Le rapport « State of Generations at Work » 2026 : repenser les différences générationnelles

MEGHAN STETTLER : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d'O.C. Tanner intitulé « L'état des générations au travail : repenser les différences générationnelles ».

Je m'appelle Meghan Stettler, je suis directrice de l'Institut O.C. Tanner, où nos travaux de recherche et nos actions de formation sur la culture d'entreprise, expérience employé et la reconnaissance aident les organisations et leurs collaborateurs à s'épanouir.

Avant de commencer, quelques points d'ordre pratique. Tout d'abord, ce webinaire est certifié par la SHRM et la HRCI et donne droit à des crédits. Les codes correspondants seront communiqués à la fin du webinaire.

La session est également préenregistrée, ce qui nous permet de la diffuser dans différents fuseaux horaires, à des heures qui vous conviennent mieux. Cela dit, nos équipes locales sont présentes en direct et prêtes à répondre à toutes vos questions ou remarques dans le chat.

Enfin, même si nous mettrons en avant certaines analyses régionales, cette session n'a pas pour objectif de comparer les régions entre elles ni d'établir des références par rapport à celles-ci.

Chaque région présente ses propres spécificités culturelles, économiques, voire organisationnelles. Notre objectif aujourd’hui est donc de comprendre ces analyses leur contexte et selon leurs propres termes, afin de mieux appréhender les multiples façons dont la réussite peut être favorisée au sein d’un effectif multinational.

D'accord. Commençons.

Je pense qu'on peut affirmer sans se tromper que l'âge est l'un des facteurs les plus mal compris et les plus sous-estimés qui façonnent le monde du travail d'aujourd'hui.

On parle sans cesse des générations, mais trop souvent, on les réduit à des stéréotypes simplistes et hâtifs : les yeux qui roulent face à une jeunesse qui se croit tout permis, des dirigeants déconnectés de la réalité, des styles de communication incompatibles, des priorités de vie divergentes. Oh, le drame n’en finit jamais, n’est-ce pas ?

Pour la première fois, nous avons donc quatre générations qui travaillent côte à côte, et chacune d’entre elles est façonnée par des réalités économiques, des parcours technologiques, des attentes en matière de leadership et même des définitions de la réussite très différentes. Et le fait est que ces différences, dont nous nous moquons parfois, ont une incidence directe sur la manière dont les équipes collaborent, voire sur leurs performances. Ainsi, lorsque ces dynamiques sont minimisées ou simplifiées à l’extrême, le coût est bien réel pour les organisations.

Mais la réalité est aussi que lorsque les dirigeants prennent ces différences au sérieux, celles-ci peuvent véritablement devenir leur nouvel avantage concurrentiel. Aujourd’hui, nous nous appuierons donc sur les analyses de plus de 5 700 employés répartis dans dix-sept pays et de neuf groupes de discussion pour examiner ce que les dirigeants doivent savoir sur la gestion d’un effectif multigénérationnel et comment tirer parti des atouts individuels de chacun.

Tout d'abord, nous commencerons par analyser les attentes de chaque génération vis-à-vis du travail, comment parvenir à ce que nous appelons la « synergie générationnelle », puis comment mettre en œuvre ces principes dans les domaines où des tensions peuvent rapidement surgir, mais où cette synergie peut changer la donne en comblant les fossés en matière de bien-être, d'adoption des technologies et de reconnaissance.

Pour m'aider à analyser ces résultats, j'ai le plaisir d'accueillir Daniel Patterson, responsable de la recherche et de l'évaluation à l'Institut O.C. Tanner, ainsi que Cristen Dalessandro, chercheuse principale et sociologue chez O.C. Tanner. Bienvenue à vous deux. Je suis ravie de vous compter parmi nous pour ce webinaire aujourd'hui.

DANIEL PATTERSON : Merci. Je suis ravi d'être ici.

CRISTEN DALESSANDRO : Oui. Bonjour à tous. Je suis ravie d'être parmi vous aujourd'hui.

MEGHAN : Bon, je sais que vous êtes des habitués de ce webinaire, et nous sommes vraiment ravis de vous présenter à tous les dernières tendances et analyses les générations. Et avant d’entrer dans le vif du sujet, ce n’est pas la première fois que l’Institut se penche sur la recherche axée sur les générations.

Cela a toujours fait partie de nos projets précédents, notamment Rapports mondiaux sur la culture, mais il s’agit là de notre toute première publication entièrement consacrée à ce sujet. Alors, puisque vous vous êtes lancées toutes les deux dans cette aventure de recherche, pourriez-vous commencer par nous en dire un peu plus sur l’approche fondamentale que vous avez adoptée pour comprendre ces différentes générations, et pourquoi celle-ci s’est avérée si cruciale pour la réussite globale du projet ? Qu’est-ce qui distingue vraiment cette publication sur le marché, Cristen ?

CRISTEN : C'est une excellente question, Meghan. Pour donner à tout le monde un peu de contexte, il y a en réalité plusieurs raisons qui nous ont poussées à mener cette étude maintenant. Tout d'abord, nous avons voulu mener cette étude parce qu'il y a un réel besoin. Ce que je veux dire par là, c'est que même si le sujet des différences générationnelles a fait l'objet d'une grande attention de la part des chercheurs, les études existantes ont tendance à présenter deux lacunes qui ont laissé des zones d'ombre dans nos connaissances.

Tout d'abord, les recherches menées jusqu'à présent se concentrent souvent sur certains pays ou certaines régions, au lieu d'adopter une approche globale. Ensuite, elles ont également tendance à mettre fortement l'accent sur l'identification des différences entre les générations, mais s'arrêtent souvent là. On observe donc peu de débats sur les stratégies visant à favoriser la compréhension entre les générations, ni sur les raisons pour lesquelles il faudrait s'y atteler.

Dans notre nouvelle étude, nous adoptons donc une approche globale qui ne se contente pas de mettre en évidence les différences générationnelles, mais va plus loin en examinant comment le fait d'accepter ces différences, plutôt que de les rejeter, peut permettre de créer des équipes et des organisations extrêmement performantes.

MEGHAN : Oui, je pense qu'il est vraiment important de le souligner.

Aucune étude de marché antérieure ne s'est délibérément concentrée sur les solutions, mais uniquement sur les différences. C'est bien ça ? Ai-je bien entendu ?

CRISTEN : Exactement. Surtout si l’on pense au type de recherches que nous menons sur la culture d’entreprise. Il existe déjà de nombreuses études sur les générations, mais les solutions proposées peuvent parfois sembler secondaires, notamment selon la source ou l’étude que l’on consulte. C’est donc bien sûr, comme nous le verrons plus tard, un aspect que nous avons spécifiquement cherché à corriger dans notre propre travail. En plus d’inclure un échantillon international afin de voir dans quelle mesure les nuances culturelles peuvent ou non différencier les expériences générationnelles des travailleurs.

MEGHAN : Génial. Daniel, tu pourrais peut-être nous en dire un peu plus sur cette approche globale ?

DANIEL : Tout à fait. Je pense qu’il va sans dire que les défis et les opportunités liés à une main-d’œuvre multigénérationnelle ne sont pas un phénomène propre aux entreprises occidentales. Se limiter à la perspective nord-américaine reviendrait à passer à côté de certaines analyses nuancées analyses , si elles étaient comprises et prises en compte, pourraient vraiment nous aider à proposer des stratégies plus concrètes aux organisations, où qu’elles se trouvent. Il a donc fallu prendre en compte des facteurs tels que les attitudes et les normes en constante évolution concernant l’autorité, l’autonomie, le travail d’équipe et l’identité collective.

Bien sûr, replacer ces facteurs dans leur contexte socio-économique permet également de mieux comprendre la dynamique intergénérationnelle. Tout cela nous a non seulement permis de mettre en évidence un éventail plus riche de tendances générationnelles, mais aussi de commencer à identifier les domaines dans lesquels les différences générationnelles pourraient réellement être mises à profit pour générer un retour sur investissement culturel et commercial significatif pour les organisations.

En résumé, pour que ce rapport ait véritablement un impact significatif, nous avons dû adopter une approche de conception de la recherche qui s'inscrive dans une perspective mondiale solide.

MEGHAN : Oui. J'adore ça. Une approche axée sur les solutions, spécialement conçue pour les dirigeants d'entreprises internationales évoluant dans un contexte économique où les enjeux sont considérables.

Bon, voyons voir ce que vous avez mis au jour. Quelles sont les tendances ou les différences sous-jacentes que vous avez observées à l'échelle mondiale dans la manière dont chaque génération définit ce qui compte le plus dans son rapport au travail ?

DANIEL : Eh bien, avant de pouvoir comprendre ces tendances, nous devrions commencer par évoquer brièvement le cadre théorique qui a guidé notre réflexion pour en arriver là. Et je peux vraiment résumer cela en un seul mot : les contrats.

Les contrats, enfin, c'est un terme qui nous est familier à la plupart d'entre nous. Vous savez, on signe des contrats quand on achète une voiture, une maison, ou même quand on loue un vélo. C'est un accord formel qui stipule : « Je vous donne ceci, généralement de l'argent, et en échange, vous me donnez quelque chose que je veux ou que j'estime m'être dû, vous voyez, dans le cadre de cet échange. »

Et si l'on se penche sur les recherches en psychologie ou en sociologie, il existe une abondante littérature qui considère les mécanismes informels des relations humaines comme une forme de contrat. En d'autres termes, lorsque les gens interagissent, ils ont des attentes subjectives, souvent tacites ou non écrites, quant à ce qu'ils estiment devoir les uns aux autres. Et on observe le même phénomène sur le lieu de travail.

Pour simplifier, on peut considérer que le salarié s'attend à fournir son travail à l'employeur et, en contrepartie, à recevoir un salaire.

Bien sûr, ce contrat influence également de nombreux autres aspects plus intangibles, tels que la confiance, la sécurité ou encore le respect. Et c’est lorsque nous commençons à examiner ce contrat et ces attentes sous l’angle générationnel que les choses deviennent intéressantes pour nous.

Alors, laissez-moi vous poser cette question. Pensez-vous qu’un salarié de vingt ans et un autre de cinquante ans auront les mêmes attentes quant à ce que leur entreprise leur doit en matière d’autonomie individuelle ou, disons, de travail en accord avec leurs valeurs personnelles ?

MEGHAN : Ouais. Je ne pense vraiment pas. Pas vrai ? Ils sont à des étapes de vie complètement différentes, avec des points de vue et des expériences différents. Ouais.

DANIEL : Oui. Je veux dire, c'est exactement ça. Et c'est là qu'on commence à percevoir cette tension générationnelle. La question sous-jacente ici est la suivante : quelles sont les dynamiques sous-jacentes qui façonnent ces différences ?

Notre modèle de « contrats générationnels » aborde cette question à travers une approche fondée sur la notion de « contrat psychologique » au travail. Il s'appuie sur les expériences vécues par les salariés à leurs débuts sur le marché du travail et sur la relation qu'ils entretenaient initialement avec leur travail.

CRISTEN : Oui. Exactement. Merci de cette explication, Daniel. Tu sais, même si des chercheurs ont déjà abordé la question du contrat psychologique, ce n’est pas forcément un sujet dont nous sommes les premiers à parler, n’est-ce pas ? Il existe déjà des travaux de recherche antérieurs à ce sujet.

Mais un autre aspect intéressant de nos recherches, si je peux revenir encore une fois sur la dimension mondiale, c'est tout simplement l'ampleur même de notre projet.

En effet, contrairement à de nombreuses études antérieures qui se limitaient à un ou deux pays, nous avons recueilli les points de vue d'employés issus de dix-sept pays différents à travers le monde.

Comme nous avons analysé nos modèles à l'échelle mondiale, nous avons pu mettre en évidence les similitudes entre les travailleurs de chaque génération, bien qu'ils proviennent d'horizons très divers. Cette approche nous a donc permis de prendre en compte les nuances tout en identifiant les points communs que partagent les travailleurs de chaque génération, même s'ils sont dispersés aux quatre coins du monde.

MEGHAN : Alors, présentez-nous en détail chacun de ces contrats générationnels. Ce n’est pas un concept nouveau, comme vous l’avez mentionné, Cristen, mais ce que nos recherches ont mis en lumière concernant les approches du travail, les points forts et les difficultés nous a vraiment permis d’identifier la véritable opportunité qui s’offre aux organisations.

CRISTEN : Exactement. Je pense donc qu’une bonne stratégie serait de passer en revue en détail chacun des contrats conclus par chaque génération. Alors, Daniel, on se répartit la tâche ? Tu veux commencer ?

DANIEL : Tout à fait. D’accord. Bon, pour commencer, parlons des baby-boomers. Il s’agit des travailleurs nés entre 1946 et 1965, et ils sont régis par ce qu’on appelle la « convention collective industrielle ».

Les baby-boomers ont commencé à travailler à la fin de la période de prospérité d'après-guerre. Pour eux, la loyauté était la valeur fondamentale. Dans leur conception du contrat de travail, ils estiment que la loyauté est et doit être récompensée par d'autres valeurs qui leur sont chères, notamment la stabilité et la sécurité de l'emploi.

Ce que nous avons constaté, c’est que chaque génération présente à la fois des atouts et des difficultés. Ainsi, pour les baby-boomers, leur atout réside dans leur loyauté exceptionnelle et leur grande capacité de travail, ce qui en fait des soutiens et des ambassadeurs absolument indispensables pour l’organisation.

MEGHAN : Oui. J’imagine donc, Daniel, que le revers de la médaille, c’est en quelque sorte l’inconvénient. Leur nature travailleuse signifie aussi qu’ils ont souvent du mal à ne pas trop travailler, et ils attendent fréquemment le même niveau de loyauté et de dévouement tant de la part de leur employeur que des autres générations avec lesquelles ils travaillent. Lorsqu’ils ne le constatent pas, cela peut facilement se transformer en frustration. Alors, où se trouve l’opportunité dans tout cela ?

DANIEL : Bien vu. Tu as tout à fait raison. L’opportunité qui se présente ici, c’est que les organisations peuvent aider les baby-boomers à collaborer plus efficacement avec les autres générations en valorisant leurs contributions et leur engagement, en leur offrant une structure de travail claire et en définissant des attentes raisonnables en matière de travail. Ainsi, en alignant leurs pratiques sur les valeurs de leur contrat, les baby-boomers peuvent devenir une véritable force stabilisatrice sur le lieu de travail.

MEGHAN : C'est intéressant. Ce que tu dis est tout à fait logique. N'est-ce pas ? Ces courants sous-jacents historiques qui ont conduit cette génération vers la réussite, et la façon dont elle accorde de l'importance à ce sentiment de loyauté et de sécurité.

Et on observe souvent ce phénomène chez les hauts dirigeants. D’ailleurs, un membre de mon équipe revient tout juste d’un événement où quelqu’un est venu le voir après coup pour lui dire : « Écoute, notre dirigeant, incroyablement loyal, travaille dur, trop dur, et exige la même chose des autres. » Et ce qui est vraiment formidable dans cette étude, ainsi que dans les autres recherches que vous avez menées dans le cadre de notre Rapport mondial sur la culture 2026, c’est qu’elle apporte un éclairage nouveau sur la manière de définir et d’atteindre la réussite, en respectant le « contrat » des baby-boomers tout en comprenant et en répondant aux attentes et en apportant le soutien nécessaires pour que les autres puissent eux aussi se montrer à la hauteur.

Je recommande à tous ceux qui regardent ce webinaire de consulter également notre « Rapport mondial sur la culture cultures d'entreprise favorisant la performance et le bien-être. Passons maintenant à la génération X.

DANIEL : La génération X. D'accord. Ce sont les miens. Nés entre 1965 et 1980.

Les salariés de la génération X sont soumis à un contrat de performance. Cette génération a en effet commencé à travailler à une époque où les plans de réduction des effectifs étaient monnaie courante. Pour eux, la sécurité de l'emploi ne reposait donc pas sur la loyauté ou l'ancienneté, comme le concevaient les baby-boomers. Elle dépendait davantage de leurs compétences.

La génération X accorde de l'importance au travail, mais plutôt que de privilégier la loyauté envers l'entreprise, elle valorise l'autonomie et l'indépendance.

Vraiment, cette indépendance vis-à-vis, disons, de la microgestion et des hiérarchies. Du coup, les membres de la génération X sont des réalistes très pragmatiques, à la fois indépendants, équilibrés et très axés sur les résultats.

MEGHAN : Oui. En d'autres termes, c'est eux-mêmes qui constituent leur propre protection.

DANIEL : Tout à fait.

MEGHAN : Leur assurance vient de leurs compétences et de l'investissement qu'ils ont consacré à leur développement personnel.

Et j’imagine que la difficulté réside dans le fait qu’ils ont très peu confiance en leur organisation en tant qu’institution de soins. C’est pourquoi, comme nous l’avons constaté dans nos recherches, ils affichent certains des scores les plus bas en matière de confiance envers les organisations, ainsi qu’envers les hauts dirigeants.

Et ils ont alors beaucoup de mal à comprendre la loyauté farouche dont font preuve les baby-boomers envers leur entreprise, ce qui, là encore, crée cette tension que l'on observe souvent sur le lieu de travail.

DANIEL : Oui. Cela dit, lorsque les entreprises accordent aux membres de la génération X de l’autonomie et leur font confiance, tout en mettant en avant leurs compétences, leur pragmatisme et leur autonomie, ceux-ci sont alors plus enclins à collaborer et à devenir de véritables relais entre les générations, y compris avec les baby-boomers.

MEGHAN : Oui. C'est vraiment intéressant, non ? Pour que cette génération acquière un sentiment de sécurité psychologique, il faut qu'on valorise son indépendance. J'adore cette dichotomie.

Bon, Cristen, c'est maintenant au tour de ma génération, celle des milléniaux. Vas-y, dis-moi tout.

CRISTEN : Oui. Ils font partie de ma génération, eux aussi. Allons-y. La génération Y.

En descendant dans la liste, on trouve ensuite la génération Y, c'est-à-dire les travailleurs nés entre 1981 et 1996.

Les milléniaux ont donc ce que l'on appelle un vision » avec leurs employeurs. Ils ont atteint l'âge adulte à une époque marquée par des changements économiques rapides, mais aussi à une époque où la responsabilité sociale occupait une place prépondérante dans la culture.

Dans ce contexte, nous avons constaté qu'il était vraiment important pour les milléniaux que leurs valeurs correspondent à celles de l'entreprise dans laquelle ils travaillent.

Nos recherches ont ainsi montré que les milléniaux comptent parmi les employés les plus passionnés et les plus engagés qui soient, et qu’ils accordent une grande importance à l’éthique de leur entreprise ; cependant, ils éprouvent des difficultés lorsqu’ils ont l’impression que l’entreprise pour laquelle ils travaillent n’agit pas d’une manière qu’ils jugent conforme à leurs propres valeurs.

Cela peut donc se traduire, par exemple, par le fait qu’un millénial accorde une grande importance à des valeurs telles que l’honnêteté et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, mais qu’il se retrouve peut-être à travailler pour une entreprise dont il estime que les pratiques de communication manquent de clarté, qui encourage ses employés à être disponibles à toute heure et qui privilégie le travail au détriment du bien-être, sans vraiment favoriser cet équilibre.

Une situation comme celle-ci pourrait très facilement se traduire par un décalage de valeurs chez un employé de la génération Y. Et, vous l'imaginez bien, ils ne seraient pas ravis si ce décalage persistait, et c'est à ce moment-là que nous pourrions vraiment commencer à les voir se désengager.

MEGHAN : Oui. Ça devient une sorte de lutte et de conflit intérieur permanents, ce qui, selon moi, conduit les milléniaux tout droit vers le burn-out, un sujet que nous aborderons, je pense, dans notre rubrique consacrée au bien-être qui va suivre.

CRISTEN : Exactement. Et c'est justement ce que nos recherches ont mis en évidence. N'est-ce pas ? Nous avons constaté que l'un des effets d'un décalage entre les valeurs est que les milléniaux courent un risque élevé de burn-out.

Or, l'opportunité qui se présente ici est que, lorsque les milléniaux parviennent à trouver un alignement des valeurs, ils peuvent véritablement contribuer à insuffler un sens plus fort de vision, des valeurs et de l'engagement chez les travailleurs d'autres générations qui pourraient avoir un peu plus de mal avec ces aspects.

MEGHAN : Oui, je vois. Ils peuvent donc servir de vision entre ceux qui font cavalier seul, que ce soit les membres de la génération X ou les baby-boomers, qui ont tendance à privilégier la sécurité au détriment du sens et de l’impact, alors que cela ne doit pas nécessairement être un jeu à somme nulle. Même la génération Z, qui cherche encore à cerner ce vision réellement vision , ce qui nous amène d’ailleurs à notre dernier point, Cristen.

CRISTEN : Oui. Dernier point, mais non des moindres. Parlons de la génération Z. Nous avons constaté que les membres de la génération Z – c’est-à-dire les travailleurs nés entre 1997 et 2013 – ont ce que nous appelons un « contrat communautaire », ce qui signifie en substance que ce sont avant tout des valeurs telles que l’inclusion, la communauté et le sentiment d’appartenance qu’ils recherchent au travail pour s’investir pleinement.

Je dis tout cela pour dire qu’il ne faut pas croire au stéréotype du salarié typique de la génération Z qui voudrait simplement hiberner et qu’on le laisse tranquille, collé à son ordinateur toute la journée. Vous savez, comparés aux salariés d’autres générations, ces derniers ont grandi à l’ère la plus numérisée qui soit et une grande partie de leurs années de formation a été marquée par la COVID. C’est pour cette raison que nous avons constaté qu’ils aspirent en réalité à de véritables liens humains.

MEGHAN : Oui. Et c’est un fil conducteur que nous avons observé dans nos recherches depuis la pandémie de COVID, ainsi que dans celles d’autres chercheurs depuis la pandémie, qui démystifient véritablement ce mythe selon lequel les jeunes générations ne rechercheraient ni les liens sociaux, ni la communauté, ni le sentiment d’appartenance, alors qu’en réalité, c’est exactement le contraire. Elles ont vraiment soif de ces liens en présentiel, car elles n’en ont jamais bénéficié autant que les autres générations.

CRISTEN : Exactement. La situation est un peu différente pour eux, ce qui, à mon avis, est important ; c'est un point essentiel que les générations plus âgées du monde du travail devraient également garder à l'esprit.

Parmi les points forts de la Génération Z en tant que travailleurs, on peut citer leur soif d’apprendre, leur esprit d’initiative et leur envie de collaborer avec les autres ; en revanche, ils ont du mal à trouver leur place au sein de leur environnement professionnel.

Ce que nous soutenons donc dans ce rapport, c’est que ces personnes peuvent en réalité constituer une ressource inexploitée pour les organisations lorsqu’il s’agit, par exemple, de créer des liens et de renforcer la communauté.

C'est en fait ce que la Génération Z nous a dit vouloir. C'est ce qu'elle nous a dit rechercher. Leur permettre de s'épanouir de cette manière peut donc contribuer à créer un esprit de communauté et à tisser des liens avec les autres générations également.

MEGHAN : Oui. Je pense que c’est également un point important à souligner. Il faudrait peut-être y réfléchir, notamment pour la nouvelle génération, mais franchement, pour toute nouvelle recrue : comment vous y prenez-vous pour les intégrer, de manière formelle et informelle, afin de les aider à découvrir votre culture, vos normes, vos méthodes de travail et ce que signifie la réussite ? Car, franchement, ils n’ont tout simplement pas de visibilité ni de compréhension de ce à quoi cela ressemble dès le tout début, mais c’est particulièrement vrai pour cette nouvelle génération.

CRISTEN : Exactement. Tu sais, c'est difficile de s'adapter à n'importe quel environnement culturel.

En d'autres termes, il s'agit d'apprendre les règles, les attentes et de se faire une idée de la situation. C'est difficile si l'on ne bénéficie pas régulièrement de ces petites interactions informelles et de ces occasions d'observation.

Et comme la Génération Z est encore assez récente, surtout par rapport aux autres générations, ses membres sont impatients de se lancer dans la vie professionnelle, et leur enthousiasme pour créer des liens et renforcer l'esprit d'équipe peut vraiment aider à redonner de l'élan à d'autres employés qui se sont peut-être un peu enlisés dans la routine ou qui ont perdu un peu de leur enthousiasme.

Cependant, pour y parvenir, ils ont besoin de soutien et de la possibilité de réaliser leurs objectifs axés sur la communauté. Vous savez, ils ne peuvent pas construire une communauté tout seuls. Ils ont besoin de l'aide et de l'adhésion de ce que l'on pourrait appeler des « champions de la communauté », issus également d'autres générations.

MEGHAN : Eh bien, en vous écoutant tous les deux décrire ces différents contrats psychologiques, c’est… c’est très clair. De toute évidence, la tension provient d’une incompréhension, voire d’un mépris, de la manière dont ces expériences générationnelles différentes façonnent nos attentes au travail, ce qui fait que, vous savez, la loyauté peut passer pour de la rigidité, l’indépendance peut paraître froide, vision sembler un peu floue, ou encore le désir d’appartenance à une communauté peut être ignoré.

Vous savez, ces atouts individuels sont, pour être franc, souvent perçus à tort comme des sources de friction, alors qu’ils pourraient en réalité être mis à profit pour constituer un véritable avantage concurrentiel.

CRISTEN : Exactement, Meghan, tu sais, et je pense que c’est justement ce que nous essayons de faire avec ce rapport. Tu sais, malheureusement, il y a encore beaucoup de malentendus, et on espère en quelque sorte qu’en mettant en lumière le point de vue de chaque génération, on pourra, à un niveau très élémentaire, tu vois, simplement améliorer les connaissances et la prise de conscience, ce qui aidera à lutter contre certains de ces conflits potentiels dont, au mieux, on plaisante, et au pire, on voit qu’ils deviennent un véritable problème sur le lieu de travail.

MEGHAN : Eh bien, c’est justement ce que j’apprécie dans ton rapport, car il opère ici un véritable revirement : au lieu de présenter, une fois de plus, ces différences comme des problèmes à résoudre séparément, ton travail met l’accent sur la synergie.

Alors, expliquez-nous un peu plus en détail ce que vous entendez par « synergie » et pourquoi cela représente un changement si significatif et si différent par rapport à la manière dont les organisations ont traditionnellement abordé la gestion de ce personnel multigénérationnel.

DANIEL : En gros, la synergie générationnelle se produit lorsque les employés travaillent ensemble et tirent parti de leurs différences pour obtenir de meilleurs résultats que ceux qu’ils auraient pu obtenir seuls ou au sein de leur « cloison générationnelle ».

Ainsi, plutôt que de considérer les différences de point de vue ou de méthodes de travail comme une source de friction, la synergie les perçoit comme des forces complémentaires capables de produire des résultats vraiment exceptionnels.

CRISTEN : Exactement. Et nos recherches nous ont permis d'identifier cinq domaines clés qui caractérisent la synergie intergénérationnelle sur le lieu de travail : la collaboration, la communication, l'inclusion, le développement professionnel et la reconnaissance.

Et ces éléments ont une incidence sur la manière dont chaque salarié, toutes générations confondues, perçoit son environnement de travail, ainsi que sur le fonctionnement des organisations dans leur ensemble. Il s'agit donc des individus, mais cela permet aussi, d'une certaine manière, de décrire de façon plus générale la situation au sein des organisations.

Vous savez, par exemple, cette synergie se traduit par de meilleures limites professionnelles pour les baby-boomers, par un sentiment de confiance accru envers l’entreprise chez la génération X, par une réduction du stress chez les milléniaux et par un sentiment d’appartenance à la communauté plus fort chez la génération Z. Ainsi, pour ces employés qui appartiennent à ces différentes générations, cette synergie au sein de l’environnement de travail peut avoir un réel impact positif.

Mais cela a également, comme le montre le tableau ci-contre, un impact positif sur les résultats de l'organisation.

Ainsi, les entreprises tirent profit de la synergie, notamment grâce à une baisse du taux de rotation du personnel, à une innovation accrue, à une plus grande satisfaction des clients et à un renforcement de la confiance au sein de l'organisation.

Donc, vous voyez, ce n'est pas seulement que cette synergie a un impact sur chaque salarié, quelle que soit sa génération, mais il y a en quelque sorte un effet domino qui se traduit par un impact positif plus large sur l'ensemble de l'organisation.

Cela vaut non seulement pour le climat au sein de l'entreprise, mais aussi pour des aspects tels que, par exemple, la qualité des produits qu'elle fabrique ou le degré de satisfaction de ses clients.

C'est donc en quelque sorte un phénomène fascinant.

MEGHAN : Oui. Ce qui compte, c'est toujours de placer les personnes au cœur de la stratégie, puis de faire preuve de beaucoup de sagesse et de réflexion quant à ce que cela implique d'un point de vue générationnel, et d'être à l'écoute de cela.

Alors, entrons dans le vif du sujet, d’accord ? Mettons ces conclusions en pratique, en termes de contrat et de synergie, et appliquons-les à trois domaines que les employés évoquent fréquemment dans nos études, mais où des décalages peuvent rapidement apparaître.

La synergie a donc le pouvoir d'avoir un impact significatif. Il s'agit donc du bien-être, de l'adoption des technologies et de la reconnaissance. Daniel, commençons par ton domaine de prédilection, à savoir le bien-être.

DANIEL : Eh bien, c'est un excellent point de départ, Meghan, car le bien-être est le fondement même des cultures d'excellence durable, et les entreprises en sont conscientes. Je veux dire par là que depuis la pandémie de COVID, les programmes de bien-être sont devenus une offre incontournable dans tous les secteurs et sur tous les marchés.

Mais, malheureusement, la plupart de ces initiatives sont souvent initiatives « toutes faites » initiatives , en général, ne parviennent pas à créer le lien nécessaire avec les salariés. Et cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de générations différentes.

Je veux dire par là que le besoin de bien-être est universel, mais que chaque génération définit et hiérarchise le bien-être et l'épuisement professionnel de manière très différente.

Nos recherches ont montré que les salariés définissent le bien-être selon un spectre allant de la sécurité à l'épanouissement. Et la place qu'ils occupaient sur ce spectre correspondait aux valeurs associées à leur « contrat générationnel ».

Par exemple, des programmes et des offres qui répondent aux besoins de stabilité et de sécurité. On parle donc ici principalement de questions liées, vous savez, aux besoins financiers. C'étaient là les principales priorités des baby-boomers.

Or, les membres de la génération X, qui, comme vous le savez, accordent tout autant d'importance à la sécurité, ont également été attirés par d'autres aspects favorisant la flexibilité.

Pour les milléniaux et la génération Z, la sécurité n'est en réalité qu'un élément de base. Ce sont des aspects tels que vision, les valeurs et l'épanouissement qui sont le plus étroitement liés à leur conception du bien-être.

MEGHAN : Oui. Alors, quand on prend en compte tous ces facteurs, à quoi ressemble aujourd’hui le bien-être d’un point de vue mondial ?

DANIEL : Eh bien, la bonne nouvelle, c'est que si l'on examine nos quatre principales régions, à savoir l'APAC, l'IMEA, l'Europe et les Amériques, toutes affichent un niveau de bien-être supérieur à la moyenne.

Cela semble indiquer que de nombreux éléments fondamentaux garantissant la sécurité et la stabilité sont en place pour la plupart des travailleurs dans la plupart des régions.

Et comme je l'ai déjà mentionné, même si la conception du bien-être varie d'une génération à l'autre, la sécurité reste un élément fondamental pour tout le monde.

Cela dit, on constate toutefois des différences marquées d’une région à l’autre. Par exemple, dans la région APAC, le taux de satisfaction concernant le bien-être au travail, qui s’élève à 60 %, se situe tout juste au-dessus du seuil médian. Ce chiffre est inférieur de vingt-six points de pourcentage à celui des salariés de la région IMEA. On constate également que, de manière générale, les salariés de la génération Z rencontrent des difficultés particulières en matière de bien-être.

MEGHAN : Oui, c'est un écart considérable. Comment les dirigeants peuvent-ils donc remédier à ces disparités régionales alors que les écarts sont, pour être franc, assez importants ?

DANIEL : Oui. Non. Et c'est une remarque très pertinente. Nous comprenons donc que le bien-être revêt des formes différentes, non seulement d'une génération à l'autre, mais aussi, bien évidemment, en fonction des normes régionales ainsi que des défis et des opportunités qui découlent de la démographie, de l'économie et des tendances du marché au niveau local.

Ainsi, par exemple, les avancées technologiques rapides dans une région posent des défis en matière de sécurité et de stabilité, en particulier pour les générations plus âgées. Or, dans ce contexte, la synergie peut réellement jouer un rôle déterminant pour transformer ce qui serait autrement considéré comme un défi en une opportunité.

Je vais donc vous expliquer. L'un des facteurs clés de la synergie évoqués tout à l'heure par Cristen était la collaboration.

Et l'une des façons dont cela se manifeste sur le lieu de travail, c'est à travers le mentorat. Quand on parle de mentorat, on pense généralement à des collaborateurs plus expérimentés qui aident les plus jeunes en leur transmettant un savoir institutionnel utile ; cela reste une pratique très importante, que chaque organisation et chaque dirigeant devrait évidemment encourager.

Mais la collaboration et le mentorat peuvent en réalité fonctionner dans les deux sens. Ainsi, dans le cas, par exemple, d’une technologie en évolution rapide – et ici, bien sûr, on ne peut pas ignorer le sujet qui fâche, à savoir l’IA –, la Génération Z et les milléniaux peuvent jouer un rôle important en aidant leurs collègues plus âgés à se perfectionner, ce qui contribue à renforcer leur sentiment de stabilité et de sécurité.

Et ce qui est formidable, c'est que ce rôle de mentor profite également à la jeune génération en lui donnant accès à ces éléments enrichissants qui sont essentiels à son bien-être, tels que vision l'épanouissement.

Comme je l'ai souligné, la Génération Z est confrontée à des difficultés en matière de bien-être, et une stratégie simple qui pourra les aider, eux comme l'entreprise, consiste à les désigner comme ambassadeurs des valeurs qui leur tiennent à cœur, telles que vision, l'esprit communautaire et le développement à long terme.

MEGHAN : Comprendre comment chaque génération appréhende le bien-être n'est pas le seul aspect de cette histoire.

Parlez-nous de l'autre aspect de la question. Racontez-nous ce que vous avez découvert concernant le burn-out.

MEGHAN : Oui. Encore une excellente remarque, Meghan. Non. Mais l'histoire ne s'arrête pas là. Comme on le sait, à l'opposé du bien-être, il y a le burn-out.

Et nous sommes tous passés par là. Nous savons tous à quoi cela ressemble. En général, c'est trop de travail, pas assez de temps pour récupérer, et on se sent tout simplement épuisé, sans plus aucune énergie à donner, jusqu'à ce qu'on puisse se ressourcer.

Mais ce qui est ressorti de nos groupes de discussion – et qui a ensuite été en quelque sorte confirmé par nos enquêtes –, c'est qu'il s'agissait de quelque chose de plus qu'une simple fatigue.

Dans de nombreux cas, on observait une crise d’identité plus profonde qui nous a poussés à examiner de plus près certains des facteurs sous-jacents susceptibles de contribuer au burn-out.

MEGHAN : Oui. En d’autres termes, le burn-out, c’est plus que de la fatigue. Alors, de quoi s’agit-il exactement ?

DANIEL : En résumé, et les lecteurs pourront en savoir davantage en consultant le rapport, nous avons constaté l’apparition de signes avant-coureurs, des éléments qui se manifestaient dans la façon dont les employés s’exprimaient et agissaient, des éléments qui reflétaient des sentiments plus profonds et qui se sont avérés être des indicateurs bien plus fiables d’un futur épuisement professionnel que ce que nous avions compris auparavant.

Et cela ne concerne pas uniquement la charge de travail. Il s'agit d'une érosion de l'identité personnelle et de la confiance. Ces phénomènes sont liés aux pratiques et aux politiques organisationnelles, ainsi qu'à la nature de plus en plus complexe du monde du travail, qui place les salariés dans des situations où ils ont du mal à donner un sens à leur expérience professionnelle.

Souvent, cela les amène à avoir l'impression de devoir se faire passer pour quelqu'un qu'ils ne sont pas ou de devoir renoncer à leurs valeurs personnelles pour gravir les échelons. Dans le modèle que nous avons élaboré à partir de ces observations, ce système d'alerte précoce a permis d'identifier quatre domaines de préoccupation majeurs : la tension identitaire, le conflit moral, le repli cynique et, enfin, l'épuisement énergétique.

CRISTEN : expérience employé mon avis expérience employé cela risque d’avoir des conséquences très néfastes sur expérience employé . Je veux dire, il ne s’agit pas seulement d’ajuster la charge de travail pour permettre aux gens de se remettre sur les rails. Si l’identité et l’authenticité sont menacées, aucune quantité de ressources ni aucun temps de récupération ne semblent pouvoir y remédier.

DANIEL : Exactement, Cristen. Cela dit, la reconnaissance et la synergie entre les générations constituent en réalité des remèdes très efficaces contre ce phénomène.

Ainsi, les organisations qui ont mis en place un système de reconnaissance intégré voient les chances de bien-être de leurs employés multipliées par neuf. Elles constatent une baisse de 32 % du risque que les employés se sentent déconnectés de leurs collègues, et une diminution de 43 % du risque de voir apparaître des signes avant-coureurs de problèmes.

Donc, vous savez, oui, cette expérience d’alerte précoce montre bien que ces défis et menaces potentiels pour l’identité et la sécurité sont bel et bien importants.

Et une grande partie de ce que l'on entend, vous savez, de la part des employés… Nous approfondissons largement ce sujet dans le chapitre. Il faut prendre cela au sérieux, mais le point positif, et nous y reviendrons plus en détail au fil de ce chapitre, c'est que la reconnaissance et la synergie constituent des moyens incroyables de contrer ce phénomène et de créer une expérience plus positive pour nos employés.

MEGHAN : Parlons donc de l'adoption des technologies. Cristen, je te redonne la parole pour nous aider à approfondir le sujet.

CRISTEN : Ça a l'air génial. Parlons maintenant de l'adoption des technologies, qui constitue un autre chapitre du rapport. Encore une petite petite pub, vous savez, on en parle beaucoup aujourd'hui, mais je vous recommande vivement de lire le rapport dans son intégralité, car on ne peut pas aborder tous les points intéressants qu'on y a trouvés.

Mais en ce qui concerne l'adoption des technologies, de nombreuses organisations considèrent aujourd'hui que l'utilisation de la technologie est un moyen de faciliter la communication et la collaboration. Et c'est tout à fait logique, n'est-ce pas ?

Prenons quelques exemples d'outils que nous utilisons tout le temps. Zoom, par exemple, nous permet de nous réunir virtuellement. Nous n'avons plus besoin d'être physiquement présents pour tenir des réunions. Des applications comme Slack ou Teams nous permettent de communiquer et de discuter avec nos collègues, même si nous ne sommes pas dans le même bureau.

Vous savez, pour finir, voici encore un exemple : les logiciels de reconnaissance vocale sont le genre de technologie qui nous permet d'envoyer Cartes Virtuelles , disons, de nous témoigner mutuellement notre reconnaissance, que nous soyons à cinq pieds les uns des autres ou à cinq cents miles de distance.

MEGHAN : Que des bonnes choses, que des choses fantastiques, n’est-ce pas ? Nous avons réussi à combler l’écart à bien des égards, mais comme l’a souligné notre récent reconnaissance des employés sur l’état des lieux reconnaissance des employés , certaines de ces fonctionnalités peuvent présenter un inconvénient et conduire à une culture davantage axée sur la transaction qu’sur vision, le sens, l’impact et le sentiment d’appartenance.

Cette rupture peut s'accompagner d'une dépendance excessive à l'égard de la technologie. Et il est à la fois intéressant et regrettable de constater que la technologie peut en réalité nuire à ces relations, au lieu de servir de lien utile.

CRISTEN : Exactement. Tu sais, c’est l’une de ces ironies malheureuses : même si les entreprises utilisent la technologie ou espèrent qu’elle favorisera les liens entre les collaborateurs, sa surutilisation peut en réalité avoir l’effet inverse. N’est-ce pas ? Mais la bonne nouvelle, c’est que les entreprises qui encouragent la synergie entre les générations ne semblent pas rencontrer ce problème.

Ainsi, par exemple, l’un des éléments associés à la synergie dans le modèle que nous vous avons présenté tout à l’heure est la communication. Les organisations que nous qualifierions de dotées de bonnes pratiques de communication sont donc celles au sein desquelles les employés communiquent efficacement, non seulement entre les générations, mais aussi en utilisant différents moyens de communication. Il ne s’agit donc pas uniquement de stratégies virtuelles, mais aussi de stratégies en présentiel et virtuelles pour communiquer.

Lorsque la synergie fait défaut, on constate que les employés en viennent parfois à trop compter sur la technologie au détriment des relations humaines. Par exemple, il peut arriver que des employés de la génération Z se tournent vers Google ou ChatGPT pour obtenir des réponses, plutôt que de s'adresser à un collègue de la génération du baby-boom ou de la génération X, qui dispose d'une expérience et d'une expertise plus vastes et pourrait en réalité détenir la réponse qu'ils recherchent.

DANIEL : Tu sais, Cristen, ça me touche vraiment beaucoup, et ça me ramène à cette idée de mentorat.

Une dépendance excessive à la technologie donne en quelque sorte l'illusion non seulement d'une connexion, mais aussi de réponses réellement pertinentes. Je veux dire, ce n'est pas parce que l'IA affirme, par exemple, que « voici les trois choses les plus importantes qu'un nouvel employé doit savoir » qu'elle offre pour autant une vision complète ou le contexte vraiment riche dont la personne a besoin.

Et, surtout, cela prive les jeunes collaborateurs de la possibilité de nouer des liens avec des collaborateurs chevronnés de l'entreprise, capables de leur transmettre leurs analyses ce savoir institutionnel.

Cela me rappelle également l'une des citations issues de notre étude par groupes de discussion : « La technologie peut créer un faux sentiment de connexion. Les gens se sentent connectés parce qu'ils voient des publications, mais ils ne connaissent pas cette personne. »

MEGHAN : Oh, c'est une citation géniale. J'adore le fait que nos récentes recherches le confirment. J'ai vu que cela avait également été validé ailleurs. Récemment, tu sais, un chercheur de Harvard a lui aussi mis en avant cette notion d'illusion collective, n'est-ce pas ?

Ce sentiment d’appartenance à un groupe, à des idéologies que l’on perçoit comme populaires ou partagées par la majorité, alors qu’en réalité, c’est faux. C’est une illusion. Et donc, pour parler un peu plus personnellement, c’est aussi pour cela que je me suis retiré des réseaux sociaux, car rien ne peut vraiment remplacer les liens sincères, les conversations et les échanges enrichissants qui naissent lorsque tout est authentique.

Et lorsque vous associez cela à une stratégie technologique adaptée, tous ces éléments peuvent se mettre en place au sein de votre entreprise.

CRISTEN : Exactement. Tu sais, pour compléter ce que j’ai dit tout à l’heure, j’ai donné cet exemple d’un employé de la génération Z qui s’adresserait peut-être à ChatGPT avant de se tourner vers un collègue de la génération X ou un baby-boomer. Tu sais, ce n’est pas forcément un problème propre à la génération Z non plus. N’est-ce pas ?

Tu sais, je pense que, quelle que soit la génération à laquelle on appartient, on est tenté d’utiliser cette nouvelle technologie comme premier recours, plutôt que de se tourner vers une personne, et ce pour toutes sortes de raisons. N’est-ce pas ?

Peut-être qu'on ne veut pas déranger quelqu'un ou qu'on veut gagner du temps, et on se dit que, tu sais, utiliser Google avant de chercher une personne pourrait être un moyen plus efficace de faire les choses.

Mais ce que nous avons en réalité constaté, c’est que, vous savez, de manière générale, si nous prenons l’habitude de faire cela, encore une fois, quelle que soit la génération à laquelle nous appartenons, nous nous rapprochons dangereusement d’un environnement où nous n’avons plus les liens et la collaboration dont nous bénéficions lorsque les générations sont davantage mélangées, n’est-ce pas ?

S'il s'agit à la fois d'utiliser la technologie et de se tourner vers ses collègues pour collaborer de cette manière. C'est pourquoi nos recherches indiquent que les organisations doivent faire très attention à la manière dont elles communiquent sur la technologie.

Je pense que, notamment avec certaines des nouvelles technologies apparues ces dernières années, l'utilisation de l'IA a fait beaucoup parler d'elle, et les entreprises ont exercé une très forte pression pour que leurs employés testent ces nouvelles technologies et les adoptent le plus rapidement possible.

Mais il ne faut pas oublier que la technologie doit servir à faciliter la collaboration et la communication, et non à les remplacer complètement.

Plutôt que de se tourner d'abord vers Google, il faudrait encourager les employés à se tourner vers leurs pairs, à rechercher des mentors et à solliciter l'avis de leurs collègues.

Ce sont les programmes et les stratégies qui favorisent ce type de communication et de collaboration entre les différentes tranches d'âge et à travers divers supports qui contribuent à renforcer le sentiment d'appartenance à une communauté et à atténuer cette dépendance excessive à la technologie, susceptible parfois d'entraîner des conséquences négatives que nous souhaitons éviter.

DANIEL : Nous avons d’ailleurs constaté que cela se confirmait clairement dans les données issues de notre étude. Par exemple, 40 % des employés ont déclaré que la technologie rendait en réalité plus difficile la collaboration avec des collègues d’une autre génération, et 44 %, soit près de 50 %, ont indiqué que la pression exercée pour recourir à l’IA les avait rendus moins enclins à solliciter les experts en la matière au sein de leur entreprise.

À l'inverse, revenons maintenant à la synergie intergénérationnelle. Lorsque cette synergie intergénérationnelle est en place au sein d'une organisation, on constate une augmentation spectaculaire des liens et de la collaboration entre toutes les générations.

MEGHAN : Bon, ajoutons maintenant cette dimension supplémentaire, à savoir les différentes régions du monde. Comment interprètent-elles l'impact de la technologie sur leur capacité à soutenir ou à remettre en question cette notion de synergie ?

CRISTEN : Oui. Et c'est une excellente question, Meghan. Je pense qu'il serait intéressant d'apporter quelques nuances supplémentaires d'ordre international à ce sujet, avant de passer à notre dernier sujet de discussion de la journée.

Bien sûr, comme vous le savez, l'un de nos principaux arguments dans le chapitre du rapport consacré à la technologie est que celle-ci ne doit pas nuire à la capacité des employés à collaborer et à communiquer entre eux.

Nos recherches ont montré que la mesure dans laquelle les employés estiment que la technologie peut compliquer leur collaboration avec leurs collègues varie selon les régions.

Voici, par exemple, les pourcentages correspondant à la question de savoir si la technologie rend effectivement la collaboration plus difficile. On constate ici que, dans la région APAC, environ 32 % des personnes interrogées partagent cet avis, contre 33 % en Europe, 38 % dans les Amériques et 55 % dans la région IMEA.

Malheureusement, oui, l'enquête semble indiquer que les travailleurs de la région IMEA, en particulier, rencontrent des difficultés un peu plus importantes que ceux des autres régions.

Et quand on y réfléchit, cela semble en effet logique, car nous avons également constaté que les salariés de cette région en particulier accordent une grande importance à la collaboration entre les différentes générations. Par exemple, 74 % des salariés de la région IMEA affirment que la collaboration intergénérationnelle est quelque chose qu’ils recherchent délibérément sur leur lieu de travail.

Il est donc logique que, comme c'est quelque chose auquel ils accordent beaucoup d'importance, ils puissent trouver la technologie frustrante lorsqu'il s'agit de collaboration.

Car, encore une fois, ils cherchent à instaurer cette collaboration et constatent un peu plus souvent que d'autres que cela fait obstacle à celle-ci.

MEGHAN : Alors, comment nous conseillerais-tu d'aborder un problème comme celui-là ?

CRISTEN : Excellente question. Je pense qu’une solution possible réside justement dans la reconnaissance. Tu sais, quand on analyse les chiffres, on constate que la reconnaissance semble vraiment être d’une grande aide.

Nous avons également constaté qu’avec la reconnaissance intégrée, par exemple, les collaborateurs de la région IMEA ont trente fois plus de chances de bénéficier d’une synergie intergénérationnelle au travail. Et c’est d’ailleurs le taux le plus élevé de toutes les régions. Cela a donc un impact vraiment, vraiment important dans cette région en particulier.

MEGHAN : Oui. Cela renverse donc presque les statistiques et les résultats pour cette région en particulier. Et c'est logique, n'est-ce pas ? Quand on parle de reconnaissance intégrée, il s'agit de quelque chose qui est donné, reçu, souvent observé ; cela provient de tous les niveaux de l'organisation : des collègues, des dirigeants, de l'organisation elle-même, et c'est exprimé de manière très significative et très ciblée.

Ainsi, au fil du temps, cela ressemble de moins en moins à une simple transaction qui a lieu une ou deux fois par an, pour devenir véritablement le reflet authentique des relations, de la manière dont le travail est accompli et dont la réussite se construit.

Cela nous amène tout naturellement à notre dernière partie, qui porte précisément sur le rôle que joue la reconnaissance dans la cohésion d'un personnel multigénérationnel et dans la création d'une synergie globale. Daniel, peux-tu nous présenter cette partie ?

DANIEL : J'adorerais. Évidemment, ça ne devrait pas être une surprise venant de nous : la reconnaissance va avoir un impact considérable sur tous les aspects de expérience employé.

Et là, quand on commence vraiment à analyser la notion de reconnaissance dans le contexte des générations, certaines choses vraiment intéressantes ont commencé à se dessiner.

Tout d’abord, la compréhension du contrat générationnel offre à chacun – qu’il s’agisse des dirigeants, des collègues ou des équipes – un nouveau cadre ciblé permettant de personnaliser les moments de reconnaissance de manière à ce qu’ils trouvent un écho particulièrement significatif.

Prenons mon cas, par exemple. En tant que membre de la génération X, des aspects tels que l’autonomie et la maîtrise de mes compétences revêtent une importance particulière dans la façon dont je perçois ma relation avec l’entreprise. Ainsi, si mon responsable met cela en avant lorsqu’il me félicite, s’il souligne la manière dont j’utilise mes compétences spécifiques pour contribuer à la réussite, cela va vraiment trouver un écho en moi. Et je me sentirai beaucoup plus véritablement reconnu que si l’on abordait nécessairement des aspects liés à vision la croissance.

Un autre aspect important à cet égard, et qui a été brièvement évoqué, est cette idée d’être pris en compte. La source la plus courante de tensions intergénérationnelles survient lorsqu’une génération a le sentiment que ses besoins et ses points de vue ne sont ni pris en compte ni compris par les autres générations. Or, la reconnaissance permet de surmonter ce problème et de véritablement combler ce fossé générationnel.

Une reconnaissance bien faite, dit-on, c'est reconnaître la contribution unique que vous apportez au travail et à l'organisation, et montrer que celle-ci compte vraiment.

CRISTEN : Oui. Merci, Daniel. Et, tu sais, la reconnaissance favorise également la synergie grâce à l'équité et à la diversité. Les organisations doivent se demander : « Tous les employés ont-ils les mêmes chances de donner et de recevoir de la reconnaissance au sein de notre entreprise ? »

Et existe-t-il une grande variété de formes de reconnaissance ? Comme l'a mentionné Daniel, la reconnaissance doit correspondre aux attentes de chaque génération, et plus nous proposons de diversité, plus nous avons de chances de trouver quelque chose qui convienne à chacun.

Juste pour vous donner un exemple, comme nous l’avons brièvement évoqué tout à l’heure, le fait de proposer diverses stratégies de reconnaissance est un moyen de favoriser l’inclusion en matière de synergie, car les employés ont des préférences différentes quant à la manière dont ils souhaitent être reconnus, comme Daniel l’a en quelque sorte laissé entendre plus haut. Et pour que les employés se sentent inclus, nous devons respecter leurs préférences.

En fin de compte, nous voulons nous assurer que la reconnaissance soit intégrée autant que possible dans le déroulement quotidien du travail afin d'avoir un impact maximal.

MEGHAN : Oui. Des actions ciblées, porteuses de sens, variées, en présentiel, en ligne, etc., pour mettre en place cette stratégie globale. Encore une fois, Cristen, n’oublions pas d’intégrer ici la dimension internationale.

CRISTEN : Oui. Il y a bien sûr aussi une nuance d’ordre global qui, je pense, serait révélatrice. Par exemple, lorsque l’on compare les régions, l’Asie-Pacifique, suivie de près par l’Europe, a malheureusement tendance à afficher des niveaux de reconnaissance intégrée plus faibles ; ou, pour le dire très simplement, les employés ne perçoivent pas autant la reconnaissance comme faisant partie intégrante de leur quotidien professionnel dans ces régions que dans les autres. C’est regrettable, mais que se passe-t-il lorsqu’ils en bénéficient ?

Penchons-nous d’abord sur l’Europe. Vous savez, sur l’ensemble de l’échantillon, c’est-à-dire l’Europe, soit l’ensemble de nos quatre régions. Lorsque nous examinons l’impact de la reconnaissance intégrée sur la probabilité que les employés fassent confiance à leurs dirigeants, nous constatons que la reconnaissance intégrée multiplie ce facteur par douze. Elle multiplie également par dix-neuf la probabilité que les employés fassent confiance à l’organisation.

Alors, retenez bien ces deux chiffres : douze fois et dix-neuf fois, la confiance envers les dirigeants et la confiance envers l'organisation. Ainsi, lorsque nous nous penchons plus particulièrement sur l'Europe, vous savez, et que nous nous demandons quel est l'impact de la reconnaissance intégrée dans cette région ?

Nous constatons que la reconnaissance intégrée multiplie par quatorze la confiance envers les dirigeants. Ce chiffre est en hausse par rapport à douze fois dans l'échantillon global, et elle multiplie par vingt-cinq la confiance envers l'organisation. Là encore, ce chiffre est à comparer à dix-neuf fois dans l'échantillon global. Ainsi, par rapport à l'ensemble du groupe, la reconnaissance intégrée a un impact plus marqué en Europe.

Et on observe des tendances similaires dans la région APAC. Pour vous donner quelques chiffres à titre d’exemple : lorsque l’on examine nos collaborateurs à travers le monde qui travaillent dans des entreprises ayant mis en place un système de reconnaissance intégré, on constate qu’ils sont dix-sept fois plus enclins à penser que leur entreprise cultive une culture d’honnêteté et dix-huit fois plus enclins à croire que leur entreprise se soucie réellement de ses collaborateurs.

Ainsi, lorsque l’on se concentre uniquement sur la région APAC, en la distinguant en quelque sorte du reste du groupe, et que l’on examine ces mêmes statistiques, on constate que, dans les entreprises de la région APAC ayant mis en place un système de reconnaissance intégré, les employés sont vingt-deux fois plus susceptibles de considérer que leur entreprise possède une culture d’honnêteté.

Donc, encore une fois, cela contre dix-sept pour l'ensemble de l'échantillon.

Et ils sont vingt fois plus susceptibles de penser que ces organisations se soucient réellement de leurs employés. Ce chiffre est à comparer aux dix-huit fois observées dans l'ensemble de l'échantillon.

Ainsi, dans ces deux régions, à savoir l'Europe et l'APAC, où nous constatons une fréquence légèrement inférieure d'utilisation de la reconnaissance intégrée par rapport aux autres, la mise en œuvre de cette technologie peut avoir un impact considérable.

Et si vous vous trouvez dans ces régions, chers auditeurs qui écoutez cette émission depuis ces régions, cela peut constituer un véritable facteur de différenciation qui permettra aux organisations de surpasser la concurrence sur plusieurs indicateurs clés.

MEGHAN : La confiance, l'honnêteté, l'attention. Ce sont des valeurs que toutes les générations ont vraiment du mal à retrouver aujourd'hui au travail.

Comme vous le savez tous, je suis en mission, vous êtes en mission dans de nombreuses régions du monde, notamment en Amérique du Nord, bien sûr, mais ce sont là les enjeux qui ne cessent de renforcer la confiance, l’attention, l’honnêteté et la transparence en cette période de grande transformation et de transition. Ainsi, plus nous pourrons agir pour renverser la tendance, mieux ce sera. Et comme vous l’avez mentionné, la reconnaissance peut être une solution très puissante. Comment O.C. Tanner met-il cela en pratique au sein des organisations ?

CRISTEN : Oui. C'est une excellente question, car je pense que, tu sais, c'est une chose de se contenter d'évoquer, en théorie, ce que la reconnaissance peut apporter, mais voyons comment les exemples concrets proposés par O.C. Tanner peuvent réellement illustrer certaines de ces questions dont nous avons parlé. N'est-ce pas ?

Par exemple, si l'on prend notre solution « anniversaire » — qui permet de célébrer les étapes importantes d'une carrière —, c'est un excellent moyen de récompenser la fidélité des collaborateurs et de renforcer leur sentiment d'appartenance.

C'est donc un sujet qui peut interpeller plusieurs générations. N'est-ce pas ? Vous savez, comme ça, à première vue, je pense à l'importance de la fidélité pour les baby-boomers. À l'autre extrémité du spectre, le sentiment d'appartenance est quelque chose de vraiment important pour la Génération Z. anniversaires donc un sujet qui pourrait aussi avoir beaucoup d'importance pour eux.

En plus de cela, vous savez, la reconnaissance quotidienne des performances, des initiatives comme Cartes Virtuelles ou récompenses attribuées sur nomination, ce sont des stratégies qui peuvent contribuer à mettre en valeur les compétences, l’expertise et l’évolution des collaborateurs, tout en veillant à ce que vision les valeurs de l’entreprise restent au premier plan pour les employés. Ça me fait penser, comme ça, à la génération Y, n’est-ce pas ? Vous savez, les membres de la génération Y accordent beaucoup d’importance aux valeurs.

Encore une fois, juste pour revenir sur ce dont nous avons parlé tout à l’heure. Il s’agit donc de ces moments qui s’appuient véritablement sur ces valeurs, qui les mettent en évidence, mais qui rappellent aussi aux collaborateurs quelles sont ces valeurs. Ces moments peuvent avoir un impact considérable sur la génération Y, mais aussi sur l’ensemble des collaborateurs. Et c’est d’autant plus pertinent que, puisque nous parlons de générations, je pense que c’est un lien intéressant que nous pouvons établir ici.

Il s'agit donc simplement d'une autre stratégie : célébrations d'entreprise célébrations les marques de reconnaissance qui mettent en avant les événements marquants de la vie. Ces stratégies et ces initiatives de reconnaissance peuvent également contribuer à renforcer l'esprit de communauté, les liens et le sentiment d'appartenance chez les salariés.

Idéalement, j’aimerais juste ajouter une dernière chose : nous préconisons que reconnaissance des employés ne se limite pas reconnaissance des employés seuls dirigeants. Je pense qu’on a parfois tendance, par réflexe, à considérer la reconnaissance comme un processus dit « descendant », n’est-ce pas ? C’est-à-dire quelque chose que les dirigeants accordent à leurs subordonnés directs. Mais nous préconisons en réalité également la reconnaissance entre pairs.

Veiller à ce que les collègues disposent de moyens pour se féliciter mutuellement. C'est un aspect essentiel sur lequel il faut se concentrer si nous voulons créer une synergie.

Et cela inclut également les options hors ligne, n'est-ce pas ? Car nous voulons que la reconnaissance soit équitable. Nous voulons qu'elle soit inclusive. Et le fait d'inclure des options hors ligne va contribuer à renforcer l'esprit de communauté. Cela permettra de répondre aux besoins de reconnaissance et aux réalités professionnelles de tous les employés qui ne sont peut-être pas à leur bureau toute la journée.

MEGHAN : Oui. En fait, il s’agit vraiment d’intégrer la reconnaissance dans l’infrastructure sociale, ce dont nous avons d’ailleurs parlé dans notre reconnaissance des employés l’état de reconnaissance des employés , car lorsque cela est mis en œuvre, les gens ne se sentent pas seulement valorisés. Je trouve que tu l’as très, très bien formulé, Daniel. Les gens se sentent pris en compte.

Ils se sentent reconnus pour leur identité, pour ces « contrats psychologiques » qui leur tiennent particulièrement à cœur, ainsi que pour leur expérience professionnelle, leurs points forts, leurs préférences et ce qui compte le plus à leurs yeux. C’est précisément ce qui transforme la reconnaissance, d’une simple récompense transactionnelle, en un lien intergénérationnel capable de stimuler vos résultats et votre réussite à long terme.

Je tiens donc à vous remercier tous les deux de vous être joints à nous aujourd’hui pour nous présenter ces conclusions exceptionnelles et nous expliquer ce qui fait de ce rapport un véritable atout concurrentiel sur le marché. Axé sur les solutions, de portée mondiale, il s’adresse aux dirigeants qui doivent gérer des situations de stress intense et évoluer dans des environnements sous forte pression.

Pour conclure cette journée, j’aimerais partager cette dernière citation tirée de notre rapport : « Les gens ne viennent pas travailler uniquement pour leur salaire. Ils veulent avoir le sentiment de faire partie de l’entreprise. Et plus vous les impliquez en leur témoignant de la reconnaissance, en prenant de leurs nouvelles et en leur donnant le sentiment d’appartenir à l’entreprise, plus ils s’investiront à leur tour et plus ils auront envie de rester. »

Alors, Cristen, pour conclure, tu t'es vraiment donné à fond sur ce rapport. Quelle est la dernière chose que tu aimerais que les gens retiennent ?

CRISTEN : Oui, c'est une excellente question. Et il y a vraiment beaucoup d'informations là-dedans. Je m'en rends vraiment compte au fur et à mesure de cette conversation, et quand je pense qu'il y a encore d'autres éléments dans le rapport que nous n'avons même pas pu aborder ici. Il y en a beaucoup. Cela dit, si je devais résumer tout ça à l’essentiel, que voudrais-je que les gens retiennent de tout ça ?

Je pense que ce que je retiens surtout, c'est que j'aimerais que les gens tirent de ce rapport la leçon suivante : n'ayez pas trop peur d'aller vers vos collègues de différentes générations au bureau, si c'est quelque chose qui vous pose problème.

Vous savez, résistez à la tentation de vous tourner d'emblée vers la technologie pour trouver des réponses à toutes vos questions. Essayez plutôt de trouver des personnes qui pourraient vous être utiles et qui seraient ouvertes à une collaboration. Et, vous savez, cela vaut dans les deux sens. Ce conseil ne s'adresse pas uniquement à la génération Z qui fait ses premiers pas dans le monde du travail.

C'est un conseil qui s'adresse à tout le monde. Vous voyez ce que je veux dire ? Si vous avez l'impression de toujours parler aux mêmes personnes, surtout si elles sont de votre génération, mettez-vous au défi d'élargir votre cercle et d'échanger avec des personnes d'autres générations qui ont peut-être vécu des expériences différentes, ont un point de vue différent ou voient les choses sous un autre angle.

C'est ainsi que nous parvenons à réaliser un travail exceptionnel : en abordant les choses sous des angles différents de ceux que nous aurions pu envisager si nous étions restés cantonnés dans nos propres silos ou si nous avions travaillé seuls.

MEGHAN : Daniel, tu as vingt secondes. Quelle est ta principale conclusion et le point essentiel à retenir ici ?

DANIEL : La synergie, c'est tout simplement une source inépuisable d'opportunités. Bon nombre des différences que nous observons constituent en réalité des occasions de créer des liens et de se développer, et permettent vraiment de dynamiser vos équipes et vos collaborateurs.

MEGHAN : Très bien. Bon, nous avons abordé beaucoup de sujets, mais le rapport contient encore bien d'autres informations à votre disposition. N'hésitez donc pas à le télécharger sur octanner.com. Merci beaucoup d'avoir été des nôtres.

Cela conclut notre webinaire d'aujourd'hui. Pour ceux qui souhaitent obtenir ces crédits de formation supplémentaires auprès de la SHRM ou de la HRCI, voici les codes à votre disposition.

Et j'ai du mal à croire que je dise ça, mais on se reverra sans doute ici dans trois mois, vers la fin du mois de septembre, pour présenter notre « Rapport mondial sur la culture 2027 ». Merci beaucoup de votre présence aujourd’hui, et à dans quelques mois.