La reconnaissance pour tous : pourquoi l'empathie, l'accès et l'autonomisation sont essentiels

Daniel Patterson : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d'aujourd'hui, intitulé « La reconnaissance pour tous : pourquoi l'empathie, l'accès et l'autonomisation sont essentiels ». Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes entreprises du monde entier afin de les aider à améliorer leur culture d'entreprise, pour que les employés se sentent valorisés, donnent le meilleur d'eux-mêmes et aient envie de rester.

Avant de commencer, j'aimerais aborder quelques points d'ordre pratique. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à 1 heure de crédit général ; nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Cristen Dalessandro : Avant d'aborder notre étude, Daniel, je pense que nous devrions nous présenter pour ceux qui ne nous connaissent pas encore. Je m'appelle Cristen Dalessandro, et je suis accompagnée aujourd'hui par Daniel Patterson. Daniel est chercheur senior à l'Institut O.C. Tanner et spécialiste de la psychologie qui façonne expérience employé.

Outre ses activités de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, où il a suivi des études approfondies en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.

Daniel Patterson : Merci beaucoup, Cristen. Je suis aujourd’hui en compagnie de Cristen Dalessandro, l’une de nos principales chercheuses et sociologue chez O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.

Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et mène des recherches sur expérience employé la culture d'entreprise sous l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah.

Elle a publié plus de 20 articles dans des revues à comité de lecture, et son dernier ouvrage, *Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times* (Inégalités intimes : les relations amoureuses de la génération Y à l'époque contemporaine), examine la manière dont les membres de la génération Y gèrent les différences sociales et identitaires au sein de leurs relations.

Bon, maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.

Cristen Dalessandro : Merci, Daniel. Pour vous donner un peu de contexte, nous allons tout d’abord nous pencher sur le Rapport mondial sur la culture, dont sont tirés les résultats de notre étude que nous allons présenter aujourd’hui.

Deuxièmement, nous allons nous concentrer sur deux chapitres distincts mais liés entre eux du rapport de cette année. L'un d'entre eux concerne les 80 %.

Que signifie ce chiffre de 80 % ? En quoi leur expérience professionnelle diffère-t-elle potentiellement de celle des autres catégories de travailleurs ? Nous aborderons également la question de l'empathie au quotidien, tant en ce qui concerne ces 80 % que l'expérience de l'ensemble des employés d'une organisation.

L'empathie en soi n'est pas un concept nouveau. Mais notre approche de l'empathie est quelque peu différente, et nous espérons qu'elle aidera les dirigeants et les organisations à faire preuve de plus d'empathie envers leurs employés sur le lieu de travail.

Nous allons ensuite faire le lien entre tous ces éléments et aborder les mesures concrètes que les organisations et les dirigeants peuvent mettre en œuvre pour faire preuve d’empathie au quotidien et améliorer l’expérience professionnelle de tous les employés. Pour finir, nous ferons le point sur les principaux enseignements à retenir et, bien sûr, en lien avec le titre du webinaire, nous soulignerons tout au long de la présentation l’importance de la reconnaissance. Nous expliquerons également pourquoi celle-ci est essentielle pour nos thèmes de l’expérience à 80 % et de l’empathie.

Daniel Patterson : Merci , Cristen. Comme nous l’avons mentionné, l’étude dont nous allons parler aujourd’hui est tirée de notre Rapport mondial sur la culture 2024, ou GCR, comme nous l’appelons. Pour ceux qui ne connaissent pas encore nos travaux, qu’est-ce que le GCR ? En gros, ce rapport offre aux dirigeants du secteur une analyse rigoureuse de l’évolution du monde du travail.

Ça a l'air convaincant, n'est-ce pas ? Eh bien, prenons un instant pour analyser ce que cela signifie, ainsi que l'ampleur, la portée et les objectifs qui définissent ce projet.

Pour commencer, O.C. Tanner recense, analyse et rend compte chaque année des dernières tendances et analyses monde du travail, en s'appuyant sur des données tant qualitatives que quantitatives afin d'élaborer un cadre permettant de créer une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés. Ensuite, notre rapport examine plusieurs éléments clés. Tout d'abord, nous adoptons une approche mondiale en menant des enquêtes auprès d'employés dans plus de 20 pays répartis sur les six continents.

Deuxièmement, nous nous penchons sur les facteurs d'attraction des talents. Il s'agit des six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui jouent un rôle déterminant dans la décision d'un employé de rejoindre une organisation, de s'y investir et d'y rester.

Enfin, et ce n’est pas le moindre de nos objectifs, notre rapport met l’accent sur expérience employé, c’est-à-dire la manière dont les employés perçoivent leur expérience au sein d’une organisation, à travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes. Le rapport de cette année a mobilisé plus de 40 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans 27 pays afin de mieux comprendre l’état des cultures d’entreprise à travers le monde ; l’un des thèmes clés qui s’est dégagé de cette analyse est celui du changement.

Tout au long de nos recherches, nous avons constaté à maintes reprises que les organisations étaient aux prises avec les répercussions persistantes de la pandémie de COVID.

Des changements modestes mais significatifs sur le lieu de travail amènent les employés et les dirigeants à s'interroger sur la manière d'aller de l'avant et de s'adapter à un nouveau contexte économique marqué par des environnements de plus en plus incertains et des évolutions rapides.

Nous avons constaté une évolution des exigences professionnelles et des déficits de compétences, une évolution des besoins et des attentes des employés, ainsi que des changements importants dans la manière dont les gens travaillent, ainsi que le moment et le lieu où ils le font.

Tout aussi importantes sont les mesures proactives que les organisations peuvent prendre dès maintenant pour s'adapter aux nouvelles réalités du monde du travail et pour prendre les devants, plutôt que de simplement survivre, face à la prochaine vague de changements inévitable.

Rapport mondial sur la culture de cette année Rapport mondial sur la culture ainsi les analyses, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise dynamiques où les employés ont envie de venir travailler, de donner le meilleur d'eux-mêmes et de rester, même face à des changements constants.

Alors, Cristen, peux-tu nous donner un petit aperçu des thèmes que nous avons abordés cette année ?

Cristen Dalessandro : Bien sûr. Comme vous l’avez sans doute deviné en consultant l’ordre du jour, nous n’aborderons Rapport mondial sur la culture que quelques points du Rapport mondial sur la culture . Mais comme il s’agit de notre premier webinaire consacré aux conclusions de cette année, je vais vous donner un petit aperçu des différents chapitres.

Nous commençons donc ce rapport annuel en examinant l'état actuel de la gestion du changement du point de vue des employés, ainsi que l'impact d'une approche centrée sur les personnes sur leur expérience et leur perception du changement sur leur lieu de travail.

Nous allons maintenant aborder l'empathie au quotidien, l'un des thèmes de notre discussion d'aujourd'hui. L'empathie n'est certes pas un concept nouveau. Cependant, il est étonnant de constater à quel point les avis divergent quant à la manière dont elle devrait s'exprimer sur le lieu de travail.

Nous vous présentons ici un modèle d'empathie concrète qui met l'accent sur l'identification et la compréhension des besoins des employés, ainsi que sur la mise en œuvre de mesures permettant de répondre à ces besoins. Et comme je l'ai mentionné, nous allons aborder ce sujet aujourd'hui.

Mais notre troisième chapitre, que nous abordons également aujourd’hui, porte sur « l’expérience des 80 % ». Ainsi, le terme « 80 % » désigne en réalité, selon notre approche, la majorité des travailleurs à travers le monde qui occupent des postes essentiels, mais qui se sentent pourtant sous-estimés et sous-appréciés dans leur travail. Dans ce chapitre, nous nous penchons donc sur ce groupe et sur les moyens d’améliorer leur expérience et leurs conditions de travail. Leur vie professionnelle.

Le rapport aborde ensuite la question de la flexibilité équitable. Dans ce chapitre, nous définissons ce que nous entendons par « flexibilité équitable » et expliquons pourquoi, de notre point de vue, cette approche est préférable à une stratégie uniforme, qui a parfois été privilégiée par le passé.

Cinquièmement, nous abordons la notion de développement collaboratif des compétences. Dans ce chapitre, nous examinons pourquoi il est plus important que jamais d'aider les employés à développer leurs compétences, tant pour eux-mêmes que pour les organisations.

Nous expliquons également pourquoi le fait de favoriser le développement des compétences peut aider les employés à se sentir reconnus et valorisés, et à améliorer leur expérience professionnelle.

Enfin, nous avons abordé le concept de « résilience agile », qui constitue une nouvelle approche de la résilience. La résilience agile consiste à adopter une attitude proactive plutôt que réactive face au changement et à comprendre que ce ne sont pas seulement les employés, mais aussi les organisations dans leur ensemble qui ont la capacité de faire preuve de résilience avec agilité.

Vous venez donc d'avoir un bref aperçu de chacun des chapitres. Je vais maintenant redonner la parole à Daniel, qui va vous présenter les conclusions de notre rapport sur la culture d'entreprise de cette année, en mettant particulièrement l'accent sur l'expérience des 80 %.

Daniel Patterson : Parfait. Merci, Cristen. Comme tu l’as mentionné, ces 80 % constituent une catégorie distincte de travailleurs essentiels qui se sentent généralement sous-estimés et sous-appréciés. En effet, les défis et les contraintes auxquels ces 80 % sont confrontés passent souvent inaperçus, ce qui contribue à creuser l’écart entre leur expérience employé celle de leurs collègues occupant des postes de direction.

Mais je voudrais que nous prenions un peu de recul et que nous nous posions cette question fondamentale : qui sont ces 80 % ?

Dans tous les secteurs, on constate qu'il existe une vaste catégorie de travailleurs qui échappe systématiquement à toute catégorisation simple.

Ces hommes et ces femmes sont les travailleurs essentiels qui constituent le cœur de nos entreprises et de nos économies, et qui touchent pratiquement tous les aspects de notre vie.

Par le passé, on a tenté de définir ce groupe comme étant « sans poste de travail fixe », « hors ligne », « en première ligne » ou « essentiel ». Mais aucune de ces étiquettes n’est vraiment appropriée et, en réalité, le fait d’essayer de définir ces employés en fonction de leur mobilier de bureau ou de leur connexion réseau n’a fait que compliquer notre compréhension de leurs défis et de la meilleure façon de les atteindre là où ils se trouvent. C’est pourquoi nos recherches ont cherché à adopter une approche plus globale pour comprendre cette population.

Ainsi, sur la base de nos recherches, nous définissons ces 80 % comme un large éventail de travailleurs essentiels qui se caractérisent par un accès et des moyens limités.

Avant d'aborder cette notion de facilitation de l'accès, je voudrais m'arrêter un instant pour planter le décor en vous présentant quelques conclusions clés sur ce que ces 80 % apportent avec eux sur leur lieu de travail, et sur la façon dont ils perçoivent leur expérience globale au sein de leur entreprise.

Tout d'abord, même si certains parmi ces 80 % touchent des salaires confortables, près de la moitié de ces travailleurs déclarent vivre au jour le jour.

De plus, nous avons constaté qu'un tiers des personnes interrogées cumulent plusieurs emplois simplement pour faire face à leurs obligations financières, et qu'une proportion encore plus importante, environ 40 %, a dû emprunter de l'argent à sa famille ou à ses amis au cours de l'année écoulée, uniquement pour payer ses factures.

Cristen Dalessandro : Eh bien, Daniel, à mon sens, ces chiffres semblent plutôt sombres, et j'imagine que ce genre d'instabilité financière ne peut que se répercuter sur leur expérience professionnelle, surtout si les entreprises ne les aident pas à gérer leur vie en dehors du travail.

Daniel Patterson : Tu as tout à fait raison, Cristen, et malheureusement, nous avons constaté que plus d’un tiers des personnes interrogées déclarent que leur travail ne leur permet pas de s’absenter en cas d’urgence personnelle. Ainsi, ces 80 % doivent souvent faire des choix difficiles entre leur vie professionnelle et leur vie privée, et la plupart d’entre eux ont peu de temps à consacrer à leur famille et à leurs amis.

Malheureusement, quand on examine leur perception du milieu de travail, la situation n'est guère meilleure.

Seuls 30 % de ces employés ont le sentiment d'être pris en considération et valorisés par leur entreprise. Dans ce contexte, il n'est sans doute pas surprenant que moins de la moitié des employés faisant partie de ces 80 % déclarent avoir reçu une quelconque forme de reconnaissance de la part de leurs dirigeants, de leurs collègues ou de leur entreprise au cours du mois dernier.

Et parmi ceux qui ont reçu des marques de reconnaissance, la plupart estiment que celles-ci semblaient peu authentiques et peu sincères.

À peine un quart d'entre eux estiment que la reconnaissance dont ils bénéficient est significative, et moins de la moitié déclarent avoir des dirigeants qui comprennent comment ils souhaitent être reconnus.

Mais le constat le plus décourageant de tous est peut-être celui-ci : pas moins de 50 % de ces employés estiment que leur entreprise les considère comme remplaçables.

Cristen Dalessandro : Waouh, Daniel, tu sais, non seulement ces chiffres sont assez décourageants, mais je pense aussi qu’ils devraient constituer un véritable signal d’alarme pour les organisations, n’est-ce pas ?

Vous savez, nos recherches précédentes nous ont montré que les difficultés financières et un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée accentuent le stress de manière générale, tout en exacerbant ces sentiments d'anxiété et d'épuisement professionnel qui semblent particulièrement répandus ces dernières années, n'est-ce pas ? Et vous savez, lorsque les employés ne se sentent pas pris en compte ni valorisés, cela a un impact négatif considérable sur des aspects essentiels tels que l'engagement, le sentiment d'appartenance et les liens sociaux au travail.

Daniel Patterson : Tout à fait. Et nous allons d'ailleurs voir certains de ces chiffres et leur incidence sur les résultats dans quelques minutes. Ce qui est préoccupant ici, c'est que, encore une fois, c'est le point de départ pour une grande partie de ces 80 %. C'est dans ces conditions qu'ils arrivent au travail, vous voyez, à ce genre de poste.

Pour relever les défis qui façonnent ces perceptions chez ces 80 %, nous devons donc mieux comprendre toute la diversité de leur expérience, ce qui nous ramène à la notion d'accès et d'autonomisation.

Voyons donc ce que cela signifie et comment ces éléments façonnent l'expérience des 80 %.

D'après nos recherches, nous avons constaté qu'outre le pourcentage de temps passé loin d'un bureau, ces 80 % se caractérisent par un accès limité à certaines fonctionnalités essentielles.

Tout d'abord, ils ne disposent pas d'un accès régulier aux technologies qui facilitent la connexion avec leurs organisations.

Il peut s'agir d'outils tels que des applications de messagerie électronique ou de messagerie instantanée, ou encore de plateformes et de portails RH qui permettent aux employés d'accéder à la paie, aux avantages sociaux et aux programmes de reconnaissance.

Ils ont également un accès limité aux possibilités d'évolution professionnelle.

En ce qui concerne les moyens mis à leur disposition, ces 80 % ne disposent que de peu ou pas d'autonomie dans leur fonction. Ils n'ont pas non plus leur mot à dire dans l'élaboration de leur expérience employé.

Cristen Dalessandro : Oui, tu sais, Daniel, je trouve ça vraiment intéressant d’élargir notre réflexion sur cette population en termes d’accès et d’autonomisation. On dirait qu’on peut s’éloigner des étiquettes binaires telles que « sans poste de travail » ou « hors ligne », qui ne rendent pas pleinement compte de cette population.

Daniel Patterson : Exactement, et un spectre qui tient compte des conditions sous-jacentes d'accès et d'autonomisation permet non seulement de mieux cerner expérience employé de cette expérience employé , mais aussi de prendre en compte un éventail plus large de collaborateurs.

Ainsi, dans ce modèle, ces 80 % ne se composent pas uniquement, par exemple, d’ouvriers du bâtiment et de baristas ; on y trouve également des infirmières, des employés d’entrepôt, des chauffeurs de bus, des agents de bord et d’innombrables autres personnes qui, pour diverses raisons à la fois structurelles et culturelles, ont moins de liens, d’opportunités, de voix et d’autonomie que leurs homologues travaillant dans les grandes entreprises.

Tout aussi important, en considérant ces 80 % d'expérience comme un continuum plutôt que comme un simple modèle binaire, les responsables RH peuvent identifier et évaluer plus clairement où se situent les défis potentiels et les opportunités de développement pour leurs collaborateurs.

Voyons donc à quoi ressemble le spectre de l'accès et de l'autonomisation, et où se situent actuellement ces 80 %.

Malheureusement, voici une autre mauvaise nouvelle : nous avons constaté que seuls 10 % de cette population estiment actuellement bénéficier d'un accès et d'une autonomie élevés au travail.

Et plus de la moitié, soit 54 %, font état d'un accès limité et d'un manque de moyens.

Ainsi, même si ce modèle permet de visualiser et de comprendre où expérience employé , nos conclusions nous ont en réalité ouvert les yeux sur la réalité que vivent actuellement ces 80 %.

Cristen Dalessandro : Oui, je dirais bien. Tu sais, ces chiffres ne sont pas très encourageants. Je sais. Je sais, je sais, je sais, et j'ai bien peur que, malheureusement, ce soit l'un de ces cas où la situation va empirer avant de s'améliorer.

Mais je te promets que ça va marcher. Bon, on a oublié de les prévenir aujourd’hui, Daniel. Parfois, on les prévient, mais aujourd’hui, on a oublié de le faire.

Il va falloir que tu traverses les ténèbres avant d'atteindre la lumière. Mais je te promets qu'on y arrivera.

Daniel Patterson : Pour les 80 % de la population qui ont un accès limité, peu de moyens et qui vivent au jour le jour, l'impact sur les principaux indicateurs a été considérable. Cristen y a fait allusion tout à l'heure. Voici quelques-unes des données qui ressortent de notre étude.

Ce ne sont là que quelques-uns des nombreux indicateurs – le rapport lui-même en contient bien d'autres. Nous avons toutefois constaté une baisse significative de certains indicateurs clés, tels que l'épanouissement, l'engagement, le sentiment d'appartenance et les liens sociaux. Nous avons également observé une forte augmentation du risque d'épuisement professionnel chez les employés, qui dépasse désormais les 80 %.

De plus, nous avons constaté que lorsque les travailleurs rencontrent des difficultés en matière d'accès et d'autonomisation, cela complique la perception de l'équité au sein de expérience employé. Ainsi, parmi ces 80 %, près de deux sur cinq déclarent être considérés comme inférieurs par leurs collègues travaillant au siège, et près de 40 % affirment que leur travail n'est pas aussi valorisé que celui effectué au bureau.

Il va sans dire que ces perceptions ont un effet polarisant sur la façon dont les employés perçoivent leur expérience au travail. Ainsi, par exemple, lorsqu’on examine des questions telles que celle de savoir si leur entreprise se soucie de ses employés, sur les 80 % interrogés, seuls 45 % estimaient que leur entreprise se souciait réellement d’eux. Seuls 47 %, soit moins de la moitié, affirment que leur supérieur hiérarchique fait preuve d’empathie.

C'est vraiment regrettable, voire décourageant. Seuls 36 % des personnes appartenant à cette tranche d'âge (80 %) déclarent avoir une expérience employé positive expérience employé. Et comme nous l'avons déjà souligné, seuls 46 % se sentent pris en compte et valorisés au travail.

Ce qui est également intéressant ici, c'est que lorsque l'on compare ces chiffres à ceux de leurs homologues dans le secteur privé, on constate un écart significatif dans la façon dont cette expérience est perçue : dans de nombreux cas, la différence atteint jusqu'à 20 points de pourcentage quant à la manière dont ils perçoivent leur expérience sur leur lieu de travail.

Bon, d'accord, Cristen. On a assez abordé les aspects les plus sombres pour l'instant. Tu es prête à voir un peu de lumière.

Bon, la bonne nouvelle, c'est qu'une reconnaissance personnelle et sincère peut constituer un puissant remède à cette situation. Ainsi, lorsque les employés de ce groupe des 80 % se sentent reconnus et valorisés par leur entreprise, les résultats s'améliorent considérablement : ils ont davantage accès aux outils, aux technologies et aux opportunités nécessaires pour créer des liens et progresser au travail, et disposent de l'autonomie et de la possibilité de s'exprimer pour façonner leur expérience professionnelle. On constate alors une amélioration spectaculaire des résultats.

Voici donc quelques-uns des résultats que nous présentons ici. Nous constatons une augmentation de 568 % des chances d'engagement. Les chances que l'employé éprouve un sentiment d'appartenance ont augmenté de près de 600 %, et celles que 80 % des employés envisagent de rester au sein de l'organisation pendant au moins trois ans supplémentaires ont augmenté de plus de 200 %.

De plus, le simple fait de reconnaître ces 80 % et de saluer leurs contributions peut également avoir un impact considérable. Ainsi, par exemple, lorsque ces 80 % bénéficient d’une reconnaissance régulière, c’est-à-dire au moins une fois tous les 30 jours, on constate une augmentation de 134 % de leur sentiment d’appartenance, de 162 % de leur sentiment d’épanouissement et de près de 200 % de leur attachement à l’organisation.

Ainsi, malgré les contraintes et les obstacles auxquels sont confrontés ces 80 %, il existe des stratégies et des outils pour les atteindre et améliorer leur expérience.

Et ce que nous avons constaté à maintes reprises, c'est que tout commence en réalité par quelque chose d'aussi simple que la capacité des dirigeants à comprendre leurs collaborateurs.

Pour résumer cette première partie, je pense que cette citation d'un des participants à notre groupe de discussion traduit parfaitement ce besoin profond d'être vu, compris et valorisé. C'est là le cœur même de l'expérience des 80 %.

Et ce participant a déclaré : « Nous avons besoin de compréhension, de prendre le temps, d’avoir envie d’aider, d’avoir envie de comprendre, d’avoir envie d’améliorer les choses. Si vous voulez une équipe authentique, posez des questions sincères. » Or, plus les dirigeants comprennent, plus ils sont en mesure d’agir de manière à soutenir la croissance et le développement de tous leurs employés, ce qui nous amène à notre prochaine section : l’empathie pratique.

Cristen Dalessandro : Oui, merci, Daniel. Et je pense que cette citation résume aussi très bien l'esprit du chapitre sur l'empathie pratique. C'est un peu comme si...

Daniel Patterson : C'est une très belle transition. Je sais.

Cristen Dalessandro : Bravo à nous. Maintenant que nous avons un peu plus abordé l’expérience des 80 %, j’aimerais m’attarder davantage sur ce concept d’empathie pratique. Même si l’empathie pratique fait l’objet d’un chapitre distinct du rapport, comme nous l’avons mentionné précédemment, je pense qu’elle complète très bien le chapitre consacré à l’expérience des 80 %, car l’empathie pratique est une stratégie permettant d’améliorer cette expérience.

Et en réalité, c'est une bonne stratégie pour améliorer l'expérience de tous les employés. N'est-ce pas ? Comme nous le verrons plus tard, la reconnaissance est l'un des facteurs qui amplifie l'impact de la mise en pratique de l'empathie concrète. Mais avant d'en arriver là, je pense qu'il faut que nous parlions un peu plus de ce qu'est l'empathie concrète.

Et nous allons commencer, ou plutôt je voudrais commencer par parler un peu du dilemme de l'empathie.

Comme je l'ai mentionné précédemment, bien que l'empathie soit une qualité que de nombreux dirigeants et organisations présentent comme essentielle, l'un des problèmes récurrents réside dans le fait qu'il n'existe pas vraiment de définition claire de ce qu'est l'empathie.

L'empathie est-elle un trait de caractère ? Est-ce une caractéristique ? Est-ce une qualité ?

Est-ce quelque chose qui s'apprend ou qui vient naturellement à certaines personnes ? De plus, comment l'empathie peut-elle être mise en pratique et pérennisée ? Par exemple, nos recherches ont montré que les dirigeants sont confrontés à des niveaux élevés d'épuisement professionnel depuis le début de la pandémie. C'est d'ailleurs le sujet d'un chapitre de l'un de nos précédents rapports sur la culture d'entreprise.

Les dirigeants ont-ils donc seulement la capacité de faire preuve d'empathie ?

Heureusement, nos recherches menées cette année nous ont permis de mettre au point un modèle d'empathie concrète qui aide à la fois à définir ce à quoi peut ressembler l'empathie sur le lieu de travail et à proposer des pistes concrètes pour la mettre en pratique.

Voici en quelque sorte notre définition d'un modèle d'empathie pratique.

Plus précisément, nous définissons l'empathie pratique comme une pratique de bienveillance centrée sur l'expérience de l'individu, fondée sur la compréhension, façonnée par des perspectives multiples et soutenue par des actions concrètes. Et enfin, guidée par des limites appropriées.

Daniel Patterson : Vous savez, j'apprécie vraiment ce modèle et cette façon d'aborder l'empathie, car il me semble que ce qui manquait aux définitions précédentes de l'empathie, c'est justement cette insistance sur l'aspect pratique et la mise en place de limites réellement appropriées.

Cristen Dalessandro : Exactement. Vous savez, l'empathie au travail, c'est avant tout une question de compréhension, mais aussi de respect des limites, tant pour soi-même que pour les autres. Alors, comment y parvenir ? Eh bien, vous savez, l'un des éléments clés que nous avons mis en évidence est la volonté de comprendre, qui constitue d'ailleurs une part importante de notre indice d'empathie pratique, issu de nos recherches de cette année.

Cet indice regroupe les caractéristiques qui, selon nous, contribuent à ce que les employés éprouvent un sentiment d'empathie concrète au travail. Vous savez, outre la volonté de comprendre, l'empathie concrète consiste à écouter pour apprendre, à prendre en compte le point de vue des employés et à se concentrer sur la personne.

Il n'est sans doute pas surprenant que, lorsque les dirigeants et les organisations cherchent à comprendre, cela favorise également l'empathie au quotidien, en permettant de mieux cerner les mesures de soutien qui pourraient être utiles aux employés, tout en comprenant et en respectant leurs limites.

Vous savez, pour en revenir à notre sujet, nos recherches montrent que la compréhension est le fondement de l'empathie dans la pratique.

Quel est donc l'impact de cette compréhension ? Eh bien, nous avons constaté que lorsque les dirigeants appréhendent le rôle d'un employé dans son contexte global, cela double les chances que cet employé fasse preuve d'un engagement et d'un épanouissement supérieurs à la moyenne, et triple les chances qu'il éprouve un sentiment d'appartenance au travail.

En outre, vous savez, un autre aspect essentiel de l'empathie concrète est qu'elle exige des actes.

Lorsque les dirigeants et les organisations mettent en place des mesures de soutien, on constate une augmentation spectaculaire des chances que les employés affichent un niveau d'engagement supérieur à la moyenne, développent un lien fort avec leur organisation et en deviennent des ambassadeurs, c'est-à-dire qu'ils la recommandent à d'autres comme un excellent lieu de travail.

Vous savez, nous avons trouvé une autre statistique vraiment impressionnante, qui ne figure pas ici, mais que j'ai pensé partager avec vous : l'empathie peut renforcer le sentiment d'appartenance des employés de pas moins de 1 069 %.

Daniel Patterson : D'accord, c'est formidable, Cristen. Et tu sais, toutes ces statistiques sont impressionnantes. Tout cela semble vraiment fantastique. Mais je m'interroge aussi sur les détails. Je veux dire, comment les organisations et les dirigeants peuvent-ils réellement mettre en pratique l'empathie ?

Cristen Dalessandro : C'est un bon point, vous savez, et j'imagine que le public se pose sans doute la même question. Car je pense que notre approche de l'empathie consiste en quelque sorte à recadrer les choses, voire à les recadrer de manière assez radicale. C'est pourquoi je voulais vous présenter notre expérience pratique sur l'empathie.

Nous adorons les expériences. Oui, celle-ci est très intéressante. De l'empathie concrète et de l'action.

Dans notre rapport sur la culture d'entreprise de cette année, nous avons donc mené une enquête expérimentale afin de mieux comprendre comment les pratiques d'empathie influencent certains indicateurs clés liés aux employés, comme par exemple la confiance envers son supérieur. Nous avons toutefois également examiné quelques autres indicateurs.

Les expériences par sondage, comme l’a dit Daniel, nous les adorons. Et c’est parce qu’elles sont, je pense, vraiment utiles, car elles nous permettent d’examiner l’impact causal qu’un traitement donné pourrait avoir sur un résultat, et je vais vous expliquer à quoi cela ressemble dans le cas présent. Donc, pour cette expérience, les participants au sondage se sont tous vu présenter au départ le même scénario. Voici donc le scénario qu’ils ont vu. Vous savez, ils répondent à l'enquête et tombent sur ce paragraphe.

« Vous faites partie d'une équipe chargée de l'assemblage du produit phare de votre entreprise. Votre équipe a été chargée d'honorer une importante commande qui doit être livrée à un client dans deux semaines. Trois jours après le début du projet, vous arrivez au travail et constatez que le nombre de produits à assembler pour cette commande a doublé, alors que le délai reste inchangé. »

Bon, alors… Hum. Ce n'est pas l'idéal. Soit dit en passant, ce scénario d'enquête s'inspire vraiment d'une situation qui pourrait se produire dans la vie réelle pour certains de ces 80 % de travailleurs dont nous avons parlé tout à l'heure. C'est donc tout à fait plausible, et cela s'est probablement déjà produit. Ainsi, après avoir pris connaissance du scénario, les participants se sont vu proposer l'une des cinq options suivantes.

Ainsi, parmi ces options, la description initiale selon laquelle « le dirigeant a informé l'équipe sans faire preuve d'empathie » sert de référence ou de groupe témoin. Nous avons donc réparti les participants de manière aléatoire pour qu'ils prennent connaissance de l'une de ces cinq descriptions. Certaines personnes ont ainsi reçu cette description de référence, à savoir que le dirigeant a informé l'équipe sans faire preuve d'empathie ; en revanche, les options 2 à 5 présentées sur cette diapositive ont été proposées aux autres participants en tant que conditions expérimentales.

Nous obtenons donc nos résultats en comparant les participants ayant reçu l'un de ces traitements à ceux ayant reçu le message de contrôle, un peu comme dans un essai clinique, par exemple, où l'on compare des traitements à un groupe témoin.

À quoi ressemble donc le succès ? Vous voyez ce que je veux dire ? Nous avons constaté que, dans l'idéal, un dirigeant devrait mettre en pratique ces quatre éléments présentés ici sur la diapositive afin de faire preuve d'une empathie concrète. Il s'agit notamment d'écouter, de replacer les choses dans leur contexte, d'apporter un soutien actif et, enfin, de reconnaître les efforts.

Vous savez, chacune de nos approches intègre un ou plusieurs de ces éléments, en plus d'aborder les caractéristiques que nous avons décrites dans notre index, et, comme nous le verrons, c'est en intégrant les quatre qu'on obtient le meilleur résultat. Même un peu d'empathie peut faire la différence.

Pour votre information, je viens de vous donner un bref aperçu des traitements. Mais voici maintenant plus en détail ce que chaque traitement implique, ainsi que les éléments d’empathie pratique sur lesquels ils s’appuient. Ainsi, dans le traitement n° 1, par exemple, après ce scénario initial, certaines personnes ont été confrontées à une situation où leur responsable leur demandait quelles ressources supplémentaires seraient nécessaires pour aider à atteindre le nouvel objectif de production.

Cette approche est un exemple d'écoute. Elle aborde ces autres aspects de l'empathie concrète. Mais c'est un exemple d'écoute, sans pour autant englober nécessairement les autres éléments qui composent cet idéal.

La deuxième approche consiste à la fois à écouter et à fournir un peu de contexte. On part donc en quelque sorte de ce point de départ. Ici, après avoir écouté vos préoccupations, ils – c'est-à-dire les responsables – s'excusent pour les heures supplémentaires qui seront nécessaires et expliquent que le nouvel objectif de production résulte de l'expansion inattendue du client sur un nouveau marché. D'accord ?

Donc là encore, tu vois, ils écoutent, et ils donnent un peu plus de contexte sur le quoi, le pourquoi, et sur les raisons pour lesquelles la situation est ce qu’elle est.

Pour la troisième séance, nous allons un peu plus loin en vous apportant un peu de soutien.

Ils transmettent votre demande à la direction, mais ne parviennent finalement pas à obtenir de ressources supplémentaires. Votre responsable s'engage toutefois à rester sur le terrain avec vous et l'équipe jusqu'à ce que le projet soit mené à bien. Ainsi, même s'il ne parvient pas à obtenir ce soutien de la part de la hiérarchie, le responsable prend l'initiative de vous apporter un soutien supplémentaire sur place.

Daniel Patterson : Et j'apprécie particulièrement cette approche, notamment parce qu'il serait facile de développer cet aspect de l'expérience de manière à ce que le responsable transmette la demande à la direction et obtienne ce qu'il souhaite.

Mais en réalité, nous l'avons conçu spécialement pour voir, vous savez, ce qui se passe lorsqu'ils prennent cette mesure de soutien, même si cela ne se déroule pas forcément exactement de la manière qui leur apporterait le résultat idéal qu'ils souhaitent ; nous voulons voir précisément comment cela se passerait dans la pratique.

Cristen Dalessandro : Oui, c'est vrai, c'est un bon point, Daniel. Pour finir, notre quatrième approche correspond au cas où nous disposons de ces quatre composantes. Nous pouvons également intégrer les six éléments de notre indice, et la dernière pièce du puzzle consiste à ajouter cet aspect de reconnaissance.

Une fois le projet terminé, votre responsable envoie un e-mail à l'ensemble de l'entreprise, dans lequel il vous cite, vous et vos collègues, par votre nom, et vous remercie pour votre travail acharné qui a permis de mener ce projet à bien. Et, juste pour information, cette expérience est également décrite dans le rapport sur la culture d'entreprise, si vous souhaitez l'examiner plus en détail. Cela étant dit, je pense que nous devrions jeter un œil à certains des résultats.

Bon, alors quel est l'impact de nos interventions ? Et encore une fois, comme vous le savez, tout cela est comparé à ce groupe témoin où aucune des pratiques que nous souhaitons observer et qui constituent l'empathie pratique n'est mise en œuvre.

Ainsi, lorsqu'un dirigeant écoute ses employés, ce qui constitue en quelque sorte un pas vers la réussite, cela augmente les chances d'instaurer la confiance de 37 %.

Si l'on va un peu plus loin et que l'on examine la deuxième approche, dans laquelle le dirigeant écoute et fournit également des éléments de contexte, cela augmente les chances de gagner la confiance d'environ 107 %.

Troisièmement, lorsque l'on examine cette approche de suivi, dans laquelle le responsable écoute, met les choses en perspective et apporte son soutien en allant à la rencontre des employés sur le terrain, cela augmente les chances de réussite de 147 %.

Enfin, dernier point mais non des moindres, lorsqu'un dirigeant écoute ses collaborateurs, leur fournit des explications, leur apporte son soutien et reconnaît leurs efforts, cela augmente les chances d'instaurer un climat de confiance de 164 %.

Daniel Patterson : Vous savez, je dois également le dire ici : non seulement ces résultats sont vraiment impressionnants, mais il y a une chose que certains de nos téléspectateurs ont probablement remarquée eux aussi. Un aspect de cette expérience que nous n'avons pas abordé ici, mais que nous développons en détail dans le rapport, c'est que, outre tous ces différents résultats que nous avons examinés, nous avons également comparé les dirigeants promus en interne à ceux recrutés à l'extérieur de l'organisation.

Et cela découle en grande partie de ce que nous avons constaté lors de certaines de nos recherches qualitatives menées dans le cadre de groupes de discussion et d’entretiens : de nombreux employés avaient l’impression que les dirigeants recrutés à l’extérieur, par opposition à ceux qui avaient gravi les échelons au sein de l’entreprise, faisaient preuve de moins d’empathie. Pour vous donner un petit avant-goût et vous inciter à consulter le rapport, nous avons en réalité constaté qu’il n’y avait pas de différence significative à cet égard entre les dirigeants promus en interne et ceux issus de l’extérieur de l’organisation.

Ce qui, en quelque sorte, confirme que le fait d'adopter ces pratiques d'empathie va donner des résultats positifs, quelle que soit la nature du leadership.

Cristen Dalessandro : C'est vrai, Daniel et moi, juste pour faire un peu de pub, comme tu le sais, nous n'abordons ici qu'un aspect très général et une partie seulement de cette expérience, mais il y a en réalité bien plus à découvrir dans le rapport si le sujet t'intéresse.

Pour résumer ces résultats, disons simplement que le fait de faire preuve d'empathie a un impact clair et positif sur la confiance. Et, même si nous ne l'avons pas montré ici, nous avons également constaté le même lien entre la pratique de l'empathie et le sentiment d'appartenance des employés, ainsi que leurs intentions de rester dans l'entreprise.

Comme vous pouvez le constater dans le chapitre consacré à ce sujet dans le rapport, nous avons constaté que lorsque l'empathie s'accroît, le sentiment d'appartenance et l'intention de rester au sein de l'organisation s'intensifient également. Et, comme vous le savez, nous avons constaté de manière générale que les résultats les plus probants sont obtenus lorsque les dirigeants ne se contentent pas d'écouter et de fournir du contexte, mais qu'ils passent également à l'action et reconnaissent les efforts de leurs employés.

Daniel Patterson : Eh bien, je ne peux que réitérer ce que vous avez dit tout à l'heure : j'adore cette expérience. Nous adorons les expériences car, vous savez, elles nous permettent vraiment de mettre en évidence le lien de causalité entre l'empathie pratique et ces résultats positifs.

Cristen Dalessandro : C'est vrai. Oui, on ne peut que s'enthousiasmer pour une relation de cause à effet. Cela dit, je voudrais aussi vous donner un exemple concret d'une organisation qui met très bien en pratique l'empathie.

Alors, Daniel, pourriez-vous nous expliquer brièvement comment Southwest Airlines met en pratique l'empathie au sol ou en vol ?

Daniel Patterson : Tout à fait. Saviez-vous que le symbole boursier de Southwest Airlines est LUV ? C'est le cas, et pour une très bonne raison. La culture d'entreprise de cette compagnie est réputée pour mettre l'empathie au cœur de ses valeurs.

James Ashworth, leur vice-président chargé du service client et des services, l'explique ainsi : « Nous devons connaître nos clients internes et externes, faire preuve d'empathie à l'égard de leurs besoins et de leurs attentes, et concentrer nos efforts sur eux. »

Et je dois dire qu’il ne s’agit pas seulement d’une belle idéologie. Lorsque l’entreprise a récemment appris que ses employés estimaient que leurs outils les empêchaient de donner le meilleur d’eux-mêmes, la direction est immédiatement intervenue pour mieux cerner le problème en organisant une série de groupes de discussion avec les personnes directement concernées. Elle a ensuite rapidement mis en place de nouvelles solutions, fondées sur les enseignements tirés, afin de montrer aux employés que leur avis était écouté et pris en compte.

Chez Southwest, les dirigeants privilégient l'apprentissage plutôt que les reproches ou les sanctions, et ils encouragent les employés à s'exprimer et à résoudre les problèmes dès qu'ils surviennent.

La culture d'entreprise de Southwest, axée sur l'humain et empreinte d'empathie, lui a ainsi permis d'enregistrer 44 années consécutives de rentabilité. Aucun licenciement ni mise en chômage partiel n'a été enregistré dans l'histoire de l'entreprise, ce qui est remarquable, et pas moins de 85 % des employés se disent fiers de travailler pour cette entreprise.

Cristen Dalessandro : Waouh ! Je trouve que ce dernier chiffre est particulièrement impressionnant. Tu sais, 85 % des personnes déclarent être fières de travailler dans cette entreprise.

Et vous savez, pour résumer toute cette partie, je pense que cette citation illustre très bien l'impact de l'empathie concrète du point de vue des employés : « Quand les dirigeants expliquent le pourquoi des choses et prennent ensuite le temps d'écouter les gens pour qu'ils se sentent entendus et ne se sentent pas immédiatement rejetés, cela fait toute la différence. Les gens peuvent repartir avec le sentiment qu'au moins, on les a écoutés. Au moins, on m'a entendu. »

Daniel Patterson : Tout à fait. Je trouve que c'est une excellente citation.

Et donc, comme d'habitude, Cristen, nous avons passé en revue une grande quantité d'informations, abordé des défis de taille, des idées ambitieuses et des conclusions impressionnantes. Voyons maintenant si nous pouvons synthétiser tout cela en stratégies concrètes que les responsables RH pourront mettre en pratique.

Très bien. Commençons par voir comment les organisations peuvent toucher ces 80 %.

Premièrement : inciter les dirigeants à observer et à comprendre leurs collaborateurs. C'est en cherchant à comprendre leurs collaborateurs, leurs difficultés, leurs points de vue et leurs aspirations que les dirigeants parviennent à combler ce fossé dans l'expérience des 80 %.

Ensuite, veillez à reconnaître ces 80 % régulièrement et de manière significative. Il est particulièrement important que les employés se sentent reconnus et valorisés, surtout lors d'occasions où la reconnaissance occupe le devant de la scène, comme par exemple lors de la Journée de reconnaissance des employés.

C'est l'occasion de veiller à ce que chacun, tous les employés, se sente valorisé et reconnu pour sa contribution.

Les dirigeants doivent également connaître les outils de reconnaissance disponibles et les utiliser à bon escient afin de favoriser une reconnaissance rapide et significative. C'est un sujet que nous abordons plus en détail dans le GCR.

Je suis sûr que beaucoup d'entre vous qui regardez cette vidéo pensent sans doute déjà qu'atteindre les 80 % peut s'avérer difficile en raison de ces contraintes liées à l'accès et à la mise en œuvre, notamment l'accès à la technologie. Ce ne sera donc peut-être pas une carte électronique. Ce sera peut-être un mot écrit à la main. Il peut s'agir de bien des choses. Mais c'est sans aucun doute un sujet qu'il faudra approfondir dans le rapport sur la culture.

Mais les dirigeants doivent vraiment savoir de quels outils ils disposent et prendre les décisions qui s'imposent sur-le-champ.

Enfin, il convient d'améliorer l'accès et l'autonomisation. Les organisations doivent s'efforcer en permanence d'identifier et de lever les obstacles qui empêchent d'atteindre un taux de 80 % en matière d'accès à la technologie, d'opportunités, de participation des employés et d'autonomie.

Maintenant, parlons d'empathie concrète.

Avant tout, encouragez l'empathie dans toute l'entreprise.

Il est important de garder à l'esprit que l'empathie active est une pratique, et non un trait de caractère. C'est quelque chose que les organisations peuvent encourager, promouvoir et défendre.

Ensuite, sollicitez des retours d'expérience pour mieux comprendre vos collaborateurs.

Un lieu de travail qui cultive une culture d'empathie concrète commence par la compréhension des expériences, des points de vue et des défis des employés.

Enfin, montrez l'exemple par vos actes. Les dirigeants, à tous les niveaux, doivent prendre des mesures concrètes pour aider leurs employés à s'épanouir et à progresser.

Cristen Dalessandro : Oui, je trouve que ce sont d'excellentes stratégies, Daniel. Et tu sais, je voulais juste ajouter quelque chose : pendant que tu les passais en revue, je me suis mise à réfléchir et j'en suis revenue, si l'on peut dire, à un point que nous avions brièvement évoqué tout à l'heure.

Vous voyez, cette question : l'empathie pratique est-elle un trait de caractère, ou est-ce quelque chose que certaines personnes possèdent tout simplement naturellement ? Et peut-être que d'autres ne l'ont pas, ou ne conçoivent pas l'empathie de cette manière. Mais quand on envisage l'empathie sous son aspect pratique, je pense que c'est un concept vraiment puissant, parce que c'est

Je pense que ça donne du courage, tu sais, peut-être aux gens qui ont l'impression de ne pas savoir par où commencer avec l'empathie, ou qui ont l'impression de ne pas pouvoir faire preuve d'empathie, parce que c'est peut-être trop épuisant. Je pense qu'il faut considérer l'empathie non pas comme quelque chose que l'on a ou que l'on n'a pas, ou qui est, tu sais, tout simplement épuisante sur le plan émotionnel.

Au lieu de voir les choses ainsi, il faut plutôt considérer cela comme quelque chose de concret, comme quelque chose dont on sait qu’on est capable… C’est une pratique que l’on peut intégrer tout simplement dans ses interactions et ses habitudes quotidiennes. Je pense que c'est une façon vraiment valorisante de mettre en œuvre et de pratiquer l'empathie sans se laisser envahir par cette inquiétude : est-ce que je fais preuve d'empathie correctement ? Et est-ce que je ne suis tout simplement pas une personne empathique, ou est-ce que je suis trop empathique ? Tu vois ce que je veux dire ?

Je pense que ce changement de perspective recèle un grand potentiel.

Daniel Patterson : Tout à fait, et j'aimerais ajouter quelques points à cela. Tout d'abord, comme vous l'avez souligné, c'était vraiment fascinant de constater, lors de nos groupes de discussion et de nos analyses qualitatives, que lorsque nous avons évoqué la notion d'empathie, en particulier chez les dirigeants, cela a suscité beaucoup de réactions de désapprobation et d'agacement. Car, vous savez, ils reconnaissent les besoins des employés à divers niveaux. Mais le genre de consigne qu'on leur avait donnée se résumait simplement à « faites preuve de plus d'empathie ».

Et qu'est-ce que ça veut dire ? Et comment je m'y prends ? Est-ce que c'est, tu vois, une qualité ou un talent que je dois développer ? Ça peut sembler tellement insurmontable.

Et très vite, les dirigeants finissent par se prendre pour des thérapeutes, et ça devient vraiment compliqué. Mais voilà, pour revenir un peu en arrière, et encore une fois, c’est pour ça qu’on adore les expériences.

Cette expérience en particulier que nous avons menée propose une feuille de route très concrète, avec des pratiques spécifiques que vous pouvez mettre en œuvre pour parvenir à ce résultat empathique, sans pour autant exiger de quelqu’un qu’il remette complètement en question sa personnalité ou qu’il adopte un trait de caractère qui ne lui vient peut-être pas naturellement. Donc oui, je pense que c’est une façon de voir les choses vraiment très efficace.

Et pour vous donner un petit avant-goût, au cours du premier semestre, nous organiserons un autre webinaire au cours duquel nous aborderons différents aspects de l'empathie et son lien avec d'autres aspects passionnants du GCR.

Cristen Dalessandro : Oui, j'allais justement dire la même chose. Je ne veux pas en dévoiler trop. Mais on reviendra peut-être sur ce sujet. Alors, si ça vous intéresse, c'est juste pour info.

Cela dit, Daniel, tu en penses quoi, on pourrait conclure cette présentation en résumant les points essentiels ?

Daniel Patterson : Je trouve que c'est une excellente idée. Et en fait, croyez-le ou non, compte tenu de toutes les informations dont nous disposons ici, je pense que nous pouvons vraiment nous concentrer sur ces deux thèmes – les 80 % et l'empathie pratique – et synthétiser le tout en quatre points clés.

Commençons donc par l'empathie pratique. Tout d'abord, 80 % de l'expérience est limitée par des facteurs qui passent souvent inaperçus. Et nous avons vraiment mis le doigt sur certains de ces éléments. Par exemple, le mode « survie », le sentiment de partialité, et ce manque de… vous savez, de ces différents éléments-là.

Cela s'explique en partie par ce manque fondamental d'accès et de moyens, qui contribue à creuser l'écart d'expérience entre ces 80 % et leurs homologues du secteur privé.

Troisièmement, l'empathie pratique peut effectivement contribuer à combler ce fossé, mais il faut bien comprendre que nous ne parlons pas ici d'un trait de caractère, mais d'une pratique de bienveillance centrée sur l'individu.

Enfin, pour combler pleinement ce fossé, les dirigeants doivent comprendre les besoins de ces 80 % et y répondre par des mesures concrètes, un soutien et une reconnaissance sincère.

Très bien. Bon, il nous reste quelques minutes pour répondre à vos questions. Whitney, y a-t-il des questions de la part de nos téléspectateurs aujourd’hui ?

Oui, nous en avons une, et elle est la suivante : « Qu'est-ce qui vous a le plus surpris lorsque vous animiez vos groupes de discussion ? »

Daniel Patterson : Waouh ! C'est une excellente question.

Nous avons donc ici deux grands thèmes, et je vais d'abord aborder les 80 % ; je pense que ce qui m'a le plus surpris, c'est l'ampleur du fossé qu'ils percevaient entre leur expérience et celle, encore une fois, du monde de l'entreprise.

Non seulement ils se sentaient quelque peu sous-estimés et ignorés, mais ils avaient aussi vraiment l'impression d'être traités comme des citoyens de seconde zone.

Par ailleurs, dans le cadre des groupes de discussion, nous avons interrogé des personnes sélectionnées selon des critères qui les situaient dans une tranche démographique représentant environ 80 % de la population. Nous avons également mené des entretiens et organisé des groupes de discussion avec des personnes issues plutôt du monde de l'entreprise.

Et lorsque nous avons discuté avec les représentants de l'entreprise au sujet de ces 80 %, ils partageaient en fait le même point de vue. Ils en avaient pris conscience, ce qui était vraiment frappant. Car aussi précieux, voire absolument indispensables que fussent ces travailleurs, lorsqu'on leur a demandé comment, selon eux, ces 80 % se percevaient, les représentants de l'entreprise ont reconnu ce même décalage et ont admis à quel point ces travailleurs vivaient une expérience de seconde zone.

Je pense donc que, vous savez, l'accès et l'autonomisation sont essentiels. Je ne saurais trop insister sur l'importance de ces éléments, et c'est précisément dans cette énorme fracture et cette expérience que vivent ces 80 % que cela prend toute son ampleur.

Cristen Dalessandro : Oui, Daniel, j'aimerais ajouter quelque chose à ce sujet. Tu sais, je pense aussi un peu à ces groupes des 80 %. Tu vois, d'une certaine manière, comme nous l'avons mentionné tout à l'heure, j'ai en fait une formation en sociologie. Donc, d'une certaine manière, et plus particulièrement en ce qui concerne les inégalités sociales.

En fait, d'une certaine manière, certaines des histoires que les gens nous racontaient ne m'ont pas vraiment surpris, mais cela dit, je pense qu'un élément surprenant et intéressant qui ressort de cette étude, c'est que cette catégorie des 80 %, telle que nous la concevons, est un peu plus complexe qu'il n'y paraît à première vue. N'est-ce pas ?

Je pense donc que, vous savez, quand on parle de travailleurs essentiels, ou du fait que beaucoup d’entre eux entrent dans cette catégorie des 80 %, ou encore, par exemple, des travailleurs qui n’ont pas de poste de travail fixe, on croit savoir ce que cela signifie. Mais quand on commence à analyser la situation de plus près, c’est un peu plus compliqué que ça, n’est-ce pas ?

Et vous savez, il y a des postes que l'on considère généralement comme, disons, des emplois qui ne poseraient pas tant de problèmes, ou qui sont en quelque sorte présentés comme des emplois formidables ; mais si les personnes qui occupent ces postes rencontrent des difficultés d'accès ou de mise en condition, cela pose un problème, n'est-ce pas ? Et la situation n'est peut-être pas aussi rose qu'on le croit.

Je pense donc que ce qui est utile avec les groupes de discussion, tant pour ce chapitre en particulier qu’en général, c’est justement que ce qui est intéressant – et je suppose que c’est aussi ce qui est le plus difficile, mais je dirais que c’est en fait une bonne chose –, c’est que cela remet en question ce que nous croyons savoir, n’est-ce pas ? Et ainsi, nous avons toujours des surprises. Quel que soit le sujet, je suis toujours surpris.

Daniel Patterson : Je suis d'accord. Et c'est aussi dans ce sens-là. Vous savez, il est évident que, d'après nos échanges avec divers clients, parties prenantes et professionnels des ressources humaines, je pense que chaque organisation, dès lors que l'on commence à définir ces 80 %, est immédiatement en mesure d'identifier à quoi ressemble ce profil démographique au sein de ses propres effectifs.

Et ces 80 % prendront une forme différente pour chaque entreprise ; ce qu’elles commencent rapidement à comprendre, c’est qu’il n’existe pas de solution miracle capable de résoudre ce problème pour toutes les organisations. Cela dit, ce qui était également très rassurant, car je sais bien que c’était là un passage particulièrement sombre que nous vous avons présenté.

Mais nous approfondissons encore davantage ce sujet dans le Rapport mondial sur la culture, car, vous savez, chacun doit en quelque sorte comprendre à quoi correspondent ces 80 % au sein de son organisation. Une reconnaissance généralisée, vous savez, une reconnaissance personnalisée et fréquente, une reconnaissance significative, a tout simplement un impact considérable pour commencer à redéfinir et à améliorer cette expérience. Donc, c'était vraiment, vous savez, malgré toute la complexité et les nuances qui, en tant que chercheur, sont fascinantes, c'était aussi vraiment...

Cela a donné un peu d'espoir. Le fait d'être reconnu a eu un effet positif et durable sur ce groupe.

Tu as d'autres questions, Whitney ?

Oui, tout à fait. En voici une autre : « Comment recommanderiez-vous aux responsables d'équipe de mettre en œuvre la reconnaissance et l'empathie concrète s'il n'existe pas de culture d'entreprise propice à cela ? »

Daniel Patterson : Je crois qu'on avait tous les deux le même regard, du genre,

Cristen Dalessandro : Oui. Eh bien, je veux dire, je trouve ça intéressant. Je pense que ça pourrait probablement… Je pense que ça pourrait probablement prendre deux directions différentes.

Je pense que, tu sais, le fait de s'attacher à améliorer la culture d'entreprise pourrait déboucher sur une empathie plus concrète, ou alors, tu vois, permettre à davantage de personnes de mettre en pratique cette empathie aurait sans doute aussi des répercussions positives sur la culture d'entreprise. Donc je vois un peu où tu veux en venir. Je veux dire, l'essentiel, c'est qu'il faudrait que quelque chose change, n'est-ce pas ?

Malheureusement, ça ne va pas se faire tout seul ; il faudra donc mettre quelque chose en place. Et je dis toujours, je crois, que la meilleure façon de savoir par où commencer, si l'on ne sait pas par où s'y prendre, c'est tout simplement de demander aux employés. Voilà ce que j'en pense, Daniel. As-tu autre chose à ajouter ?

Daniel Patterson : Oui, je suis d'accord. Je trouve que tu résumes bien la situation. Mais je pense vraiment que… Je pense que la beauté de l'empathie pratique, c'est qu'elle peut servir de point de départ pour améliorer, réformer et transformer une culture.

Imaginons donc que ce ne soit pas le cas, comme l’a souligné Cristen : si vous ne disposez pas vraiment d’une culture qui valorise ou encourage l’empathie, voire la reconnaissance ou l’appréciation, je pense que notre expérience et les données que nous avons recueillies montrent qu’il en résulte des effets positifs significatifs, non seulement sur les résultats culturels, mais aussi sur les résultats commerciaux. On constate notamment une amélioration de la fidélisation et du sentiment d’appartenance à l’organisation.

D'un point de vue très concret, on peut se dire : « Bon, d'accord, on n'est peut-être pas une entreprise au charme chaleureux. Mais comment voulons-nous concrétiser ces améliorations opérationnelles ? » Eh bien, nous venons justement de vous donner une feuille de route claire pour y parvenir.

Et au fur et à mesure, vous allez en fait… Plus les dirigeants comprennent leurs collaborateurs, plus cela va se révéler. Vous saurez comment et quand ils souhaitent être valorisés, dans quels domaines ils ont besoin d’être reconnus, et quelles sont leurs perspectives. Cela va déclencher un cycle d’écoute et de retour d’information. Vous en tirerez ainsi tous les bénéfices liés à l’empathie.

C'est en quelque sorte une manière un peu détournée d'y parvenir. Et puis, par extension, cela peut aussi contribuer à instaurer, à terme, une culture de la reconnaissance.

Cristen Dalessandro : Oui. Et juste une dernière chose, très rapidement. Je pense effectivement que beaucoup de gens sont rebutés par les connotations un peu mièvres qui vont de pair avec l'empathie ; nous espérons donc que cette nouvelle façon d'envisager l'empathie, comme une approche pratique, comme un ensemble d'outils et de stratégies pouvant être mis en œuvre pour favoriser l'empathie sur le lieu de travail, portera ses fruits.

Nous espérons que cela touchera les personnes qui souffrent peut-être d’une « fatigue de l’empathie » ou qui ne sont pas forcément convaincues par le côté « tout rose » qui va parfois de pair avec ça, car oui, nous avons clairement constaté que la fatigue de l’empathie est bien réelle.

Daniel Patterson : Bon , je crois qu'on a le temps, peut-être pour une dernière question.

Oui, celle-ci vient de Hunter, et elle aborde le même thème de l'empathie. Il a demandé : « Nous avons certains responsables qui s'impliquent beaucoup auprès de leurs équipes, et je trouve qu'ils font un excellent travail dans ce domaine. Mais nous avons d'autres responsables qui ne semblent pas accorder la priorité à la relation avec leur équipe. Comment suggéreriez-vous de faire en sorte que certains responsables atteignent le même niveau que ceux qui excellent dans ce domaine ? »

Daniel Patterson : Eh bien, je dirais tout d'abord qu'en tant qu'organisation, une bonne première étape consiste à mettre véritablement à l'honneur et à saluer les dirigeants qui font du bon travail.

Lorsque vous mettez en avant des exemples de performance, que vous les mettez à l'honneur et que vous les valorisez, cela crée un espace de dialogue qui permet à ceux qui ont peut-être des difficultés dans ce domaine de se dire : « Waouh, d'accord. Je vois bien qu'ils obtiennent d'excellents résultats. Ils sont vraiment en phase avec leur équipe, ce qui, j'en suis sûr, a toutes sortes de retombées positives, non seulement sur le plan culturel, mais aussi sur le plan commercial et en termes de performance. »

En mettant à l'honneur et en soutenant véritablement ceux qui incarnent ce genre d'empathie concrète, on crée ainsi un espace où d'autres, qui ont eux-mêmes du mal à y parvenir, peuvent se dire : « Super. Comment puis-je en arriver là où tu en es ? » Je dirais que ce serait en quelque sorte une première étape. Cristen, qu'en penses-tu ?

Cristen Dalessandro : Oui, tu sais, je pense que ce que je voudrais suggérer, c'est tout simplement de sensibiliser tout le monde, tu vois ? Et peut-être que certaines personnes… ce n'est pas forcément parce qu'elles s'en fichent qu'elles ne le font pas. C'est peut-être simplement qu'elles ne savent pas par où commencer, tu vois ?

Je pense donc que, pour certaines personnes, l'éducation peut être exactement ce qu'il faut pour faire bouger les choses. D'un autre côté, je pense aussi que, pour d'autres, c'est sans doute plus difficile... Peut-être que c'est plus dur de les convaincre, vous voyez. Peut-être qu'ils ne comprennent tout simplement pas pourquoi l'empathie est importante. Ils n'en voient pas l'utilité.

Et dans ce cas, je pense que, comme vous le savez, nos recherches ont montré que l'empathie a vraiment des effets positifs à tous les niveaux, que ce soit sur les relations, mais pas seulement : elle a aussi un impact sur l'organisation.

Et le retour sur investissement, n'est-ce pas ? Cela renforce les liens, ce qui permet aux employés de se sentir plus à l'aise et plus créatifs, et aux équipes d'avoir un plus grand sentiment d'inclusion et d'appartenance, ce qui se traduit par des résultats positifs

. Je pense donc qu'il faudrait trouver un moyen de mettre en avant, tu vois, les résultats positifs obtenus par les personnes qui pourraient encore hésiter. S'il y avait un moyen de mettre en avant ces résultats positifs chez les groupes qui réussissent bien, et, comme l'a mentionné Daniel, de les mettre à l'honneur.

En soulignant comment... Vous voyez, cela a un impact positif qui pourrait, disons, convaincre certaines personnes qui restent encore un peu sceptiques. N'est-ce pas ? Vous savez, certaines personnes sont tout à fait sensibles à l'empathie, tandis que pour d'autres, c'est plus difficile à faire accepter.

Je pense donc qu’il s’agit simplement de comprendre pourquoi certaines personnes ne font peut-être pas preuve d’empathie dans la pratique, et, une fois qu’on a cerné la raison, de déterminer si c’est parce qu’elles ne savent pas vraiment par où commencer, si elles sont un peu réticentes, ou si elles ne trouvent pas cela utile.

Vous pourrez alors aborder la nature de l'obstacle et, avec un peu de chance, les aider à le surmonter. Impliquez-vous et donnez-leur quelques conseils pour qu'ils puissent mettre en œuvre davantage de ces pratiques au sein de leurs propres équipes.

Daniel Patterson : Tout à fait d'accord.

Bon, nous arrivons à la fin de notre temps d'antenne. Je voudrais donc faire une dernière petite promotion : comme vous l'avez vu, nous avons partagé beaucoup d'informations aujourd'hui. Il y a encore bien d'autres sujets que vous pouvez approfondir. Et n'oubliez pas notre Rapport mondial sur la culture, dont vous trouverez les liens sur le site web d'O.C. Tanner.

Merci beaucoup à tous d'être venus aujourd'hui. Vous trouverez ci-dessous les numéros d'identification SHRM et HRCI. Nous espérons vous revoir tous lors de notre prochain webinaire. Merci beaucoup et bonne journée.

Cristen Dalessandro : Oui, merci à tous.

Daniel Patterson : Et ce sont d'excellentes questions, d'ailleurs. Merci.