, lorsque nous sommes des professionnels des RH de carrière, nous aimons concevoir à l’intérieur et à l’extérieur.
Mais je pense que lorsque les RH sont à leur meilleur, elles pensent aux clients que nous servons, à ce qui sera facile à faire et à mettre en œuvre pour eux.
Et c’est pourquoi je pense que le pivot consistant à faire venir des gens de l’extérieur de la fonction peut être très logique. Vous savez, ils doivent avoir une soif d’apprendre et une curiosité et des choses de ce genre, mais le prisme à travers lequel nous voyons les fonctions et les solutions que nous offrons, je pense, varie quelque peu, et certaines personnes peuvent penser que c’est un peu controversé.
Mais je l’ai vécu, et je peux comprendre pourquoi cela pourrait être une tendance.
DENIS : Alors peut-être juste pour essayer de synthétiser un peu cela. Donc, peut-être que parfois, dans les RH, nous sommes un peu trop axés sur les processus et nous essayons de stimuler l’efficacité de notre fonction. Oh, alors qu’il semble que, vraiment, vous pensez davantage à éliminer les obstacles pour les gestionnaires ou les dirigeants de première ligne de l’organisation et essayez de trouver un moyen d’être un peu plus centré sur les personnes dans votre approche.
DANA : C’est tout à fait vrai. C’est tout à fait vrai. Tout ce que je fais, vous savez, je n’ai pas été un leader de première ligne depuis de très nombreuses années. C’est comme si j’y pensais de leur point de vue. Vous savez, ils essaient d’obtenir des résultats, de fournir des soins aux patients et des choses du genre. Alors, qu’est-ce qui va être facile? Qu’est-ce qui aura un impact et une pertinence?
C’est pourquoi je dis que je conçois de l’extérieur vers l’intérieur. Mais une partie de cela, vous savez, c’est pendant mon temps à l’enseignement supérieur, où vous devez intervenir les parties prenantes parce qu’à l’enseignement supérieur, les gens peuvent s’inscrire, se retirer sans conséquence ou récompense.
Donc, tout ce que vous faites est par l’influence. Mais oui, je le vois de l’extérieur et je propose les solutions qui ont le plus de sens pour l’endroit.
DENIS : J’adore ça. Et pour reprendre un peu de notre recherche, les employés qui perçoivent que leurs dirigeants ont les outils pour les aider à gérer le changement sont cinq fois plus susceptibles de ressentir un sentiment d’appartenance à la communauté, six fois plus de chances de s’épanouir au travail, dix fois plus susceptibles de ressentir un fort sentiment de confiance et soixante-seize pour cent moins susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel. Donc, vous avez raison, Dana, en ce qui concerne le fait d’essayer de vraiment concentrer votre énergie là-bas.
DANA : Merci.
DENIS : D’accord. Alors, qu’en est-il de l’extérieur de la fonction? Comment envisagez-vous le changement en dehors des RH au sein de l’organisation? Parce que c’est en quelque sorte moins sous votre contrôle direct et plus, vous savez, plus de quelque chose que vous devez influencer.
DANA : Donc, lorsque je pense à l’extérieur de la fonction et que je provoque le changement à l’extérieur de la fonction, est-ce ce que je vous entends dire?
DENIS : Oui.
DANA : Je pense donc que cela se prête vraiment à exploiter vos modèles de gestion du changement et vos compétences en développement organisationnel. Et quand je pense au rôle le plus important, à mon avis, qui nous permet de conduire le changement en dehors de la fonction est le rôle de partenaire d’affaires des RH.
Vous savez, je l’ai mis à quelques endroits différents.
Et mon orientation lorsque j’embauche des partenaires d’affaires RH et je vais vous raconter une histoire. J’interviewais quelqu’un dans l’une des universités et je pouvais dire qu’elle connaissait les RH sur le bout des doigts. Et, et, mais il y avait quelque chose qui ne fonctionnait pas pour moi, vous savez, et j’ai dit au recruteur, je l’ai entre la pile du oui et la pile du non. Et j’ai dit, remettez-la sur mon calendrier parce que je dois lui parler à nouveau.
Alors elle est revenue à mon bureau et j’ai dit, écoutez, j’étais droite comme l’air. Je me dis, écoutez, je vous ai entre la pile du oui et du non. Et j’ai dit, j’essaie de comprendre dans quelle direction cela va aller. Et j’ai dit, alors j’ai juste besoin d’une autre conversation avec vous.
Et donc, pendant que nous parlions, je lui ai dit, je comprends, parce qu’elle allait être la principale partenaire d’affaires des RH. J’ai dit, je comprends où il y a un écart, et c’est dans l’espace OD.
J’ai dit, mais si vous le voulez, je peux vous y amener.
Et, a-t-elle dit, absolument. Eh bien, a-t-elle dit, oh mon dieu. Vous recevez simplement un non et vous ne savez généralement pas, et vous me dites que je suis entre le oui et le non, et j’adore ça. J’ai donc dit que je pouvais vous y amener du côté de l’OD parce que je crois que tout bon partenaire d’affaires doit connaître l’OD.
Et je vais vous dire, vous savez, nous devons aussi connaître les relations avec les employés pour en être sûr, mais que les relations avec les employés sont importantes est un symptôme présent. Mais si vous retirez l’oignon, vous obtenez quel est le véritable symptôme. Et c’est à ce moment-là que vous tirez parti de vos compétences en DO pour susciter le changement, qu’il s’agisse de structure, qu’il s’agisse d’encadrer un leader, où il doit y avoir un alignement du leadership. J’exploite donc les compétences en DO pour conduire le changement au-delà des quatre murs des RH.
DENIS : J’adore ça. Vous savez, c’est drôle. Souvent, j’entends des plaintes sur le fait de vouloir une place à la table, en ce qui concerne les RH. Et quand je pense aux partenaires commerciaux des RH, là où ils peuvent être les plus efficaces, c’est lorsqu’ils sont un partenaire stratégique pour leurs entreprises. J’aimerais que vous ayez des conseils sur la façon d’aider peut-être quelqu’un qui est plus jeune dans son rôle juste pour gagner cette confiance. Parce que je pense qu’en fin de compte, toute cette histoire de changement, si vous n’avez pas cette confiance, il est vraiment difficile de commencer à avoir un impact.
DANA : Droit. Je pense que c’est un prolongement de ce que je viens de mentionner tout à l’heure au sujet du problème actuel en tant que question de relations avec les employés.
Mais si vous passez du temps avec les deux employés, s’il y en a plus d’un, et avec le gestionnaire, et que vous commencez à vraiment diagnostiquer ce que c’est, alors vous pouvez dire, d’accord. Je vais régler ce problème, et vous allez le résoudre avec excellence.
Et ce sera une solution qui tient et reste. Ensuite, vous commencez à négocier votre relation avec votre client, et je pense que nous devrions tous traiter les gens que nous servons comme des clients. Tout le monde chez Silver Cross est mon client.
Et commencez à avoir des réunions individuelles si cela est possible avec le client que vous servez ou l’administrateur principal.
Et puis vous commencez à avoir un dialogue sur, vous savez, ce qui se passe dans votre organisation du point de vue des gens et je peux vous aider à concevoir, créer, restructurer, des choses de ce genre. C’est donc la force de la relation avec le client principal d’une unité que ces relations très solides doivent être forgées. Mais ne laissez jamais une affaire d’employé vous échapper pour comprendre comment cela peut évoluer vers une sorte de solution consultative.
Et, bien sûr, vous allez mettre en œuvre cette solution, puis vous renforcerez cette relation. Vous augmentez votre crédibilité et vous démontrez également un niveau de compétence que les clients que vous servez apprécient. Et puis il y a une notion. Vous savez, j’ai travaillé dans un cabinet et j’ai vu cela de près et personnellement.
Et je l’ai vu avec les gens qui travaillent pour le président. Toute cette notion de solitude au sommet, je pense que c’est vrai parce que je me fiche des niveaux de leadership et surtout aux plus hauts niveaux, les gens pensent que nous pensons que nous avons tendance à penser que nous sommes censés tout savoir alors qu’en fait nous ne le savons pas. Et donc, dans quelle mesure vous pouvez être utilisé pour être le confident de confiance, la personne à qui ils peuvent échanger des idées, ou la personne va dire, eh bien, qu’en est-il de cette structure? Qu’en est-il de ce design?
Ou vous posez des questions vraiment intelligentes, parce que c’est cette notion selon laquelle les gens tolèrent votre conclusion mais agissent par eux-mêmes. Alors, comment pouvez-vous vous assurer que vous posez de très bonnes questions pour que cette relation soit une relation que le client que vous servez trouve inestimable, puis qu’il commence à vous amener dans la pièce, et que vous ayez une place à la table. Je ne pense pas qu’une question de relations avec les employés vous permettra de vous asseoir à la table, mais c’est ce que vous faites à partir de là, qui le peut.
DENIS : J’adore ça. Pouvez-vous dire cela une fois de plus? Les gens tolèrent...
DANA : Les gens tolèrent votre conclusion, mais agissent d’eux-mêmes.
C’est quelque chose que j’ai appris il y a près de trente ans. Droit? Et ainsi et c’est vrai. Si vous posez de très bonnes questions, je vous donne l’exemple de l’époque où nous avons mis tous les gens de première ligne et les gens hors ligne.
Je savais dans quelle direction nous allions suivre. Droit? J’aurais pu dire, eh bien, je pense que nous avons des impôts. Je pense que nous avons la paie, et je pense qu’il s’agit d’un processus opérationnel standardisé reproduit à chaque fois à temps sans aucun défaut, et nous avons des rapports et des analyses des RH.
Je savais que c’était là que je pensais que nous allions. Droit?
Mais je devais leur poser les bonnes questions et concevoir l’expérience pour qu’ils y arrivent afin qu’ils la créent et qu’ils y adhèrent. Donc, oui, lorsque vous pouvez poser des questions vraiment intelligentes et que vous n’êtes pas manipulateur, vous ne dirigez pas les gens, mais vous êtes vraiment intelligent dans ce que vous demandez et par la façon dont vous le posez, ils arriveront là où vous êtes. Mhmm. Et c’est exactement là que vous voudriez qu’ils soient sans que vous leur donniez des réponses, car alors ils vont le tolérer. Mais si c’est leur réponse, ils vont vivre avec.
DENIS : J’adore ça. J’adore ça. Et probablement être prêt à pivoter en cours de route s’il y a quelque chose qui survient vraiment que vous ne vous attendiez pas, mais j’adore ça.
Beaucoup d’organisations ont des modèles différents aujourd’hui. Vous savez, nous avons au moins de grandes organisations autour de l’OD ou de l’OE sur lesquelles elles se concentrent, vous savez, qu’elles soient certifiées Prosci ou autre. Ils sont littéralement, changent les employés. C’est toute leur fonction. Et je pense que si vous pouvez les inclure dans un projet plus vaste, ils sont en quelque sorte comme une assurance pour s’assurer que l’organisation est centrée sur les personnes.
L’autre type de modèle est une combinaison de partenaires commerciaux OD et RH où vous essayez d’amorcer le changement dans tous les aspects de l’organisation. J’adorerais votre point de vue sur le fait que si quelqu’un pense à un changement dans son environnement, qu’est-ce qui fonctionne le mieux? Et vous avez des trucs ou des astuces pour les gens?
DANA : Je n’ai donc pas de modèle précis parce qu’il y a beaucoup de modèles de changement et qu’il y a tellement de recherches à ce sujet. J’ai un parti pris pour que ce partenaire d’affaires RH soit le consultant en changement.
Et, vous savez, vous avez des organisations qui ont des bureaux de gestion de projet, des bureaux du BGP, et qui déploient des ressources pour mener les projets à une mise en œuvre réussie, ou ils déploient des ressources de recherche pour faire un changement et un engagement au changement, puis ils passent à la suite. Mais la raison pour laquelle je penche davantage pour ce partenaire ou ce professionnel des RH, c’est parce qu’il doit vivre avec les idées qu’il a recommandées à son client, et qu’il doit s’en approprier. Et il y a une responsabilité là-dedans. C’est donc ma façon préférée d’apporter des changements et de soutenir l’organisation.
Ils n’obtiennent pas de promotion dans deux ans, puis passent à autre chose, et c’est le problème de quelqu’un d’autre.
Droit. Tu le sais? J’aime quand nous sommes responsables de vivre avec les idées et les concepts que nous élaborons.
DENIS : J’adore ça. J’adore ça. Je pense que c’est bien. Avez-vous d’autres exemples que vous voulez présenter?
DANA : Donc, l’un d’entre eux, si vous me le permettez, vous savez, vous implique, si je le pouvais. Oui. Tu le sais? Et donc je, vous savez, je, vous savez, je sais qu’il y a beaucoup de gens en ligne, et je ne vais pas embarrasser notre hôpital. Mais nous reconnaissons l’anniversaire du service, et je vais vous dire, nous donnons bien, nous donnons de l’argent.
Et je pense que l’argent est vraiment impersonnel.
Et non seulement cela, nous avons donné une somme symbolique en argent comptant, surtout si vous célébriez un dixième anniversaire. Et pire encore, nous ne dégoûtons pas. Les impôts sont prélevés. Et donc j’ai pensé que ce ne pouvait pas être le cas. C’est tout simplement, vous savez, terrible. Alors mon PDG de l’époque, ai-je dit, écoutez. Pouvons-nous passer à un nouveau programme?
Et elle a répondu que non. Les gens aiment leur argent. Je me suis dit, oh mon Dieu.
Ok. Ils ne le font pas, mais d’accord. Et puis je suis retourné vers elle et je lui ai dit, écoute.
Pouvons-nous passer à un nouveau programme? Et je pense à O.C. Tanner parce que je vous ai utilisés à un autre endroit. Et elle a répondu que non.
Ils, non. Ils veulent leur argent. Je me dis que, pour le dixième anniversaire, je ne pense même pas qu’ils puissent nourrir une famille de quatre personnes avec ce dont ils ont besoin. Et je me dis, vous devez plaisanter avec moi. Et c’est ce qu’elle a fait, elle a dit non.
DENIS : Des sentiments forts.
DANA : Je suis désolé?
DENIS : Elle avait des sentiments forts.
Oui. Elle avait des sentiments très forts. Et alors je me suis dit, d’accord. Cela ne se passe pas comme je pense, nous devons à notre communauté de les soutenir. Et puis, je vous ai parlé, et vous m’avez montré ce magnifique produit d’annuaire. J’avais vu l’annuaire, mais vous m’avez montré le projet McDonald’s du Canada. Et je me dis, oh mon Dieu.
S’il vous plaît, envoyez-le-moi. Et vous l’avez fait. Et vous avez dit, nous vous l’enverrons tant que vous le renverrez. Je me dis que je vais le rendre. Et donc je ne l’oublierai jamais. C’était le début du mois d’août, et nous avons une reconnaissance anniversaire de service, vous savez, cinq ou six semaines plus tard. Et je suis entré dans son bureau, et je lui ai dit, je veux te montrer ce que j’ai essayé de te convaincre.
Et elle l’a ouvert, et elle a dit : « J’adore ça. »
Allons-y, comme, tout de suite. Je suis comme, vous voulez dire, comme, comme, maintenant et accouché dans six semaines maintenant? Tu me niaises? Et, Denis, vous vous souvenez peut-être que lorsque nous avions nos appels hebdomadaires, vous savez, des appels virtuels, vous jouiez au poker.
DENIS : Je jouais au poker.
DANA : Vous ne pensiez pas que vous pouviez livrer. Je ne pensais pas que nous pourrions livrer parce que nous avons vraiment pris un horizon de trois mois et l’avons réduit à trois semaines. Et, vous savez, en partenariat avec vous, nous avons absolument livré.
Et cet annuaire que nous avons ici a eu tellement d’impact. Et la seule chose que je veux dire, c’est que quelqu’un a célébré ses dix ans. Il m’a dit qu’il n’avait rien dans son bureau et que nous nous promenions sur le campus à la recherche d’espace. Et c’est un informaticien, et nous nous sommes dirigés vers son bureau, et il voulait dire qu’il n’avait rien dans son bureau. La seule chose qu’il avait dans son bureau était son chiffre.
C’était tout. Ils sont sortis de la trousse de l’annuaire. Et puis j’ai quelqu’un qui, vous savez, travaillait pour moi. Et comme nous sommes à l’hôpital, nous allons parfois prendre rendez-vous, et elle avait besoin d’un tomodensitogramme.
Elle a dit, Dana, je suis allée là-bas, et ce qu’ils voulaient savoir, c’était : êtes-vous la personne qui a mis en place ce nouveau programme de reconnaissance? Et elle a répondu que non. Je suis venu passer un tomodensitogramme. Ils ont dit, eh bien, regardez notre récompense Numeral.
Ils sont tous ici. Et elle a dit : « Je ne pense pas vraiment qu’ils se souciaient trop de moi. Et puis, la dernière chose que je vais dire, c’est que notre, mon patron, notre nouveau président, vient de célébrer son cinquième anniversaire de service ici.
Et j’ai lancé le processus pour lui parce que je le voulais vraiment parce que ce livre contient tous ces beaux commentaires, images et choses de ce genre. Il y a deux semaines, il est littéralement entré dans mon bureau et il a dit : « J’adore cet annuaire d’O.C. Tanner. Il a dit, je pense que c’est incroyable.
Et j’ai dit, je suis tellement heureux que vous l’aimiez, et je veux que vous établissiez les attentes que tous les leaders le lancent exactement comme vous voyez votre livre, votre présentation.
Et donc, vous savez, vous ne manquez jamais une occasion de frapper pendant que le fer est chaud. Et je me dis, oh, cela signifie-t-il que nous pouvons migrer le programme de retraite vers cette solution O.C. Tanner? Il a dit, ont-ils cela? J’ai répondu que oui.
Il a dit, eh bien, faisons-le. Et donc je m’en voudrais de ne pas dire, vous savez, en plus de stimuler le changement et l’acquisition de talents, vous savez, nous avons redéfini les relations avec presque tous les fournisseurs d’avantages sociaux que nous avons. Et si ce n’était pas l’entreprise, nous retirions les gens de notre projet de notre compte parce qu’ils ne nous servaient pas. Nous avons également eu la chance de pouvoir nous associer à vous pour repenser la reconnaissance, et je sais que nos employés nous en attribuent le mérite.
Je dois donc vous dire que vous ne m’avez pas payé pour en parler, mais je dois vous dire que le partenariat que nous avons avec vous et ce que vous avez livré à notre communauté a été hors de l’ombre d’un doute, l’une des choses les plus percutantes dont je pense pouvoir dire que je suis fier et que nous avons faites.
DENIS : J’apprécie cela, Dana. J’ai eu quelques réflexions là-dessus.
Premièrement, nous célébrons un anniversaire de trois ans, et je comprends tout à fait ce que ressentait votre PDG. Parce que tant que vous n’avez pas reçu cette expérience, vous-même, il est vraiment difficile de comprendre exactement ce que cela signifie pour quelqu’un. C’est vraiment un moment spécial qui compte. Je suis heureux qu’il ait vécu une si bonne expérience et je suis heureux qu’un si grand nombre de vos employés vivent ces expériences, tous les jours.
La deuxième chose que je vais dire pour essayer de faire le lien avec la conversation sur le changement que nous avons eue, c’est que nous avons constaté que quatre-vingt-douze pour cent des employés des organisations dotées d’un programme de reconnaissance intégré croient que le changement en général est positif. Et je trouve cela tellement frappant que, l’inclusion constante de la reconnaissance peut vraiment aider à changer cette culture, à créer une culture saine où le changement est perçu comme quelque chose auquel aspirer ou quelque chose à embrasser par rapport à, vous savez, nous avons tous occupé ces emplois où personne ne veut rien changer parce que c’est ainsi que nous l’avons toujours fait.
Merci donc pour cette expérience et pour l’avoir partagée avec nous.
DANA : Bien sûr.
DENIS : En fait, j’irais un peu plus loin et dirais que les employés d’organisations hautement reconnues sont beaucoup plus susceptibles d’avoir l’impression d’avoir un soutien adéquat pour faire face au changement, de croire que les dirigeants ont les outils dont ils ont besoin pour aider les employés à changer, d’accroître la confiance dans l’organisation, de croire que l’organisation se soucie des employés. et pensent que le changement est bien géré. Il y a donc beaucoup de choses vraiment amusantes et positives lorsque vous combinez ces deux pièces.
DANA : Et permettez-moi d’être clair.
Je suis très fier de ce travail, nous avons encore du travail à faire. Nous faisons beaucoup de reconnaissance à Silver Cross. Nous le faisons toute l’année. Et nous devons nous assurer que c’est vraiment intégré et que les gens le voient pour ce qu’il est, que c’est une forme de reconnaissance. Je pense que nous avons une meilleure occasion de le commercialiser et de vraiment stimuler l’intégration, car même dans notre sondage sur l’engagement, ils disent que nous voulons plus de reconnaissance, donc nous avons encore du travail à faire.
DENIS : Non. C’est un excellent appel, mais je pense que vous êtes sur le cheminement, comme nous le sommes tous dans notre parcours de reconnaissance, essayant d’abord de comprendre ces fruits à portée de main, puis d’essayer lentement de vous adapter.
Vous savez, je pense que la culture ressemble plus au bonsaï que nous ne voulons l’admettre, et vous ne pouvez pas simplement faire plus d’efforts pour qu’elle soit positive. Donc, non. Excellent, Dana. Et d’autres réflexions pour vous? Sinon, j’aimerais redonner la parole à Raven pour faire quelques questions-réponses, mais je veux te donner le dernier mot, Dana.
DANA : Non. J’adore pouvoir avoir cette opportunité.
Et si, vous savez, si je pense au point idéal d’une entreprise, je pense vraiment que c’est dans les RH.
Et parce que chaque jour est une nouvelle aventure, c’est sûr, et je pense que le travail que nous faisons a un impact.
Et cela ne fait que renforcer qui nous sommes et les professionnels que nous sommes. Et donc je n’échangerais pas, je ne retournerais jamais aux RH. Je veux dire, aux opérations, parce que je pense que c’est là qu’il en est pour ce qui est de la capacité de susciter le changement et de le faire de manière significative.
MODÉRATEUR : Génial. Merci beaucoup, Dana et Denis. Nous avons beaucoup d’excellentes questions. Voyons donc combien nous pouvons en faire. Tout d’abord, les gens exigent que vous répétiez ce merveilleux dicton, les gens tolèrent de dire, pourriez-vous dire cela une fois de plus?
DANA : Oui. Bien sûr. Les gens tolèrent et je l’ai obtenu de Root Learning. Root, je pense qu’ils ont peut-être été achetés, mais c’est dans les années quatre-vingt-dix.
Et je l’ai appris de cette personne. Il s’appelait Randy Root. Il a fondé Root Learning et les cartes d’apprentissage étaient, il y a une énorme, belle carte d’apprentissage et c’étaient des expériences d’apprentissage et c’était plus autoguidé avec les employés. Et la seule chose qu’il a dite lorsque nous avons pensé à l’engager, vous savez, lorsque j’étais dans les télécommunications, il a dit, et cela m’a marqué, que les gens tolèrent votre conclusion, mais qu’ils agissent d’eux-mêmes.
Les gens tolèrent votre conclusion, mais ils agissent d’eux-mêmes. La meilleure occasion est donc de poser de très bonnes questions pour les obtenir.
MODÉRATEUR : C’est tellement génial. Et je pense qu’il s’applique à de nombreux domaines de la vie, même pas seulement au travail.
Oh, absolument.
Dans ce sens, quelqu’un a demandé comment développer la capacité de poser des questions intelligentes au sein de votre équipe et même en vous-même.
DANA : Oh, mon dieu. C’est une très bonne question.
Eh bien, donc, vous savez, qui je suis, n’est-ce pas, j’occupe ce poste de RH et, vous savez, je fais parfois des choses comme ça, mais, vous savez, en pratique, je suis introverti par nature et donc je pense et traite toujours.
Et c’est par l’observation, en essayant de synthétiser ce que vous entendez même si c’est technique, puis en ayant le courage de poser une question. Permettez-moi de dire pourquoi je dis avoir le courage. Si je pense probablement à mes six à dix premières années de carrière, je formulerais ces questions. Je pensais à des déclarations, mais, vous savez, ce que je faisais, je me limitais et je me retenais. Droit? Et donc, s’il y a l’un d’entre vous, il suffit de le publier et de poser une question parce que je crois vraiment qu’il n’y a pas de question stupide.
Et, même s’il y a une question un peu étrange, vous pouvez vous rétablir. Mais il s’agit vraiment de savoir comment vous traitez le temps réel, comment vous synthétisez, et parfois vous pouvez simplement poser une question rhétorique pour dire, est-ce que j’ai raison? Et puis, plus vous le faites, plus vous vous améliorez, parce que vous êtes encore dans le processus. Lorsque vous pensez à poser des questions, vous recueillez des données. Et lorsque vous recueillez des données, cela vous permet de poser plus de questions. Mais la seule chose que je dirais, c’est de commencer à le faire, et il n’y a pas de vraie leçon à moins que, Denis, tu connaisses des recherches qui te disent comment tu développes cette compétence.
Venez d’un lieu de curiosité. Et si vous venez d’un lieu de curiosité, il vous faudra poser plus de questions afin que vous puissiez apprendre et être à votre meilleur.
DENIS : J’adore ça, Dana. J’adore être curieux parce que je pense que si vous demandez, je pense qu’il est toujours plus effrayant de poser des questions à vos clients parce que cela donne l’impression que vous ne savez peut-être pas ce que vous faites. Droit. Si vous basez cela sur le sens des affaires ou sur la compréhension de leur travail, comme vous l’avez dit, nous n’avons pas besoin de savoir quoi, tout dans le monde entier. Droit?
Alors j’adore ça. Et l’autre pensée que j’avais était d’aller dans votre cercle extérieur. Donc, s’il y a des gens qui sont peut-être dans une organisation complètement différente ou qui font quelque chose de complètement différent et qu’ils leur demandent en quelque sorte. J’ai l’impression que c’est une façon moins risquée d’obtenir des réponses et de la rétroaction sans peut-être avoir la pression sur cette personne qui n’est peut-être pas entièrement d’accord avec l’initiative que vous essayez de livrer.
DANA : Je suis d’accord. Et même si, comme je vous l’ai dit, le vice-président des RH de longue date est ici. Il est assis à côté de moi lors de notre réunion du personnel de direction.
Les soins de santé sont vraiment techniques, et parfois ils demandent qu’ils disent tous ces acronymes et des choses du genre.
Chaque semaine, je me penche et je me demande : qu’est-ce que cela signifie? Il dira, je ne sais pas. Tu le sais? Et je pourrais donc le lui chuchoter.
Droit? Ou parfois, je demande simplement à tout le groupe. Je m’en fiche. Tu le sais? Parfois, nous nous retenons et puis quelqu’un, si je demande à tout le groupe, quelqu’un d’autre me dira que je me demandais la même chose.
Alors faites-le. Et je suis d’accord que parfois, je vais dire en privé à quelqu’un, lui poser une question, lui dire : est-ce que je pense à cela de la bonne façon? Droit? Parce qu’ils peuvent m’aider à mieux penser, mais faites-le.
Et plus vous le faites, plus vous vous améliorez. Et je voulais dire ce que j’ai dit, c’est-à-dire que je trouverais une solution, que je trouverais une réponse, que j’aurais une question. J’étais trop timide pour le dire. Et puis, trente minutes plus tard, quelqu’un demandait la même chose, et ils avaient l’air brillants.
Je me dis, fille, arrête-toi. Vous savez, utilisez votre voix.
Arrêtez de vous retenir. Et je dois croire qu’il y a des gens qui participent à ce webinaire ou à ce balado qui se retiennent, et que ce soit une leçon apprise. Ne vous faites pas ce que je m’ai fait au début de ma carrière.
MODÉRATEUR : C’est une grande, grande leçon.
Voici une question vraiment intéressante. Cette personne dit qu’elle a adoré en apprendre davantage sur votre parcours professionnel grâce à LinkedIn et les histoires que vous avez partagées aujourd’hui.
Et en tant que collègue de l’enseignement supérieur, éducateur en affaires étudiantes devenu formateur en entreprise et éducateur en leadership, pourriez-vous nous parler de la façon dont vous vous êtes intentionnellement centré en prenant soin de vous, en apprenant tout au long de la vie ou en pratiquant la résilience tout en dirigeant la gestion du changement organisationnel?
DANA : Bon sang. C’est beaucoup. Lisez-le une fois de plus, puis je comprendrai.
MODÉRATEUR : Oui. Oui.
Comment vous centrez-vous intentionnellement, que ce soit en prenant soin de vous, oui.
Ou la curiosité et l’apprentissage continu, la résilience tout en guidant les organisations dans des moments de changement?
DANA : Oui. Donc, vous savez, vous savez, vous savez, je vais utiliser la pandémie comme exemple parce que j’y ai pensé. Vous savez, c’était notre pire cauchemar. Mais quand j’y pense du point de vue des RH, c’était la meilleure expérience d’apprentissage par l’action que nous aurions pu vivre.
Parce que chaque jour, nous étions appelés à faire quelque chose de nouveau et de différent. Je me réveillerais aujourd’hui et dirais : quand tu iras travailler aujourd’hui, qu’est-ce que tu vas inventer? Parce qu’il n’y avait pas de feuille de route, n’est-ce pas? Et donc, pour ce qui est de passer à travers cela, et c’était vraiment stressant, pour ce qui est de me centrer, vous savez, je prenais juste une pause et je restais immobile.
Parce qu’à ce moment où c’était si inconnu, j’avais juste besoin de calmer mon esprit pour me préparer à ce qui m’attendait. Et je pense que c’est là que je puise mon énergie.
Et donc, que ce soit juste pour rester tranquille, méditer, peut-être lire un livre, et puis parfois je regarde une très mauvaise télévision juste pour vraiment suspendre tout ce que je dois faire quotidiennement.
Et je pense que c’est ce qui me permet vraiment de garder les pieds sur terre. Et puis j’ai des passe-temps et des choses de ce genre.
Et je pense que nous devons nous déconnecter, afin de revenir mieux, vous savez, chaque jour de chaque semaine où nous sommes au travail. Ce n’est peut-être pas la meilleure réponse, mais c’est ma réponse, et c’est ce que je fais, pour garder les pieds sur terre.
MODÉRATEUR : J’adore ça. L’idée de remplir sa propre tasse pour pouvoir servir les autres. Oui. Absolument.
Je pense que nous avons une autre question.
Deux personnes ont demandé une sorte de variante de cela. Je pense qu’ils s’intéressent davantage à la façon dont vous avez abordé cette discussion facilitatrice de co-création avec vos travailleurs de première ligne.
DANA : Donc, ça va être ennuyeux, mais laissez-moi vous dire ce que nous avons fait. Nous les avons mis hors ligne et j’avais ces post-it. Et puis j’ai intentionnellement dit, d’accord. Si c’est un, je veux énumérer tout ce que nous faisons.
Et s’il s’agit d’accords d’argent, mettez-le sur ce post-it vert. Droit? Et puis je me dis, s’il s’agit du cycle de vie de l’employé depuis l’intégration jusqu’à la transaction de transition, j’ai dit, mettez-le sur un post-it bleu. Et s’il s’agit de taxes, mettez-le sur un post-it rouge.
Droit? Nous avions donc tous ces post-it partout dans la salle, et c’est à ce moment-là que nous avons commencé, du point de vue de l’animation, à dire, oh mon dieu. Qu’est-ce que toutes ces choses rouges? Oh, comment appelez-vous cela?
Et nous avons littéralement dit, oh, ça ressemble à des impôts. Oh mon Dieu. C’est vrai. Ce vert, vous savez, c’est de l’argent.
Je me dis, oh, est-ce que c’est la paie? Et puis, quand il y avait ces post-it bleus, c’était comme, oh, ce sont toutes ces transactions. Je me dis, eh bien, dans mon ancienne vie, nous appelions cela les opérations RH. Et nous sommes comme, oui.
Oui. Oui. Nous avons donc demandé aux employés de faire toutes ces notes post-it. Ils étaient partout dans la pièce.
Nous leur avons demandé de les regrouper, puis de les réunir dans des sous-équipes pour essayer de comprendre comment le thématiser. Et c’est ce que nous avons fait, et c’est ainsi que nous sommes entrés et que nous sommes sortis avec un nouveau design et une nouvelle nomenclature pour appeler ces fonctions ce qu’elles étaient. Ce sont donc quelques-uns d’entre eux. C’était une conversation facilitée, et nous étions debout tout le temps dans la pièce.
C’était donc quelques-uns des rouages et des boulons.
Mais ne sous-estimez jamais le pouvoir d’un billet Post it bien utilisé. Absolument. Peut faire beaucoup de bon travail et beaucoup de co-création.
MODÉRATEUR : Absolument.
Je tiens simplement à vous remercier encore une fois de nous avoir guidés dans cette conversation aujourd’hui et à tous ceux qui ont assisté à cette conversation et qui ont soumis de si bonnes questions. Voici vos codes si vous souhaitez obtenir des crédits HRCI ou SHRM.
Et nous espérons vous voir lors de notre prochain webinaire en août avec la conférencière, auteure à succès et stratège en milieu de travail, Erica Keswin. Nous avons également un deuxième webinaire en juin qui aura lieu plus tard ce mois-ci, où nous parlerons de l’état de la reconnaissance. Il s’agit d’un nouveau rapport de recherche de nos gens de l’Institut O.C. Tanner. Nous espérons donc vous y voir. Merci de m’être joint.
DANA : Merci, les gars, pour l’invitation.
DENIS : Je l’apprécie.
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