Christina Chau : Bonjour à tous et bienvenue au webinaire d'aujourd'hui. Nous allons attendre encore une minute pour permettre à tout le monde de se connecter et de préparer l'audio. Nous vous prions donc de bien vouloir patienter. Nous vous remercions de votre compréhension.
Très bien, tout le monde. Nous allons aller de l'avant et Allons-y. Bienvenue au webinaire d'aujourd'hui.
Nous laisserons quelques personnes supplémentaires nous rejoindre avant d'entrer dans le vif du sujet.
Mais en attendant, si vous voulez commencer à discuter entre vous, à l'approche des fêtes, j'aimerais savoir ce que vous faites pour célébrer vos proches cette année.
C'est l'un de mes webinaires préférés en décembre, car j'ai l'occasion d'entendre toutes les célébrations et événements amusants que les entreprises organisent pour leurs employés à l'occasion des fêtes. Alors, si vous voulez participer au chat, dites-moi ce que vous faites pour fêter vos employés ou ce que vous n'avez jamais fait pour célébrer les fêtes de fin d'année.
D'accord. Avant de commencer, nous avons quelques points à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Si vous souhaitez recevoir un crédit, les identifiants du programme seront disponibles à la fin de la présentation.
Ce webinaire est également enregistré et sera envoyé à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Aujourd'hui, vous avez la chance de m'avoir comme présentateur, mais j'aimerais aussi que vous puissiez tous interagir les uns avec les autres. Ainsi, pendant que je partage mes analyses et mes idées au cours du webinaire, n'hésitez pas à partager vos propres meilleures pratiques, réflexions ou idées dans le chat. Par ailleurs, si vous avez des questions sur ce que vous voyez ou sur ce que je partage aujourd'hui, n'hésitez pas à les poser dans la boîte de questions et réponses, et nous aurons le temps d'y répondre à la fin de la présentation.
Nos webinaires offrent aux participants une occasion agréable d'apprendre les uns des autres. Nous vous invitons donc à profiter de l'heure qui nous est impartie pour le faire.
Et je vais m'y plonger. Mettons en place ce à quoi le monde ressemble en ce moment. En 2023, au dernier mois de l'année, les choses sont encore un peu incertaines. C'est vrai ? Heureusement, il n'y a pas de pandémie mondiale qui nous préoccupe ou qui soit une préoccupation majeure à l'heure actuelle.
Mais il y a encore beaucoup d'incertitudes, des incertitudes politiques et économiques, des licenciements continus, cette expansion très, très rapide de l'IA. Et même avec tout cela, il y a toujours cette guerre des talents à laquelle nous sommes confrontés.
Alors que nous entamons l'année prochaine, je pense que beaucoup d'entre nous se demandent, vous savez, ce dont les employés ont besoin ? Que veulent-ils en 2024 ? Aujourd'hui, nous allons parler de quelques éléments que les études montrent que les employés recherchent sur le lieu de travail cette année.
Et tout se résume à ce mot : changement. Ce que vous entendrez dans le webinaire d'aujourd'hui n'est pas une nouvelle énorme, toute nouvelle, radicalement différente de ce que vous savez déjà.
Nous parlerons plutôt de petits changements dans les attentes, les besoins et les désirs des employés sur le lieu de travail, et de la manière dont les entreprises peuvent procéder à de petits ajustements dans leur propre culture initiatives pour s'adapter à ces changements.
Vous remarquerez que je ne vais pas vous parler d'une énorme initiatives que vous devez prendre en charge. Pas de grands changements majeurs. Pas de grands projets à entreprendre pour 2024. Je pense que nous sommes tous d'accord pour dire que nous n'avons pas besoin de quelque chose de grand ou de nouveau à mettre dans nos assiettes. Mais de petits moyens subtils d'améliorer l'expérience des employés au travail qui auront un impact important sur votre organisation.
Nous allons passer en revue cinq tendances de la culture d'entreprise pour 2024 et la manière dont vous pouvez vous y préparer.
La première tendance culturelle dont nous voulons parler est que le sens de la flexibilité est en train de changer. Avant d'aborder ce sujet, j'aimerais commencer par un sondage amusant.
Nous allons donc nous échauffer avec un sondage facile. La question est la suivante : d'où écoutez-vous ce webinaire en ce moment ?
Alors, vous êtes dans votre bureau au travail ? Vous savez, c'est mercredi. Même si vous avez un emploi du temps hybride, beaucoup de gens vont encore au bureau le mercredi. Êtes-vous chez vous ? Êtes-vous dans votre bureau à domicile ? Êtes-vous comme moi, assis sur le comptoir de la cuisine à la maison, en train d'écouter ce webinaire ou peut-être, vous savez, en train de faire la lessive ?
Vous êtes en voiture ? Vous faites des courses ou vous vous rendez à un rendez-vous chez le médecin en voiture et vous écoutez ce webinaire ? Êtes-vous à la salle de sport ? Vous êtes peut-être sur un tapis roulant ou un vélo d'appartement en train d'écouter ce webinaire. Vous avez peut-être fait une promenade à l'extérieur, vous avez une réunion à pied aujourd'hui, ce que j'adore faire. Là où je suis, le temps est nuageux, il fait froid et c'est le Colorado, alors je ne vais certainement pas me promener aujourd'hui. Vous êtes peut-être dans un café, vous travaillez dans un café en écoutant, ou vous faites peut-être des courses.
Je ne vais pas me vexer si vous êtes en ce moment même chez Target, en train de sentir ces merveilleuses bougies parfumées ou d'acheter des cadeaux de Noël de dernière minute pendant que vous écoutez ce webinaire. Non, je ne vais pas m'en offusquer. N'hésitez donc pas à indiquer où vous en êtes, et nous vérifierons ensuite les résultats.
Whitney, si vous pouvez partager les résultats, ce serait formidable.
Parfait. On dirait que personne n'est à Target. C'est parfait. Il semble donc que la plupart des gens soient chez eux, ou à leur bureau, en train d'écouter ce webinaire.
Lorsque l'on parle de flexibilité au travail, c'est ce que la plupart des gens pensent. C'est vrai ? Ils pensent à l'endroit physique où ils travaillent. Mais au cours des dernières années, nous avons constaté que les employés souhaitaient ardemment ce type de flexibilité, c'est-à-dire l'environnement de travail physique.
Ils veulent être ailleurs plutôt qu'au bureau parce que cela leur permet de mieux équilibrer leur vie et d'améliorer considérablement leur sentiment d'accomplissement. Dans le sens traditionnel du terme, la flexibilité du lieu de travail, c'est ce qu'elle signifie. Il s'agit du lieu ou de l'heure à laquelle vous travaillez lorsque vous commencez votre journée.
Toutefois, la possibilité de travailler à domicile ou dans un café peut s'avérer difficile pour les travailleurs de l'industrie, du commerce de détail, des soins de santé, de la construction ou de l'hôtellerie.
Tous ces travailleurs hors ligne qui ne sont pas en mesure d'effectuer leur travail à domicile.
Cependant, l'idée et le concept de flexibilité évoluent. C'est vrai ? Un peu, d'autant plus que de nombreuses entreprises imposent le retour au bureau.
La flexibilité n'est donc plus seulement une question de lieu de travail. Il ne s'agit plus seulement de l'endroit où l'on travaille ou même de l'horaire de travail.
Pour de nombreux salariés, la flexibilité va bien au-delà de l'endroit où ils se trouvent. Il s'agit d'avoir le choix et le sentiment d'être maître de son travail et de son temps. Et les salariés veulent avoir le choix de la manière dont ils accomplissent leur travail.
Ils veulent disposer d'une certaine autonomie sur leur temps de travail et consacrer du temps à leurs intérêts personnels et à leurs besoins personnels en dehors du travail. L'étude de l'Institut O.C. Tanner a donc révélé que les employés souhaitent les éléments suivants en matière de flexibilité du lieu de travail.
Ils veulent avant tout un leadership Soutien. Ils veulent que leurs dirigeants Soutien employés et fassent preuve d'empathie et de compréhension à l'égard de leurs besoins. Ils veulent également un Soutien organisationnel. Ils veulent que les organisations donnent aux dirigeants les moyens d'offrir à ces employés une certaine flexibilité et qu'elles leur fournissent les politiques et les outils nécessaires à cet effet.
Ils recherchent l'autonomie. Ils veulent se sentir habilités à prendre des décisions concernant leur propre travail. Ils veulent pouvoir choisir leur travail, avoir une certaine marge de manœuvre quant au travail qu'ils effectuent et à la manière dont ils l'effectuent. Ils veulent également être autonomes dans la gestion de leurs journées de travail.
Cela comprend l'heure à laquelle ils arrivent, l'endroit d'où ils travaillent, mais aussi ce qu'ils font pendant la journée. Il s'agit en fait d'un petit changement dans la manière dont les employés eux-mêmes perçoivent la flexibilité et la définissent. En fait, 67 % des salariés se sentent appréciés lorsque leur chef leur offre la possibilité de choisir leur travail. Le type de travail qu'ils effectuent, les sujets sur lesquels ils travaillent, les projets qu'ils entreprennent.
66% estiment que leur chef les apprécie lorsqu'ils peuvent accomplir leurs tâches de la manière qu'ils souhaitent. Et 59 % déclarent que leur chef leur témoigne de l'appréciation en leur accordant cette flexibilité supplémentaire.
Que peuvent donc faire les organisations ? Tout d'abord, n'oubliez pas que la flexibilité du lieu de travail ne se limite pas au travail à domicile. La flexibilité peut être un petit changement. Il n'est pas nécessaire de revoir toutes vos politiques. Il n'est pas nécessaire d'offrir à tout le monde 100 % d'options de travail à distance ou de laisser les employés aller et venir à leur guise pendant la journée, sans qu'ils n'effectuent de travail.
Cela signifie qu'il faut donner aux employés un certain choix et une certaine autonomie quant à la manière dont ils passent leurs heures de travail. Et cela peut vraiment se faire par de petits changements dans les politiques du lieu de travail ainsi que dans les attentes.
La deuxième chose que les organisations peuvent faire est de s'assurer que tous les employés ont la possibilité de prendre des congés pour des situations qui leur sont propres et de les soutenir lorsqu'ils le font.
Je pense que nous comprenons tous que nos employés essentiels hors ligne ne peuvent pas approvisionner les rayons, fabriquer des produits ou conduire des camions à partir de chez eux. Ils le savent. Ils le savent. Mais nous pouvons leur donner du temps et de la flexibilité dans la façon dont ils font leur travail, comment ils travaillent, et même quand ils le font.
Vous savez, lorsque nous parlons de flexibilité aux employés hors ligne et aux groupes de discussion, nombre d'entre eux mentionnent qu'ils souhaitent simplement pouvoir prendre un peu de temps libre pendant le travail pour se rendre à un rendez-vous chez le médecin, ou pour prendre du temps si leur chien doit aller chez le vétérinaire, ou encore pour assister au spectacle de leur enfant à l'école ou participer à la fête de Noël de leur classe.
Ils ne demandent pas grand-chose. Ils veulent juste un peu de flexibilité dans leur journée pour faire ce qu'ils ont à faire dans leur vie personnelle, et ils ne veulent pas être réprimandés ou punis pour cela.
Ils ne veulent pas être pénalisés lorsqu'ils doivent prendre quelques heures de congé pour se rendre à un rendez-vous chez le dentiste, ni bénéficier de la flexibilité nécessaire pour ajuster et commencer leurs heures de sortie parce qu'ils doivent peut-être aller chercher un enfant à l'école ou l'emmener à l'entraînement de football, ou ils veulent peut-être avoir l'autonomie nécessaire pour faire leur travail de la manière qu'ils connaissent le mieux, même s'il s'agit d'une chaîne de production, ou même s'il s'agit de stocker des étagères, cette liberté d'innover et d'être plus efficace de la manière qu'ils jugent la plus appropriée.
Ce sont des choses que les entreprises peuvent offrir à tous les employés en termes de flexibilité sans que cela ne représente une charge trop lourde pour l'organisation elle-même.
Un autre exemple de flexibilité dans le travail de ce type d'employés consiste à les soutenir lorsqu'ils ont besoin d'aller à un rendez-vous chez le médecin ou d'aller voir leur enfant jouer. Si un autre coéquipier prend en charge les quarts de travail ou le travail de l'employé pendant son absence pour s'occuper de ses affaires personnelles, assurez-vous de le reconnaître, de le remercier et de profiter de cette occasion pour renforcer l'esprit d'équipe et la cohésion de la communauté.
Ne pas essayer non plus de contacter les employés lorsqu'ils sont en train de faire leurs courses personnelles ou en vacances. Beaucoup d'entre nous se sentent coupables, comme moi, de répondre à des courriels professionnels pendant leurs vacances. Mais lorsque les employés prennent du temps pour leur vie personnelle, il faut le respecter, le Soutien et couvrir leurs responsabilités au travail si nécessaire, et réserver du temps pour des choses comme suivre une formation ou acquérir des compétences au lieu d'ajouter à leur charge de travail normale, en leur donnant la flexibilité de prendre du temps sur leur temps de travail pour le faire.
Je pense qu'il est également très important de créer une communauté et de rester en contact lorsque les employés sont en dehors du bureau. Qu'il s'agisse d'un employé hybride ou d'une personne qui fait une course personnelle, assurez-vous d'avoir des outils pour qu'ils restent en contact. Veillez à ce qu'ils puissent entendre les dernières nouvelles de l'entreprise. Ils peuvent entendre les annonces importantes, tout en continuant à faire partie de leur équipe.
C'est vrai ? Je pense que la plupart des employés, d'après ce que nous avons entendu dans nos recherches, comprennent que tous les rôles n'offrent pas le même type de flexibilité. Tout le monde ne peut pas travailler à distance, tout le monde ne peut pas avoir un horaire hybride, peut-être, mais ils comprennent quand la flexibilité est possible et quand elle n'est pas donnée. Ainsi, lorsque la flexibilité du lieu de travail semble inéquitable, cela peut être très préjudiciable à la culture du lieu de travail.
Il s'agit donc d'offrir une certaine flexibilité à l'ensemble de vos employés. Cela peut prendre différentes formes, mais il faut donner à chacun la possibilité de bénéficier d'une certaine flexibilité dans son travail.
Nos recherches montrent que ce type de flexibilité améliore réellement les résultats de l'entreprise. Elle améliore la satisfaction au travail, les niveaux d'engagement, le sentiment d'accomplissement au travail, la promotion de l'organisation, l'épanouissement de la culture et l'envie des employés de rester plus longtemps. Offrir ce niveau de flexibilité, qu'il s'agisse du lieu de travail, des horaires ou de l'autonomie dans le travail, a un impact.
Et je pense que cette citation en dit long. C'est ça ? Il s'agit d'une citation qui dit que c'est différent pour tout le monde, mais que c'est possible. Stephanie Olson, fondatrice et directrice de We Are Rosie, dit ceci : "Ce dont les travailleurs ont besoin, c'est que leurs employeurs trouvent un moyen de les aider. Elle dit : "Ce dont les travailleurs ont besoin, c'est que leurs employeurs trouvent le "comment" de la flexibilité.
La situation sera différente dans chaque entreprise, chaque département et même au niveau de l'équipe, mais chaque dirigeant doit aux personnes avec lesquelles il travaille de trouver le type de flexibilité idéal pour leur équipe et le degré de flexibilité possible tout en veillant à ce que l'équipe soit performante". L'aspect sera différent et ne sera pas exactement le même pour chaque fonction, mais c'est possible.
Et j'aimerais vous faire part de ce que cela donne dans le monde réel. Je vais vous raconter l'histoire d'Estella, qui est infirmière à la merveilleuse Ohio Living, l'une des plus grandes organisations de services aux personnes âgées à but non lucratif du pays.
Chaque jour, Estella s'occupe de personnes malades qui ont besoin d'une aide supplémentaire. Il s'agit d'une organisation phénoménale, dont les dirigeants sont extraordinaires.
L'année dernière, la belle-mère d'Estella, qui vit au Kenya, est tombée très, très malade. Elle et son mari ont dû prendre l'avion pour rentrer chez eux pour ce qui aurait pu être ses dernières heures. C'était très grave. Après avoir appris la nouvelle, les dirigeants d'Estella n'ont pas hésité.
Ils se sont empressés de s'occuper de ses responsabilités professionnelles et de ses patients, et lui ont dit de partir. Estella retourne donc au Kenya avec son mari et ils retrouvent sa belle-mère. Elle tient à peine le coup à l'hôpital. Pendant plusieurs jours, Estella s'occupe d'elle.
Estella est une aide-soignante. C'est son métier et elle s'est donc occupée de sa belle-mère.
Et finalement, l'état de sa belle-mère a commencé à s'améliorer.
Finalement, à la surprise générale, elle sort de l'hôpital. Elle retourne donc chez elle, Estella reste avec elle et continue à s'occuper d'elle. Et étonnamment, sa belle-mère se rétablit complètement. Elle est donc passée d'un état proche de la mort à une guérison complète grâce à Estella qui était là pour elle.
Et Estella était là parce que Ohio Living et ses dirigeants étaient flexibles. Ils lui ont offert cette flexibilité au travail. Et grâce à cela, ils n'ont pas seulement changé une vie. Ils ont littéralement sauvé une vie.
C'est à cela que ressemble la flexibilité dans une organisation, et c'est ce type de flexibilité que nos employés recherchent.
Deuxième tendance culturelle : Les salariés recherchent l'empathie et l'action.
L'empathie n'est pas un sujet nouveau sur le lieu de travail. Les entreprises en parlent depuis des décennies. C'est vrai ? Nous parlons de différents types de styles de leadership, de choses comme le leadership au service d'autrui et des qualités que les dirigeants devraient avoir. Ce n'est pas un sujet nouveau, mais 41 % des salariés estiment que les manifestations d'empathie de leurs dirigeants sont dépourvues d'actes significatifs.
Et le changement avec l'empathie est le suivant. C'est vrai ? Ce n'est pas que l'empathie soit un nouveau sujet, mais c'est une définition différente de ce que devrait être l'empathie. L'empathie n'est pas seulement un sentiment. Elle doit être une action.
Nous posons souvent la question, et je me la pose souvent à moi-même. L'empathie est-elle un trait de caractère que certaines personnes possèdent et d'autres pas ? Certains dirigeants naissent-ils empathiques et d'autres non, ou est-ce quelque chose qui s'apprend ? Nos recherches montrent que l'empathie est en fait une pratique.
Il s'agit d'une compréhension suivie d'une action de soutien. C'est donc quelque chose qui peut être appris et pratiqué par les organisations partout dans le monde. Chez O.C. Tanner, nous appelons cela l'empathie pratique, et notre indice d'empathie pratique est basé sur les actions que vous voyez à l'écran. Tout d'abord, il s'agit de se concentrer sur la personne. Il s'agit de donner la priorité à ses besoins, à ses défis, à son potentiel et de la comprendre.
Il s'agit de leur demander leur avis et leur feedback sur les politiques et les programmes au travail, mais aussi sur leur expérience employé quotidienne en tant expérience employé, qu'elle soit positive ou négative.
Il s'agit d'écouter pour apprendre, de ne pas se contenter de manifester de la sympathie et de l'intérêt, mais d'écouter activement ce que vit l'employé. Et accepter des perspectives différentes, c'est-à-dire être ouvert et accepter des points de vue différents.
Il s'agit également de prendre des mesures de soutien. C'est donc là que réside l'essentiel. C'est le changement. Il s'agit d'aller au-delà du simple sentiment de sympathie pour quelqu'un et d'agir en son nom.
Enfin, il faut respecter les limites, mettre en place des ressources de soutien pour que les dirigeants n'aient pas à agir comme des thérapeutes et qu'ils ne soient pas épuisés par la pratique de l'empathie.
Le PDG de Microsoft, Satya Nadella, s'exprime ainsi. Il dit : "L'empathie est un muscle, il faut donc l'exercer."
Que peuvent donc faire les organisations ? Tout d'abord, encourager les dirigeants à écouter et à comprendre leurs collaborateurs. Comme nous l'avons dit, l'empathie est une pratique, mais elle est fondée sur la compréhension et soutenue par l'action. Les dirigeants doivent donc commencer par comprendre les rôles uniques, les aspirations professionnelles et les perspectives de leurs collaborateurs.
Posez des questions, écoutez, demandez-leur leur avis sur les politiques, leur avis sur les changements, leur avis sur leur travail.
Ce n'est pas très nouveau. Nous savons que les bons dirigeants le font de toute façon, mais ici, il s'agit de prendre des mesures de soutien.
Ainsi, lorsque vous entendez un employé se débattre avec un projet ou un processus de travail, ou qu'il a besoin de ressources supplémentaires, ou qu'il a des difficultés avec une autre équipe ou un collègue, ou encore qu'il a un problème personnel à la maison, les dirigeants doivent prendre des mesures, leur fournir des outils, des ressources, du Soutien et des informations qui peuvent les aider. Si un dirigeant apprend, par exemple, que son employé a du mal à arriver à l'heure au travail parce qu'il doit déposer son enfant à la garderie à l'autre bout de la ville, il pourrait peut-être envisager de déplacer les horaires et de voir si cet employé peut modifier ses heures de travail pour les reporter à une heure plus tardive. Il ne s'agit pas seulement de se sentir mal et inquiet, mais d'agir en conséquence.
Et puis, les troisièmes ont des limites à l'empathie des dirigeants.
La fatigue de l'empathie existe donc bel et bien. Nous l'observons chez les professionnels de la santé et les dirigeants peuvent également en souffrir. Ainsi, pour que l'empathie pratique soit durable, des limites doivent être mises en place.
Former les responsables pour qu'ils sachent quand ils doivent intervenir et quand ils peuvent aider. Ou quand il est plus approprié de suggérer d'autres ressources RH ou d'autres ressources extérieures, par exemple des services de santé mentale, des services familiaux ou des services de garde d'enfants.
Et lorsque les dirigeants mettent les employés en contact avec ces ressources externes, ils continuent à pratiquer l'empathie. Ils continuent à comprendre et à agir. Cela leur évite de se sentir épuisés. Cela leur évite d'être épuisés et de souffrir de cet épuisement. Il faut aussi reconnaître les leaders lorsqu'ils pratiquent l'empathie. Il est très important qu'ils fournissent à leurs employés et à leurs équipes les choses dont ils ont besoin, qu'ils se sentent valorisés, considérés et appréciés.
Nos recherches montrent que l'empathie pratique a un impact important. Ainsi, lorsque l'empathie des dirigeants s'accompagne d'actions significatives et de Soutien, les employés sont plus susceptibles d'être engagés, de ressentir un sentiment d'appartenance et d'épanouissement au travail, et de promouvoir l'organisation.
Il ne s'agit donc pas simplement d'un sentiment agréable à éprouver. La pratique de l'empathie a un impact réel sur les résultats.
Je voulais partager avec vous cet exemple de KPMG, qui fait un excellent travail en matière d'empathie. KPMG est une société de services professionnels. Elle utilise l'empathie pratique pour aider ses employés à se sentir et à donner le meilleur d'eux-mêmes au travail. Elle sollicite régulièrement les partenaires et les employés pour qu'ils lui fassent part de leurs commentaires sur la manière d'améliorer le bien-être au travail, et elle fournit une liste exhaustive de ressources pour Soutien santé mentale des employés. C'est vrai ? Ils couvrent tout, de la thérapie numérique et en personne aux programmes pour les aidants. Ils ont des Soutien pour les événements majeurs de la vie et des webcasts qui normalisent les conversations autour du bien-être mental. Je veux dire par là qu'ils disposent d'un large éventail de ressources pour les employés.
En plus de cela, KPMG a également supprimé les tâches des dirigeants qui ne sont pas liées à leur travail principal. Ainsi, s'ils effectuaient des tâches administratives ou des tâches de chronométrage ou des choses qui ne les aidaient pas vraiment à bien gérer leurs équipes, KPMG leur a retiré ces tâches afin qu'ils puissent se concentrer davantage sur leur rôle de leaders modernes. Être des coachs et des mentors, défendre les intérêts de leurs collaborateurs et répondre à leurs propres besoins. Jason Larue, associé et responsable de la rémunération globale chez KPMG, explique qu'il ne faut pas transformer nos dirigeants en thérapeutes, car ce n'est bon ni pour l'individu ni pour le dirigeant.
Au lieu de cela, KPMG met des garde-fous autour de l'empathie. Il encourage donc les dirigeants à comprendre et à aider leurs collaborateurs autant que nécessaire, mais il veille également à ce que les dirigeants sachent à qui s'adresser en cas de besoin. Ils savent quelles sont les ressources supplémentaires disponibles.
Jason dit que c'est une grande opportunité. C'est vrai ? Il est possible de faire de l'empathie une compétence de base dans les organisations.
Le retour sur investissement est important. Si nous investissons un dollar dans la prévention, nous constatons une diminution des coûts médicaux et une augmentation de la productivité, ce qui se répercute sur le résultat net. C'est la bonne chose à faire et c'est un véritable avantage pour les entreprises.
Un excellent exemple d'empathie pratique avec des limites. J'aime que Jason parle de l'empathie comme d'une compétence que tous les leaders peuvent mettre en pratique et qu'il fixe des limites à l'empathie des leaders afin qu'ils ne soient pas épuisés.
D'accord. La prochaine tendance culturelle que nous observons est un changement dans le développement des compétences. L'acquisition de compétences modernes se fait en collaboration.
Encore une fois, ce n'est pas une nouveauté. Les entreprises offrent à leur personnel des possibilités de développement des compétences, et ce depuis des décennies. Mais ce qui change, c'est que c'est maintenant plus collaboratif. Il est évident que les compétences dont les gens ont besoin au travail évoluent, avec l'IA et toutes les nouvelles technologies.
Les compétences requises sur le lieu de travail évoluent. Nos programmes de développement des compétences ( initiatives ) doivent donc suivre cette évolution.
Dans le passé, il semble que les organisations étaient entièrement responsables du développement des compétences de leurs employés, en leur imposant des cours ou des formations, même si les employés n'en voulaient pas toujours. Ou bien le développement était à 100 % de la responsabilité des employés, qui devaient trouver eux-mêmes ces possibilités de formation et prendre leur temps personnel pour les suivre en plus de leurs responsabilités professionnelles habituelles.
Mais cette époque est révolue. Aujourd'hui, sur le lieu de travail moderne, le développement des compétences est beaucoup plus collaboratif. Il est plus coopératif, et il permet souvent d'acquérir plus que des compétences.
Voyons donc comment fonctionne le développement coopératif des compétences sur le lieu de travail moderne.
Tout d'abord, sollicitez l'avis des employés sur le développement des compétences. Demandez-leur quels types de cours et de programmes ils aimeraient voir pour le développement des compétences. Il peut s'agir du sujet et de ce qu'ils veulent apprendre, mais aussi de la manière dont ils veulent acquérir ces compétences. Les salariés se sentiront davantage responsabilisés s'ils constatent que leur entreprise tient compte de leur avis lorsqu'elle met en place des programmes de développement des compétences. Ainsi, si les salariés ont une préférence et estiment qu'il existe une bonne manière d'apprendre, l'entreprise en tient compte et crée des programmes basés sur ce retour d'information, les salariés se sentent plus responsabilisés.
Deuxièmement, donner aux employés le choix et le temps de développer leurs compétences. Ainsi, 70 % des employés interrogés dans le cadre de notre étude affirment qu'il est très important, voire extrêmement important, que les entreprises donnent à leurs employés le temps de suivre des formations. Il s'agit donc de leur donner du temps pendant les heures de travail pour suivre ces cours de formation, de leur proposer des projets spéciaux et des opportunités de mentorat qu'ils peuvent réaliser pendant qu'ils sont au travail. Lorsque les employés disposent de temps sur leur lieu de travail pour participer à des activités de développement des compétences et à des formations, ils sont quatre fois plus susceptibles d'y participer. Il est beaucoup plus difficile de participer à une activité de développement des compétences lorsqu'on essaie de le faire en plus de sa charge de travail normale ou qu'il faut prendre des heures supplémentaires à l'extérieur pour le faire.
Et le fait de faire ces choses permet de développer bien plus que de simples compétences. Cela permet en fait de développer un sentiment de communauté, d'appartenance et d'inclusion au travail.
Lorsque les salariés sentent que leur entreprise les soutient dans leur développement, leur donne du temps au travail pour réaliser ces activités de développement et se soucie de leurs intérêts et de leurs compétences en dehors du travail, en leur offrant des remboursements ou des possibilités de suivre des cours de loisirs ou de développement personnel, les salariés se sentent plus épanouis et engagés et ont un meilleur sentiment d'appartenance à la communauté et un sentiment d'appartenance.
Il leur permet de se sentir connectés. Cela leur donne envie de rester. Si l'on y réfléchit bien, lorsqu'une entreprise investit dans le développement de ses employés et qu'elle les considère non seulement comme des professionnels ou des travailleurs au sein de l'organisation, mais aussi comme des personnes désireuses de se développer en dehors de leur travail, en suivant des cours de loisirs, les employés restent plus longtemps dans l'entreprise. C'est vrai ? Qui ne souhaite pas travailler pour une organisation qui investit dans sa croissance, son développement et sa réussite commune ?
La troisième recommandation consiste à intégrer la reconnaissance dans le développement des compétences. Le groupe Brandon Hall estime que la reconnaissance et les récompenses accordées aux employés qui atteignent de nouveaux niveaux de compétence et franchissent des étapes importantes sont inadéquates.
Et malheureusement, nous constatons la même chose. Lorsque nous travaillons avec des entreprises, nous constatons que peu d'entre elles reconnaissent que les employés acquièrent ces compétences ou suivent des formations.
Peu d'entreprises reconnaissent que quelqu'un est passé par un processus de certification. C'est vrai ? Mais reconnaître les employés tout au long de ce processus d'acquisition de compétences leur montre qu'ils sont appréciés. Cela montre qu'ils ont accompli quelque chose d'important pour l'organisation pendant qu'ils acquéraient ces nouvelles compétences.
Voici donc à quoi cela pourrait ressembler.
De nombreuses entreprises réservent souvent la reconnaissance ou les récompenses pour le développement des compétences à la toute fin. Un employé a terminé une formation. Il a obtenu une certification. Il a suivi une série de cours et il est récompensé.
Mais nous constatons que la reconnaissance en cours de route a plus d'impact. Ne réservez pas la reconnaissance à la fin d'une activité de développement des compétences. Bien que cela soit important, il est encore plus important de le renforcer pendant que les employés acquièrent cette compétence. Ainsi, les employés ont trois fois plus de chances d'être satisfaits de leur expérience d'acquisition de compétences s'ils sont reconnus à la fin, mais ils ont quatre fois plus de chances d'être satisfaits s'ils sont reconnus tout au long de cette expérience.
Et je compare cela à quelque chose comme encourager un ami ou un membre de la famille lors d'un marathon. C'est vrai ? C'est formidable d'être à la fin, de franchir la ligne d'arrivée, de l'encourager, de lui donner son métal, et c'est une grande fête. Mais je pense que ce qui est encore plus important pour quelqu'un qui court un marathon, c'est de l'encourager tout au long du chemin, au troisième, au septième et au dixième kilomètre.
Le fait de savoir que ce qu'ils font fonctionne et est important, et qu'ils peuvent y arriver. C'est ce que l'on ressent lorsqu'on reconnaît les gens pendant qu'ils acquièrent des compétences. Il est important d'acquérir de nouvelles compétences. Nous vous voyons le faire et nous vous en sommes reconnaissants.
Les dirigeants et les pairs doivent disposer de suffisamment de temps et d'occasions pour reconnaître les employés lorsqu'ils acquièrent des compétences. Si un employé a acquis une nouvelle compétence et qu'il la met en pratique dans son travail normal, le fait de le reconnaître renforce l'idée que le développement des compétences est important pour l'organisation et qu'il fait du bon travail dans ce domaine.
D'accord. Avant de vous présenter la prochaine tendance culturelle, je voulais faire un autre sondage avec vous tous. Quel pourcentage du temps passez-vous devant un ordinateur dans le cadre de votre travail ?
Je pense qu'un grand nombre des participants ici présents sont des responsables des ressources humaines ou travaillent dans des rôles de direction ou peut-être des équipes d'engagement, quel pourcentage de votre temps passez-vous devant un ordinateur ?
Comme je travaille à distance, j'ai passé la majeure partie de mon temps à travailler sur un ordinateur, car je n'ai pas de salle de conférence chez moi. De plus, je n'ai pas de collègues en ce moment - ils sont tous à l'école ou au travail - à qui parler.
Mais je sais qu'au bureau, les gens sont souvent devant un ordinateur, puis souvent en réunion à l'extérieur ou en train de se promener dans l'usine, pour parler à d'autres collègues.
Je suis donc curieux de savoir ce qu'il en est pour les participants. Quel est le pourcentage d'entre vous qui sont devant un ordinateur la plupart du temps ?
Et nous pouvons jeter un coup d'œil sur les résultats.
D'accord. Comme je l'avais prévu, la majorité des participants sont devant leur ordinateur 75 à 100 % du temps. Et il y en a quelques-uns qui ne sont devant leur ordinateur que la moitié ou les trois quarts du temps au travail.
Maintenant, pour ceux d'entre nous qui passent près de 100 % de leur temps sur un ordinateur, pensez à tous les outils auxquels nous avons accès parce que nous sommes sur nos ordinateurs toute la journée. C'est vrai ? Nous pouvons envoyer des courriels. Nous avons des outils de communication. Il peut s'agir de Slack ou de Teams. Nous avons les médias sociaux.
Nous pouvons accéder à tous nos outils, à notre programme de reconnaissance.
Imaginez maintenant que vous ne travailliez pas devant un ordinateur. Si vous faisiez partie des personnes qui ne passent pas de temps devant un ordinateur ou qui ne l'utilisent que très peu chaque jour. Comment accéderiez-vous à ces mêmes outils ? Comment recevriez-vous votre courrier électronique ou communiqueriez-vous avec vos collègues ? Ou trouveriez-vous les processus RH en ligne ?
Une grande majorité de la main-d'œuvre mondiale se sent négligée et non appréciée, alors qu'elle est essentielle à la réussite, en raison de ce manque de technologie. Mais ils ressentent également ce manque d'autonomisation et d'habilitation au travail en raison de l'endroit où ils travaillent. Nous appelons ces personnes des travailleurs à 80 %.
Qui sont donc les 80 % ?
Si vous avez écouté notre webinaire du mois dernier, nos chercheurs de l'Institut O.C. Tanner se sont penchés sur les employés à 80 % et sur ce qu'ils ressentent. Mais au cas où vous l'auriez manqué ou oublié, je vais vous donner un bref aperçu de ce que sont ces personnes.
Par conséquent, les employés dans les 80 % ne travaillent généralement pas à un bureau.
Ils n'ont pas accès à la technologie et aux outils habituels qui leur permettent de rester en contact avec leur organisation.
Ils n'ont pas les mêmes possibilités, ni la même autonomie, ni la même influence, ni la même voix que les autres sur le lieu de travail. Ces employés travaillent généralement dans les secteurs de la santé, de la vente au détail, de l'industrie, des transports, de l'hôtellerie et de la construction. Mais presque toutes les organisations ont des employés à 80 %. Ainsi, même si vous êtes une organisation financière, un cabinet de conseil ou un cabinet d'expertise comptable, il est probable que vous ayez quelques employés faisant partie des 80 %.
Nous savons tous que ces travailleurs sont essentiels et qu'ils sont indispensables à la réussite d'une organisation. C'est vrai ? Nous ne pouvons littéralement pas fonctionner sans eux. Pourtant, ils se sentent invisibles et sous-estimés. Et leur expérience au travail diffère radicalement de celle de leurs collègues de l'entreprise.
Voici donc quelques statistiques troublantes sur les 80 %, recueillies auprès de quatre-vingts travailleurs appartenant à ces 80 %. Voici ce qu'ils nous disent. Ainsi, 50 % des salariés de cette catégorie se sentent inutiles au travail, ce qui me brise le cœur. Près de deux personnes sur cinq déclarent être considérées comme inférieures par les autres employés du bureau.
Plus d'un tiers d'entre eux déclarent que les dirigeants minimisent ou rejettent leurs idées.
Et seulement 35 % estiment avoir la liberté de s'absenter du travail pour faire les courses personnelles dont nous avons parlé. Parmi les 80 %, nombreux sont ceux qui vivent en mode de survie, et c'est ce qu'ils disent. Ils nous disent qu'ils survivent à peine.
Pensez donc à la façon dont nous percevons la main-d'œuvre à 80 % avant, pendant et après la pandémie. C'est vrai ? Avant la pandémie, nous ne pensions pas beaucoup à ces travailleurs et à leurs besoins. Pendant la pandémie, ils sont devenus des héros.
C'est vrai ? Ils étaient nos travailleurs de première ligne. Ils étaient dans les hôpitaux. Ils étaient dans les épiceries.
Vous savez, ils livraient des choses dans leur camion, nous les avons applaudis. Nous les avons encouragés. On les a applaudis, on les a portés haut. Et maintenant que nous sommes revenus à la normale, nous les avons presque oubliés.
Et je pense que cette citation résume bien la situation. Elle émane d'un employé qui travaille dans l'industrie manufacturière et qui a participé à l'un de nos groupes de discussion : "Nous sommes en première ligne, donc au plus bas du totem. Nous ne vendons pas, nous ne poussons pas les produits, nous ne sommes donc pas récompensés pour ce que nous faisons. Les gens qui travaillent dans les entreprises reçoivent des vêtements marquées , des voyages de quatre jours. C'est totalement différent. Ils sont respectés.
Je pense que cela résume bien ce que ressentent de nombreux travailleurs dans les 80 %. Et la disparité qu'ils ressentent par rapport à leurs collègues de l'entreprise en ce qui concerne ce qu'ils obtiennent et les opportunités qu'ils ont au travail par rapport à ce que certains autres employés ont au travail.
Et ce participant au groupe de discussion ne s'est pas trompé. Lorsque nous avons posé des questions sur l'expérience des 80 % et sur les travailleurs de ces 80 %, nous avons cherché à savoir ce qu'ils pensaient des différents éléments de leur expérience quotidienne. Nous constatons un écart considérable entre ce que ressentent les travailleurs des 80 % et ce que ressentent les travailleurs de l'entreprise. Et cela va de la question de savoir s'ils pensent que l'organisation se préoccupe d'eux à la question de savoir s'ils pensent que l'organisation se préoccupe d'eux.
Font-ils confiance à leurs dirigeants ? Ressentent-ils de l'empathie sur leur lieu de travail ? Se sentent-ils liés à l'organisation ? Se sentent-ils perçus et valorisés ?
Ou ont-ils eu une expérience employé positive ? Si vous regardez le graphique, vous pouvez voir qu'il y a un écart de 20 à 30 % dans de nombreux cas entre ce que ressentent les travailleurs à 80 % et ce que ressentent leurs collègues de l'entreprise. C'est très décourageant.
Cependant, nous avons constaté que lorsque les travailleurs, dans une proportion de 80 %, se sentent considérés et valorisés, lorsqu'ils se sentent appréciés, lorsqu'ils ont l'impression que leur entreprise se soucie d'eux. L'engagement, la qualité du travail, le sentiment d'appartenance, la communauté, l'épanouissement et l'envie de rester augmentent. C'est vrai ? Le simple fait de se sentir vu et apprécié change l'expérience des travailleurs à 80 %. Ils ont une vision plus positive de leur expérience employé.
Que peuvent donc faire les organisations ? Premièrement, comprendre les besoins et les expériences des travailleurs appartenant aux 80 %. Former les dirigeants à poser des questions, à écouter et à s'informer sur leurs employés appartenant aux 80 %, à pratiquer l'empathie, à la fois sur leurs expériences au travail et en dehors du travail. Quelles batailles rencontrent-ils avant même d'arriver au bureau ?
En participant récemment à des groupes de discussion, j'ai entendu dire que de nombreux employés devaient faire une heure de trajet pour se rendre au travail, peut-être en bus ou en train, à cinq heures du matin, dans un froid glacial, avant même que le soleil ne se lève, pour se rendre sur leur lieu de travail. C'est à peu près tout ce à quoi ces travailleurs sont confrontés avant même de commencer leur travail.
Quels sont les obstacles qu'ils rencontrent dans leur travail ? Au travail ? De quelles ressources ont-ils besoin pour être plus efficaces dans leur travail ? Quelles sont leurs idées ? Qu'est-ce qui compte le plus pour eux au travail ? Et comment aiment-ils être appréciés ? Comprendre leurs défis et leurs expériences nous permet de mieux les aborder et de leur fournir les ressources nécessaires.
Il s'agit également d'améliorer l'accès et l'habilitation des travailleurs à 80 %. Il s'agit donc à la fois de l'accès aux outils et à la technologie sur le lieu de travail pour qu'ils restent connectés. Mais aussi l'habilitation et la voix sur le lieu de travail.
Donner aux travailleurs des 80 % les mêmes ressources, le même Soutien et la même autonomie qu'aux travailleurs des entreprises. C'est vrai ? Donnez-leur la possibilité de s'absenter du travail pour se rendre chez le médecin, faire des courses personnelles ou, s'ils ont des obligations familiales, demandez-leur leur avis en cas de changement ou de décision importante.
Donnez-leur l'autonomie d'innover au travail, de faire le travail de la manière qu'ils connaissent le mieux. Veillez à ce qu'ils aient la possibilité d'être reconnus et récompensés au travail, tout comme leurs collègues de l'entreprise.
En ce qui concerne la reconnaissance, de nombreux outils et programmes de reconnaissance des employés axés sur la technologie ne sont souvent pas accessibles aux travailleurs à 80 %. Les entreprises disposent donc souvent d'une plateforme en ligne sur laquelle les employés peuvent se reconnaître mutuellement et envoyer des Cartes Virtuelles, ce qui est très bien.
Mais si vous n'avez pas accès à un ordinateur au travail ou si vous ne travaillez pas à un bureau, vous ne pourrez pas accéder à ces programmes. Les entreprises doivent donc vraiment fournir un accès à ces programmes ou des outils alternatifs pour s'assurer que les dirigeants sont familiarisés avec leur utilisation.
Pour qu'ils puissent se reconnaître les uns les autres ou reconnaître leurs équipes d'une manière qui soit significative pour les travailleurs à 80 %. Pour ce faire, vous pouvez disposer d'une grande variété d'outils de reconnaissance, afin qu'ils soient disponibles à la fois pour vos employés en ligne et hors ligne, et offrir une variété de récompenses parmi lesquelles les employés peuvent choisir, et également présenter la reconnaissance devant d'autres personnes afin que tout le monde puisse voir les contributions des travailleurs dans les 80 %. Ne vous contentez pas d'une reconnaissance individuelle ou d'un simple partage avec votre équipe.
Mais si vous pouvez le diffuser dans toute l'entreprise, que ce soit sur un mur social, sur l'intranet ou même sur des écrans partagés dans les cafétérias, les salles de pause et les halls d'entrée, vous pouvez aider les 80 % à se sentir vus. Autant de moyens d'aider les 80 % d'entre eux à se sentir vus.
Nous venons de publier un nouveau livre électronique très intéressant. Vous pouvez le trouver sur notre site web octanner.com. Il explique en détail comment reconnaître les travailleurs à 80 % de manière significative et quels sont les outils à votre disposition.
Mais je voulais aussi partager avec vous, dans le cadre de ce webinaire, le cas de certains clients qui réussissent très bien dans ce domaine.
Bluescope Steel est une entreprise sidérurgique qui souhaitait rendre hommage à tous ses employés après une année financière faste. Elle a donc donné à chaque employé la possibilité de choisir cinq cartes-cadeaux auprès de grands détaillants afin de s'assurer qu'il puisse trouver ce dont lui ou sa famille avait besoin ou envie cette année-là. Il ne s'agit donc pas d'une seule carte-cadeau, mais de cinq, ce qui est extraordinaire.
Mais l'accessibilité et l'inclusivité étaient vraiment essentielles pour Bluescope. Ils voulaient s'assurer que tout le monde puisse avoir accès à ces cartes-cadeaux et les commander. Ainsi, les travailleurs de leurs usines sidérurgiques, de leurs installations de fabrication, mais aussi des personnes qui sont peut-être souvent oubliées : les nettoyeurs, les entrepreneurs de location de main-d'œuvre, ainsi que les personnes hors ligne qui sont souvent exclues des initiatives reconnaissance.
Ils ont donc fourni à la fois une carte de remerciement physique et une sélection de cadeaux, ainsi qu'un portail en ligne permettant aux employés de commander leurs cartes-cadeaux. Nikki Ray, responsable des Récompenses chez Bluescope, a déclaré : "J'ai entendu de belles histoires de la part de nos employés. Certains de nos agents de sécurité ont fait la roue pour exprimer à quel point ils étaient heureux de se sentir inclus". C'est donc un excellent moyen de s'assurer que tous les travailleurs, y compris les travailleurs à 80 %, puissent être invités à choisir une carte-cadeau et à être reconnus.
BHP est une société minière. Elle fournit des notes de remerciement et des guides de ressources physiques aux dirigeants pour qu'ils puissent atteindre leurs équipes qui se trouvent à des milliers de pieds sous terre dans ces mines. Il n'y a pas d'accès à Internet lorsque vous êtes au fond de la mine, et il n'y a pas d'ordinateurs. Ils disposent donc d'outils de reconnaissance physiques pour leur personnel.
Ils ont également des épinglettes symboliques qui relient les employés hors ligne à l'histoire de BHP, à ses produits, à ses équipements et à sa stratégie, afin de s'assurer que ces mineurs se sentent liés à l'organisation d'une manière significative.
Treasury Wine Estates est un domaine viticole, un vignoble. Elle met son programme de reconnaissance à la disposition des travailleurs dans les bureaux de l'entreprise, mais aussi à l'extérieur. C'est vrai ? Les travailleurs qui travaillent dans les vignobles, dans les caves, qui vendent dans leurs entrepôts.
Ils disposent d'une application mobile, d'un flux de travail automatique et de récompenses symboliques qui peuvent garantir que chaque employé recevra une reconnaissance et aura le sentiment de faire partie de l'entreprise et d'être apprécié pour ses contributions.
Et enfin Southwest Airlines. Southwest Airlines est une compagnie d'amour. C'est son symbole. Elle est située à Dallas Love Field. C'est une grande organisation qui reconnaît ses employés. Elle utilise une application mobile pour s'assurer que ses employés sont connectés à son programme de reconnaissance, mais elle a aussi des cartes de code d'accès physique parce qu'un grand nombre de ses employés travaillent sur l'aire de trafic, au service clientèle ou dans les airs à bord des avions.
Et ils veulent reconnaître leurs employés pour avoir aidé les clients, pour avoir créé une bonne expérience client. Ils utilisent également une boîte, une boîte à souvenirs, lors de l'intégration pour aider les nouveaux employés à se sentir reconnus.
Dans l'air, leurs employés sont littéralement hors ligne. C'est vrai ? Ils n'ont pas accès à la technologie et aux outils de travail. C'est donc un excellent moyen d'atteindre les employés, quel que soit l'endroit d'où ils travaillent. Ce ne sont là que quelques exemples de ce que les entreprises peuvent faire pour s'assurer que leurs employés à 80 % se sentent vus, appréciés et valorisés au travail.
D'accord. Notre dernière tendance culturelle pour aujourd'hui est la cinquième. Le temps a passé vite.
La résilience exige plus qu'une simple endurance.
Pensez donc aux définitions courantes de la résilience. C'est du cran, c'est faire preuve de patience, c'est aller de l'avant, c'est garder son calme et continuer, n'est-ce pas le terme britannique pour désigner la résilience ?
Mais en réalité, cela ne mène qu'à l'épuisement. Cela conduit à beaucoup, beaucoup d'épuisement. Et cette définition du courage et de la capacité à surmonter les difficultés pour développer la résilience repose trop sur la capacité d'un individu à la porter et à la soulever. Elle ne tient pas compte des problèmes et des défis liés à l'évolution des exigences et des besoins et à la fluidité du lieu de travail, qui obligent à faire preuve de résilience.
Il s'agit de réagir aux forces extérieures plutôt que de les devancer. Ainsi, notre étude révèle que plus de 53 % des salariés déclarent qu'on attend d'eux qu'ils se contentent de relever les défis sans se plaindre. Et cela entraîne une probabilité d'épuisement professionnel de 125 % plus élevée. Ainsi, le fait de passer au travers, d'endurer, conduit à l'épuisement professionnel.
Et toutes les organisations veulent renforcer leur résilience, n'est-ce pas ? Elles veulent constituer une main-d'œuvre résiliente, surtout dans le monde d'aujourd'hui. Le monde est tellement incertain. Les choses changent si vite.
Les organisations doivent être résilientes. Et pour ce faire, elles doivent avoir des employés résilients, mais la façon dont nous abordons la résilience est en train de changer. La définition de la résilience, tout comme la flexibilité, évolue. Plutôt que de considérer les changements et les défis comme des revers ou des crises à surmonter, nous devons commencer à les voir comme des opportunités. Des opportunités pour les entreprises et les employés d'évoluer, d'innover et de s'améliorer.
Et la plus grande question que je me pose est la suivante : comment les organisations y parviennent-elles ? Même si une organisation veut être plus résiliente, comment peut-elle aider son personnel à le devenir ?
Il faut savoir faire preuve d'une grande souplesse.
La résilience agile est différente des définitions et des modèles traditionnels de résilience. C'est vrai ? La résilience souple signifie que vous êtes guidé par ces trois principes. Vous êtes guidé par l'adaptabilité.
Vous anticipez les changements et les défis et vous vous adaptez et innovez pour les relever. Vous pivotez constamment, vous êtes capable de changer. Vous êtes également guidé par la proactivité, vous évoluez en permanence et cherchez de nouvelles façons de faire les choses au lieu de vous contenter de réagir. Ainsi, au lieu de faire la même chose encore et encore et de paniquer, vous savez, lorsqu'une crise survient, vous cherchez constamment des moyens d'innover et de faire les choses différemment. Enfin, la persévérance permet de considérer les revers comme des occasions d'apprendre et de grandir plutôt que comme des périodes de crise.
Voici une belle citation qui illustre cette idée, et qui émane d'une organisation qui a dû faire preuve de résilience pendant la pandémie. Steven Stein, fondateur de Multi-Health Systems, déclare : "Notre conception de la résilience a changé. Auparavant, nous pensions qu'il s'agissait d'avoir du cran, d'être fort, de s'en sortir. Aujourd'hui, il s'agit davantage de la conscience de soi et de la réceptivité aux personnes qui nous entourent".
Que peuvent donc faire les organisations ? Premièrement, elles peuvent intégrer des pratiques de résilience agile sur le lieu de travail, que ce soit par le biais de leurs politiques, de leurs programmes ou de leur culture d'entreprise. N'oubliez pas que ces pratiques de résilience agile sont l'adaptabilité, la proactivité et la persévérance.
Incorporez donc ces idées dans votre culture d'entreprise, dans vos politiques d'entreprise. Il pourrait s'agir d'encourager les employés à nouer des relations, à trouver de nouvelles solutions aux défis, à travailler en collaboration avec d'autres disciplines. Il pourrait s'agir de les encourager à adopter un point de vue prospectif qui accepte le changement, toute pratique qui les amène à être plus adaptables, plus proactifs et à persévérer.
Ensuite, nous avons besoin d'un Soutien de direction. C'est vrai ? Nous devons former les dirigeants à la pratique du leadership moderne, car ces dirigeants adoptent également des comportements souples et résilients.
Si l'on considère les leaders agiles et résilients, ils pensent et travaillent de manière interdisciplinaire. Ils acceptent le changement. Ils encouragent les changements de perspective lorsqu'ils sont confrontés à de nouvelles questions et à de nouveaux défis.
Et parce qu'ils le font, leurs équipes font de même. C'est vrai ? La plupart d'entre nous s'inspirent de ce que font nos dirigeants. Les leaders modernes sont donc ceux qui encadrent, inspirent et relient les employés plutôt que de les contrôler et de leur imposer des barrières,
ils pratiquent naturellement ces choses. Ils font naturellement ces choses. Elles communiquent de manière transparente. Ils établissent des relations entre les employés.
Ils favorisent un environnement de sécurité psychologique.
Ils accordent la priorité au bien-être des employés, à la flexibilité et à l'autonomie. Or, tous ces éléments aident les employés à développer une résilience agile. Par conséquent, si vous formez vos dirigeants à adopter des pratiques de leadership modernes, ils pratiqueront également des pratiques de résilience agile.
La troisième recommandation est de reconnaître et de récompenser les employés lorsqu'ils adoptent des comportements agiles et résilients. Afin de renforcer les nouveaux comportements et de les intégrer à votre culture, reconnaître les employés lorsqu'ils les adoptent est un excellent moyen de les renforcer dans leur esprit. Lorsqu'ils s'adaptent et innovent, lorsqu'ils pensent à de nouvelles façons de faire les choses, lorsqu'ils remettent peut-être en question ce que vous faites, lorsqu'ils utilisent les revers comme des opportunités de croissance, et qu'ils ne s'effondrent pas, mais plutôt qu'ils persévèrent, reconnaissez les employés lorsqu'ils adoptent ces comportements.
Lorsque les organisations sont agiles et résilientes, non pas lorsqu'elles font preuve de courage, mais lorsqu'elles sont réellement proactives et adaptatives et qu'elles persévèrent, elles ont plus de chances de générer des revenus et d'innover face aux obstacles. Leurs employés ont une forte envie de rester dans l'entreprise une année de plus. Et leur culture d'entreprise est florissante. Ainsi, tout comme l'empathie, la flexibilité et les autres tendances culturelles dont nous avons parlé aujourd'hui, la résilience a un impact sur les résultats de l'entreprise.
D'accord. C'était ma dernière tendance culturelle pour le webinaire. Je vais faire un petit récapitulatif.
Les cinq tendances culturelles que nous observons pour 2024 sont les suivantes : La signification de la flexibilité évolue. Il ne s'agit plus seulement de savoir où les gens travaillent ou même quand ils travaillent. Il s'agit aussi de la manière dont ils font leur travail et d'une certaine autonomie sur leur temps de travail.
Nous constatons également que les employés recherchent une empathie accompagnée d'actions. Il ne s'agit donc pas seulement de ressentir de la sympathie ou de l'inquiétude, mais de prendre des mesures proactives pour les aider.
Nous constatons que le développement des compétences modernes se fait en collaboration. Il ne relève pas à 100 % de la responsabilité des organisations ou des employés, mais il s'agit d'un mélange. Les employés et les organisations travaillent ensemble pour créer un programme de développement des compétences qui fonctionne pour leurs employés.
Les travailleurs à 80 % ont besoin de se sentir considérés. Nous voulons nous assurer que ces travailleurs essentiels, les travailleurs de première ligne qui nous ont aidés à surmonter la pandémie, continuent à se sentir valorisés et appréciés sur leur lieu de travail.
Et nous constatons que la résilience exige plus qu'une simple endurance, en particulier dans le monde d'aujourd'hui et sur le lieu de travail, avec tous les changements qui se produisent. La capacité à être proactif, à s'adapter et à persévérer est ce qui permettra à une organisation de s'en sortir avec succès.
Dans l'ensemble, nous assistons donc à une évolution du lieu de travail. C'est vrai ? Il s'agit d'un changement dans les attentes et les besoins des employés, ce qui nécessite un changement dans la manière dont les organisations conçoivent leur culture initiatives. Mais la bonne nouvelle, c'est que tout cela est faisable. Encore une fois, nous ne disons pas que vous devez mettre en œuvre de tout nouveaux programmes ou apporter d'énormes changements à vos organisations.
Prendre de petites mesures pour améliorer l'expérience employé peut avoir un impact considérable. Toutes les recherches que j'ai partagées aujourd'hui proviennent du Rapport mondial sur la culture 2024 de notre formidable Institut O.C. Tanner. Il s'agit d'un rapport complet qui présente les dernières recherches, analyses et meilleures pratiques en matière de culture d'entreprise. Il contient beaucoup plus de détails sur les cinq tendances culturelles dont j'ai parlé aujourd'hui.
Je vous encourage donc à consulter notre site, octanner.com, pour lire et télécharger l'intégralité du rapport. Je pense que Whitney peut probablement établir un lien avec le chat ici, ainsi qu'avec notre nouvel ebook sur les employés hors ligne, afin que vous puissiez consulter nos ressources, obtenir plus de recherches, plus d'analyses sur ce que les employés recherchent et sur le changement que nous observons actuellement sur le lieu de travail.
D'accord. Je vais maintenant laisser du temps pour les questions.
Posez vos questions dans la boîte de questions et réponses. Vous la trouverez sur votre écran Zoom, et nous en traiterons autant que possible.
Pendant les questions-réponses, je vais également indiquer le code de certification SHRM et HRCI, afin que vous puissiez les noter et obtenir vos crédits pour avoir participé à notre webinaire d'aujourd'hui. Et encore une fois, visitez notre site octanner.com. Nous avons d'excellentes ressources sur la façon d'aborder ces tendances culturelles, et vous pouvez obtenir notre Rapport mondial sur la culture notre site également.
D'accord. Je vais donc laisser cela en suspens et passer rapidement aux questions-réponses.
D'accord. Dans quelle mesure le besoin d'empathie a-t-il changé depuis la pandémie ? On a l'impression qu'il en faut plus. Cependant, Lisa, vous travaillez dans le secteur de la santé, vous êtes donc peut-être un peu partiale. Vous savez, c'est intéressant parce que l'empathie a toujours été un sujet de conversation, en particulier pour les organisations de soins de santé. C'est ce que vous faites tous.
Et même avant la pandémie, c'était, vous savez, lorsque vous parlez du bien-être des employés et du bien-être émotionnel et social et du leader serviteur, je veux dire qu'il y a eu des livres écrits sur l'empathie.
Mais je pense qu'après la pandémie, l'idée du bien-être et de l'empathie des employés a pris de l'ampleur. C'est vrai ? Parce que je pense que tout le monde a réévalué ce qu'il voulait être et le rôle que son travail avait dans sa vie pendant la pandémie. Et une fois que nous sommes sortis de la pandémie et que nous sommes revenus à la normale, je pense que les employés sont prêts à supporter un peu moins de choses que par le passé.
Ainsi, s'ils avaient des organisations qui avaient, vous savez, des dirigeants difficiles ou, ou des dirigeants non empathiques, ils n'étaient plus disposés à rester dans ces organisations. Je pense donc que l'empathie, après une pandémie, est encore plus importante - je suis d'accord avec Lisa.
C'est encore plus nécessaire. Les employés le recherchent. S'ils travaillent pour une organisation qui ne traite pas ses employés avec empathie, qui ne pratique pas l'empathie, ils se tourneront vers un autre emploi pour trouver cette empathie. C'est ce que l'on constate souvent avec le mandat de retour à l'emploi qui a été mis en place.
Je pense qu'au début de cette année, ou peut-être à la fin de l'année dernière, les entreprises demandaient à leurs employés de retourner au bureau. Et beaucoup d'entreprises l'ont fait d'une manière qui n'était pas géniale. Ce n'était pas une discussion. Ce n'était pas, vous savez, fait de manière empathique.
C'était vraiment un mandat. Beaucoup d'entreprises ont dit : soit vous revenez travailler, soit vous n'avez plus d'emploi. Et je pense que les employés ont décidé, vous savez quoi ? Je ne veux pas travailler pour une organisation comme celle-là, où le changement n'a pas été bien géré.
Les employeurs ne sont pas à l'écoute de mes besoins, alors je vais partir. Et nous avons vu beaucoup d'employés changer d'emploi, de secteur, d'entreprise à cause de cela. Je pense donc que l'empathie est une pratique, et pas seulement un trait de caractère, une pratique qui est très demandée à l'heure actuelle.
Pouvez-vous nous dire comment vous encouragez la communication bilatérale avec les 80 % de personnes qui n'ont pas accès aux courriels ou aux systèmes de retour d'information de l'entreprise ? Oui, c'est une excellente question. C'est une excellente question.
Une grande partie des outils que les entreprises utilisent pour la communication sont des choses comme les courriels ou, vous savez, Slack ou les outils de communication Teams. Et beaucoup de travailleurs dans les 80 % n'ont pas accès à ces outils. Il y a donc plusieurs façons de bien communiquer. La première consiste à s'appuyer sur les chefs d'équipe des 80 %.
C'est ce que l'on voit souvent dans les entreprises manufacturières ou, comme BHP, dans les sociétés minières. Les dirigeants organisent souvent des réunions de groupe. Ils organisent des réunions de groupe ou des réunions d'équipe au début de chaque période de travail pour parler des annonces importantes, des changements de politique ou des choses que leurs équipes doivent savoir.
Ils fixent des objectifs lors de ces réunions d'équipe. C'est un excellent moyen non seulement de donner des informations, mais aussi d'entendre les employés parler des défis qu'ils rencontrent, des choses dont ils ont besoin, des ressources dont ils ont besoin ou des idées qu'ils ont. Une autre façon d'y parvenir, si le groupe ne fonctionne pas, c'est le tête-à-tête. Nous encourageons toujours les entreprises à organiser des entretiens individuels avec leurs employés.
Nous encourageons les dirigeants, les cadres moyens et les cadres supérieurs à avoir régulièrement des entretiens individuels avec tous leurs employés, parce que ces entretiens sont vraiment un moment de connexion. C'est un moment où vous pouvez non seulement partager des informations avec vos 80 % d'employés, mais aussi entendre ce que les 80 % d'employés ont à dire. Les entretiens individuels réguliers, qu'ils soient hebdomadaires ou mensuels, ou les invitations à venir dans vos bureaux pendant les heures d'ouverture, sont autant d'éléments qui encouragent les travailleurs des 80 % à s'impliquer dans les activités de l'entreprise et à s'y investir. Toutes ces mesures encourageront les travailleurs des 80 % à venir partager leurs expériences et leurs commentaires.
Les applications également. Si vous avez des travailleurs dans les 80 % qui utilisent des applications mobiles, nous savons que beaucoup d'entreprises ont leurs propres applications mobiles qu'elles utilisent pour les travailleurs du commerce de détail ou les travailleurs de la santé. Zebra est une autre application que nous connaissons bien pour communiquer et travailler dans les deux sens. C'est un autre excellent moyen.
Dans le domaine de la santé, en particulier, j'ai travaillé dans ce secteur et je sais qu'il existe une multitude de programmes et de systèmes différents utilisés par les professionnels de la santé. Ils ont des systèmes de décharge et des systèmes informatiques, et vous savez, nous avions un système Midas pour les informations sur les patients.
Il est possible d'incorporer la communication dans ces systèmes parce qu'ils font partie du flux de travail de l'employé. Ils permettent aux employés de vérifier leurs messages et de consulter les annonces pendant qu'ils les utilisent dans le cadre de leur travail quotidien.
Selon vous, quels sont les initiatives que les entreprises devraient déployer dans l'espace EX en 2024 ? Oh, c'est une grande question.
Vous savez, je pense vraiment qu'il faut commencer par l'empathie. Je pense que l'empathie est à l'origine de nombreuses autres tendances culturelles que nous observons. C'est vrai ? La flexibilité au travail repose donc sur l'empathie.
La résilience agile est basée sur l'empathie, aider les 80% à se sentir vus et appréciés, tout cela est basé sur l'empathie. Je pense donc qu'en examinant votre expérience expérience employé pour 2024, vous devez penser à l'ensemble du parcours de vos employés et aux expériences quotidiennes qu'ils vivent.
Et comment pouvez-vous intégrer plus d'empathie initiatives, ou comment pouvez-vous développer plus de moyens pour que les employés puissent donner ce feedback ou être vus et appréciés dans leurs expériences quotidiennes. Je sais qu'une grande initiative sur laquelle beaucoup d'entreprises se concentrent en ce moment et depuis quelques années est l'intégration, en raison de la grande résignation d'il y a quelques années, et l'intégration est une chose importante pour laquelle beaucoup d'entreprises ont fait appel à O.C. Tanner. Elles cherchent donc à savoir comment créer une expérience d'intégration plus complète qui aille au-delà de l'orientation et de l'indication de l'emplacement des toilettes.
Comment aider nos employés à se sentir considérés et valorisés, à se sentir appréciés pour avoir rejoint notre entreprise ? Comment les aider à se sentir accueillis et intégrés dans leur équipe dès leurs premiers jours de travail ? Southwest Airlines, l'exemple que j'ai montré, fait un excellent travail d'intégration de ses employés. Elle offre à ses employés un tapis rouge pour l'intégration.
Je pense donc que c'est un excellent point de départ pour établir ce lien, cette empathie et ce sentiment d'être vu et apprécié.
Je pense que d'autresinitiatives expérience employé peuvent se concentrer sur le renforcement du lien entre les dirigeants et les employés, qu'il s'agisse de conversations en tête-à-tête ou d'initiatives du bien-être des employés.
Mais je pense vraiment que l'empathie, surtout en ce moment, est une priorité. Et tout ce que vous pouvez faire dans le cadre de l'expérience employé pour créer un lien et un sentiment de bien-être et d'empathie aura un impact important.
J'avais une autre question à poser en parallèle : y a-t-il un risque d'embaucher discrètement tout en renforçant les compétences ?
Nous avons donc déjà entendu cette préoccupation, à savoir que si j'aide mes employés à acquérir des compétences, ils penseront que je leur fais faire plus de travail avec moins de salaire. À l'inverse, nous avons entendu dire que si j'aide mes employés à développer leurs compétences, ils penseront qu'ils peuvent partir. Ils peuvent prendre ces nouvelles compétences et partir pour trouver un emploi mieux rémunéré. Or, nous avons constaté que rien de tout cela n'est vrai.
Lorsque nous avons demandé aux employés pourquoi ils voulaient acquérir des compétences, un très, très faible pourcentage d'entre eux ont répondu qu'ils voulaient acquérir des compétences pour quitter l'entreprise pour un nouvel emploi. La plupart des gens veulent acquérir des compétences parce qu'ils veulent s'améliorer dans leur rôle ou obtenir une promotion dans leur entreprise, ou, vous savez, parce qu'ils veulent se développer sur le plan personnel. D'un autre côté, nous ne connaissons pas beaucoup d'organisations qui essaient activement de manipuler leurs employés et de leur faire acquérir des compétences pour qu'ils puissent en faire plus. N'est-ce pas ?
Et je pense que c'est là que se produit actuellement le changement en matière de développement des compétences. Il devient beaucoup plus collaboratif. Ce n'est pas seulement l'entreprise qui dit que vous allez acquérir ces compétences. Ou l'employé qui dit : "Je veux acquérir de nouvelles compétences pour pouvoir partir".
Il s'agit davantage d'une approche coopérative et collaborative dans laquelle les employés et les entreprises se réunissent et se demandent quelles sont les compétences nécessaires. Avec l'IA, avec les progrès technologiques, quelles sont les choses que nous devrons apprendre dans les cinq ou dix prochaines années, et comment y parvenir ?
Je pense que je vais répondre à une dernière question. Permettez-moi de jeter un coup d'œil rapide ici.
Voyons ce qu'il en est.
Comment voir les 80 % ? Il y a encore quelques questions sur l'aide à apporter aux employés en cas d'épuisement professionnel et sur les moyens de voir les 80 %, en particulier dans des domaines comme les soins de santé et d'autres secteurs où le taux d'épuisement professionnel est élevé. Je pense qu'il y a vraiment beaucoup à faire pour aider les 80 % à avoir une bonne expérience au travail, et il y a beaucoup à faire, à la fois avec la technologie et l'accès à l'information dans la technologie dont ils ont besoin pour faire leur travail, mais aussi avec l'autonomisation. Et je pense que c'est là que les organisations peuvent vraiment se concentrer.
C'est vrai ? Si vous n'avez pas de technologie pour les aider à rester en contact, commencez à réfléchir à des moyens de le faire. Mais ce qui est peut-être encore plus important, c'est l'autonomisation. Les aider à se sentir perçus et valorisés, leur donner l'impression qu'ils ont une voix et qu'ils peuvent prendre des décisions.
J'ai l'impression que tant d'organisations se tournent vers leurs employés pour prendre des décisions sur les changements ou les nouvelles politiques à venir, et qu'elles négligent souvent leurs travailleurs à 80 %.
Je pense qu'il faut leur donner les moyens de décider comment ils veulent faire leur travail. Je sais que dans de nombreux cas, les travailleurs à 80 % n'ont pas beaucoup de flexibilité dans la façon dont ils font leur travail. Si vous êtes sur une chaîne de production, dans un établissement, si vous stockez des étagères, si vous travaillez avec des patients, vous savez qu'il n'y a pas beaucoup de possibilités. Vous savez, il y a des limites à ce que vous pouvez faire, mais donnez-leur autant d'autonomie, de flexibilité et de liberté pour prendre des décisions concernant leur travail.
Comment vont-ils traiter ces patients ? Comment vont-ils s'occuper d'un client dont le vol a été annulé ? Il n'y a peut-être pas qu'une seule façon de résoudre ce problème. Mais il faut donner aux employés la souplesse nécessaire pour qu'ils puissent prendre ces décisions dans le cadre de leur travail et faire leur travail de la manière qu'ils jugent la plus appropriée.
Le Ritz Carlton en est un bon exemple. Il sait que tout le monde n'est pas le Ritz, et c'est une grande chaîne d'hôtels. Mais ce qu'ils font pour leur service clientèle, c'est que si un client ou quelqu'un a un problème, au lieu de dire "voilà ce que vous pouvez faire pour ce client", ils donnent à leur service clientèle carte blanche pour décider de ce qu'il faut faire. En fait, ils donnent carte blanche à leur service clientèle pour qu'il décide de la meilleure façon de résoudre le problème du client. J'ai entendu une histoire.
Je ne sais pas si c'est vrai, mais j'ai entendu dire qu'ils recevaient une certaine somme d'argent, comme mille dollars par jour, pour s'occuper d'un client en cas de problème. Mais c'est à l'employé de décider quelle est la meilleure façon de s'occuper du client. Je pense que ce sont des choses que nous pourrions faire pour aider nos employés à 80 % à se sentir valorisés. Dans une usine de fabrication, dans une unité de soins infirmiers, il s'agit de donner aux employés les moyens, la possibilité et l'autonomie de décider de la meilleure façon de s'occuper de leurs patients aujourd'hui.
Comment vais-je créer ce produit ou mettre en place, vous savez, ce processus d'une manière qui fonctionne pour nous, en leur donnant ce sentiment, cette opportunité de le faire de la meilleure manière possible. Ce sont là quelques moyens de responsabiliser les 80 % et de les aider à sentir qu'ils ont leur place, qu'ils font partie de l'organisation et qu'ils sont importants.
Je pense que nous avons presque épuisé le temps qui nous était imparti. Je pense que nous avons presque épuisé notre temps, je vais donc conclure. Je vous remercie tous d'avoir participé à notre webinaire d'aujourd'hui. J'espère qu'il vous a été utile.
Elle sera enregistrée. Elle sera donc publiée sur notre site octanner.com si vous souhaitez la revoir ou la partager avec vos collègues. J'espère que vous avez eu l'occasion de vous connecter les uns aux autres aujourd'hui dans le chat, et de partager quelques idées. Et nous nous réjouissons de vous revoir lors d'un autre webinaire O.C. Tanner en 2024.
Je vous souhaite de très bonnes vacances et j'espère que vous pourrez vous reposer et vous détendre un peu avant d'entamer la nouvelle année. Merci à tous et bonne journée.
