CRISTEN DALESSANDRO : Très bien. Merci à tous d'être venus aujourd'hui.
Ce webinaire s'intitule « Une flexibilité équitable, c'est possible : les cinq éléments essentiels d'une flexibilité réussie au travail ».
Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes entreprises du monde entier afin de les aider à améliorer leur environnement de travail. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Avant d'entrer dans le vif du sujet, je pense qu'il est important de nous présenter pour ceux d'entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Cristen Dalessandro, et je suis accompagnée aujourd'hui par Daniel Patterson. Daniel est chercheur senior ici, à l'Institut O.C. Tanner, et il est spécialisé dans la psychologie qui façonne l'expérience professionnelle.
Outre ses travaux de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation pour le compte de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise. Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, où il a suivi des études approfondies en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup, Cristen.
Je suis aujourd’hui en compagnie de Cristen Dalessandro, l’une de nos meilleures chercheuses et sociologues chevronnées chez O.C. Tanner.
Elle est spécialisée dans l'étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et mène des recherches expérience employé la culture d'entreprise sous l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'Université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'Université de l'Utah. Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture, et son dernier ouvrage, *Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times*, explore la manière dont la génération Y gère les différences sociales et identitaires dans ses relations amoureuses.
Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.
CRISTEN : Merci, Daniel. Pour commencer, nous allons vous présenter notre Rapport mondial sur la culture 2024, dans lequel vous pourrez en savoir plus sur le concept de flexibilité équitable, ainsi que sur plusieurs autres tendances importantes dans le monde du travail, après cette session. Nous aborderons ensuite la situation actuelle en matière de flexibilité au travail. Qu'est-ce que la flexibilité ?
Cette définition est-elle en réalité plus large que nous ne le pensons ? Troisièmement, nous souhaitons aborder notre modèle, notamment les cinq facteurs qui, selon nous, caractérisent une flexibilité équitable sur le lieu de travail.
Pour finir, nous aborderons quelques stratégies d'application concrètes, puis nous ferons le point sur l'ensemble, et nous réserverons un peu de temps pour une séance de questions-réponses à la fin. Cela étant dit, Daniel, pourriez-vous commencer par nous parler un peu du GCR de cette année ?
DANIEL : Tout à fait .
Il serait donc utile de vous donner quelques informations générales sur le Rapport mondial sur la culture 2024, ou GCR comme nous l'appelons, car c'est principalement de là que nous tirons les informations pour le webinaire d'aujourd'hui. Qu'est-ce que le GCR exactement ? En gros, il s'agit du rapport annuel d'O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur une analyse rigoureuse de l'évolution du monde du travail.
Chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses au monde du travail, en s'appuyant sur des données tant qualitatives que quantitatives, afin d'élaborer un cadre favorisant une culture d'entreprise florissante, en particulier du point de vue des employés.
Pour ce faire, notre rapport prend en compte plusieurs éléments clés. Tout d'abord, comme son titre l'indique, nous adoptons une approche mondiale en menant une enquête auprès de salariés dans plus de vingt pays répartis sur six continents.
Deuxièmement, nous nous penchons sur les facteurs d'attraction des talents, c'est-à-dire les six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui jouent un rôle déterminant dans la décision d'un employé de rejoindre une organisation, de s'y investir et d'y rester.
Enfin, comme nous l'avons déjà mentionné, notre rapport met l'accent sur expérience employé la façon dont les employés perçoivent leur expérience au sein d'une organisation.
C'est ainsi que, par le biais d'entretiens, de groupes de discussion et d'enquêtes, notre dernier rapport GCR a permis de recueillir les témoignages de plus de quarante mille employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans vingt-sept pays, afin de mieux cerner l'état des cultures d'entreprise à travers le monde.
L'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette réflexion est celui du changement : comment des changements, certes modestes mais significatifs, sur le lieu de travail amènent les employés et les dirigeants à s'interroger sur la manière de s'adapter à un nouveau contexte économique marqué par l'incertitude et l'évolution rapide.
C'est pourquoi Rapport mondial sur la culture de cette année explore Rapport mondial sur la culture et met en lumière les analyses, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise dynamiques face à cette évolution constante.
Bon, Cristen, maintenant qu’on a un peu abordé le Rapport mondial sur la culture, je pense qu’on devrait passer directement au vif du sujet.
CRISTEN : Très bien, Daniel. Pour commencer, j’aimerais parler un peu de la situation actuelle en matière de flexibilité au travail. Avant même d’aborder notre modèle, à quoi ressemble la flexibilité aujourd’hui ?
Et puis, d'abord, pourquoi devrions-nous nous soucier de la flexibilité, et de savoir si les employés la jugent équitable ou non ?
Voici un exemple parmi d'autres. Nos recherches ont montré que lorsque les employés considèrent que la flexibilité est équitable, ils sont huit fois plus susceptibles de vouloir rester dans leur entreprise au moins un an de plus. Dans le contexte actuel, qui perdure depuis un certain temps et où le changement fréquent d'emploi semble se généraliser, ce chiffre est particulièrement significatif. Huit fois plus susceptibles, vous voyez.
Et voici encore quelques éléments qui démontrent l'importance de la flexibilité.
Ainsi, lorsque les employés sont satisfaits du niveau de flexibilité au travail, ils sont plus satisfaits de leur emploi, font preuve d'un engagement accru et sont plus enclins à promouvoir l'organisation, entre autres résultats positifs, comme le montre ce tableau.
Juste pour souligner quelques points, vous voyez, l'une des choses que nous avons constatées, par exemple, c'est que lorsque les employés sont satisfaits de ce niveau de flexibilité, la probabilité qu'ils deviennent des ambassadeurs de l'entreprise augmente de 568 %.
Le fait d'être satisfait de la flexibilité augmente de 482 % les chances d'un engagement élevé.
Et en ce qui concerne leur satisfaction globale à l'égard de expérience employé, on constate une augmentation de près de 894 % de la probabilité qu'ils soient satisfaits de cette expérience lorsqu'ils estiment que la flexibilité est équitable dans leur environnement de travail.
Bon, on constate que la flexibilité semble être une bonne chose, mais, vous savez, le revers de la médaille, c'est que la généralisation de la flexibilité, et en particulier d'une flexibilité équitable, pourrait vraiment être améliorée.
Nos recherches ont ainsi montré que seuls 57 % des employés estiment que la culture de leur entreprise favorise la flexibilité dans toutes les fonctions. C'est là qu'intervient la question de l'équité. En effet, si certains employés bénéficient d'une certaine flexibilité au sein de leur entreprise, ce n'est pas toujours le cas pour tout le monde.
De plus, si la flexibilité est souvent associée, de manière traditionnelle, à l'espace de travail, c'est-à-dire au lieu où les gens travaillent physiquement, il existe en réalité d'autres façons d'envisager la flexibilité.
Donc, quand on entend le terme « flexibilité », je pense que, bien souvent, on a tendance à réagir instinctivement en l'envisageant d'une manière très précise, souvent en lien avec l'espace de travail. Vous voyez ce que je veux dire ? Travaillez-vous à distance, en mode hybride, dans un bureau physique ou sur un site de recherche ?
Nos recherches ont montré que la flexibilité va en réalité bien au-delà de cela. Vous savez, cela ne se limite pas au lieu ni même au moment où les employés accomplissent leur travail. D'après les employés avec lesquels nous avons discuté, cela peut également englober l'autonomie, le temps consacré à des affaires personnelles, le temps alloué au développement professionnel, et bien plus encore.
Il y a donc un autre point très intéressant que je voudrais partager avec vous tous : la notion de flexibilité peut varier selon l'employé et le poste occupé. Vous savez, il n'y a pas de solution unique ni de modèle unique de flexibilité. Cela peut vraiment dépendre de votre métier, de ce que vous faites au travail et de nombreux autres aspects. Ainsi, par exemple, dans notre rapport de 2024, nous avons mené des analyses qui ont permis de distinguer ce que nous appelons les « employés à 80 % ».
En fait, c'est simplement le terme que nous utilisons pour désigner les employés qui ne travaillent généralement pas derrière un bureau et qui ont souvent moins accès aux outils technologiques et moins de poids au sein de l'entreprise.
Vous savez, nous avons mené des analyses qui distinguent ces personnes de ce que nous appelons les employés de bureau ou les cols blancs. Donc, pour vous donner un peu plus de contexte, ces 80 % de travailleurs peuvent inclure ceux qui travaillent dans la restauration ou l'industrie manufacturière, tandis que les employés de bureau comprennent des groupes tels que les développeurs de logiciels ou les banquiers d'affaires.
Ainsi, en examinant ce tableau, on constate que les types de flexibilité jugés les plus importants varient considérablement selon les catégories de travailleurs.
Si les employés d'entreprise placent l'autonomie et le choix de leur espace de travail en tête de leurs priorités, nous avons constaté que 80 % d'entre eux recherchent avant tout du temps à consacrer à leur développement personnel et la possibilité de s'absenter pour régler des affaires personnelles.
Juste à titre d'aparté, je pense qu'une critique qui revient souvent dans les débats sur la flexibilité, c'est qu'il est parfois impossible pour certaines personnes, qui font peut-être partie de ce groupe des 80 %, de bénéficier d'une certaine flexibilité dans leur environnement de travail, car la nature même de ces emplois à 80 % exige une présence sur place. N'est-ce pas ?
Vous savez, si vous travaillez dans le secteur industriel, par exemple, vous devrez probablement être sur place pour effectuer la majeure partie de ce travail. Il n'y a pas d'option de télétravail. Cependant, remarquez que si l'expression « travailler où je veux » figure du côté des entreprises, elle n'apparaît pas du côté des 80 %. Cela montre donc que les employés savent que différents types de flexibilité peuvent être possibles ou non en fonction de la nature de leur travail.
Et cela peut en fait être une bonne nouvelle pour les entreprises. N'est-ce pas ? Car cela signifie qu'il y a encore des mesures que les entreprises peuvent prendre pour aider leurs employés à bénéficier d'une plus grande flexibilité, quel que soit leur poste. Vous savez, il existe de nombreuses options différentes. Et je pense que cette citation tirée d'un article de la Harvard Business Review illustre parfaitement ce point.
« Chaque emploi mérite une certaine flexibilité. Celle-ci ne doit pas être considérée comme une ressource rare ou réservée à quelques privilégiés. Une véritable flexibilité permet aux employeurs et aux employés de s'aligner afin d'atteindre un bénéfice mutuel, en répondant à la fois aux exigences de performance et aux besoins liés à la vie professionnelle. »
DANIEL : Et, tu sais, Cristen, j'aime beaucoup cette citation, car elle montre bien que la véritable flexibilité profite autant aux employés qu'aux employeurs. Tu sais, les employés qui apprécient la flexibilité de leur environnement de travail contribuent systématiquement à ce que leur entreprise devance la concurrence.
CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, Daniel, je pense que la prochaine étape consiste à analyser plus en détail comment les organisations pourraient mettre en place une flexibilité équitable.
DANIEL : Tout à fait . Mais avant de nous plonger dans le modèle, j'aimerais faire un petit récapitulatif.
Comme Cristen nous l'a fait remarquer, la flexibilité équitable ne se limite pas à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Il s'agit d'avoir le sentiment de maîtriser notre travail et notre temps.
Il s'agit d'avoir une certaine liberté dans la manière dont nous accomplissons notre travail, une certaine autonomie sur notre temps de travail, et la possibilité de consacrer du temps en dehors du travail à nos centres d'intérêt, à nos compétences et à nos relations.
Et il y a une chose dont nous avons déjà un peu parlé : ce qui importe avant tout, c'est que cette flexibilité soit accessible à tous et ne soit pas simplement un avantage réservé à quelques privilégiés.
Quand on y réfléchit, comment les organisations parviennent-elles à offrir une flexibilité équitable ?
Nos recherches ont permis d'identifier cinq facteurs contributifs.
Le premier élément est donc le soutien de la direction, c'est-à-dire des dirigeants qui soutiennent et défendent leurs employés, tout en faisant preuve d'empathie et de compréhension à l'égard de leurs besoins.
Vient ensuite le soutien organisationnel. Comme son nom l'indique, il s'agit de la manière dont les organisations donnent aux dirigeants les moyens d'offrir de la flexibilité aux employés et de mettre en place des politiques et des outils systémiques.
Vient ensuite l'autonomisation des employés : il s'agit du sentiment qu'ont les employés d'avoir les moyens de prendre des décisions concernant leur travail et la manière dont ils accomplissent les tâches qui leur sont confiées.
Le quatrième élément est le choix du travail. Il s'agit de la possibilité pour les employés de décider, dans une certaine mesure, du travail qu'ils effectuent et de la manière dont ils le font.
Enfin, dernier point mais non des moindres, il y a la gestion du temps. C'est là que les employés ont toute latitude pour organiser leurs journées de travail.
Ce que nous aimerions faire maintenant avec ce type de modèle, c'est prendre le temps d'analyser chacun de ces éléments et d'examiner de plus près ces cinq facteurs afin d'en acquérir une compréhension plus fine et plus approfondie. Nous commencerons par le soutien de la direction.
Il n'est donc pas surprenant que, lorsqu'il s'agit de créer un environnement de travail favorisant la flexibilité pour tous, le soutien des dirigeants soit essentiel.
Les dirigeants donnent véritablement le ton au sein de leurs équipes, et ce sont eux qui assurent au quotidien le lien entre chaque collaborateur et la culture de l'entreprise.
Et pour garantir à tous les employés la flexibilité dont ils ont besoin pour s'épanouir au travail, il faut avant tout que les dirigeants comprennent les besoins spécifiques de leurs collaborateurs.
Et j'apprécie beaucoup cette citation de Stephanie Nadi Olson. Je pense sincèrement qu'elle résume parfaitement cette idée et son importance. Elle a déclaré : « Tout dirigeant se doit, envers les personnes avec lesquelles il travaille, de déterminer quel type de flexibilité convient le mieux à son équipe et dans quelle mesure cette flexibilité est possible tout en garantissant la performance de l'équipe. »
CRISTEN : Merci, Daniel. Tu sais, je trouve très pertinent qu’elle souligne ici que la flexibilité accordée à l’employé doit également s’aligner sur les besoins de l’équipe et, par extension, de l’organisation dans son ensemble.
Vous savez, pour instaurer ce climat de flexibilité équitable qui fonctionne vraiment pour tout le monde, les dirigeants doivent collaborer avec leurs collaborateurs afin de trouver le juste équilibre en matière de flexibilité qui convienne à chacun.
DANIEL : Tout à fait. Et, tu sais, je pense qu’il est important de souligner ici – et je sais que tu en as déjà parlé –, que lorsque nous parlons de flexibilité équitable ou de flexibilité en général, nous ne voulons pas dire que cela se transforme en une sorte de « tout est permis » où chacun peut faire exactement ce qu’il veut, comme il veut et quand il veut.
Il s'agit avant tout de trouver le juste équilibre, et les dirigeants d'aujourd'hui jouent un rôle essentiel pour parvenir à cet équilibre entre la compréhension et la satisfaction des besoins de leurs collaborateurs, d'une part, et les limites de ce qui est réalisable au sein des équipes et de l'organisation, d'autre part.
Je pense aussi qu'il est important de reconnaître ici que, lorsque nous parlons de dirigeants compréhensifs et empathiques, de ces dirigeants qui savent écouter, nous parlons en réalité de dirigeants modernes.
Ainsi, pour ceux qui ne connaîtraient pas les travaux de recherche d'O.C. Tanner sur le leadership, le leadership moderne se caractérise par une approche centrée sur les personnes, qui privilégie le mentorat et l'autonomisation plutôt que les pratiques traditionnelles de contrôle d'accès et de microgestion.
En ce qui concerne les pratiques de leadership modernes qui contribuent à intégrer la flexibilité dans expérience employé, nous avons identifié quatre domaines clés qui se sont particulièrement démarqués. Le premier est l'empathie concrète. Il s'agit d'une approche bienveillante dans laquelle les dirigeants s'efforcent activement de comprendre et de répondre aux besoins spécifiques de leurs collaborateurs. D'ailleurs, nous avons consacré tout un chapitre à l'empathie concrète dans le GCR. Je recommande vivement à tout le monde de le consulter dès que l'occasion se présente.
Et cela nous amène tout naturellement à notre deuxième conseil, qui consiste à défendre les intérêts de vos employés.
C'est une chose d'écouter ses collaborateurs et, disons, de comprendre leurs besoins, mais c'en est une autre de répondre à ces besoins de manière concrète, afin de soutenir véritablement leur évolution et leur développement.
Il s'agit ensuite de leur donner de l'autonomie et la possibilité de s'exprimer. Cela consiste à impliquer activement les employés dans la réflexion sur la manière dont ils peuvent aborder leur travail d'une façon qui leur convienne vraiment, tout en répondant, là encore, aux besoins de l'équipe au sein de l'organisation.
Enfin, les dirigeants d'aujourd'hui aident leurs collaborateurs à établir des liens, tant avec les ressources dont ils ont besoin qu'avec les opportunités qui leur permettent de s'épanouir et de progresser, tant sur leur lieu de travail qu'en dehors.
Nos recherches montrent que lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme des leaders modernes, ils sont quatre fois plus susceptibles de considérer qu'ils bénéficient d'une grande flexibilité dans leur travail. Les pratiques de leadership modernes sont donc essentielles pour favoriser une flexibilité équitable.
De même, lorsque les employés ont le sentiment de bénéficier d'une certaine flexibilité dans leur travail et du soutien de leurs responsables, cela a un impact tangible sur leur satisfaction globale.
Voici donc quelques exemples illustrant comment une perception positive de la flexibilité et du soutien des dirigeants par les employés augmente les chances d'être satisfait de son travail.
Donc, voyez-vous, si l'on examine ce premier point, lorsque les employés ont le sentiment que leur responsable les soutient lorsqu'ils ont besoin de faire preuve de flexibilité dans leur travail, leurs chances d'être satisfaits de leur emploi sont presque quadruplées.
De même, lorsqu'ils ont le sentiment que leur responsable leur fait confiance pour accomplir leur travail de la manière qui leur semble la plus appropriée, on constate une multiplication par trois de ces résultats. Tous ces effets, à la fois très positifs et significatifs, se manifestent lorsque les employés ont le sentiment de disposer de la flexibilité dont ils ont besoin et de bénéficier du soutien de leur responsable.
CRISTEN : Oui. Ces chiffres sont plutôt encourageants, Daniel. Et je trouve formidable de constater une telle réaction face aux pratiques axées sur l'accompagnement des dirigeants, la confiance et le soutien. As-tu un exemple concret de la manière dont ces pratiques se traduisent dans la réalité ?
DANIEL : En fait, oui. PCL Construction en est un excellent exemple.
Ils ont toujours considéré comme une priorité que leurs employés, comme ils aiment à le dire, veillent à travailler pour vivre et non à vivre pour travailler. Et de par la nature même de leur métier, les ouvriers du bâtiment doivent être présents sur les chantiers, comme Cristen l'a décrit en évoquant ces 80 % de main-d'œuvre.
Mais cela ne veut pas dire qu'il n'y a aucune flexibilité quant aux jours de travail ou aux horaires de début et de fin des quarts.
Comme l'a déclaré Darren Brown, président et directeur des opérations : « La famille est au cœur de la culture de mon entreprise, tout en tenant compte, bien sûr, du fait que cela peut prendre des formes différentes pour chacun. J'ai souvent exprimé ma conviction que nous travaillons dur pour subvenir aux besoins de notre famille et nourrir nos passions. Si nous ne prenons pas le temps de nous en occuper, pourquoi travaillons-nous vraiment ? » C'est une excellente philosophie.
En pratique, cela signifie que PCL a mis en place un système proposant des horaires de travail en rotation le week-end et permettant aux employés d'aménager leur temps de travail pour participer à des événements familiaux importants.
Selon PCL, sa capacité à offrir de la flexibilité à ses employés repose sur la confiance. La confiance que les dirigeants s'efforcent d'offrir cette flexibilité lorsque les employés en ont besoin, et la confiance en ses employés pour qu'ils parviennent à concilier leurs besoins personnels et leurs responsabilités professionnelles.
J'apprécie vraiment cet exemple pour plusieurs raisons. Premièrement, je pense que c'est un excellent exemple de la manière dont la flexibilité peut être intégrée dans un environnement de travail, en particulier lorsque l'on travaille avec un effectif composé à 80 % de personnes dont on ne pense généralement pas qu'elles disposent de ce genre de flexibilité dans leur travail.
Mais je pense aussi que cela montre clairement comment les dirigeants peuvent collaborer avec leurs collaborateurs pour mettre en place une approche de la flexibilité qui profite à tout le monde, et pas seulement à quelques-uns. On pourrait facilement imaginer que, par exemple chez PCL, le chef d'équipe ou l'équipe de direction puisse bénéficier de ce genre de flexibilité. Mais le fait que, d'une manière ou d'une autre, cette flexibilité s'applique de manière équitable à l'ensemble du personnel est vraiment impressionnant.
Et puis, cet exemple nous offre en fait une belle transition vers notre deuxième facteur, à savoir le soutien de l'organisation.
Comme nous l'avons vu dans l'exemple de la PCL, une flexibilité équitable nécessite non seulement le soutien de chaque dirigeant moderne, mais aussi un soutien au niveau des politiques et des pratiques mises en place à l'échelle de l'organisation.
Ainsi, par exemple, nos recherches ont montré que lorsque les organisations mettent en place des programmes favorisant le développement des compétences, l'autonomie et la flexibilité dans l'organisation des tâches, on observe, là encore, une augmentation significative des chances d'obtenir, dans ce cas précis, un niveau élevé d'engagement des employés.
Si l'on se concentre uniquement sur ces trois éléments, lorsqu'un employé a le sentiment que son entreprise encourage l'acquisition de nouvelles compétences au travail, les chances d'un engagement élevé augmentent de pas moins de six cents pour cent.
Lorsqu'ils ont le sentiment de disposer d'une grande autonomie dans la manière dont ils accomplissent leur travail, ce chiffre augmente de 430 %. Et lorsqu'ils ont la possibilité de choisir librement sur quoi travailler chaque jour, les chances d'un engagement élevé augmentent de 340 %.
De plus, lorsque les employés sont satisfaits du niveau de flexibilité offert par leur entreprise, on constate une augmentation de près de 400 % de la probabilité qu'ils souhaitent rester dans leur entreprise une année de plus, ainsi qu'une augmentation de 568 % de la probabilité qu'ils recommandent leur entreprise comme un excellent lieu de travail.
Je sais que nous avons en quelque sorte abordé ce sujet au début, notamment en ce qui concerne le nombre d'employés qui souhaitent rester : c'est un facteur déterminant. Et pour favoriser cette fidélisation et créer un environnement dans lequel les employés auront envie de rester, d'évoluer et de s'épanouir, il est essentiel de leur offrir une flexibilité équitable dans leur travail.
Bien sûr, même si nous apprécions nos données, nous aimons tout autant les récits qui illustrent nos pratiques et nos actions, ce qui m'amène à vous présenter un exemple concernant Unilever.
Bien qu'il s'agisse d'une grande entreprise bien établie, Unilever a toujours fait preuve d'une grande avant-garde en matière de modes de travail. En réalité, bien avant que la COVID ne bouleverse les modèles de travail traditionnels.
Cette marque de biens de consommation permet depuis longtemps à ses employés de travailler où ils le souhaitent, ce qui en fait en réalité l'un des pionniers de l'espace de travail flexible.
Pour commencer, Unilever n'impose même pas à ses employés de respecter un horaire classique de 9 h à 17 h. Au contraire, ceux-ci ont toute latitude pour accomplir leur travail à l'heure qui leur convient le mieux. Qu'ils souhaitent travailler à domicile, dans des espaces de travail flexibles ou même depuis un autre pays, Unilever les accompagne grâce à des programmes de travail adaptables.
De plus, tous les employés ont accès aux outils technologiques dont ils ont besoin pour maintenir un niveau de qualité élevé dans leur travail.
Enfin, outre ces modalités, les employés peuvent également opter pour le partage d'emploi, la réduction du temps de travail et d'autres modalités de travail flexibles afin de s'épanouir tant sur le plan professionnel que personnel.
Je tiens à être clair : cela semble formidable, et toutes les entreprises ne sont pas en mesure de mettre en place toutes les mesures d'adaptation qu'Unilever propose. Mais ce qu'il faut retenir, c'est que cette flexibilité équitable, quelle que soit la forme qu'elle prenne dans votre entreprise, doit venir de la direction et se traduire par des politiques qui répondent aux besoins de tous les employés.
CRISTEN : Merci , Daniel. Tu sais, j'apprécie toujours les exemples concrets qui montrent comment les pratiques organisationnelles reflètent les éléments de nos modèles, car ils illustrent vraiment comment ces conclusions se traduisent dans la réalité.
DANIEL : Tout à fait. Et on a de la chance, il nous en reste encore pas mal.
CRISTEN : Exactement. Je crois d'ailleurs qu'on a un exemple pour chaque branche du modèle. Il nous reste donc encore du travail avant d'en avoir fini pour aujourd'hui.
DANIEL : Oui, c'est vrai.
CRISTEN : Oui . Je voudrais maintenant aborder le volet de notre modèle consacré à l'autonomisation des employés, que l'on peut définir comme le sentiment qu'ont les employés d'être autonomes ou de pouvoir agir de manière autonome lorsqu'il s'agit de prendre des décisions concernant leur travail.
Voici une citation tirée de l'un de nos groupes de discussion qui illustre bien le manque d'autonomisation des employés et les conséquences de cette situation. Il s'agit donc, je le rappelle, d'une remarque formulée par l'un des participants à l'un des groupes de discussion que nous avons organisés dans le cadre de l'étude GCR.
Cette personne a donc déclaré : « Le manque de souplesse était très frustrant pour nous. Le fait qu’on ne nous fasse pas confiance pour prendre des pauses et ce genre de choses donnait l’impression qu’on ne nous accordait pas notre confiance. »
Il va sans doute sans dire que cet employé ne se sentait pas vraiment valorisé dans son travail. Son environnement de travail contribuait fortement à instaurer un climat de méfiance, ce qui est tout le contraire de ce que nous souhaitons.
Voici quelques raisons qui expliquent cela. Ainsi, lorsque l'autonomisation des employés est encouragée, contrairement à ce que nous avons vu dans cette citation, on constate une amélioration des taux de rotation du personnel, une augmentation de la probabilité que les employés deviennent des ambassadeurs de l'entreprise, ainsi qu'une amélioration de la qualité du travail.
Vous savez, par exemple, lorsque les employés ont leur mot à dire sur leurs propres objectifs professionnels – ce qui est l'une des formes que peut prendre l'autonomisation –, ils sont deux fois plus susceptibles de prévoir de rester deux ans. Ils ont trois fois plus de chances de devenir des ambassadeurs de l'entreprise, et cinq fois plus de chances de fournir un excellent travail. De plus, les employés ont respectivement quatre et cinq fois plus de chances de ressentir un sentiment d'appartenance et d'inclusion.
Comme vous pouvez le constater à la lecture de ces chiffres, l'autonomisation des employés profite tant aux employés qu'aux entreprises.
Dropbox est ainsi un exemple d'entreprise qui a encouragé l'autonomisation de ses employés par le passé.
Ainsi, dès les premiers jours de l'entreprise, les cofondateurs de Dropbox ont cherché à instaurer une culture fondée sur la philosophie suivante : « Tu es intelligent, débrouille-toi ».
John Ying, l'un des premiers employés de Dropbox, a ainsi donné un exemple concret de cette approche.
Un jour, le cofondateur Arash Ferdowsi a dit à Ying qu'il ne voulait pas que la page d'erreur 404 de Dropbox soit, je cite, « aussi ennuyeuse ».
Il a dit, je cite : « Je me souviens que tu aimais dessiner. »
Il est donc descendu à la pharmacie du rez-de-chaussée, où il a acheté une boîte de crayons de couleur pour Ying, qui a ensuite réalisé une illustration originale afin de rendre la page 404 plus attrayante.
La page d'erreur 404 est donc tout sauf ennuyeuse.
La version créée par Ying ressemblait à quelque chose que l'artiste M. C. Escher aurait pu créer, par exemple.
Et Ferdowsi ne s'est pas arrêté là avec les projets spéciaux destinés à ce nouvel employé.
« Si tu sais dessiner, tu peux faire du web design », a-t-il déclaré. Il a donc procuré une copie de Photoshop à Ying, qui s’est alors mise à réaliser les premières créations graphiques pour Dropbox. Dès le tout début, Dropbox a donc pris très à cœur le principe suivant : « Tu es intelligent. Débrouille-toi. »
Dès le début, les cofondateurs ont identifié les points forts de chacun et leur ont permis de les mettre à profit. Ils ont confié des tâches importantes à leurs collaborateurs en misant sur leur talent. Comme vous pouvez l'imaginer, cette approche donne aux employés le sentiment d'être responsabilisés et a un impact positif sur leur expérience professionnelle.
DANIEL : J'adore cet exemple. C'est vraiment une histoire géniale. Cela dit, je serais un peu intimidé si, tu vois, notre patron débarquait avec une boîte de crayons de couleur pour nous.
Mais je pense que cela montre bien qu'il existe de nombreuses possibilités pour rendre la flexibilité équitable dans l'ensemble.
Je veux dire, il y a vraiment tellement de façons de responsabiliser les employés en général.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Et, tu sais, je pense que ça m'intriguerait. Je serais intriguée si notre chef nous apportait une boîte de crayons de couleur. Je ne vais pas te mentir.
DANIEL : Il regarde sûrement ça, alors je suis sûr qu'on trouvera une boîte de crayons de couleur sur nos bureaux plus tard dans la journée.
CRISTEN : Ouais . On verra ce qu'on peut faire avec les crayons de couleur. Ça pourrait être intéressant. Mais bon, ouais.
Pour aller plus loin, une autre façon de rendre la flexibilité équitable consiste à donner aux employés la possibilité de choisir leur travail. Dans notre modèle, nous définissons cette « possibilité de choisir » comme le fait pour les employés de disposer d'une certaine latitude quant au travail qu'ils effectuent et à la manière dont ils le font.
Ainsi, par exemple, lorsque les employés ont la possibilité de travailler sur des projets qui les intéressent, on constate que leurs chances d'éprouver un plus grand sentiment de bien-être sont deux fois plus élevées, que leurs chances de faire confiance à leurs dirigeants sont deux fois plus élevées, et que leurs chances de fournir un excellent travail sont cinq fois plus élevées.
Une autre façon d'aborder la question du choix consiste à se demander si les dirigeants veillent à ce que les employés disposent d'une certaine flexibilité dans la manière dont ils accomplissent leur travail. Et lorsque c'est le cas, on constate une augmentation impressionnante de 240 % des chances que les employés deviennent des ambassadeurs de l'entreprise, ainsi qu'une réduction de 72 % du burn-out, ce qui est vraiment une baisse considérable.
Pour rester dans la lignée de ce que nous avons vu jusqu'à présent, nous avons un exemple concret de la façon dont cela fonctionne. Et l'un de ces exemples de choix de travail nous vient de Dow.
Ainsi, Dow, l'entreprise spécialisée dans les sciences des matériaux, sait que le lieu où le travail est effectué passe après la manière dont il est effectué, et elle accorde une grande autonomie à ses collaborateurs.
Grâce au programme « Design your day », les employés peuvent ainsi élaborer, en collaboration avec leurs responsables, leur emploi du temps idéal en fonction de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs préférences personnelles.
Dow intègre ces programmes à ses initiatives en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I) afin de veiller à ce que les employés se sentent valorisés, non seulement pour leur travail, mais aussi pour ce qu'ils sont. Cela passe notamment par une plus grande flexibilité pour les employés, quelles que soient les étapes de leur vie et leur situation, y compris ceux qui élèvent de jeunes enfants.
Alexander Dahl, directeur des affaires publiques et du développement durable à Dubaï, déclare : « Notre engagement mondial visant à permettre à chacun de s'épanouir pleinement au travail et d'organiser sa journée n'est pas simplement un programme d'entreprise destiné à cocher une case. Il s'agit d'un véritable effort pour nous faciliter la vie. »
DANIEL : Encore un excellent exemple, Cristen. Et cela nous amène tout naturellement au dernier élément de notre modèle : la gestion du temps.
CRISTEN : Exactement . Tu sais, dernier point mais non des moindres, le dernier élément de notre modèle de flexibilité équitable est la gestion du temps. Et nous définissons la gestion du temps comme le fait que les employés aient l'autonomie nécessaire pour gérer leurs journées de travail.
L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée constitue donc un aspect de la gestion du temps. Lorsque les employeurs encouragent leurs employés à trouver cet équilibre, cela renforce le sentiment de confiance, le sentiment d'appartenance et les chances de fournir un excellent travail, comme vous pouvez le constater ici. En effet, cela double les chances de voir s'installer un sentiment de confiance.
On constate que leurs chances de ressentir ce sentiment d'appartenance sont environ 1,5 fois plus élevées, et que leurs chances de fournir un excellent travail pour leur organisation sont cinq fois plus élevées.
Et lorsque les employés doivent modifier leurs horaires de travail, il est essentiel de leur apporter un soutien dans ce processus. N’oubliez pas, en particulier pour ces 80 % de travailleurs dont nous avons parlé tout à l’heure et sur lesquels vous trouverez plus d’informations dans le rapport de cette année. Un chapitre entier est consacré à ce groupe si cela vous intéresse.
La possibilité de s'absenter pour des raisons personnelles est l'une des formes de flexibilité les plus recherchées.
Ainsi, lorsque les employés bénéficient d'un soutien en cas de changements d'horaires, on constate que leurs chances de rester au moins trois ans de plus sont deux fois plus élevées, ce qui est assez impressionnant. Vous voyez ? Il ne s'agit pas simplement de rester une année de plus. Ils envisagent en fait un engagement à plus long terme.
On constate également que ces employés ont quatre fois plus de chances de ressentir un sentiment d'appartenance et d'être satisfaits de la culture de leur entreprise.
DANIEL : Tu sais, ce qui ressort vraiment ici et que j’apprécie particulièrement, c’est que ces exemples montrent clairement que ce n’est pas seulement le fait d’autoriser le télétravail qui fait la différence, même si cela peut certainement avoir un impact pour certains employés. Mais la gestion du temps, c’est aussi permettre aux employés de trouver un équilibre et de bénéficier de la compréhension de leurs responsables et de leur organisation en ce qui concerne leurs horaires de travail.
CRISTEN : Exactement , Daniel. Et pour aborder le dernier élément de notre modèle, j’aimerais vous donner un autre exemple d’organisation qui encourage ses employés à gérer librement leur temps.
Le groupe Neiman Marcus, enseigne de luxe, intègre ainsi la flexibilité au travail dans sa culture d'entreprise grâce à sa philosophie, le « NMG way of working ». Grâce à une infrastructure technologique solide, les collaborateurs peuvent travailler et servir les clients depuis leur domicile, en magasin ou dans les centres de distribution.
L'entreprise permet à ses collaborateurs de gérer librement leur temps de travail et de choisir leurs horaires et leurs lieux de travail.
Eric Severson, vice-président exécutif et directeur des ressources humaines et de l'appartenance, déclare : « Notre philosophie de travail permet à nos collaborateurs de travailler quand, comme et où ils le souhaitent afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles. »
Ainsi, la mise en place d'une flexibilité au travail a permis à NMG d'enregistrer d'excellents résultats commerciaux, d'améliorer la productivité et la satisfaction de ses collaborateurs, et de réduire le taux de rotation du personnel de 20 % sur un marché du travail où la main-d'œuvre qualifiée se fait rare. Cet exemple illustre donc une stratégie visant à aider les employés à bénéficier d'une certaine autonomie dans l'organisation de leur temps de travail. Cependant, comme nous l'avons déjà vu, la gestion du temps peut prendre de nombreuses formes.
On pourrait même dire que le concept même de gestion du temps est flexible.
En effet.
DANIEL : Eh bien, merci, Cristen. Maintenant que nous avons passé en revue toutes les caractéristiques de notre modèle, je pense qu’il serait utile de prendre un peu de temps pour passer en revue quelques stratégies qui mènent au succès.
Comme à notre habitude, nous avons abordé de nombreux sujets aujourd’hui. Passons donc en revue notre modèle pour en dégager quelques stratégies concrètes qui vous permettront de mettre en place une flexibilité équitable au sein de votre organisation.
Commençons donc par le soutien de la direction. Voici quelques stratégies clés à cet égard. La première consiste à adopter des pratiques de gestion modernes. Il s'agit là encore d'un modèle de gestion qui met l'accent sur l'écoute des besoins des employés, la compréhension de ces besoins, la défense de leurs intérêts et leur autonomisation, comme vous pouvez le voir ici.
Il est donc essentiel de bien cerner les besoins spécifiques de vos collaborateurs, puis de passer à l'étape suivante et de travailler avec eux pour trouver un niveau de flexibilité qui convienne à tout le monde. Et je pense qu’il a été utile, dans les exemples que nous avons examinés aujourd’hui, d’avoir essayé de présenter des études de cas et des expériences concrètes provenant d’organisations très diverses et concernant des collaborateurs à différents niveaux hiérarchiques.
Vous voyez, que ce soit pour les designers ou les ouvriers du bâtiment, les responsables ont toujours la possibilité de trouver différentes approches pour offrir une certaine flexibilité à leurs collaborateurs. Mais cela commence par les écouter vraiment, les comprendre et identifier leurs besoins.
Vient ensuite le soutien organisationnel.
À cet égard, les entreprises doivent veiller à ce que la flexibilité au travail soit accessible et équitable pour tous les employés.
Et cela devra vraiment s'inscrire dans une stratégie descendante, et être intégré aux politiques, pratiques et programmes mis en place par l'entreprise. À ce stade, les organisations devront donner à leurs dirigeants les moyens d'offrir aux employés une certaine flexibilité dans leur travail.
Troisièmement, l'autonomisation des employés. Il s'agit ici de définir des objectifs professionnels avec les employés, et non pour eux. Cela rejoint le soutien des dirigeants et les pratiques de gestion modernes.
Pour parvenir à définir des objectifs concrets qui auront un impact significatif et dont les résultats offriront la flexibilité recherchée par les employés, il faut travailler avec eux et non pas simplement leur imposer ces objectifs.
Et puis, en plus, il faut adopter une approche collaborative dès que possible. Encore une fois, je ne peux m'empêcher de le rappeler : n'oubliez pas ces principes de leadership moderne.
Vient ensuite le choix du travail.
Donnez à vos employés l'occasion de travailler sur des projets spéciaux. Offrez-leur ce paquet de crayons de couleur.
En particulier, dans le contexte économique actuel, l'une des choses que nous avons remarquées au cours de nos recherches, c'est que de nombreuses organisations, partout dans le monde, appréhendent les changements économiques à venir.
Beaucoup d'entreprises se serrent un peu la ceinture, pour ainsi dire. La mobilité et les mouvements au sein d'une organisation peuvent donc parfois marquer le pas ou ralentir, alors que les entreprises s'adaptent aux changements qui touchent leur secteur ou leur marché.
Mais une façon de faire en sorte que les employés continuent à se sentir valorisés et à avoir le sentiment d'avoir des perspectives d'avenir consiste à leur proposer de participer à des projets spéciaux. La forme que cela prendra variera d'une organisation à l'autre, mais c'est sans aucun doute une stratégie efficace pour maintenir l'engagement des employés et leur donner l'impression de disposer d'une certaine flexibilité dans le choix de leurs missions.
Et ensuite, laissez aux employés la possibilité de choisir la manière dont ils accomplissent leur travail.
Souvent, ce sont les employés qui ont cette vision : ceux qui effectuent le travail sont généralement les mieux placés analyses proposer analyses les plus efficaces analyses mener à bien cette tâche.
Et enfin, la gestion du temps.
Dans ce contexte, il est important d'encourager les employés à prendre du temps libre lorsqu'ils en ont besoin, mais aussi de leur laisser une certaine liberté quant à la manière dont ils organisent leur temps de travail.
CRISTEN : Merci, Daniel. Tu sais, je trouve que ce sont toutes d’excellentes stratégies, et j’aimerais juste ajouter une chose : je repense souvent à ce tableau qu’on a montré à tout le monde au tout début, celui qui compare les travailleurs à 80 % aux employés d’entreprise.
Et, vous savez, dans nos recherches, nous comparons ces deux groupes. Et ce qui est intéressant ici, je pense, c'est que, vous voyez, quand on parle de flexibilité, non seulement il n'y a pas de solution unique, mais le type de flexibilité que les gens recherchent varie vraiment d'une personne à l'autre. N'est-ce pas ?
Et donc, vous voyez, dans nos recherches, nous examinons en quelque sorte ces groupes de travailleurs dans leur ensemble. N’est-ce pas ? Nous avons ces grands groupes, vous voyez, et nous les comparons simplement les uns aux autres. Mais si, vous voyez, vous tous qui nous écoutez, vous pouviez réfléchir à vos propres organisations et à la manière dont les rôles et les postes sont définis, ainsi qu’aux types de flexibilité dont peuvent ou non bénéficier les différents employés.
Je pense qu’un point important, c’est que les possibilités sont vraiment vastes. N’est-ce pas ? Et je pense qu’elles sont plus vastes qu’on pourrait le croire au premier abord. Et une fois qu’on commence à creuser un peu, tu vois, d’accord. Quel est le rôle de cet employé, et comment pouvons-nous travailler avec lui pour lui offrir une certaine flexibilité qui ne ressemble peut-être pas à ce qu'on appelle la flexibilité du modèle traditionnel. Vous savez, peut-être qu'il ne peut pas travailler à distance, mais peut-être y a-t-il autre chose que nous pouvons faire pour lui permettre d'accéder à une flexibilité dont il ne dispose peut-être pas encore.
DANIEL : Oui . Je suis tout à fait d'accord, et je suis content que tu en parles, car, tu sais, je pense que, comme tu l'as évoqué, l'un des facteurs essentiels qui est vraiment au cœur de tout cela, c'est d'avoir une organisation, et en particulier des dirigeants, qui s'intéressent activement au bien-être de leurs collaborateurs.
Car, comme vous l'avez souligné, la flexibilité prendra une forme différente pour chacun.
Et, comme on l'a souligné, il y a en quelque sorte ces 80 % par rapport à la majorité de vos employés qualifiés.
Mais ces différences vont se manifester au sein de divers groupes démographiques. Je veux dire, on pourrait consacrer tout un autre webinaire à analyser en détail comment cela pourrait se traduire pour chaque groupe démographique au sein de votre organisation.
Mais pour cerner ces besoins, il faut généralement prendre le temps de s'asseoir avec vos collaborateurs et d'échanger avec eux. C'est ainsi que vous pourrez comprendre leur rôle, le travail qu'ils accomplissent, la manière dont ils s'y prennent et quels sont leurs besoins, non seulement sur le plan professionnel, mais aussi dans leur vie privée.
L'un des points qui est vraiment ressorti dans de nombreux groupes de discussion, et je sais que Cristen, tu pourrais probablement en parler aussi, c'est le nombre incalculable d'histoires d'employés – qu'elles soient positives ou négatives – qui avaient le sentiment que, tu sais, s'ils devaient s'absenter pour s'occuper d'un proche malade ou pour gérer des problèmes liés à la garde des enfants, cela avait un impact énorme sur leur attachement à leur entreprise, selon que leurs dirigeants comprenaient ces besoins et leur offraient la flexibilité nécessaire pour y répondre. Donc, oui, tout à fait. Les possibilités de flexibilité sont vastes, et cela commence par le fait que les dirigeants prennent réellement le temps de s'asseoir, d'écouter leurs collaborateurs et de comprendre ce dont ils ont besoin.
CRISTEN : Exactement. C'est vrai. Et la seule autre chose que j'ajouterais, c'est que, tu sais, si tu occupes un poste de direction, tu dois t'assurer d'avoir également donné les moyens aux responsables qui te sont rattachés de faire preuve de souplesse envers leurs collaborateurs. N'est-ce pas ?
Bon, comme d'habitude, on a abordé beaucoup de choses en très peu de temps. Mais tu penses qu'on pourrait résumer tout ça en, disons, deux points clés ?
DANIEL : Tu sais bien que je peux. D'accord.
Je pense donc que, à ce stade du webinaire, ces thèmes ne devraient plus surprendre personne. Mais avant tout, la flexibilité du travail doit être accessible et équitable pour tous les employés.
Et puis, vous savez, il n'y a pas deux organisations identiques. Il n'y aura donc pas deux approches identiques pour parvenir à une flexibilité équitable. Mais ce qui est essentiel, c'est que la flexibilité soit considérée comme un besoin pour tous les employés.
La forme que cela prendra variera d'un cas à l'autre, mais il est essentiel que les organisations mettent l'accent sur cet aspect d'équité inhérent à la flexibilité.
Et puis, bien sûr, comme nos données l'ont clairement démontré à maintes reprises, offrir aux employés une certaine flexibilité quant au moment, au lieu et à la manière dont ils travaillent les aide véritablement à se sentir impliqués, attachés à leur entreprise et désireux d'y rester.
CRISTEN : Oui. Exactement. Et j'aimerais juste ajouter une chose à cela, Daniel : je pense que, tu sais, beaucoup des premières discussions sur la flexibilité, je pense que généralement, et je pense notamment aux discussions qui ont eu lieu dans les mois et les années qui ont suivi immédiatement la pandémie. Tu sais, beaucoup de ces discussions reposaient sur une approche fondée sur la peur, dans le sens où, tu sais, oh, est-ce que les employés en demandent trop ?
Est-ce qu’on va pouvoir leur donner ce qu’ils demandent ? La façon dont cela a été présenté dans certaines publications et autres supports que j’ai vus donne vraiment l’impression que ce sera bénéfique pour les employés, mais peut-être pas pour les entreprises. Or, nos recherches ont montré que lorsque les employés ont accès à cette flexibilité, cela profite en réalité à l’entreprise, et ce de manière très significative. N’est-ce pas ?
Vous savez, cela profite à la fois aux employés et à l'entreprise. Ce n'est donc pas une relation à sens unique. C'est quelque chose qui, vous savez, lorsque l'on en fait profiter les employés, profite également à l'entreprise, qui tire elle aussi des avantages de ces pratiques.
DANIEL : Oui . Et, tu sais, dans le prolongement de cela, nous avons fait une autre découverte fascinante, qui s’est vraiment confirmée : non seulement… chaque année, lorsque nous menons nos recherches pour le Rapport mondial sur la culture, nous organisons de nombreux groupes de discussion dans plusieurs villes du pays. Et une chose qui ressortait sans cesse du point de vue des employés, c’est qu’ils avaient en fait une vision très réaliste de ce qu’était réellement la flexibilité.
Je pense aussi, Cristen, pour rebondir sur ce que tu disais, que dans certaines de ces premières publications et autres documents qui ont été diffusés, on percevait non seulement une crainte, de la part des dirigeants et au niveau organisationnel, que cela ne soit une mesure unilatérale qui ne profiterait qu’aux employés, mais aussi un certain scepticisme quant au fait que, tu sais, les employés n’allaient pas se contenter de peu, mais allaient tout vouloir.
En gros, ils ne veulent tout simplement pas travailler. Ils veulent rester chez eux, rester en pyjama et toucher leur salaire. Et ce qu’on nous a répété à maintes reprises, c’est que la plupart des employés aiment leur travail. Ils aiment ce qu’ils font.
Ils sont dévoués à leur entreprise, mais ils veulent avoir le sentiment d'entretenir une relation de respect avec celle-ci. Et ils reconnaissent qu'il existe de nombreuses façons différentes d'aborder notre travail, et que beaucoup de ces approches sont en réalité motivées par la volonté de savoir comment améliorer notre façon de travailler.
C'était donc vraiment fascinant et très encourageant de constater qu'en offrant davantage de flexibilité et en collaborant avec les employés pour créer cette dynamique, non seulement l'organisation en tirera des avantages, mais cela peut aussi s'avérer très positif et sain, car cela reflète vraiment ce que vos employés recherchent et ce qui les intéresse le plus.
CRISTEN : Exactement . Oui. Et cela corrobore vraiment certaines des excellentes statistiques sur le travail que nous avons présentées tout au long de la présentation. N'est-ce pas ? Lorsque les employés bénéficient d'une certaine flexibilité, la qualité de leur travail au sein de leur entreprise s'en trouve décuplée, vous voyez.
Cela étant dit, nous avons un peu de temps pour répondre à vos questions. Si quelqu'un a des questions à nous poser sur nos recherches ou sur l'un des sujets que nous avons abordés, nous pourrions approfondir un peu plus certains points.
DANIEL : Je sais, c'est Whitney qui anime le chat aujourd'hui. Y a-t-il des questions qui nous sont adressées aujourd'hui ?
MODÉRATEUR : Oui. Nous avons une question de Consuelo, qui dit : « Je constate très clairement l'impact de la flexibilité sur les talents, le bien-être et la satisfaction, mais j'aimerais savoir quel est le lien entre la flexibilité et la productivité, d'une part, et la satisfaction des clients ou les résultats, d'autre part. »
DANIEL : C'est une excellente question.
En général, la productivité est mesurée de différentes manières au sein des organisations.
Ce qui nous intéresse particulièrement, c'est un indicateur que nous appelons « excellent travail » ; il s'agit d'un facteur qui se compose en réalité de plusieurs éléments différents reflétant divers aspects de la productivité, mais qui nous offre en réalité une vision bien plus complète de la motivation des employés, de leur envie de s'investir et de leur engagement envers leur travail et leurs projets.
Je dirais donc que ce sur quoi nous nous concentrons vraiment, car je pense que cela donne une vision plus globale et plus solide, c'est ce que nous appelons « l'excellence au travail ». Si vous consultez l'un de nos Rapports mondiaux sur la culture, vous y trouverez des explications plus détaillées et davantage d'informations à ce sujet. Mais je dirais qu'au fond, lorsque vous créez une culture qui favorise une flexibilité équitable, vous constatez une augmentation de la productivité.
En général, nous nous intéressons à la satisfaction des clients ; c'est un aspect sur lequel nous pouvons réellement collaborer avec eux. Outre le travail de recherche que nous menons pour établir des rapports, nous travaillons également avec nos clients pour évaluer différents types de résultats et d'impacts pour eux.
C'est certainement un aspect que nous avons déjà examiné par le passé en matière de satisfaction client, mais ce n'est pas un élément que nous avons spécifiquement étudié ici, en partie parce que le Rapport mondial sur la culture véritablement l'accent sur les aspects de la culture d'entreprise vus spécifiquement du point de vue des employés. Ce n'est donc pas un élément mis en avant dans ce rapport, mais je dirais sans hésiter que, intuitivement, cela aura un impact positif, et c'est certainement un indicateur que nous étudions au cas par cas pour nos clients.
Tu as quelque chose à ajouter à cela, Cristen ?
CRISTEN : Oui. Daniel, je pense aussi à nos données qualitatives issues à la fois du rapport sur la culture d'entreprise de cette année, celui de 2024, et du rapport sur lequel nous travaillons actuellement, celui de 2025. Et je pense que cela renvoie également à quelque chose que tu as dit concernant, tu sais, le fait que les employés sont en quelque sorte, tu sais, nous sommes tous dans une relation d'une manière ou d'une autre avec nos organisations, n'est-ce pas, l'organisation pour laquelle nous travaillons. Et nous espérons que ce soit une relation qui fonctionne. N'est-ce pas ?
Et, vous savez, certaines des citations qui me viennent à l'esprit dans le cadre de notre étude qualitative et qui illustrent bien cela… On nous a répété à maintes reprises que lorsque les employés se sentent respectés, lorsqu’ils ont le sentiment d’être valorisés, lorsqu’ils ont l’impression d’être traités comme des adultes et non comme des enfants, ils respectent l’organisation en retour. Et ils veulent donner le meilleur d'eux-mêmes, c'est-à-dire faire de leur mieux, fournir le meilleur travail possible. Ils veulent s'investir pour une organisation qui les respecte, qui respecte leur temps, et cela peut notamment se traduire par de la flexibilité.
Vous savez, si l'entreprise fonctionne bien, ou si la direction collabore avec les employés pour leur offrir la flexibilité qu'ils souhaitent et dont ils ont souvent besoin, cela donne aux employés le sentiment que, en quelque sorte, on les respecte, et ils ont alors envie de les respecter en retour en donnant le meilleur d'eux-mêmes dans leur travail. N'est-ce pas ? Et donc, vous savez, nous avons constaté cela dans nos données quantitatives, mais nous avons également entendu de nombreux témoignages allant dans ce sens dans nos données qualitatives. À l'inverse, vous savez, si les employés ont le sentiment de ne pas être respectés, ils sont alors beaucoup plus enclins à dire : « Oh, vous savez, je vais au travail et je fais ce que j'ai à faire, mais je ne vais pas au-delà de ce qu'on me demande. »
N'est-ce pas ? Et pour revenir à ce que disait Daniel à propos de notre excellent indicateur de performance, c'est en quelque sorte ainsi que nous mesurons cela de manière quantitative. Vous savez, si les employés ont le sentiment de faire partie d’une culture où ils ont un sentiment d’appartenance, s’ils ont l’impression de s’épanouir, s’ils ont le sentiment de faire partie d’une organisation qui les respecte, alors ils sont bien plus enclins à s’investir pleinement, à apporter une version d’eux-mêmes au travail qui produit un excellent travail, plutôt que simplement, vous voyez, un travail qu’ils considèrent comme une sorte d’échange transactionnel où, bon. Je vais vous donner ce que je peux, mais je ne ressens pas nécessairement le besoin de donner le meilleur de moi-même, si vous voyez ce que je veux dire.
Donc, comme le soulignait Daniel, nous mesurons la productivité, pour ainsi dire, d'une manière un peu différente. Mais, en fin de compte, l'indicateur de performance que nous utilisons tient également compte d'éléments tels que l'innovation.
N'est-ce pas ? Et, vous savez, un autre exemple : est-ce que cet employé, s'il rencontre un problème, essaie de trouver des solutions créatives pour le résoudre ? Est-ce qu'il sort un peu de sa zone de confort pour trouver comment résoudre ce problème ? Et si les employés sont motivés pour faire du bon travail, c'est ce qu'ils font. Et s'ils ne le sont pas, alors, vous savez, ils ne sont pas à fond dans leur travail. Le résultat final n'est pas aussi, disons, excellent qu'il pourrait l'être. Voilà en gros comment nous voyons les choses, si cela peut vous aider.
Oui.
Oui. Je pense que nous avons le temps de répondre à une dernière petite question, s'il y en a d'autres.
MODÉRATEUR : Oui. Nous avons reçu beaucoup de questions, mais celle-ci est la suivante : que pensez-vous de la manière d'aborder les cadres supérieurs pour les convaincre de l'intérêt d'une flexibilité équitable ? Aborderiez-vous cette discussion différemment de celle que vous mèneriez auprès de 80 % des responsables pour obtenir leur adhésion ?
DANIEL : Pour commencer , je dirais que la manière la plus simple, au niveau de la direction, c'est qu'il existe en fait plusieurs approches, je dirais. Avant tout, nous avons mené des recherches approfondies, tant qualitatives que quantitatives. Nous disposons de données. Les conclusions du Rapport mondial sur la culture démontrent clairement que, si vous voulez des employés qui s'épanouissent, qui donnent le meilleur d'eux-mêmes, qui sont, et c'est un point important, surtout dans le contexte actuel.
Nous avons présenté aujourd’hui plusieurs données à ce sujet. Le Rapport mondial sur la culture contient d’autres Rapport mondial sur la culture soulignent clairement qu’il y a une augmentation spectaculaire des chances que les employés souhaitent rester au sein d’une entreprise.
Ce sont des mesures assez fortes, en quelque sorte, qui montrent clairement que ce n'est pas seulement une idée sympathique et réconfortante : en réalité, lorsque les employés bénéficient d'une telle culture de flexibilité, on constate des résultats positifs pour l'entreprise, à tous les niveaux. Il y a donc un argument commercial à faire valoir.
Mais je pense aussi que pour les dirigeants, vous savez, ceux qui occupent des postes de direction, on leur accorde généralement le bénéfice du doute. La plupart des dirigeants, dans le cadre de leur rôle et de la raison pour laquelle ils occupent ces postes, ont pour mission d’avoir une vision globale de l’organisation. Et la flexibilité contribue vraiment à cette vision holistique de ce que signifie une culture d’entreprise florissante. C’est un élément supplémentaire qui, une fois mis en place, permettra de renforcer les liens entre vos dirigeants et vos employés.
Vous constaterez une amélioration de la productivité. Vous constaterez un engagement accru et un sentiment d'appartenance plus fort. Toutes ces choses qui, en tant que dirigeant d'une organisation, vous permettent de créer cette culture d'entreprise florissante. Je pense donc qu'il s'agit d'une approche culturelle globale, et il existe de véritables données concrètes qui montrent que c'est bénéfique pour l'entreprise.
CRISTEN : Oui. Et, je veux dire, juste pour ajouter ça très rapidement, je ne pense pas nécessairement que l'approche en matière de communication soit différente selon le niveau hiérarchique plutôt que selon la personnalité. N'est-ce pas ? Donc, si vous avez un dirigeant qui est plutôt axé sur les résultats financiers, et encore une fois, pour faire un peu la promotion du rapport plus complet, je pense que nous y avons des preuves pour l'argumentaire commercial et pour l'argumentaire culturel plus global si vous cherchez des données concrètes. Mais, vous savez, certaines personnes recherchent avant tout l'argumentaire commercial, et d'autres s'y intéressent davantage.
D'accord. Je veux instaurer une culture d'entreprise dynamique. Vous voyez ce que je veux dire ? Comment pouvons-nous nous y prendre pour que les gens aient le sentiment que c'est un excellent lieu de travail, un endroit où ils ont envie d'être ? Et je pense que, selon la personne à qui on s'adresse, heureusement, nous disposons de preuves, de preuves solides, qui montrent que le fait de favoriser une flexibilité équitable conduit à de meilleurs résultats dans ces deux cas.
Bon, eh bien, nous arrivons à la fin, mais pour ceux d'entre vous qui ont besoin de ces codes, les voici. Je crois que Raven a également envoyé un message, mais voici les codes SHRM et HRCI. Et, encore une fois, n'oubliez pas que cette session a été enregistrée ; vous devriez donc recevoir l'enregistrement très bientôt. Merci à tous d'avoir participé aujourd'hui.
J'espère que cela vous a intéressé. Et, vous savez, si vous souhaitez en savoir plus, nous abordons en détail la question de la flexibilité équitable ainsi que de nombreux autres sujets dans Rapport mondial sur la culture de cette année. Merci à tous.
