Introduction

AVANT-PROPOS

Cette année a été éclairante. Des défis inattendus, uniques dans une vie, ont mis en évidence les défauts et les forces de la culture de chaque organisation. Ceux qui prospéraient avant 2020 se sont, en général, mieux adaptés et ont survécu que ceux qui ne l’étaient pas. L’année a également été une occasion tout aussi rare. Une fenêtre permettant aux organisations, aux dirigeants et aux employés de tirer parti d’un sentiment d’urgence et d’apporter des améliorations significatives à leurs cultures. Bien sûr, de tels changements peuvent également être difficiles. Mais les organisations courageuses qui donnent la priorité à leurs employés et adoptent les nouvelles technologies, l’interconnexion et le leadership moderne sont en mesure de récolter d’énormes récompenses.

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Dans l’année dernière Rapport mondial sur la culture, nous avons affirmé que les organisations doivent réévaluer leur approche à l’égard de l' expérience employé et la culture du milieu de travail. Malheureusement, l’ancienne méthodologie du « cycle de vie » basée sur le temps s’est avérée difficile à déraciner.

Nous continuons donc ce travail dans notre dernier Rapport mondial sur la culture, examinant comment des technologies, des programmes, des stratégies et des philosophies de leadership désuets et déconnectés peuvent entraver le rendement individuel et organisationnel. Nous voyons comment la mise en œuvre aléatoire de la technologie a conduit à un enchevêtrement d’outils et de processus qui entravent son efficacité. Les programmes de reconnaissance périmés et impersonnels ne parviennent pas à obtenir l’effet souhaité sur l’expérience et la culture. Les programmes superficiels de diversité et d’inclusion ne font qu’atténuer les risques juridiques, plutôt que d’élever les employés et de tirer parti de leurs points de vue uniques. Générationnel initiatives se retourne contre lui en soulignant les différences de chaque groupe et en ignorant les similitudes. Les gestionnaires traditionnels et autocratiques s’accrochent à des philosophies mortes qui nuisent à la culture et aux résultats commerciaux. Pour prospérer dans une nouvelle décennie pleine d’incertitude et d’adversité, les organisations doivent se débarrasser avec force de la « normalité ». Ils doivent mettre les bonnes actions derrière leurs bonnes paroles et s’engager en faveur d’une culture florissante.

Ce rapport, le plus important et le plus riche à ce jour, est une synthèse de multiples études de recherche impliquant plus de 40 000 employés et dirigeants de 20 pays à travers le monde. Un thème était sans équivoque : les choses doivent changer. Le lieu de travail, que ce soit dans un bureau, un magasin, une usine ou un salon, ne peut plus être une corvée tolérable avec des rituels quotidiens moins que positifs. Au lieu de cela, le travail doit offrir des expériences inspirantes, stimulantes et enrichissantes à tous les employés. S’il y a une nouvelle normalité à avoir, c’est bien celle-là. Parce que pour la plupart des employés dans de nombreuses organisations, de grandes expériences ont été l’exception.

INTRODUCTION : CULTURE EN TEMPS DE CRISE

Ce sera une année unique de changement pour les employés, les familles, les entreprises et les pays. Personne n’a été à l’abri des défis et de l’incertitude d’une pandémie mondiale qui a renvoyé une grande partie de la main-d’œuvre à la maison en quelques jours, tandis que ceux qui sont restés en première ligne ont eu du mal à adopter de nouvelles règles de sécurité. Des millions de personnes ont perdu leur emploi et des millions de détaillants, de restaurants et d’événements ont fermé leurs portes. Des lieux de travail partout, perturbés. Puis, à la fin du mois de mai, un mouvement social réclamant l’égalité raciale s’est emparé de nombreuses régions du monde, en particulier aux États-Unis. Le besoin de diversité, d’inclusion et d’équité dans tous les domaines de la vie, y compris le milieu de travail, est devenu une priorité immédiate pour répondre à un jour de jugement en retard.

Les approches traditionnelles de nombreux aspects de la vie quotidienne ont disparu, et une nouvelle normalité, quand elle vient, peut ne pas être familière.

Mais 2020 est plus d’une année de crise. C’est une année d’opportunités et de préparation pour la décennie à venir. Les organisations doivent regarder en elles-mêmes et s’engager à un changement significatif. Il ne suffit pas de discuter des améliorations; ils doivent planifier et agir maintenant.

Comment les entreprises peuvent-elles garder leurs employés connectés lorsque tout le monde est physiquement séparé? Comment les entreprises peuvent-elles créer des cultures plus inclusives, afin que tous les employés soient eux-mêmes les plus vrais au travail? Comment les dirigeants peuvent-ils rallier leur peuple par des décisions difficiles et des prévisions effrayantes ?

L’année à venir sera un tournant. À mesure que les normes en milieu de travail évoluent, les pratiques en milieu de travail doivent évoluer. Sans prendre de mesures pour améliorer l' expérience employé et rassembler les gens, la culture organisationnelle en souffrira. Et avec elle, la productivité, la réputation et la rentabilité.

Pour mieux comprendre le besoin pressant pour les organisations d’évoluer, il est utile de savoir quels domaines de la culture doivent être améliorés.

CHANGEMENTS DANS LES DOMAINES DE L’AIMANT DES TALENTS

Chaque année, nous mesurons les changements dans les six éléments fondamentaux de la culture qui, ensemble, déterminent les décisions d’un employé de s’inscrire, de s’engager et de rester à n’importe quel lieu de travail. Nous les appelons Aimants™ de talents en raison de leur pouvoir d’attirer et de connecter les gens à leurs équipes et organisations:

Figure 1. LES SCORES DE L’AIMANT™ DES TALENTS DIMINUENT D’UNE ANNÉE À L’AUTRE
L’état actuel de six éléments essentiels qui définissent les cultures florissantes.
VARIATION D’UNE ANNÉE À L’AUTRE

Figure 2. Les aimants de talent™
Six éléments essentiels qui définissent des cultures florissantes.

1. Vision

La raison pour laquelle votre organisation est en plus des profits. C’est la différence que vous faites dans le monde, pourquoi votre entreprise existe. Si votre organisation devait disparaître, c’est le bien qui irait avec.

Les employés doivent se sentir connectés à l’objectif et comprendre comment leur travail y contribue. Une fois qu’ils le font, leur travail prend un sens et ils peuvent le faire avec une passion qu’ils n’auraient pas autrement. Les organisations ont la responsabilité d’articuler clairement le lien entre le travail et le but et de créer des expériences propices.

2. Opportunité

La chance de développer de nouvelles compétences, de contribuer à un travail significatif, de se sentir mis au défi, d’avoir une voix et de grandir.

L’opportunité est plus que l’attrait des promotions et des augmentations de salaire. Il s’agit de préparer et d’habiliter les employés à prendre des décisions, de les inviter à la table et de leur offrir des projets qui élargiront leurs compétences et leurs relations. L’opportunité permet aux employés d’avoir un impact sur l’organisation et de ressentir la satisfaction de la croissance personnelle et professionnelle.

3. Succès

Le frisson de l’accomplissement, de l’innovation, de briser les barrières, de jouer dans une équipe gagnante et de connaître des victoires.

Les employés doivent réussir aux niveaux individuel, d’équipe et organisationnel. Plus important encore, le succès devrait être nourri et célébré avec l’aide de dirigeants qui éliminent les obstacles et reconnaissent publiquement les victoires, grandes et petites, au fur et à mesure qu’elles se produisent.

4. Appréciation

Se sentir valorisé pour ses contributions et être reconnu pour sa valeur.

L’appréciation est aussi essentielle pour les employés que l’oxygène. Sans elle, les systèmes échouent. Les gens ont besoin de savoir que leurs dirigeants et leurs pairs remarquent et sont reconnaissants pour leurs efforts, en particulier au-dessus et au-delà du travail. L’appréciation est plus efficace lorsqu’elle est livrée en temps opportun, de manière personnelle et significative.

5. Bien-être

Se soucier de l’employé dans son ensemble - sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être garantit que les employés peuvent être leur moi le plus fort, le plus capable et le plus authentique au travail.

L’importance du bien-être augmente parce que de plus en plus d’employés se sentent stressés, déconnectés et seuls au travail. Les dirigeants doivent créer un environnement d’inclusion, d’intégration au travail et à la vie personnelle et de connexion pour favoriser une approche globale du bien-être.

6. Leadership

Le mentorat, l’encadrement, l’inspiration et la facilitation qui créent des environnements de collaboration et Soutien. En fin de compte, le leadership mène au succès des individus, des équipes et de l’organisation.

En tant que plus influent des six aimants de talents, le leadership cultive les cinq autres. Les meilleurs leaders sont plus que des patrons qui disent à leurs employés quoi faire. Les grands leaders co-créent un objectif commun pour leurs équipes et permettent à leurs employés de faire un excellent travail.

Nos dernières recherches montrent qu’à l’échelle mondiale, chaque indice Talent Magnet a légèrement diminué. L’engagement est également passé de 72 % à 70 % cette année. Le score net des promoteurs des® employés est demeuré à 5 %, et l’intention de partir a légèrement augmenté, passant de 59 % à 60 %, tandis que l’épuisement professionnel a augmenté de 3 %.

Ces chiffres sont ajustés pour éliminer l’effet de Covid-19. Pour voir nos recherches et notre point de vue sur l’impact de la crise sur la culture, veuillez lire le chapitre Sur la crise.

Bien que nous ayons constaté des gains prometteurs dans tous les aimants de talents entre les deux premières années de l' Rapport mondial sur la culture, cette année marque une baisse dans les six domaines, créant un moment charnière pour les organisations afin d’améliorer leurs cultures. Les employés se sentent toujours épuisés et luttent avec le bien-être et le leadership. Les organisations ont l’occasion d’intervenir en ces temps changeants et de bâtir les cultures dont elles ont besoin pour la prochaine décennie. Les aimants de talents reflètent la santé culturelle globale et sont de bons indicateurs de l’endroit où les organisations peuvent concentrer leurs efforts.

LES ORGANISATIONS FONT FACE À DES DÉFIS SUR PLUSIEURS FRONTS

En plus de la pandémie de Covid-19, les organisations sont aujourd’hui confrontées à une adversité qui menace leur capacité à prospérer financièrement, opérationnellement et culturellement.

Bien que ces défis macroéconomiques soient importants, cinq problèmes tout aussi troublants sont confrontés aux organisations au niveau microéconomique :

1. L’INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIQUE EST À LA TRAÎNE

Même avant que la pandémie ne pousse la majorité des employés à travailler à distance, l’infrastructure technologique était une préoccupation croissante pour de nombreuses organisations. Près d’un tiers des répondants (29 %) déclarent que leur organisation a cessé d’investir dans la technologie de pointe, tandis qu’un autre 31 % déclarent que la technologie existante est difficile à utiliser.

Il y a une idée fausse selon laquelle les employés craignent la technologie de pointe au travail, alors qu’en fait, ils l’accueillent favorablement et sont généralement excités à ce sujet. Dans de nombreux cas, cette peur perçue empêche les organisations d’utiliser la technologie pour améliorer leur expérience employé et mieux connecter leurs gens. Même les entreprises qui investissent dans les nouvelles technologies ne réussissent souvent pas à les intégrer dans l' expérience employé, risquant de nuire à leur culture.

2. LES PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE PÉRIMÉS AFFAIBLISSENT L’IMPACT POSITIF

Les programmes de reconnaissance sont devenus monnaie courante, mais la plupart n’ont pas évolué au-delà de leur mise en œuvre initiale. Un nombre important de ces programmes se concentrent davantage sur la technologie que sur l’individu, transformant ce qui devrait être une expérience de pointe en un échange transactionnel. En conséquence, ils ne parviennent pas à connecter les employés à l’objectif, à l’accomplissement ou les uns aux autres.

Notre recherche révèle que 45% des employés estiment que leur programme de reconnaissance est obsolète et déconnecté de ce qui est important dans l’organisation. De plus, 43 % des employés estiment que leur technologie de reconnaissance est désuète, tandis que 49 % déclarent utiliser leur programme de reconnaissance comme rémunération plutôt que comme reconnaissance. Ces perceptions contribuent à une diminution de 37 % du sentiment d’apprécié des employés. Les organisations ratent une occasion cruciale d’intégrer avec succès des moments de reconnaissance personnalisés et significatifs dans le expérience employé— des moments qui améliorent cumulativement les résultats culturels et commerciaux.

3. LES DISPARITÉS D&I CONTINUENT DE NUIRE À L' EXPÉRIENCE EMPLOYÉ

Malgré l’adoption généralisée de la diversité et de l’inclusion par les entreprises initiatives, de nombreuses organisations ont encore du mal à offrir à tous les employés un accès égal aux possibilités et à l’avancement. Trop souvent, les programmes de D&I inefficaces se concentrent sur la conformité juridique et l’atténuation des risques, plutôt que de comprendre et de promouvoir activement la riche diversité des employés.

Nos recherches révèlent que ces disparités ne passent pas inaperçues : 35 % des répondants déclarent que leur organisation n’en fait pas assez pour lutter contre la discrimination à l’interne. Les programmes de D et I perçus comme inefficaces entraînent une diminution de 78 % de l’engagement, une diminution de 66 % de la perception de l' expérience employé, et une augmentation de 44 % de l’épuisement professionnel modéré à grave. Le regain d’intérêt pour l’égalité raciale en 2020 signifie que prendre position pour améliorer l’inclusion n’est plus facultatif ; c’est prévu.

4. LA GÉNÉRATION Z CONNAÎT DES REVERS

Avant le Covid-19, la génération Z était sur le point d’hériter d’un paysage du travail prometteur avec une économie forte et un taux de chômage record. Maintenant, au lieu de se tourner vers des opportunités illimitées, la génération Z se dirige vers un avenir incertain. En mars 2020, la moitié des membres les plus âgés de la génération Z (âgés de 18 à 23 ans) ont déclaré qu’eux-mêmes ou un membre de leur ménage avaient perdu leur emploi ou subi une réduction de salaire en raison de la pandémie. Ce taux était significativement plus élevé que celui des milléniaux (40 %), de la génération X (36 %) et des baby-boomers (25 %) qui ont déclaré la même chose. ¹

Au fur et à mesure que la génération Z entre sur le marché du travail, les organisations constateront que ces employés sont similaires aux autres générations à bien des égards, mais ont des préférences de communication et des attentes des dirigeants légèrement différentes. Le fait de mélanger une nouvelle génération dans la main-d’œuvre peut créer de la frustration si les organisations ne s’adaptent pas aux besoins de chacune d’elles et ne les aident pas toutes à travailler ensemble.

5. LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP PRÉPARE TOUJOURS LES GARDIENS

Les leaders modernes relient les employés à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres, et ils jouent un rôle central dans la création de résultats culturels et commerciaux réussis. Par conséquent, des stratégies intégrées de développement du leadership inclusif et moderne sont essentielles pour s’assurer que les organisations sont en mesure de s’adapter à un milieu de travail en évolution.

Malheureusement, beaucoup trop d’organisations continuent de perpétuer les programmes traditionnels de perfectionnement en leadership qui ne sélectionnent que quelques candidats « à fort potentiel » pour la formation et l’avancement. Par conséquent, les dirigeants apprennent encore à faire du gatekeep, plutôt qu’à encadrer et à défendre les intérêts. Nos recherches confirment que 58 % des organisations adoptent toujours cette pratique désuète, et un peu moins de la moitié (49 %) des organisations offrent des possibilités de perfectionnement en leadership à tous les employés. Si les organisations veulent créer des leaders modernes – ou passer à un modèle de gestion de leadership partagé – elles devront élargir comment et à qui elles offrent une formation en leadership.

La résolution de ces cinq problèmes garantit une culture plus forte qui permet aux organisations de réussir en période d’incertitude dans un avenir proche, ainsi que de surmonter les défis de la prochaine décennie. Les organisations seraient prudentes pour commencer à mettre en œuvre des changements dès maintenant.

SYNTHÈSE : UNE OPPORTUNITÉ INATTENDUE EN TEMPS DE CRISE

syn·the·sis
n. la combinaison de concepts souvent divers en un tout cohérent

Les temps de crise déchirent les gens ou les rassemblent.

Les personnes qui composent les organisations représentent différentes zones géographiques, expériences, mentalités, races, sexes, âges, capacités, talents, préférences et perspectives. Alors, comment les organisations rassemblent-elles toutes ces personnes différentes? Les connecter les uns aux autres? Les aider à travailler ensemble avec succès?

Alors que nous déterminons comment intégrer la technologie, la reconnaissance et une nouvelle génération, ainsi que nous nous efforçons d’améliorer l’inclusion et le leadership, nous devons prendre en compte les nombreuses couches de personnes, de points de données et d’expériences des employés. Cette tâche complexe nécessite une synthèse intentionnelle et disciplinée.

« Nous approchons d’une nouvelle ère de synthèse. La connaissance ne peut pas être simplement un diplôme ou une compétence. Cela exige une vision plus large, des capacités de pensée critique et une déduction logique sans lesquelles nous ne pouvons pas avoir de progrès constructifs.
—LI KA-SHING, MAGNAT DES AFFAIRES, INVESTISSEUR ET PHILANTHROPE DE HONG KONG

Au lieu d’absorber les gens dans une culture existante, les organisations devraient aspirer à synthétiser une culture plus forte et plus résiliente. Comme en chimie, la synthèse combine différents éléments dans une nouvelle entité qui est supérieure à la somme de ses parties. Une culture synthétisée implique d’unir tous vos employés, avec toutes leurs différences, de manière à ce qu’ils travaillent ensemble vers un objectif commun et obtiennent des résultats sans précédent.

Les organisations, heureusement, sont un lieu naturel de connexion pour les gens. Alors que le monde continue de se sentir plus séparé et isolé en période de crise généralisée, les employés se tournent vers leurs organisations pour un sentiment de communauté, de but et de sécurité.

Avant la pandémie, les employés considéraient souvent les collègues comme leur famille et les lieux de travail comme leur résidence secondaire. Près des trois quarts (74 %) des employés discutent de leurs espoirs et de leurs rêves pour l’avenir avec leurs collègues, et 83 % disent que leur famille de travail les rend plus heureux. ² Lorsque les employés ont soudainement commencé à travailler à distance et à se distancier de la plupart de la société, leurs projets de travail sont devenus des lieux critiques pour la connexion.

Pour de nombreux employés, l’objectif de leur organisation fournit une identité commune lorsque d’autres points de connexion sont en constante évolution. L’objectif d’une organisation peut donner un sens à la vie personnelle d’un employé et l’aider à sentir qu’il fait une différence dans le monde.

Cette prochaine année d’incertitude et de changement présente un choix pour les organisations. Ils peuvent supposer que leur culture est assez bonne et risquer que les gens se sentent déconnectés, désengagés et tentés de regarder ailleurs. Ou, ils peuvent faire ce qui est nécessaire pour construire un grand expérience employé et une culture qui apprécie, reconnaît et combine le talent de chaque individu pour créer le succès de l’entreprise. Ce rapport s’adresse à tous ceux qui sont curieux de connaître la deuxième option.

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