Leadership

PERSPECTIVE

L’an dernier, nous avons défini un nouveau cadre de leadership pour remplacer les philosophies traditionnelles. Nous avons également démontré comment les organisations et les dirigeants qui l’utilisent obtiennent des résultats supérieurs en connectant les employés à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres. Cette année, nous concentrons notre attention sur la façon dont les organisations peuvent former les meilleurs leaders. Cela nécessite un changement fondamental qui commence par l’élargissement de la définition de leader pour inclure tous les employés et leur fournir une plus grande autonomie et des opportunités - en élargissant l’accès au développement du leadership afin que chaque employé puisse grandir. Parce que lorsque vous améliorez les chances de succès individuel, les chances de succès commercial sont encore plus grandes.

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INTRODUCTION

Les chefs d’entreprise de l’avenir guideront, encadreront et inspireront la main-d’œuvre la plus diversifiée et la plus dispersée de l’histoire. Et ce ne sera pas facile, c’est le moins qu’on puisse dire. Au cours de la prochaine décennie, les dirigeants seront confrontés aux défis de l’accélération de la technologie, d’une nouvelle génération de collègues et des conséquences encore inconnues de la pandémie. Pour réussir, ils devront être adaptables, avant-gardistes et, comme nous l’avons présenté dans le rapport de l’an dernier, modernes.

Les dirigeants modernes sont une espèce efficace, progressiste et émotionnellement intelligente qui rejette le modèle de leadership traditionnel de commandement, d’évaluation et de contrôle. Au lieu de cela, ils se concentrent sur le coaching, le développement et l’autonomisation de leurs employés pour faire un excellent travail. Ces leaders relient le travail à un plus grand sens de l’objectif, facilitent la collaboration et l’inclusion, partagent ouvertement des informations et montrent de l’appréciation. Ils savent également comment combiner les compétences d’un bassin diversifié de talents et créer des résultats magnifiques à partir du mélange. Les organisations et les équipes avec des leaders modernes sont beaucoup plus susceptibles d’avoir des cultures florissantes avec un engagement, une rétention et des scores nets des promoteurs des employés.

Malheureusement, les dirigeants modernes sont rares. Une enquête menée par Fortune auprès des PDG a révélé que seulement 7% des PDG pensent que leur entreprise est en train de construire des leaders mondiaux efficaces. ¹ Un autre sondage a révélé que seulement 21 % des employés croient que leurs gestionnaires les dirigent efficacement. ²

Les organisations doivent développer leurs futurs leaders modernes maintenant en adoptant une nouvelle approche. En fait, nos recherches suggèrent que les organisations devraient former et habiliter chaque employé, qu’il s’agisse de gérer directement des personnes ou non, à se considérer comme un leader.

INDICE DE LEADERSHIP MODERNE

Les dirigeants modernes agissent beaucoup plus comme des mentors que comme des patrons, et ils se soucient profondément de la croissance des personnes qui relèvent d’eux. Ils excellent à connecter les employés à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres. Cette année, nous avons créé un indice pour mesurer le leadership moderne. Nous avons constaté que, bien que 64 % des dirigeants soient considérés comme moyens, seulement 17 % sont des leaders modernes de bonne foi. Parmi le reste, il est important de noter que tout leader qui ne parvient pas à connecter les employés à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres ne se contente pas de marcher métaphoriquement sur l’eau - il a un impact négatif sur les expériences des employés, leur culture et les résultats commerciaux.

Figure 7. INDICE DE LEADERSHIP MODERNE
Les trois liens clés que les leaders créent pour les employés.

« La gestion consiste à organiser et à raconter. Le leadership consiste à nourrir et à améliorer.
— TOM PETERS, AUTEUR, EN QUÊTE D’EXCELLENCE

Lien avec l’objectif

Le lien avec le but au travail est important, en particulier dans les moments difficiles. Lorsque les employés ont du mal à trouver un sens et une direction dans un monde perturbé par une crise, l’objectif de leur organisation leur donne une bouée de sauvetage inestimable. Le but inspire les individus à voir le pourquoi dans leur travail et à collaborer avec les autres pour trouver une voie commune pour aller de l’avant. Les leaders modernes aident les employés à comprendre l’objectif de l’organisation et leur place dans celui-ci.

Les leaders modernes excellent également à aider les employés à voir l’importance de leur travail par rapport à l’objectif. Cela implique de comprendre le travail de leurs employés, afin qu’ils puissent articuler l’impact des contributions de manière significative pour les employés. Nous avons constaté que 60 % des dirigeants établissent un lien entre l’objectif du travail des employés et ce que les employés apprécient, mais que moins de la moitié (44 %) des dirigeants comprennent parfaitement ce que font leurs employés. Cet écart conduit à des résultats culturels et commerciaux beaucoup plus faibles.

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Lien avec la réalisation

Les leaders modernes communiquent régulièrement à quoi ressemble le succès, apprécient leurs employés lorsqu’ils l’atteignent et sensibilisent les autres aux réalisations de leurs employés.

À l’heure actuelle, 62 % des dirigeants communiquent à quoi ressemble le succès et 52 % sensibilent les autres au succès de leurs employés. Seulement 57% des employés se sentent appréciés par leurs dirigeants. Et les dirigeants qui ne relient pas leurs employés aux réalisations voient des résultats culturels et commerciaux diminués.

Connexion les uns aux autres

Au lieu d’agir comme des gardiens (ou même des obstacles) à l’information et aux relations, les leaders modernes fonctionnent comme des liens. Ils sont suffisamment investis dans le succès de leurs employés pour encourager la collaboration à la fois au sein et à l’extérieur de leurs équipes. Ils s’opposent aux silos et présentent des personnes qui peuvent s’aider mutuellement à réussir, ce qui favorise également un sentiment d’appartenance.

Notre recherche montre qu’environ la moitié seulement (52 %) des dirigeants présentent leurs employés à des mentors potentiels, et seulement un peu plus (56 %) encouragent les employés à collaborer en dehors de leurs équipes. Connecter les employés les uns aux autres a un impact énorme sur le sentiment d’inclusion. Que ce soit intentionnel ou non, lorsque les dirigeants ne font pas d’effort pour connecter les employés, les employés perçoivent que le leader ne se soucie pas d’eux et ne veut pas les aider à se sentir inclus dans l’organisation. Comme on pouvait s’y attendre, cela a des conséquences culturelles.

Le leadership moderne exige du travail dans les trois domaines de l’indice. Nous avons constaté que seulement 35 % des dirigeants relient leurs employés à l’objectif visé, 36 % relient les employés à l’accomplissement et 38 % relient leurs employés les uns aux autres.

« Le travail essentiel d’un chef de train n’a jamais vraiment porté sur l’exercice de l’autorité. La direction d’exercer, c’est vraiment la création d’une culture de responsabilité, de respect, de conscience musicale et sociale, et d’écoute. La connexion est une métaphore, non pas pour le pouvoir absolu, mais pour l’expérience partagée, pour la collaboration, pour l’écoute.
—TOM SERVICE, AUTEUR, MUSIC AS ALCHEMY: JOURNEYS WITH GREAT CONDUCTORS AND THEIR ORCHESTRAS

LA RECONNAISSANCE EST UN OUTIL PUISSANT DE CONNEXION

Dans les situations où l’inclusion et la connexion sont d’une importance cruciale (comme maintenant), les leaders jouent un rôle majeur en aidant les employés à se sentir vus à la fois par les dirigeants et leurs pairs. Et dans les organisations où la diversité est élevée, la reconnaissance est un excellent moyen de montrer comment tout le monde peut travailler et réussir ensemble.

La reconnaissance est un outil très précieux parce qu’elle peut améliorer les trois domaines du leadership moderne. Les leaders qui reconnaissent les réalisations de leurs employés les relient à :

Objectif — en affirmant à quel point l’excellent travail contribue à l’objectif organisationnel

Accomplissement – en aidant les employés à se sentir appréciés et motivés à continuer de faire de l’excellent travail

Les uns les autres , en veillant à ce que les employés soient vus, sentent qu’ils ont leur place et sachent pourquoi

Les dirigeants peuvent maximiser le pouvoir de la reconnaissance en le faisant fréquemment, en le rendant personnel et en l’appliquant aux efforts quotidiens, pas seulement aux réalisations majeures. Certains dirigeants croient que plus ils accordent de reconnaissance, moins cela aura de sens. Les données ne seraient pas d’accord. Tant que c’est authentique et sincère, plus de reconnaissance vaut toujours mieux que pas assez. Lorsqu’elle est bien faite, la reconnaissance augmente considérablement les chances de connecter les employés à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres.

La reconnaissance efficace a également une incidence sur les mesures culturelles :

« Il est important de comprendre la valeur que chacun de vos employés apporte à la table et d’apprécier qui ils sont en tant que personne, à la fois l’impact qu’ils ont et les traits de caractère qui contribuent à la diversité et au succès de vos équipes. »
— SAMANTHA ELLIOT, RESPONSABLE DES PROGRAMMES DE RÉCOMPENSES TOTALES, BASF

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L’AVENIR DU LEADERSHIP : CHAQUE EMPLOYÉ EST UN LEADER

La plupart des leaders modernes n’arrivent pas dans des organisations avec leurs capacités à diriger. Ils ne trouvent pas et ne pratiquent pas non plus leurs compétences instinctivement. Au contraire, ils sont le produit de cultures qui ont intégré le développement du leadership et les responsabilités dans la vie organisationnelle quotidienne, où tout le monde, des cadres aux contributeurs individuels, connaît et vit des principes de leadership communs, et où le développement du leadership est ouvert et attendu de tous les employés. Les leaders modernes se développent dans des cultures qui croient que chaque employé est un leader.

Cette croyance exige que chaque employé s’approprie son travail, ses projets et sa sphère d’influence. Il permet à chaque employé de développer des compétences en leadership, et l’organisation bénéficie de meilleurs résultats culturels et commerciaux et d’un solide bassin de leaders en conséquence. Nos recherches montrent que les organisations qui réussissent le mieux à développer des leaders modernes ne considèrent pas le leadership comme un club exclusif - elles voient et cultivent le potentiel de chacun.

Nous constatons également que les leaders modernes sont concentrés (81 %) dans des organisations où tous les employés sont considérés comme faisant partie d’une responsabilité partagée en matière de leadership, même s’ils n’ont pas de personnes qui relèvent d’eux.

« Tout le monde est un leader parce que tout le monde influence quelqu’un. »
— JOHN C. MAXWELL, AUTEUR, COACH EN LEADERSHIP ET CONFÉRENCIER

REPENSER LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Le paradigme « chaque employé est un leader » peut guider la façon dont les organisations repensent, développent et mettent en œuvre le développement du leadership.

Une étude de McKinsey a révélé que les organisations qui avaient les programmes de développement du leadership les plus efficaces étaient de 6 à 7 fois plus susceptibles d’étendre les opportunités de développement à l’ensemble de l’organisation. ¹¹ Nos recherches indiquent que les organisations devraient s’assurer que chaque employé a accès – et encouragé – à développer des compétences en leadership. En fait, le perfectionnement en leadership devrait saturer la culture organisationnelle de possibilités de formation officielles.

Enfin, le développement du leadership ne doit pas être un geste vide de sens – il doit faire avancer la carrière des gens et il doit être continu. Les leaders peuvent apprendre des concepts dans les cours, mais s’ils ne sont pas rappelés, exposés et pratiquant ce qu’ils apprennent, ils en perdront 40 à 80%. ^{12 ans}

Pour synthétiser pleinement le développement du leadership dans la culture, il doit être inclusif, abondant et significatif.

« Je ne voulais pas que le jeune homme de 23 ans ait peur de s’exprimer lors d’une réunion parce qu’il n’était pas vice-président, et je ne voulais pas que l’ego des gens m’interdise de faire un excellent travail. »
— ED MITZEN, CHEF DE LA DIRECTION, FINGERPAINT MARKETING

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour intégrer pleinement le développement du leadership, les organisations devraient adopter les idées suivantes :

1. Soyez inclusif en offrant le développement du leadership à tous

Josh Bersin, analyste mondial chez Bersin by Deloitte, soutient que le modèle consistant à « préparer les gens au leadership » est dépassé. ¹³ Traditionnellement, le perfectionnement en leadership n’a été offert qu’aux employés « à fort potentiel » ou aux dirigeants actuels. Et à l’heure actuelle, moins de la moitié (49 %) des organisations offrent une formation en leadership à tous les employés. Parmi les employés qui n’ont pas participé aux programmes de leadership de leur organisation, la raison la plus souvent invoquée est qu’ils n’ont pas été invités (36 %).

La façon dont les organisations abordent les personnes qui reçoivent une formation en leadership a un impact significatif sur la façon dont les employés voient le leadership dans leur entreprise.

Les organisations qui donnent aux contributeurs individuels l’accès à la formation en leadership ont des résultats culturels et commerciaux positifs beaucoup plus élevés que celles qui n’en ont pas. Cela augmente encore plus lorsque les contributeurs individuels participent réellement à des opportunités de développement du leadership et lorsqu’il est de notoriété publique que chaque employé peut participer.

Il n’est pas surprenant que les organisations qui offrent des possibilités de perfectionnement en leadership à tous les employés constatent une augmentation de l’inclusion et une diminution de l’exclusion. Ils ont plus de chances que les employés conviennent que leurs dirigeants ont des antécédents et des identités divers, ce qui améliore encore les efforts de diversité et d’inclusion.

« Il n’est pas nécessaire d’occuper un poste pour être un leader. »
— HENRY FORD, FONDATEUR DE LA FORD MOTOR COMPANY

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2. Offrez de nombreuses opportunités de développement

Donner à tous les employés la chance d’acquérir des compétences en leadership est essentiel au développement de leaders modernes. Bien que ce ne soit pas suffisant en soi, cela semble être un élément nécessaire compte tenu de la densité des leaders modernes dans les organisations qui le font. D’autres données à l’appui comprennent la probabilité organisationnelle d’avoir un leadership moderne. Lorsque les organisations avaient au moins un type de possibilité de perfectionnement en leadership, les chances augmentaient de 328 %. Et là où il y avait de multiples opportunités, l’augmentation a augmenté avec eux:

La définition des possibilités de développement du leadership ne se limite pas aux cours de formation formels. Une grande partie du développement se produit lorsque les gens ont de nouvelles expériences en milieu de travail. Les recherches de Deloitte révèlent que l’exposition est l’un des facteurs les plus importants dans le développement du leadership. ¹⁵ Accorder aux employés la possibilité de diriger dans des situations réelles peut les aider à développer leurs compétences d’une manière mémorable.

Les organisations qui encouragent les employés à exprimer des comportements de leadership ont également une plus grande concentration de leaders modernes. Les travailleurs de ces endroits ont plus d’autonomie, dirigent des projets spéciaux et fournissent une rétroaction à leurs pairs. En aidant les employés à pratiquer et à perfectionner continuellement leurs compétences en leadership, les organisations offrent un développement continu et renforcent l’idée que chaque employé est un leader.

3. Intégrer le développement du leadership dans la culture

Les leaders actuels jouent un rôle central dans le développement des futurs leaders en rendant les opportunités de développement plus significatives et en les intégrant dans la culture de l’organisation. Voici quelques suggestions particulières à l’intention des dirigeants :

• Modéliser les principes enseignés dans le développement du leadership
• Participer à des occasions de perfectionnement en leadership
• Possibilités d’avancement ouvertes
• Prenez le temps de suivre les nouvelles pensées et idées de leadership
• Rechercher des commentaires et des critiques constructives

Lorsque les cadres supérieurs modélisent les pratiques et les principes enseignés dans les programmes de leadership, plus d’employés voient à quoi ressemble un bon leadership et adoptent les bons comportements (au lieu de développer de mauvais comportements ou de trébucher par essais et erreurs). Selon les données, les organisations avec des cadres supérieurs qui modélisent les pratiques de leadership modernes ont 226% plus de chances d’avoir des leaders modernes. Ces organisations ont également 6 fois plus de chances d’avoir un score supérieur à la moyenne pour l’opportunité, 5 fois plus de chances d’avoir un score supérieur à la moyenne pour le succès et 5 fois plus de chances d’avoir un score d’engagement supérieur à la moyenne.

Bien sûr, ce n’est pas la fin de la route. Les employés doivent voir que la récompense vaut le travail et que participer au développement du leadership mène à de plus grandes possibilités d’avancement. L’avancement démontre que l’organisation est sérieuse au sujet du perfectionnement et du maintien en poste de son personnel en occupant des postes de direction de l’intérieur. Et lorsque cela se produit, les scores de la culture grimpent fortement:

« Le leadership et l’apprentissage sont indispensables l’un pour l’autre. »
— JOHN F. KENNEDY, PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS

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CONCLUSION

Au cours de la prochaine décennie, les organisations doivent adopter une nouvelle approche du développement du leadership si elles veulent créer des leaders modernes qui relient les employés à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres. L’approche consiste à créer des possibilités de perfectionnement en leadership dans l’ensemble de l' expérience employé et la fusion de l’attente que « tous les employés sont des leaders » dans la culture.

La reconnaissance peut être à la fois un point de connexion pour les leaders modernes à exploiter, ainsi qu’un moyen pour les organisations de récompenser les contributeurs individuels qui présentent des traits de leadership modernes. Cela renforce les pratiques de leadership modernes qui améliorent l' expérience employé.

Les leaders modernes adopteront les nouvelles technologies, créeront un lieu de travail plus inclusif, seront les mentors que la génération Z recherche désespérément et aideront les entreprises à traverser des moments difficiles. Ils rassembleront les organisations en unifiant divers employés dans un but commun. Et ils apprécieront et mélangeront des ensembles de compétences uniques qui offrent des résultats inégalés. En bref, les dirigeants modernes sont obligatoires pour que les organisations prospèrent au cours de la prochaine décennie.

LEADERSHIP — 4 PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

Les leaders modernes relient les employés à trois choses : le but, l’accomplissement et les uns les autres.

La reconnaissance est un outil puissant que les leaders modernes utilisent pour connecter les employés.

Les leaders modernes se développent dans des organisations où chaque employé agit en tant que leader.

Les possibilités de perfectionnement en leadership devraient être inclusives, abondantes et significatives.

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