L'état de la culture : conclusions de l'IMEA pour 2026

Rapport mondial sur la culture 2026 Rapport mondial sur la culture .C. Tanner met en lumière les principales tendances qui façonnent la culture d'entreprise à l'échelle mondiale. Cette édition régionale se concentre sur l'Inde, le Moyen-Orient et l'Afrique (IMEA), soulignant la manière dont les employés de cette région vivent leur travail et les domaines dans lesquels la culture évolue le plus.  

S'appuyant sur analyses 6 934 participants en Inde, au Moyen-Orient et en Afrique, représentant 17,8 % de l'échantillon mondial de l'étude, ce livre blanc examine :

• Les thèmes culturels les plus marquants qui façonneront les lieux de travail de l'IMEA en 2026.
• Évolution notable des principaux indicateurs culturels et d'engagement.
• Comparaison entre l'IMEA et d'autres régions du monde sur la base d'indicateurs culturels clés.

Dans leur ensemble, ces conclusions offrent aux responsables RH et aux dirigeants d'entreprise de la région IMEA une vision ciblée et étayée par des données sur les facteurs qui favorisent l'engagement, la fidélisation et la performance au niveau local, ainsi que sur les domaines auxquels les dirigeants devront accorder une attention particulière au cours de l'année à venir.

Perspectives régionales : la culture dans son contexte

La culture d'entreprise n'est pas seulement façonnée par les tendances mondiales, mais aussi par les forces sociales et économiques propres à chaque région. Dans la région IMEA, les organisations évoluent dans un environnement caractérisé par une transformation rapide et une croissance soutenue. L'expansion des marchés et les attentes croissantes des employés redéfinissent la manière dont le travail est vécu et la façon dont la culture d'entreprise doit être délibérément conçue.

À mesure que les organisations se développent et se livrent concurrence pour attirer les talents, les dirigeants doivent relever le défi de concilier performance et bien-être, souvent de front. Plusieurs dynamiques régionales ont un impact direct sur l'engagement des employés, l'efficacité du leadership et la pérennité culturelle à long terme :

1. Une croissance économique rapide accompagnée d'une pénurie persistante de talents
   L'expansion rapide dans tous les secteurs d'activité continue d'intensifier la concurrence pour le recrutement de talents qualifiés, ce qui accroît la pression sur les entreprises pour qu'elles développent et fidélisent leurs collaborateurs.

2. Un personnel diversifié et multigénérationnel aux attentes croissantes
   Les employés, tous âges et horizons confondus, recherchent un travail qui a du sens, une reconnaissance équitable, des perspectives d'évolution professionnelle et des cultures d'entreprise inclusives qui reflètent l'équité et le sentiment d'appartenance.

3. Demande croissante en matière de leadership centré sur l'humain et de soutien au bien-être
   À mesure que le travail gagne en complexité, les employés attendent de leurs dirigeants qu'ils fassent preuve d'empathie et qu'ils s'engagent activement à favoriser le bien-être sans pour autant compromettre la performance.

Ces évolutions redéfinissent la manière dont les employés vivent leur travail, dont les dirigeants se positionnent et dont les organisations façonnent leur culture pour assurer leur réussite à long terme.

« Dans toute la région IMEA, la culture d'entreprise est en pleine mutation sous l'effet de forces très différentes, mais tout aussi puissantes. L'ampleur du marché indien et son élan numérique, la diversification rapide du Moyen-Orient et ses investissements dans les industries d'avenir, ainsi que la main-d'œuvre africaine, jeune et en pleine croissance, renforcent tous les attentes en matière de croissance, d'opportunités et de performance. À mesure que les organisations de ces marchés se développent et se modernisent, le défi du leadership ne consiste plus seulement à générer des résultats, mais aussi à entretenir les liens humains, en veillant à ce que le bien-être, l’inclusion et l’espoir suivent le rythme de l’ambition et de l’innovation. »
‍—Zubin Zack, directeur général, IMEA, O.C. Tanner

L'IMEA en bref : les grandes priorités

La région IMEA affiche d'excellents résultats pour plusieurs indicateurs culturels, notamment en matière d'inspiration, où 78 % des employés se sentent inspirés au travail. Cela reflète l'optimisme et l'état d'esprit de croissance qui règnent dans de nombreuses organisations de la région IMEA.  

Toutefois, les données mettent également en évidence des points sensibles, notamment en ce qui concerne l'épuisement professionnel, l'espoir et l'inclusion au sein des équipes. Ces indicateurs signalent des risques émergents pour la pérennité des performances si rien n'est fait pour y remédier.  

Les sections suivantes approfondissent ces thèmes essentiels et examinent ce qu'ils impliquent pour les dirigeants de la région IMEA en 2026.

Thème 1 : L'épuisement professionnel

Le burn-out n'est plus un simple problème isolé lié au bien-être ; c'est un signe systémique de la manière dont le travail est vécu. Il reflète une pression prolongée, un décalage croissant entre les attentes et le soutien apporté, ainsi qu'une culture d'entreprise déficiente. Dans de nombreuses organisations, le terme « burn-out » est utilisé pour décrire l'épuisement ; cependant, le sentiment de ne pas être valorisé peut accélérer ce processus. La perception croissante que les résultats financiers priment sur les personnes, le sentiment de stress et de surcharge de travail, le manque de lien avec l'équipe ou l'organisation, ainsi que l'absence de vision, d'opportunités et de réussite contribuent tous au burnout.

Aperçu des performances de l'IMEA

40 % des employés de l'IMEA déclarent souffrir d'épuisement professionnel, et le score n'a pas évolué par rapport à l'année dernière.

Pourquoi est-ce important ?

Dans la région IMEA, le débat sur la santé mentale est encore en pleine évolution, et les organisations continuent de considérer le burn-out comme une simple question de surcharge de travail et d'épuisement. Bien que familières, ces étiquettes peuvent masquer des défis plus profonds liés à la culture d'entreprise et aux styles de direction.

Le burn-out peut entraîner une perte de motivation et une augmentation du taux de départs. Dans une région caractérisée par une croissance rapide et des attentes élevées, la pression constante, sans soutien, sans liens sociaux et sans reconnaissance suffisants, commence à faire des ravages.

Des cultures d'entreprise solides, qui offrent vision, des opportunités et une reconnaissance des efforts et des réussites, renforcent le bien-être au travail. Les employés se sentent pris en compte et valorisés, ce qui réduit le stress à long terme et renforce leur résilience. Le risque d'épuisement professionnel au sein de l'IMEA diminue de 93 % lorsque les employés ont le sentiment que leur supérieur hiérarchique est accessible et disposé à les aider.

L'absence d'amélioration du score de burnout de l'IMEA suggère que l'efficacité et la haute performance continuent de se faire au détriment du bien-être des employés. Bien que les employés restent engagés et motivés, ils peuvent être amenés à travailler dans des environnements où la charge de travail, le rythme et les attentes ne s'accompagnent pas toujours d'un soutien suffisant.

Cette évolution est importante car les organisations de la région IMEA connaissent une croissance rapide, souvent plus rapide que ne peuvent évoluer les modèles de direction et les stratégies de bien-être. On demande aux employés d’en faire toujours plus et d’être performants en permanence, sans qu’ils ne bénéficient d’une culture d’entreprise solide ni de ressources suffisantes pour les soutenir. À moins d’une intervention ciblée, le burn-out menace de compromettre les performances et la résilience mêmes que les organisations s’efforcent de développer.

Thème 2 : Une pratique de l'espoir

Au travail, l'espoir peut servir de boussole, mais seulement s'il ne se limite pas à de vains espoirs. La culture de l'espoir est un cadre concret qui aide les employés à transformer les obstacles en résultats. Elle repose sur un état d'esprit proactif qui favorise une vision claire de l'objectif à atteindre et la conviction que des objectifs significatifs sont réalisables.  

Lorsqu'une culture de l'espoir est soutenue par les collègues et les dirigeants, les employés peuvent puiser dans leur inspiration, surmonter les difficultés et connaître un succès durable. L'espoir devient alors un processus puissant et reproductible qui stimule la performance des individus, des équipes et des organisations.

Aperçu des performances de l'IMEA

Moins de la moitié (49 %) des employés de la région IMEA ont le sentiment de faire preuve d'espoir sur leur lieu de travail.

Pourquoi est-ce important ?

Dans de nombreuses organisations de la région IMEA, les employés atteignent leurs objectifs et s'adaptent à des changements constants, tout en se demandant discrètement ce que l'avenir leur réserve. Une culture de l'espoir mis en pratique permet aux employés d'identifier des objectifs et de prendre les mesures nécessaires pour les atteindre.

La pratique de l'espoir repose sur l'interaction de deux modes de pensée actifs : la pensée axée sur le cheminement (« Je vois un chemin qui mène à mon objectif ») et la pensée axée sur l'autonomie (« Je crois en ma capacité à suivre ce chemin »). Lorsque ce cycle de pensée se répète, il donne naissance à une pratique de l'espoir qui motive l'action et le mouvement vers le résultat souhaité.

Au sein de l'IMEA, il existe une opportunité considérable d'aider les employés à faire les deux : définir un chemin vers un objectif et croire en leur capacité à l'atteindre. Un leadership moderne, des équipes solides et un esprit de communauté au travail apportent un soutien et une énergie collectifs qui ont un impact considérable sur leur sentiment général d'espoir.

Les employés et les dirigeants de la région IMEA doivent apporter conseils et soutien lors de la définition des objectifs, proposer des solutions alternatives face aux obstacles, et encourager et valoriser les employés tout au long du processus. Cela permet de transformer l'espoir, qui n'est alors plus un simple état émotionnel passif, en une pratique active pouvant être mise en œuvre de manière répétée pour améliorer l'innovation, la performance et la résilience.

Thème 3 : Des équipes inclusives

Les équipes inclusives sont celles où les employés se sentent respectés, écoutés et valorisés pour ce qu’ils sont et pour leur contribution. Au-delà de la simple représentation, l’inclusion se manifeste dans les interactions quotidiennes, où tous les employés sont invités à participer aux discussions et où chacun se sent en confiance pour s’exprimer pleinement au travail.

Dans des régions en pleine croissance et caractérisées par leur diversité, comme la zone IMEA, l'inclusion joue un rôle essentiel pour favoriser la collaboration, l'innovation et la confiance. Lorsque les équipes fonctionnent de manière inclusive, les différences de parcours, de points de vue et d'expériences deviennent des atouts. Les employés ont 24 fois plus de chances d'atteindre les objectifs de leur équipe lorsqu'ils estiment que celle-ci est inclusive. À l'inverse, lorsque les équipes ne sont pas inclusives, le sentiment d'appartenance, l'engagement et l'excellence du travail s'en trouvent limités.

Aperçu des performances de l'IMEA

Dans l'ensemble, 33 % des employés de la région IMEA déclarent travailler au sein d'équipes inclusives.

Pourquoi est-ce important ?

Dans toute la région IMEA, les entreprises rassemblent des collaborateurs issus de cultures, de langues, de générations et d’horizons différents, souvent au sein d’environnements matriciels en pleine expansion. Sur le papier, la diversité est évidente. Dans la pratique quotidienne, cependant, l’inclusion dépend de la mesure dans laquelle les individus se sentent véritablement écoutés et respectés au sein de leurs équipes.

Les données indiquent que, bien que l'IMEA affiche des résultats relativement meilleurs que certains de ses homologues internationaux, l'inclusion n'est pas encore une réalité systématique. Les employés sont peut-être présents dans la salle, mais ils ne sont pas toujours convaincus que leur voix ait le même poids, que les décisions soient prises de manière équitable ou que la reconnaissance soit répartie équitablement entre les différents postes et parcours.

C'est important car l'inclusion a une influence directe sur la collaboration et la confiance. Dans les organisations à forte croissance, où le travail d'équipe interfonctionnel est essentiel, les lacunes en matière de comportement inclusif peuvent discrètement nuire à l'engagement, donnant l'impression que la reconnaissance est inégale et réduisant les chances que les messages de la direction trouvent un écho auprès de l'ensemble du personnel.

Ces conclusions mettent en évidence une opportunité évidente : les organisations de l'IMEA doivent aller au-delà de la simple représentation pour s'engager dans une inclusion active. Cela nécessite des dirigeants qui donnent l'exemple en adoptant des comportements inclusifs, des équipes qui encouragent activement la diversité des points de vue, ainsi que des pratiques de reconnaissance qui renforcent le sentiment d'appartenance.

« Dans une région aussi dynamique et diversifiée que l’IMEA, la reconnaissance n’est pas seulement un geste : c’est un catalyseur. Lorsque nous mettons délibérément à l’honneur nos collaborateurs pour ce qu’ils sont et pour l’impact qu’ils génèrent, nous renforçons un sentiment d’appartenance plus profond, au-delà des cultures, des générations et des frontières géographiques. Une reconnaissance quotidienne rappelle à nos collaborateurs que leurs contributions comptent, que leur voix compte, et qu’eux-mêmes comptent. Lorsque les employés se sentent véritablement reconnus et valorisés, ils ne se contentent pas d’être plus performants : ils s’épanouissent, prospèrent et tirent toute notre organisation vers le haut avec eux. Ensemble, ces conclusions mettent en évidence une opportunité claire en matière de leadership, qui nécessite une action délibérée pour maintenir la performance tout en renforçant l’expérience des employés. »
‍—Candy Fernandez, directrice des ressources humaines et de l’excellence au travail, IMEA, O.C. Tanner

Recommandations : ce que cela implique pour les dirigeants de l'IMEA en 2026

Transformez l'inspiration en performances durables

Le niveau de motivation au sein de l'IMEA est élevé, ce qui incite les employés à relever des défis, à trouver de nouvelles façons de travailler et à envisager un avenir plein d'espoir. Cependant, la motivation ne suffit pas à elle seule à se maintenir. Pour préserver cet atout, les organisations doivent la renforcer à travers les expériences quotidiennes, et pas seulement lors de moments de réflexion stratégique ou de communication.

Les dirigeants jouent un rôle essentiel en réaffirmant vision leurs décisions quotidiennes et en valorisant les progrès accomplis, et pas seulement les résultats. Lorsque les employés voient que leurs contributions sont reconnues et mises en relation avec des objectifs plus larges, cette source d'inspiration se traduit par des performances durables plutôt que par une simple motivation à court terme.

Renforcer la culture de l'espoir grâce à des objectifs réalisables, à une communauté soudée et à la reconnaissance

Étant donné que seule la moitié des employés de l'IMEA ont le sentiment de cultiver l'espoir au travail, les dirigeants ont ici l'occasion de faire avancer les choses en transformant les émotions en actions concrètes.

Les organisations peuvent renforcer cette culture de l'espoir en fixant des objectifs réalistes, en célébrant les progrès graduels et en favorisant un sentiment de réussite commune au sein des équipes. Une reconnaissance qui met en avant les progrès et les réalisations collectives aide les employés à percevoir l'avenir non seulement comme une aspiration, mais aussi comme un objectif réalisable.

Prévenir le burn-out grâce à la culture d'entreprise et à la reconnaissance

La stagnation des taux d'épuisement professionnel au sein de l'IMEA met en évidence le manque de soutien apporté par les entreprises à leurs employés, alors que celles-ci poursuivent leur expansion rapide et que les attentes ne cessent de croître. Pour lutter contre l'épuisement professionnel, il ne suffit pas de mettre en place des programmes de bien-être réactifs ; il faut également renforcer la culture d'entreprise.

Les organisations doivent encourager leurs dirigeants à offrir délibérément vision, des opportunités et une reconnaissance à leurs employés afin de leur témoigner de l'attention et de la gratitude. Lorsque les employés se sentent valorisés et soutenus, la reconnaissance devient un facteur protecteur qui contribue à maintenir leur résilience et leurs performances à long terme.

Intégrer des comportements inclusifs au sein de l'équipe

Les résultats de l'IMEA concernant les équipes inclusives indiquent que, si la diversité est bien présente, l'inclusion n'est pas toujours vécue de manière cohérente. Pour combler cet écart, les dirigeants et les équipes doivent aller au-delà des simples intentions et ancrer les comportements inclusifs dans leurs interactions quotidiennes.

Cela implique notamment de favoriser la diversité des points de vue, de garantir l'équité dans la reconnaissance des mérites et de créer des environnements où tous les employés se sentent écoutés et respectés. Lorsque l'inclusion est mise en pratique de manière cohérente au sein des équipes, la confiance s'en trouve renforcée, la collaboration s'améliore et la reconnaissance des mérites est répartie de manière plus équitable dans toute l'organisation.

Ensemble, ces mesures aident les organisations à passer de la réflexion à l'action, en instaurant des cultures qui concilient performance et bien-être, ainsi que croissance et développement durable.

Conclusion : Faire progresser la culture dans la région IMEA

Rapport mondial sur la culture 2026 Rapport mondial sur la culture un tournant décisif pour les organisations de la région IMEA. Si les employés restent motivés et inspirés par les opportunités qui s'offrent à eux, les données révèlent toutefois une pression croissante sous la surface, qui a des répercussions sur l'épuisement professionnel, la capacité à garder espoir et l'inclusion.

Le burnout met en évidence le prix à payer lorsqu'on travaille à un rythme soutenu sans bénéficier d'une culture d'entreprise favorable. L'espoir reflète la capacité des employés à surmonter les obstacles pour atteindre leurs objectifs. L'inclusion détermine si les collaborateurs se sentent pris en compte et soutenus tout au long de leur parcours. Ensemble, ces trois thèmes racontent une même histoire : les performances au sein de la région IMEA sont solides, mais leur pérennité dépend de la manière dont la culture d'entreprise s'attache délibérément à favoriser le sentiment d'appartenance, le bien-être et un espoir partagé.

À partir de 2026, les organisations qui prospéreront dans la région IMEA seront celles qui considéreront la culture non pas comme une simple initiative, mais comme une discipline de leadership, capable de concilier soutien et bien-être avec la haute performance.

Pour analyses plus approfondies analyses des recommandations sur ces sujets, veuillez consulter le Rapport mondial sur la culture.