Évoluer ensemble : créer un environnement de travail propice à la santé mentale et au bien-être

MODÉRATEUR : Bonjour à tous et bienvenue à ce webinaire. Nous sommes ravis que vous soyez tous là. Avant de commencer, je tiens à vous informer que cette session sera enregistrée. Vous recevrez donc un lien par e-mail dans le courant de la journée afin de pouvoir visionner le webinaire à la demande. La participation à ce webinaire vous donne également droit à des crédits SHRM et HRCI. Nous vous communiquerons les codes correspondants à la fin du webinaire.

Si vous avez des questions, n'hésitez pas à les poser dans la rubrique « Questions et réponses » ; nous y répondrons à la fin du webinaire.

Aujourd'hui, nous avons le plaisir d'accueillir trois experts en bien-être au travail. Nous commencerons par écouter le docteur Gabe Hatch, psychologue clinicien et chercheur principal à l'Institut O.C. Tanner. Gabe est spécialisé dans les méthodes de recherche quantitative, les relations interpersonnelles et le fonctionnement de la santé mentale.

Au sein de l'Institut O.C. Tanner, il étudie, à l'aide analyses comportementales et de perspectives, l'impact positif et négatif des organisations sur la santé mentale de leurs employés.

Nous allons maintenant écouter Gabrielle Jones, vice-présidente chargée des ressources humaines, de la diversité, de l'équité, de l'inclusion et du sentiment d'appartenance chez Personify Health.

Gabrielle supervise le développement des talents à l'échelle mondiale, dynamise initiatives en matière de diversité, d'équité, d'inclusion et d'appartenance (DEIB), facilite les efforts de changement et la gestion des performances, organise des programmes de développement du leadership et met en place des initiatives de développement de carrière afin que chaque collègue puisse s'épanouir et progresser.

Pour finir, nous verrons comment une entreprise a mis en place un programme de bien-être au travail couronné de succès, grâce au témoignage de Brad Bruce, directeur principal des avantages sociaux et du bien-être à la CIBC.

Brad a consacré sa carrière à la réadaptation clinique, à la gestion des invalidités et aux politiques en matière d'avantages sociaux. Il travaille à la CIBC depuis seize ans, où sa passion pour le bien-être et son métier se complètent à merveille. Sur ce, je te passe la parole, Gabe.

DR GABE HATCH : Merci beaucoup.

Merci à tous d’être venus. Avant de commencer, je tiens à faire une petite mise au point. Comme pour la plupart d’entre vous dans cet espace virtuel, la santé mentale est un sujet qui me tient vraiment à cœur, et je crois que nous avons tous un rôle à jouer pour nous soutenir mutuellement dans ce domaine. Ce sujet risque d’être difficile à aborder pour certains, et je souhaite vous apporter un peu d’espoir. Je vais vous fournir des informations concrètes sur la manière dont nous pouvons améliorer la santé mentale des employés, tant au niveau individuel qu'au niveau organisationnel. À certains moments de cette présentation, j'aborderai les différences en matière de psychopathologie selon le genre et l'origine ethnique. Les données proviennent de l'Institut national de la santé mentale.

Je pense que ces différences sont dues à des problèmes systémiques qu'il faut absolument résoudre, et je pense que nous pouvons tous contribuer à réduire ces inégalités.

Je tiens à souligner ces préoccupations afin que nous puissions réduire ces inégalités de manière équitable et vraiment significative. Mais je pense que vous constaterez tout au long de cette présentation que la dépression et l'anxiété sont des problèmes très courants et coûteux qui touchent tout le monde, et qu'il existe des mesures que nous pouvons prendre pour améliorer la situation. Alors, allons-y et entrons directement dans le vif du sujet. Oh, est-ce que je n'entends pas de voix ?

J'espère que le son fonctionne. Est-ce que tout le monde m'entend ? Moi, ça va. D'accord.

Parfait. Bon, alors allons-y, mettons-nous tout de suite au travail.

La première chose qui m'est apparue très clairement, c'est que la santé mentale mérite davantage d'attention qu'elle n'en reçoit actuellement dans le contexte organisationnel.

L'une des principales raisons pour lesquelles je pense que c'est le cas, c'est que la dépression et l'anxiété sont extrêmement courantes au travail. Oh, j'ai cliqué sur le mauvais bouton. Excusez-moi.

Par exemple, on constate que 31 % des adultes aux États-Unis souffrent d’anxiété et seront touchés par un trouble anxieux au cours de leur vie. 19 % des adultes aux États-Unis ont également souffert d’un trouble anxieux au cours de l’année écoulée. On constate que ces troubles touchent davantage les femmes que les hommes, et mes diapositives sautent un peu ici.

Je m'excuse.

On constate que les troubles anxieux touchent davantage les femmes que les hommes.

Pour mettre les choses en perspective, une personne sur trois parmi celles présentes dans cette salle souffrira d'un trouble anxieux au cours de sa vie, et environ une personne sur cinq parmi celles qui participent à cette réunion virtuelle connaîtra, au cours de l'année à venir, une anxiété grave pouvant aller jusqu'à constituer un trouble.

Je vais donc vous donner un autre exemple pour illustrer cela. Je vais maintenant aborder la question des épisodes dépressifs. Au cours de l'année écoulée, vingt et un millions d'Américains ont connu un épisode dépressif, ce qui correspond à 8,3 % de la population adulte américaine, soit environ une personne sur dix parmi les participants à ce webinaire.

Ces épisodes surviennent le plus souvent chez les personnes âgées de 18 à 25 ans. Cela représente 18,6 %, soit une personne sur cinq, et la prévalence est la plus élevée chez celles qui s'identifient à deux races ou plus, avec un taux d'environ 13,9 %, ce qui met en évidence les problèmes systémiques potentiels auxquels j'ai fait allusion précédemment.

Ce que j'essaie de montrer ici, c'est à quel point les problèmes de santé mentale, tels que la dépression et l'anxiété, sont courants dans le milieu professionnel.

Ce dont je n'ai pas parlé et sur quoi je ne m'attarde pas beaucoup, alors que je devrais sans doute le faire, ce sont des troubles tels que le TDAH, l'autisme, le syndrome de stress post-traumatique, les troubles de la personnalité ou d'autres formes de psychopathologie.

Quand on commence à mettre tous ces éléments bout à bout, je pense que les problèmes de santé mentale sont bien plus fréquents qu’on ne veut bien l’admettre.

Mais l'une des difficultés liées aux questions de santé mentale et à la psychologie clinique réside dans le fait de comprendre réellement ce que ces chiffres abstraits signifient.

Pour beaucoup d’entre nous, la dépression et l’anxiété peuvent sembler difficiles à comprendre et à visualiser, surtout si nous ne les avons pas vécues personnellement, si nous n’avons pas rencontré de patients qui en souffrent ou si nous n’avons pas, par exemple, exercé en tant que thérapeute dans un hôpital public. Je pense que le fait d’utiliser ces pourcentages et ces taux de base pour extrapoler à des situations qui nous sont familières nous aide vraiment à en saisir l’impact et à mieux les visualiser.

Je dirais que la plupart d'entre nous, voire tous, savons ce qu'est l'argent. Je vais donc vous présenter quelques-uns de ces coûts.

Le coût annuel de l'absentéisme, c'est-à-dire le fait de ne pas se présenter au travail pour des raisons inconnues, peut atteindre 8 260 dollars par an et par employé souffrant de dépression.

Si l'on examine le coût annuel du « présentéisme », c'est-à-dire le fait qu'un employé ne donne pas le meilleur de lui-même au travail, on constate que ce coût s'élève en moyenne à 6 746 dollars par employé souffrant de dépression.

Au total, le coût annuel du présentéisme et de l'absentéisme peut dépasser les quinze mille dollars par employé concerné, ce qui représente une somme considérable.

Les problèmes de santé mentale sont non seulement très courants, mais ils coûtent aussi très cher.

Et je pense que cela nous permet de créer une situation gagnant-gagnant pour l'employeur et l'employé.

À partir de là, je pense qu’il est important de réfléchir à la manière dont nous abordons la santé mentale dans le cadre des ressources humaines.

En gros, je qualifierais cela de mots à la mode et de solutions de fortune, ou plutôt de mots à la mode qui ne sont que des solutions de fortune.

Je pense donc que, dans le contexte professionnel, nous avons créé un vocabulaire fait de mots à la mode pour aborder la santé mentale avec beaucoup de bienveillance, sans pour autant exprimer les sentiments profonds que nous éprouvons. Je reçois beaucoup de couples dans mon cabinet, et je compare cela à une séance de thérapie de couple où l’un des partenaires se contente de répéter les mots prononcés par l’autre, sans comprendre l’émotion sous-jacente qui est présente.

Je vais donc vous donner quelques exemples qui, je pense, vous parleront à tous. La première chose qui me vient à l'esprit, c'est le fait de postuler à tout va ou de postuler en masse à des emplois à cause de l'irritabilité et de la tension au travail.

Mais en tant que psychologue, je me demanderais d'où vient cette rage.

Et je vais peut-être essayer de mettre le doigt sur l'émotion sous-jacente. Cela provient peut-être d'un sentiment profond de tristesse, de trahison, de méfiance et de crainte quant à l'avenir financier.

Et, dans l'ensemble, je pense que ce mot à la mode illustre bien ce qui pourrait être un trouble anxieux.

Nous allons maintenant nous pencher sur d'autres expressions, comme « les lundis au strict minimum ». J'ai trouvé celle-ci plutôt amusante. Il s'agit de ne faire que le strict minimum un jour donné, en particulier le lundi. Là encore, en tant que thérapeute, je pourrais me demander pourquoi ce comportement existe-t-il ? Découle-t-il d'un sentiment d'épuisement, de tristesse ou d'une impression d'être surchargé de travail ?

Je pourrais avancer que cela pourrait être interprété comme un symptôme d'un trouble dépressif majeur.

Si l'on s'intéresse à d'autres phénomènes tels que le présentéisme, c'est-à-dire le fait de ne pas donner le meilleur de soi-même au travail, ou l'absentéisme, c'est-à-dire le fait de ne pas se présenter au travail pour des raisons obscures. Là encore, je pourrais me demander : pourquoi les employés ne donnent-ils pas le meilleur d'eux-mêmes au travail ? Pourquoi ne se présentent-ils pas ? Pourquoi ne parviennent-ils pas à se lever le matin ? Cela pourrait-il être dû à un sentiment de tristesse, à un épuisement professionnel, à un manque d'énergie, à des inquiétudes financières, à des relations interpersonnelles difficiles, à des pensées suicidaires ou à des difficultés à rester concentré ?

La liste est longue. Mais à bien des égards, cela pourrait être des manifestations de symptômes de dépression ou d'anxiété.

Et ce que je constate, c'est qu'il est indispensable que l'organisation fasse preuve d'empathie envers les personnes confrontées à ces difficultés.

Jusqu’ici, je tiens à faire preuve d’un peu d’honnêteté et à reconnaître que j’ai brossé un tableau assez sombre de la santé mentale, mais j’espère avoir mis en lumière quelques points. Premièrement, ces problèmes sont courants. Deuxièmement, ils ont un coût élevé.

Troisièmement, nous abordons ces préoccupations sans même nous en rendre compte. Mais malgré ces difficultés, je pense qu’il existe quelques stratégies efficaces pour améliorer la santé mentale, tant au niveau de l’organisation qu’au niveau individuel, afin d’atténuer ces symptômes.

À partir de là, je veux donner de l'espoir et montrer tout ce dont nous sommes capables.

En tant que thérapeute, j'ai pour habitude d'expliquer à mes clients ce que je vais faire, et j'espère pouvoir adopter la même approche dans cette présentation.

Je voudrais vous expliquer scientifiquement ce que je fais et vous décrire la marche à suivre. Je vais donc vous montrer en gros ce que je veux dire.

La première stratégie que je vais vous recommander est celle que j'utilise tout le temps avec mes clients. Je viens de voir apparaître Seattle, dans l'État de Washington, et l'un des psychologues les plus éminents qui utilise cette méthodologie était basé à Seattle, dans l'État de Washington. Je suis donc ravi de voir cela. La première stratégie que j'utilise est donc l'activation comportementale.

De nombreuses études scientifiques ont démontré son efficacité pour réduire la dépression, l'anxiété, le syndrome de stress post-traumatique et plusieurs autres troubles de santé mentale.

Le raisonnement théorique qui sous-tend cette approche est le suivant : la dépression et l'anxiété sont provoquées par la succession d'événements négatifs ou par l'absence d'événements positifs.

À partir de là, notre humeur nous paralyse. Par exemple, mon cerveau me dit souvent : « Je n'ai pas envie de faire de l'exercice », et parfois, il va même jusqu'à me dire : « Je préfère manger des Cheetos à la place. »

Ainsi, comme je n'ai pas envie de faire de l'exercice, mon humeur – cette humeur négative due au fait que je n'ai pas fait d'exercice depuis longtemps – peut en quelque sorte me bloquer. Et, par conséquent, je suis privé des endorphines ou de l'expérience positive que cela procure. Cependant, l'activation comportementale renverse cette logique et soutient que nous devons constamment nous placer dans des situations gratifiantes, même si nous n'avons pas forcément envie de faire ces choses.

Ainsi, même si mon esprit me dit que je n'ai pas envie de faire de l'exercice, je me lance quand même. En gros, c'est le comportement qui détermine l'humeur. En pratique, cela pourrait se traduire ainsi : lancez-vous et faites les choses qui vous tiennent à cœur, même si elles vous mettent mal à l'aise, et votre humeur finira par suivre.

La deuxième stratégie, je pense, est propre à O.C. Tanner, et nous avons là des projets vraiment intéressants.

Ce que l'on constate plus précisément avec la gratitude ou la reconnaissance, c'est qu'elles peuvent contribuer à réduire la dépression et l'anxiété. Une étude récente qui a compilé toutes les données disponibles montre que le fait d'exprimer fréquemment sa gratitude peut atténuer les symptômes de la dépression et de l'anxiété. À bien des égards, je constate d'incroyables points communs entre l'expression de la gratitude et l'activation comportementale. La plupart d'entre nous considèrent que les expressions de gratitude sont précieuses, mais elles peuvent aussi nous mettre un peu mal à l'aise, car cela peut être un processus qui nous rend vulnérables.

On constate toutefois qu'il existe une sorte de réciprocité dans ces manifestations de gratitude. Ceux qui reconnaissent les mérites d'autrui sont eux-mêmes reconnus. Ceux qui expriment leur gratitude reçoivent en retour de la gratitude.

La gratitude est mieux perçue lorsqu'elle est concrète, précise et descriptive. Je vais être assez technique ici, car je souhaite vous expliquer comment procéder. D'un point de vue plus technique, nous avons constaté à l'Institut O.C. Tanner que la gratitude est mieux perçue lorsqu'elle est longue, empreinte de sentiments positifs et riche en verbes, adjectifs et noms. Ainsi, au lieu de dire quelque chose comme « Merci, Tom, pour le travail acharné que tu fournis en m'envoyant des clients », je recommanderais plutôt quelque chose comme ce qui suit.

« Je tenais à prendre un moment pour saluer la qualité exceptionnelle de votre travail auprès de nos clients. Votre souci du détail et votre engagement envers l'excellence n'ont pas manqué de frapper. J'apprécie énormément votre esprit d'équipe proactif et le fait que vous me transmettiez régulièrement des recommandations. Vos efforts ont véritablement renforcé notre partenariat. Merci pour votre dévouement et votre collaboration. Je vous souhaite une excellente semaine. »

Allez-y. Développez ces messages. Rendez-les plus détaillés. Expliquez ce que font ces personnes et en quoi elles vous aident.

Pour conclure, je tiens tout d'abord à souligner que les troubles de santé mentale, qui font l'objet de préjugés et ont un coût élevé, sont courants, mais qu'il est possible d'y remédier. En d'autres termes, ces troubles peuvent être résolus grâce à l'activation comportementale et à la pratique de la gratitude. Enfin, à titre de mise en garde, je tiens à préciser que ces recommandations ne visent en aucun cas à se substituer à un traitement complet en santé mentale.

Si vous vous trouvez dans une situation d'urgence, vous pouvez appeler le 988, la ligne d'écoute pour les crises suicidaires, et je vous invite à consulter un thérapeute près de chez vous. Je vais maintenant passer la parole à Gabrielle.

GABRIELLE JONES : C'est formidable . Merci beaucoup. C'était très intéressant à écouter, et ce qui m'a particulièrement interpellée, ce sont ces « mots à la mode » qui ne sont que des pansements. Dans le cadre de mes fonctions actuelles, qui touchent à la gestion des talents et à la diversité, l'équité, l'inclusion et l'appartenance (DEIB), nous nous demandons souvent comment nous pouvons nous assurer de nous attaquer aux causes profondes.

Comment nous assurons-nous d'être à l'écoute de nos employés et de tirer parti de leurs suggestions ? C'était également très intéressant de voir d'où venait chacun dans le chat. Ayant moi-même beaucoup déménagé, je pense avoir reconnu toutes les régions représentées. Il y avait l'Oklahoma, l'Ohio et New York.

C'est donc super de pouvoir en quelque sorte faire partie d'une communauté avec des gens de mes villes natales.

Je vais donc commencer par vous présenter quelques chiffres. Ainsi, 80 % des employés affirment que les avantages sociaux proposés par leur employeur sont très importants lorsqu'ils recherchent un emploi. Nous nous demandons donc si nous faisons le nécessaire pour fidéliser les bonnes personnes et attirer celles qui nous conviennent. Nous voulons savoir ce qui compte pour elles.

Et je pense que parfois, quand on parle d’avantages sociaux, on a tendance à penser aux aspects pratiques du quotidien. Vous savez, la couverture santé, les soins dentaires, les soins ophtalmologiques. Mais en réalité, il ne s’agit pas seulement de ces avantages : il faut adopter une vision globale du bien-être pour s’assurer que nous mettons véritablement en place un environnement de travail favorable. Il ne s’agit pas seulement de ce genre initiatives en faveur du bien-être.

Il s'agit vraiment de considérer la personne dans sa globalité. Nous voulons donc prendre en compte son bien-être sous différents aspects. Nous voulons nous intéresser à sa santé mentale, à son épanouissement professionnel et à sa situation financière.

Fournissons-nous les outils, les ressources et le soutien nécessaires pour répondre véritablement à tous les besoins de ces employés, et pas seulement, de temps à autre, à ces avantages sociaux ponctuels ? Au fil de cette présentation, vous entendrez donc parler non seulement de nos avantages sociaux, mais aussi de ce que nous mettons en œuvre au niveau de l'organisation, au niveau des dirigeants, ainsi qu'au niveau des employés.

Une étude récente menée par Personify Health au cours de cette année portait donc essentiellement sur ce qui importe aux employés. Je voudrais donc passer en revue la situation actuelle en matière de talents, réfléchir à ce qui se passe au sein de l'organisation, puis je m'attarderai sur deux études de cas que nous avons nous-mêmes menées chez Personify Health afin de partager ce qui, d'après notre expérience, fonctionne bien, et peut-être que cela pourra également vous aider dans votre organisation. Cette enquête a été menée auprès d'environ deux mille Américains, et nous souhaitons vraiment comprendre ce dont les gens ont besoin, quelles sont les raisons et certaines des causes profondes qui se cachent derrière ce que vous avez peut-être perçu comme des solutions de fortune.

Ainsi, lorsque vous demandez réellement aux gens ce qui affecte leur capacité à faire leur travail, vous constatez que le bien-être revêt diverses facettes. Cela se reflète notamment dans leur santé mentale et émotionnelle – qui arrive en tête avec 41 % –, leur santé physique, leur situation financière et leur bien-être social.

Pour nous, ce sont donc vraiment des indications qui nous aident à déterminer où nous devons consacrer notre temps pour nous assurer que nous répondons bien aux causes et aux besoins de nos employés.

Cela se manifeste d'ailleurs de différentes manières. Il s'agit donc avant tout de s'assurer que les employés sont impliqués dans leur travail. Faut-il veiller à ce qu'ils aient envie de venir travailler et qu'ils se sentent valorisés lorsqu'ils sont au bureau ? Veiller à ce que les employés aient envie de venir travailler et qu'ils se sentent valorisés est donc essentiel pour garantir que nous améliorons réellement leur bien-être.

Cela se manifeste également par des difficultés de concentration. Comme l'a mentionné Gabe dans son intervention, environ 55 % des personnes concernées ont vu leurs difficultés de concentration s'aggraver. Et, vous savez, cela pourrait tout à fait être lié à des problèmes de santé mentale sous-jacents. Cela pourrait aussi être dû à des problèmes d'organisation. Nous assurons-nous que les employés ont bien compris leur rôle ?

Sommes-nous clairs quant à l'orientation stratégique de l'entreprise ? Il s'agit donc de s'assurer que nous comprenons bien ce qui est important pour nos employés et, surtout, d'identifier les obstacles qui les empêchent d'être heureux et en bonne santé au travail.

Et puis, quand on examine cette liste des causes réelles, on se rend compte que les employés ont fait part de leur épuisement professionnel, de leur insatisfaction salariale et de leur mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Ce sont donc parfois ces axes prioritaires que les organisations souhaitent vraiment privilégier. Et il est essentiel de veiller à prendre en compte ce qui se passe au sein de l'organisation, ce qui se passe à l'extérieur, mais aussi ce qui se passe en interne. Ces indicateurs constituent donc d'excellents repères pour les dirigeants, les responsables et les collaborateurs, leur permettant d'avoir une meilleure conscience d'eux-mêmes et de réfléchir sérieusement à la manière dont ils devraient concentrer leur temps et leur énergie.

Et quand on réfléchit vraiment aux principales mesures que les employeurs peuvent prendre pour améliorer véritablement l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il s'agit tout d'abord d'offrir des incitations pour encourager les employés à s'intéresser à leurs avantages sociaux. Et, encore une fois, il s'agit de proposer une gamme variée d'avantages sociaux, en veillant à faciliter l'accès à ces prestations pour les employés, en regroupant tous leurs soins de santé et leurs avantages sociaux en un seul endroit pour un accès aisé, et en s'assurant de communiquer régulièrement sur les avantages que nous mettons en place pour améliorer la santé et le bien-être, tout en veillant à personnaliser ces avantages pour répondre aux besoins de nos employés.

J'aimerais donc discuter un peu de ces deux derniers points et de ce que nous faisons chez Personify Health pour y parvenir. Comment pouvons-nous donc nous assurer de communiquer régulièrement et de veiller à ce que nos avantages sociaux soient également adaptés aux besoins de nos employés ?

En fait, c'est là que je mets en pratique toutes ces analyses nous avons réalisées. Les analyses j'ai présentées ici portent surtout sur les aspects externes, c'est-à-dire les meilleures pratiques concernant les actions prioritaires, mais nous savons bien que chaque culture est différente.

Nous avons donc veillé à mettre en place une excellente stratégie d'écoute des employés. Ainsi, non seulement nous menons une enquête annuelle auprès des employés pour comprendre leurs besoins, mais nous nous concentrons surtout sur ce dont ils ont besoin en matière de bien-être.

Bon, maintenant que c'est clair, comment pouvons-nous vous impliquer ? Qu'est-ce qui compte pour vous ? Vous verrez bien ce qui se passe autour de vous, mais je veux m'impliquer dans la culture qui m'intéresse.

Je tiens vraiment à m'assurer que ma santé et celle de ma famille ne courent aucun risque. Diversité, équité, inclusion. Comment puis-je donner le meilleur de moi-même et rester fidèle à moi-même au travail ? Voici quelques-unes des initiatives stratégiques initiatives nous ont été présentées directement par nos dirigeants et par nos employés.

Et c'est vraiment grâce à cela que les recherches internes et externes permettent en quelque sorte de définir notre philosophie globale en matière de bien-être. Je pense donc que vous vous souvenez qu'au début, ce n'était pas seulement cet avantage-là qui allait vraiment aider les gens à surmonter les obstacles qui les empêchaient d'accéder à ce dont ils avaient besoin.

Il s'agit en fait d'examiner l'ensemble du cycle de vie des employés et d'identifier les outils et les ressources dont nous disposons pour surmonter certains de ces obstacles. On constate donc que cela concerne principalement la santé mentale et émotionnelle, la santé physique et la santé financière.

Alors, que faisons-nous pour nous assurer que nous nous attaquons à ces problèmes ? En ce qui concerne notre santé financière, il s'agit de veiller à ce que nos salaires soient compétitifs et de nous assurer que nous remédions à tout écart salarial ou problème d'équité salariale qui pourrait exister. Du côté de la santé, que faisons-nous pour garantir que la santé physique, mentale et émotionnelle soit réellement prise en compte ? Il s'agit vraiment de cette expérience corps-esprit, car, en réalité, vous passez la majeure partie de votre temps au travail. Et que faisons-nous pour y remédier ?

Le terme « culture » est parfois un peu fourre-tout, mais on peut vraiment aller au fond des choses pour définir ce qu’est votre culture. Il s’agit des relations que vous entretenez avec votre équipe, avec vos collaborateurs, avec vos responsables. Il s’agit de s’assurer que, dans le cadre de la mise en place d’une culture de la gratitude, nous agissons pour reconnaître et valoriser le travail accompli, qu’il s’agisse d’efforts exceptionnels ou simplement du travail quotidien, ainsi que les éléments qui permettent véritablement de faire avancer les choses.

Veiller à ce que les collaborateurs aient une vision claire de leur parcours professionnel. À quoi ressemble leur évolution et comment se présente leur progression au sein de l'entreprise ?

Et, encore une fois, ce qui aide vraiment les gens à aller de l'avant, c'est vision. Il s'agit d'avoir une vision claire de ce que nous faisons au sein de nos cultures et des communautés dans lesquelles nous travaillons, ainsi que de ce que nous faisons pour apporter notre contribution et veiller à ce que non seulement notre environnement de travail soit inclusif et équitable, mais aussi les communautés dans lesquelles nous exerçons nos activités.

En résumé, il s'agit donc de prendre en compte les retours et le sentiment des employés pour les traduire concrètement en mesures qui nous permettront d'apporter de réels changements au sein de notre organisation, d'une part en créant un environnement de travail véritablement favorable, et d'autre part en veillant à bien comprendre et à définir très clairement nos attentes.

Il existe donc deux façons d'approfondir véritablement la question de la culture d'entreprise, qui, selon moi, est un élément très important : il s'agit de donner les moyens d'agir à nos dirigeants et de les soutenir. Ce groupe, parfois composé de nos responsables, est celui qui peut vraiment incarner un peu ce que sont nos atouts.

Ce sont ces personnes qui travaillent avec nous lors d'entretiens individuels et au quotidien avec nos équipes, et qui sont vraiment en mesure de comprendre comment nous pouvons adapter les avantages dont nous disposons aux besoins de nos employés.

Dans notre organisation, nous avons donc défini un profil de réussite en matière de leadership, qui comprend cinq comportements que nous attendons de tous nos dirigeants et qu’ils doivent incarner au quotidien. Ces cinq comportements nous aideront non seulement à franchir une nouvelle étape dans le développement de notre organisation, mais ils contribueront aussi à créer un environnement de travail formidable et solidaire, où chacun a hâte de venir travailler chaque jour et où les collaborateurs se sentent en bonne santé, heureux et épanouis.

Je vais passer très rapidement de la gauche à la droite pour gagner du temps, mais je vais simplement passer en revue chacun de ces comportements et vous présenter une tactique que nous utilisons, enseignons et sur laquelle nous nous entraînons.

Le premier point concerne donc vraiment l'inclusion. Il s'agit d'avoir un dirigeant inclusif qui veille à ce que nous créions un environnement de travail authentique et à ce que nous valorisions des points de vue diversifiés et pertinents. Vous pouvez commencer à vous en rendre compte à mesure que nous élaborons un modèle de formation à partir de cet outil.

Comment pouvons-nous nous assurer que nous instaurons un climat de confiance ? Comment pouvons-nous nous assurer que nous préservons ce climat de confiance ? Car c'est là le cœur même de la sécurité psychologique.

Ainsi, lorsque des questions liées au bien-être d'une personne se posent, celle-ci a le sentiment de pouvoir s'adresser en toute confiance à son responsable pour lui faire part de ses besoins en matière d'aménagements de travail flexibles.

Je dois m'assurer que, ces jours-là, je puisse arriver à cette heure-là. Est-ce ainsi que nous obtiendrons le meilleur de cette équipe ? Est-ce que cela correspond aux attentes de l'équipe commerciale ? Et c'est vraiment là que naissent les conversations constructives : lorsqu'un employé a le sentiment que son avis est écouté et pris en compte, et que les responsables disposent des outils et des compétences nécessaires pour mener ces conversations.

Et il s'agit avant tout de veiller à développer nos talents, à obtenir des résultats en cohérence avec nos objectifs et à accompagner le changement. Nous savons que le changement est inévitable, mais cela reste difficile, même lorsque c'est parfois la bonne chose à faire.

Il s'agit donc, d'une part, de veiller à ce que nos managers soient bien accompagnés, car ils doivent en quelque sorte jouer un double rôle. Qu'est-ce que cela implique pour vous ? Comment cela se traduit-il pour votre développement personnel ? Et ensuite, que pouvez-vous faire pour vous assurer de créer une histoire inspirante et extraordinaire pour vos équipes ?

Et, bien sûr, au bout du compte, il s'agit de savoir s'adapter rapidement aux changements. Il faut donc apprendre à échouer rapidement, ce qui passe aussi par la mise en place d'un climat de sécurité psychologique et de confiance, car on apprend vraiment beaucoup plus de ses erreurs que de ses points forts.

Que pouvons-nous donc faire pour favoriser cette prise de risque réfléchie, dans laquelle les managers sont en mesure de mettre en place des garde-fous, tout en permettant aux employés de s'investir pleinement ? En réalité, il s'agit ici de savoir comment donner à vos dirigeants les moyens d'agir en s'appuyant sur des valeurs, en veillant à ce qu'ils disposent des compétences et des capacités nécessaires pour accompagner les employés tout au long de ce cycle de vie.

Et j'aimerais passer à un deuxième point, qui ne concerne pas seulement les dirigeants et ce qu'ils peuvent faire, mais aussi ce que l'organisation, les cadres et les employés peuvent faire à leur tour. Tout cela tourne vraiment autour de la reconnaissance. Mon point de vue est donc de toujours envisager la reconnaissance de la manière la plus large et la plus globale possible. Il ne s'agit pas seulement de ce que les dirigeants peuvent faire au sommet. Il ne s'agit pas seulement de ce que les employés peuvent faire à la base.

Nous avons donc veillé à ce que nos valeurs soient présentes à chaque étape de notre programme de reconnaissance. Ainsi, sur la gauche, vous pouvez voir notre pilier central, que nous appelons « MVP », c'est-à-dire « Most Valuable Performer » (le collaborateur le plus précieux). Il s'agit en fait de talents qui peuvent être nominés par leurs pairs, et vous commencerez à identifier les dirigeants et les employés qui se surpassent.

Ce sont sans aucun doute certains de nos projets les plus importants. Ils font également partie de nos activités courantes, celles qui nous permettent de continuer à avancer.

Et puis, pour en venir à un aspect plus personnel, vous savez, tout le monde mérite de se sentir reconnu dans son travail. Et parfois, c'est surtout lorsque c'est votre chef de service qui veille à ce que le travail que vous accomplissez soit valorisé.

Nous permettons donc à chacun de nos services de s'approprier pleinement son domaine. Nous avons défini, à l'échelle de l'entreprise, des critères clairs et cohérents pour déterminer ce qui constitue une reconnaissance méritée et un travail de qualité, mais c'est vraiment à chaque service de veiller à ce que ces critères aient un sens pour son équipe. Nous travaillons également en partenariat de manière globale à tous les niveaux.

Vous verrez donc que cela concernait parfois le bien-être financier et la carrière. Quels sont donc les différents moyens dont nous disposons pour nous assurer que nous reconnaissons la valeur de chacun ? Certaines personnes accordent beaucoup d'importance à l'aspect financier. D'autres ont des valeurs non financières.

Comment peut-on s'assurer qu'ils bénéficient d'une plus grande visibilité ? Comment faire en sorte que nos responsables aient les moyens et la possibilité de recourir, si nécessaire, à des mesures telles que des primes ponctuelles pour récompenser l'excellence ?

Et cela nous amène à nous demander comment personnaliser cette démarche, comment donner du sens à la reconnaissance, et comment la rendre pertinente pour cet employé tout en veillant à ce qu’elle intervienne au bon moment.

Et le dernier point concerne vraiment les relations entre collègues. Il s'agit donc de veiller à ce que nos valeurs transparaissent au quotidien. Nous disposons d'une plateforme dédiée au bien-être plateforme ces messages de reconnaissance sont formidables. Et, comme l'a justement souligné Gabe, il s'agit avant tout de s'assurer que ces messages soient concrets.

Nous nous appuyons donc sur un modèle de reconnaissance et de retour d'information, à savoir le SBID. Nous veillons simplement à ce qu'il soit précis. Il repose sur un comportement. Et, ce qui est également très important, il s'agit de déterminer quel est l'impact.

Quel est l'impact de cette situation pour moi, en tant que collaborateur qui souhaite travailler en équipe avec vous ? Quelles en ont été les conséquences pour nos membres et nos clients également ? Car cet impact est vraiment incroyable.

Et c'est généralement au moment des retours que le « D » entre vraiment en jeu. Si on a le temps de réfléchir au développement, par exemple, à ce qui pourrait être encore mieux si...

Le SBI repose donc essentiellement sur la reconnaissance, mais le retour d'information est également un excellent moyen de s'assurer que les collaborateurs savent qu'ils sont sur la bonne voie dans leur travail. Ces deux approches varient donc en fonction de l'organisation, des dirigeants et de la direction, mais aussi de ce que chaque employé peut faire de son propre chef.

Et en fin de compte, en ce qui concerne notre priorité en matière de bien-être, cela revient toujours à se demander ce que nous pouvons faire pour notre entreprise, ce que nous pouvons faire pour nos collaborateurs, en veillant à ce que les employés soient motivés, fidélisés et qu'ils travaillent en collaboration.

Nous estimons disposer d'un programme de bien-être de premier ordre, conçu pour réduire au minimum le stress lié à la santé mentale et l'épuisement professionnel, en veillant à ce que les principes qui sous-tendent notre quotidien soient toujours au cœur de nos valeurs.

Veiller à ce que le DEIB soit au cœur de toutes nos actions en matière de diversité, d'équité et d'inclusion, et à ce qu'il contribue à renforcer ce sentiment d'appartenance.

Et notre objectif sera toujours de nous efforcer de créer une culture d'entreprise forte et porteuse de sens. C'est vraiment le fondement même de notre réussite : nous ne pouvons être excellents que si nos collaborateurs se sentent pleinement pris en compte, soutenus et valorisés.

Voilà donc en gros ce que j'avais à dire sur les petites actions que nous pouvons mener en tant qu'organisation, mais qui ont des répercussions incroyables et très positives.

Et j'aimerais maintenant passer la parole à Brad pour qu'il nous explique comment cela se traduit concrètement et qu'il nous présente quelques résultats ainsi que l'impact observé.

BRAD BRUCE : Fantastique. Merci beaucoup, Gabrielle.

Et merci à tous de m'avoir donné l'occasion de vous expliquer comment la CIBC s'est efforcée d'ancrer la reconnaissance et le bien-être dans notre culture, ainsi que de vous présenter certains des résultats obtenus.

Je vais commencer si j'arrive à faire avancer la diapositive.

Et voilà. Il y a eu un petit retard.

Vous savez, en ce qui concerne notre vision. Je pense que toutes les entreprises peuvent décrire ce qu’elles font, mais rares sont celles qui peuvent expliquer pourquoi elles le font. À la CIBC, nous avons une vision très claire de notre « quoi » : notre stratégie axée sur le client, qui vise à bâtir une banque fondée sur les relations pour un monde moderne. Mais nous avons une vision tout aussi claire de notre « pourquoi », et c’est là notre vision: vous aider à concrétiser vos ambitions.

C'est notre ligne directrice, notre pilier, et le critère qui guide chacune de nos actions. Il est important que je commence par là, car ce principe est ancré dans nos programmes internes et fait partie intégrante du succès que nous avons connu.

Outre notre vision, nous appliquons au quotidien trois principes fondamentaux en matière d'expérience client. Il s'agit du professionnalisme, de la simplicité radicale et de l'attention sincère. Vous verrez ces principes se refléter dans les diapositives suivantes.

Le programme de reconnaissance mondial de la CIBC, baptisé « Moment Makers », célèbre les étapes importantes de la carrière, favorise les liens entre les collaborateurs et met à l'honneur les moments de réussite et de triomphe grâce à notre programme de cartes électroniques et d'échange de points.

Le nom « Moment Makers » rend hommage aux moments du quotidien que nous vivons tous et nous encourage chacun à prendre conscience de ces moments, petits ou grands.

Notre programme « Moment Makers » s'articule autour de plusieurs éléments qui favorisent une reconnaissance significative et ciblée ; leur synergie est indispensable pour stimuler la performance et générer des résultats commerciaux.

En commençant par la base de la pyramide, nous célébrons les étapes importantes de la carrière de nos employés, ainsi que celles des nouveaux arrivants et des départs à la retraite, renforçant ainsi leur sentiment d'intégration, d'appartenance et d'engagement.

La reconnaissance professionnelle nous offre l'occasion de mettre l'accent sur chaque personne, de mettre à l'honneur ses talents, ses compétences et ses contributions au fil du temps.

Nous célébrons également les événements. Nous disposons d'une vaste bibliothèque de cartes électroniques qui vous permettent d'échanger et de rester en contact pour célébrer vos réussites et les événements personnels tout au long de votre carrière.

Et en récompensant les efforts par des cartes électroniques, avec ou sans points, nous pouvons créer une dynamique et renforcer la confiance dans les compétences de chacun. C'est un excellent moyen de saluer les progrès accomplis dans la poursuite d'un objectif ou d'un projet, et de remercier un membre de l'équipe pour son aide spontanée, ses efforts supplémentaires ou son dévouement exceptionnel envers un client.

En remontant dans la pyramide, nous abordons la question de la récompense des résultats, et ce de manière formelle grâce à ce que nous appelonsrécompenses vision récompenses montant de deux cent cinquante, cinq cents ou mille points, afin de valoriser les contributions de nos membres à la banque.

récompenses « Purpose » récompenses les réalisations et les résultats, et permettent non seulement de mettre à l'honneur le lauréat, mais aussi de montrer à chaque membre de l'équipe ce qu'est un travail d'excellence à la CIBC, puisque ces récompenses sont partagées avec les autres.

Comme je l'ai mentionné, il existe trois niveaux différents, et chacun d'entre eux correspond à une progression en termes d'effort, d'ampleur et d'impact au sein de l'organisation.

Et tous ces éléments sont liés aux principes d'expérience client ainsi qu'aux comportements de leadership que nous souhaitons instaurer dans l'ensemble de notre organisation.

Et enfin, atteindre le sommet de la pyramide, c'est rendre hommage aux meilleurs. Les employés qui incarnent parfaitement l'esprit de vision récompensés par un prix d'excellence, décerné chaque année. Ces lauréats sont sélectionnés parmi les personnes ayant obtenu un vision de mille points au cours de l'année, et ils sont invités à participer à une cérémonie annuelle en leur honneur, en reconnaissance de leurs contributions exceptionnelles tout au long de l'année. Pour nous, en 2023, la conférence annuelle des lauréats s'est en fait tenue sur la Grande Île d'Hawaï, ce qui a constitué un voyage très spécial pour nos lauréats ainsi que pour un invité.

En ce qui concerne le bien-être, pour la CIBC, tout commence par notre engagement.

J'ai évoqué nos principes en matière d'expérience client et, à l'instar de ce qui est présenté dans *Moment Makers*, nous avons véritablement tourné notre regard vers l'intérieur pour nous concentrer sur le bien-être, en mettant l'accent sur cet aspect de bienveillance authentique inhérent à nos principes d'expérience client et en faisant preuve d'une attention sincère envers les membres de notre équipe.

Nous avons conçu notre déclaration sur le bien-être pour qu'elle soit simple, percutante et ambitieuse, et nous avons axé notre démarche sur quatre piliers essentiels : l'esprit, le corps, la vie et les finances. La page suivante explique comment nous concrétisons cet engagement en mettant à la disposition de notre équipe les ressources, l'environnement de travail et le soutien de la direction nécessaires pour faire de leur bien-être une priorité.

À travers ce support visuel, nous définissons plus en détail chacun de nos piliers. Nous décrivons également ce que nous souhaitons que nos employés ressentent ou vivent dans le cadre de chaque pilier, ainsi que tout au long de leur parcours et de leur travail à la CIBC. Nous avons également défini quatre facteurs clés, qui considèrent le bien-être comme une responsabilité partagée entre la CIBC et nos employés. Ces facteurs sont devenus les critères à l'aune desquels toutes les nouvelles idées seraient évaluées.

D'autre part, il s'agit de développer chez les membres de l'équipe la conscience de soi, la motivation et la capacité d'agir pour favoriser leur bien-être. Nous voulons encourager les soins personnels et les habitudes saines. Nous voulons améliorer et mettre en place des avantages et des programmes de bien-être ciblant les principaux domaines à risque identifiés par nos employés lors d'enquêtes, d'évaluations des risques pour la santé ou d'autres analyses d'utilisation et de résultats liés aux avantages sociaux. Et nous voulons montrer l'exemple, en formant et en mobilisant des leaders qui serviront de modèles et favoriseront davantage une culture du bien-être.

Au cours des dernières années, nous avons vu initiatives plusieurs initiatives , fondées sur notre stratégie et nos leviers d'action. Il convient notamment de souligner que nous avons apporté une tranquillité d'esprit à nos collaborateurs en leur offrant un accès à des soins virtuels via leur appareil mobile 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ce qui leur permet de contacter facilement une infirmière praticienne pour obtenir un diagnostic, une orientation vers un spécialiste ou une ordonnance, qu'il s'agisse de problèmes de santé physique ou même de santé mentale.

Nous avons amélioré nos prestations en matière de santé mentale en augmentant le montant annuel remboursé, afin d’aider à lever les obstacles financiers pour ceux qui ont besoin de soins de santé mentale. Nous continuons à proposer un programme d’aide aux employés complet, permettant de bénéficier à tout moment d’un accompagnement pour faire face aux divers défis ou problèmes auxquels nos employés peuvent être confrontés. Et, ce qui est peut-être le plus important, nous avons désigné notre PDG comme responsable du bien-être au sein de l’entreprise, un rôle qu’il a accepté sans hésiter.

Grâce à son engagement et à son rôle de modèle, nos employés ont compris que c'était important pour l'entreprise. Et surtout, cela a permis aux membres de notre équipe de se sentir autorisés à prendre soin d'eux-mêmes.

Dans le prolongement de cet engagement pris par notre PDG, les membres de son équipe de direction ont publié des messages dans lesquels ils partageaient leurs propres expériences en matière de bien-être, afin de nous aider à renforcer encore davantage l'engagement de l'entreprise en faveur du bien-être.

Mais nous ne nous sommes pas arrêtés là. En examinant nos offres en matière de bien-être et en étudiant les meilleures pratiques, nous avons constaté qu'il fallait un outil numérique dédié au bien-être, accessible à tout moment et en tout lieu, simple d'utilisation et personnalisé. Cela s'est avéré être une formidable opportunité pour nous de faire progresser notre culture du bien-être et d'inciter davantage nos employés à s'impliquer personnellement dans l'adoption de changements durables vers des habitudes saines.

Nous nous sommes associés à Personify Health pour lancer « Your Pulse » à la CIBC en octobre 2022. Depuis lors, nous avons travaillé avec notre équipe pour susciter progressivement la sensibilisation, l'enthousiasme et la dynamique à travers divers canaux, campagnes et communications, afin qu'un plus grand nombre de nos employés puissent profiter des bienfaits d'une meilleure santé et d'un bien-être accru.

Je vous en dirai un peu plus sur ces initiatives dans quelques diapositives.

Nous avons également mis en évidence le lien entre la reconnaissance et le bien-être.

Lorsque nous réfléchissons à la notion de reconnaissance dans le cadre des piliers de la CIBC, celle-ci s'inscrit dans le volet « vie ». Il s'agit de renforcer le lien entre le travail que nous accomplissons, nos ambitions personnelles et notre vision.

Lorsqu'elle est bien conçue, la reconnaissance vous aide à adhérer à vision de votre organisation, à développer un fort sentiment d'appartenance et à vous engager en faveur de vos valeurs personnelles et professionnelles.

Gabe nous a également parlé tout à l’heure de l’impact de la gratitude et de la reconnaissance sur la santé mentale et le bien-être. C’est pourquoi, avec ces deux plateformes mondiales, Moment Makers et Your Pulse à la CIBC, mises à la disposition de nos employés, il était important pour nous de mettre en évidence ce lien. Et la première chose que nous avons faite a été de permettre à nos équipes de se reconnaître et de s’apprécier mutuellement par l’intermédiaire de Moment Makers pour avoir contribué à améliorer leur bien-être, qu’il s’agisse d’une personne qui incarnait les habitudes de bien-être dans sa vie personnelle ou d’une personne qui a aidé une autre à donner la priorité à son bien-être. Nous voulions célébrer cela.

Et lorsque nous avons lancé « Your Pulse » à la CIBC, nous avons ajouté Cartes Virtuelles nouvelles Cartes Virtuelles sur le thème Cartes Virtuelles « Your Pulse Cartes Virtuelles renforcer encore davantage le lien entre les « Moment Makers » et « Your Pulse ».

De plus, nous organisons des tirages au sort trimestriels pour nos employés. En accomplissant des actions simples sur Your Pulse, vous gagnez des points qui vous permettent de participer à ces tirages au sort, ce qui vous offre, en quelque sorte, une petite motivation supplémentaire pour vous aider à vous concentrer sur votre bien-être. Chaque année, nous récompensons plus de quatre mille employés en leur attribuant des points simplement pour avoir pris soin d'eux-mêmes et démontré leur bonne santé et leur bien-être.

Et puis, l'année dernière, nous avons organisé notre tout premier défi d'activité physique mondial, encourageant nos employés à former des équipes et à se battre pour être les plus actifs, en enregistrant automatiquement leurs activités via l'application Your Pulse ou en les convertissant en pas. Plus de cinq mille membres de notre équipe ont collaboré pour atteindre le sommet de ce classement. Et en tant qu'équipe, nous avons parcouru plus d'un milliard de pas au cours d'une période de compétition de trois semaines. En prime, les équipes ou les individus ayant enregistré le plus grand nombre de pas ont reçu des points Moment Maker supplémentaires.

Passons maintenant à quelques réflexions sur les résultats et analyses voyons en quoi cela est lié à notre programme « Your Pulse ». Cette page contient beaucoup d'informations, mais ce que je voudrais souligner, c'est que, grâce aux différentes initiatives, après un peu plus d'un an, nous avons constaté une forte adhésion à la plateforme: plus de 50 % des membres de notre équipe ont téléchargé l'application, et nous observons une utilisation régulière d'environ 35 à 37 %, deux chiffres supérieurs à la référence. Nous constatons que les employés l'utilisent pour mieux s'informer sur leur santé en répondant à notre questionnaire de bilan de santé, mais ils commencent également à tisser des liens sociaux, ce qui, selon nous, peut contribuer à renforcer le sentiment d'appartenance et, de manière générale, favoriser la santé mentale.

Du point de vue de Moment Maker, l'un des indicateurs clés de la reconnaissance est, pour nous, le pourcentage de la population qui exprime et reçoit de la reconnaissance.

Nos deux taux dépassent largement les références établies et les objectifs que nous nous sommes fixés. Et comme indiqué précédemment, outre notre programme officiel de reconnaissance via Cartes Virtuelles vision récompenses, nous célébrons également les étapes importantes de la carrière de nos employés en leur offrant épinglettes des cadeaux. Un élément clé de ce programme est l'album commémoratif, dans lequel les responsables et les collègues peuvent ajouter des commentaires, des photos et des vidéos.

Il nous reste encore du travail à accomplir pour que ces albums de fin d'année aient le plus grand impact possible et soient aussi festifs que possible, mais nous sommes sur le point d'atteindre nos objectifs.

Pour finir, je vais m'attarder sur certains indicateurs internes. Tous ne sont pas des mesures quantitatives, mais nous estimons qu'ils témoignent, comme vous le savez, de la réussite que nous connaissons. Tout d'abord, comme nous l'avons déjà mentionné, notre PDG continue d'être notre champion, notre défenseur et notre modèle, ce qui illustre clairement l'importance de cet aspect au sein de notre organisation.

Deuxièmement, on parle de plus en plus du bien-être. Ce n’est plus un sujet tabou. Les dirigeants et les employés veulent en savoir plus et en entendre davantage, et il ne se passe pas un mois sans qu’on me demande d’intervenir lors d’une assemblée générale ou d’une réunion d’équipe pour présenter les différentes ressources disponibles et expliquer ce que signifie le bien-être à la CIBC.

Troisièmement, l'utilisation de nos programmes et outils est en hausse. Grâce à nos campagnes de sensibilisation et à la mise à disposition de ces outils à tout moment et en tout lieu, nos employés trouvent le soutien dont ils ont besoin pour accorder la priorité à leur bien-être.

Pour finir, voici les résultats de notre enquête auprès des employés. Deux chiffres dont nous sommes extrêmement fiers : 93 % de nos employés estiment que leur responsable veille à leur bien-être, et 87 % considèrent que la CIBC se soucie globalement de leur bien-être.

Ce fut pour nous un véritable parcours, qui est loin d'être terminé, mais nous sommes convaincus que nous faisons bouger les choses et que nous faisons de la reconnaissance et du bien-être des éléments essentiels de notre culture d'entreprise et de la manière dont nous veillons au bien-être global de nos employés.

Je m'arrêterai là et je redonne la parole à nos amis d'O.C. Tanner.

MODÉRATEUR : Super. Merci. Nous allons donc maintenant passer en revue certaines des questions posées dans le chat.

Oui. Merci à tous d'être venus aujourd'hui. Une question qui a été posée concernait les mots à la mode dont nous avons parlé au début de la présentation.

Les termes et la terminologie psychologiques se sont immiscés dans le langage courant ; ils sont souvent utilisés, et parfois détournés, par des personnes qui n'en saisissent pas pleinement le sens, et peuvent même servir d'arme.

Comment pouvons-nous contribuer à éviter que cela se produise sur le lieu de travail ? Qu'en pensez-vous ?

GABE HATCH : Je pourrais peut-être vous faire part de quelques points de vue différents que j'ai à ce sujet ?

Tout d’abord, dans le cadre de la thérapie, j’en suis arrivé à réaliser qu’il y a des choses que je n’aurais jamais pensé dire en thérapie, mais que j’ai pourtant dites, et je suis parfois surpris par certaines des choses que je peux dire. Cela étant dit, alors qu'une personne pourrait interpréter une suite de mots ou un paragraphe comme étant vraiment offensant, prononcés dans le bon contexte et par la bonne personne, ces mots, même s'ils sont prononcés avec hésitation ou s'ils sont un peu maladroits, peuvent être perçus de la bonne manière.

Mais je pense que cela repose avant tout sur la nécessité de s'assurer que l'environnement et le contexte dans lesquels on établit la connexion sont sûrs.

Bon, pour être un peu plus précis, j’ai remarqué que, dans le langage courant, les gens utilisent le mot « traumatisme » d’une manière très différente de celle dont je l’utilise moi-même. Cela dit, je comprends ce qu’ils veulent dire lorsqu’ils emploient ce terme, et j’essaie de faire preuve d’empathie envers le sentiment sous-jacent qui se cache derrière. Je pense donc que lorsque vous demandez comment éviter que cela se produise sur le lieu de travail ou que ces termes soient utilisés à tort, je dirais simplement : assurez-vous, en tant qu’organisation, même au regard de certains des points évoqués par Brad, d’être une organisation où ces questions ne sont pas stigmatisées, où les gens se sentent à l’aise pour exprimer leurs préoccupations sous-jacentes, même si cela peut paraître un peu étrange à première vue.

MODÉRATEUR : Parfait. Merci, Gabe. Voici une autre question qui nous est parvenue. Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans le bien-être des employés. Comment pouvons-nous nous assurer qu’ils bénéficient eux aussi d’un soutien en tant que dirigeants au sein de l’organisation ?

GABRIELLE JONES : Oui. Je répondrai volontiers à cette question. Je pense que cela renvoie en fait à certaines des choses que Brad et Gabe ont également mentionnées, à savoir que l'on attend des managers non seulement qu'ils accomplissent le travail, qu'ils fassent avancer les choses et qu'ils dessinent une vision d'avenir, mais aussi qu'ils se donnent vraiment le temps de vivre eux-mêmes ce changement. Et je pense qu'il faut vraiment bien comprendre que le changement individuel doit avoir lieu avant que le changement organisationnel puisse se produire.

Il s'agit donc de leur laisser cette liberté et de donner du temps aux responsables. C'est pourquoi nous avons mis en place une structure de direction qui permet à bon nombre de nos dirigeants, ceux qui prennent les décisions, d'être les premiers à prendre connaissance des messages. Que faisons-nous pour nous assurer que les responsables disposent d'arguments à faire valoir face à des situations où nous savons que les employés pourraient avoir des réactions confuses ou mitigées ? Et c'est tout à fait légitime.

Que pouvons-nous donc faire pour nous assurer qu’ils disposent des outils et des ressources nécessaires avant même d’être submergés par les nombreuses demandes des employés ? Je pense vraiment qu’il faut veiller à prendre soin de nos dirigeants en premier lieu, leur permettre de prendre soin d’eux-mêmes avant tout et leur accorder également le temps et l’espace nécessaires. Mais je suis très curieux de connaître votre avis, Gabe et Brad.

BRAD BRUCE : Je pense que ce que tu viens de dire est tout à fait juste. Et l'une des choses que nous avons faites, c'est de créer une sorte de guide à l'intention de nos responsables pour les aider à aborder le sujet du bien-être avec les membres de leur équipe, car cela peut être gênant ou délicat d'aborder ce sujet au travail.

Et pour cela, il était essentiel de s'assurer d'abord d'avoir cette discussion avec son supérieur, afin que le dialogue fonctionne dans les deux sens. Ainsi, nous savons que nous bénéficions du soutien de notre équipe de direction. Nous essayons de développer cette capacité pour renforcer encore davantage ce soutien au niveau du leadership dans toute l'organisation, notamment grâce à de petits outils comme celui-ci. Je veux dire, ce n'est qu'un exemple parmi d'autres, mais ce sont des éléments qui peuvent les aider à être mieux préparés à prendre soin d'eux-mêmes ainsi que de leurs équipes.

GABE HATCH : Je voudrais juste rebondir sur ces deux excellentes remarques, mais je pense que ce que je peux ajouter, c'est que j'apprécie beaucoup cette idée de montrer l'exemple aux dirigeants, en leur montrant comment ils devraient réagir face à ces préoccupations.

Vous savez, il s'agit d'évoluer dans un environnement où les gens peuvent exprimer leurs préoccupations, où ceux-ci sont pris en compte, et où on y répond avec beaucoup de respect et d'empathie. Et cela se reflétera probablement dans leurs relations avec leurs subordonnés, lorsqu'ils les rencontrent.

J'adore ça.

MODÉRATEUR : Merci. Encore une question. Auriez-vous des conseils ou des astuces pour convaincre la direction de l'importance de l'engagement des employés au sein d'un personnel plutôt traditionnel ? Je travaille dans les ressources humaines dans le secteur de l'ingénierie, et il peut être difficile pour les dirigeants de comprendre que les employés ont besoin d'être écoutés, compris et valorisés.

GABRIELLE JONES : Oui . J'ai l'impression que c'est mon quotidien, que ce soit au travail ou avec des clients externes. Je pense qu'il s'agit vraiment d'aller au fond des choses. Je pense notamment à certains des chiffres que Gabe a présentés, ce qui permet d'aborder la question sous différents angles pour élaborer une analyse de rentabilité.

Par exemple, vous travaillez dans l'ingénierie, mais si vous collaborez avec une équipe financière, il s'agit en fin de compte du coût d'opportunité de ce que nous perdons lorsque certains de nos collaborateurs les plus talentueux quittent l'entreprise parce qu'ils sont épuisés ou à cause d'une de nos pratiques. Il s'agit donc vraiment de pouvoir identifier, en fin de compte, quel est le besoin spécifique de ce dirigeant ? Car, comme nous l'avons dit, c'est un sujet qui nécessite davantage d'attention. Cela a un impact sur chacun de nos employés, et cela aura un impact sur les résultats financiers d'un manager en cas de besoin.

Je pense donc qu’il s’agit avant tout de cerner les besoins de l’entreprise, de s’assurer que l’on est en mesure d’y répondre, et de les identifier à l’aide de données. Et je pense qu’il existe plusieurs moyens, pour les membres de l’équipe RH, d’obtenir ces données. Cela peut passer, par exemple, par des enquêtes d’écoute auprès des employés. Il s’agit donc de recueillir ce que les employés ont à dire et de servir de relais entre leur voix et l’organisation.

Je pense aussi que si vous disposez de groupes de ressources pour les employés ou de groupes de ressources d'entreprise, c'est-à-dire des groupes étroitement liés à une identité particulière, comme la communauté noire, la fierté LGBT ou d'autres thèmes de ce genre, ce sont des groupes d'employés très solides sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour vous assurer que, eh bien. Voici quelques solutions que nous proposons et qui nous permettent vraiment de présenter aux dirigeants une solution qui a été validée, afin de limiter, en quelque sorte, la nécessité de dire non à ces initiatives. Je pense donc vraiment qu’il s’agit de parvenir à construire un dossier solide, de travailler en partenariat, et parfois, c’est une question de timing. Je pense donc qu’il s’agit simplement de plaider sans relâche pour cette cause, de trouver ces dirigeants qui sont prêts à écouter et à dire oui, et de les amener à susciter un soutien au sein de leur propre groupe de pairs également.

GABE HATCH : Je suis d'accord. Et je trouve ça vraiment compliqué, tu sais, même quand on parle de choses comme l'engagement. Qu'est-ce que ça veut dire, « l'engagement » ? Comment le mesure-t-on ? J'ai vu quelqu'un dans le chat demander à Brad comment exactement ces chiffres étaient mesurés ou quels étaient les indicateurs qu'il utilisait.

En même temps, même si l'argument commercial peut sembler un peu plus difficile à défendre, je pense que ce que Brielle et Brad ont montré, c'est que lorsque nous commençons à mettre en pratique certaines de ces compétences plus « douces » et empathiques, l'argument commercial s'impose de lui-même. Et quand je me dis que les ingénieurs n'ont pas besoin de ça, je pense à toutes les recherches que nous avons menées ici, à l'Institut O.C. Tanner, qui démontrent clairement que tout le monde aime être bien traité.

Tu vois ce que je veux dire ? Je me rends bien compte que je suis en train de présenter un argument un peu fallacieux, mais je pense quand même que tout le monde aime être bien traité.

Tout à fait.

MODÉRATEUR : Parfait. Et, Brad, nous avons quelques questions à vous poser, qui regroupent en quelque sorte plusieurs points. Tout d'abord, comment avez-vous encouragé les employés à continuer de participer au programme « Your Pulse » après la phase initiale d'inscription et de déploiement ?

Et comment avez-vous défini vos critères de réussite pour votre programme ?

BRAD BRUCE : Merci. Excellente question. Eh bien oui, c'était l'un de ces cas où, tu sais, on lance quelque chose de nouveau. C'est un programme génial. Tout le monde est enthousiaste, puis les choses se calment un peu après.

En fait, ce qu’on a fait, c’est qu’on a collaboré avec nos partenaires de Personify Health pour identifier les occasions où on pouvait intégrer des éléments ludiques. Nous avons organisé des campagnes de doublement des points. Nous avons saisi certaines occasions où nous avons encouragé une plus grande participation à initiatives thématiques initiatives le bien-être initiatives phase avec ce que nous faisons à l'échelle de l'organisation tout au long de l'année, qu'il s'agisse de célébrer des journées spéciales. Il s'agissait simplement d'essayer de maintenir la sensibilisation et la motivation pour utiliser cet outil de manière continue.

Nous avons commencé à développer de nouveaux liens avec d'autres ressources. Ainsi, en accédant à notre vidéothèque sur le bien-être via un autre prestataire grâce à l'application Your Pulse, vous contribuez en fait à faire connaître ces ressources. En effet, nous recevons des points. Ainsi, plus vous interagissez avec Your Pulse ou avec certains de nos autres prestataires connectés via cet outil, plus vous faites connaître ces autres ressources, mais vous encouragez aussi les gens à revenir.

Et puis, je dirais que notre dernière initiative consiste à collaborer avec l'équipe de Personify pour mettre en place un réseau d'ambassadeurs. Nous essayons donc de susciter un mouvement populaire.

Nous avons mené une campagne de recrutement d'un mois. Nous avons réuni plus de deux cent cinquante bénévoles qui ont déclaré : « Le bien-être est important pour moi. Je souhaite diffuser ce message et devenir un ambassadeur, un promoteur et un soutien du bien-être ainsi que de l'application Your Pulse, au sein de toute l'organisation. »

Nous tenons donc notre première réunion la semaine prochaine, et nous espérons que cela nous aidera à maintenir le formidable niveau d'engagement que nous avons constaté, à dépasser ce taux de 53 % et à atteindre notre objectif, à savoir un taux de 75 %, que nous nous sommes fixé en interne.

En ce qui concerne les autres objectifs, nous avons en quelque sorte collaboré avec des entreprises comme Personify ou O.C. Tanner, du côté de Moment Maker, pour examiner ce que des sociétés similaires se fixent comme objectifs et les résultats qu’elles obtiennent en termes de portée ou d’utilisation, puis nous avons exploité ces informations pour nous dire : « Bon, où devrions-nous nous situer par rapport à d’autres entreprises de taille, de situation financière ou de secteur similaires, tout en restant ambitieux et en affirmant clairement que nous voulons aller au-delà de ce que font les autres. Nous voulons vraiment essayer d’exceller, d’atteindre nos objectifs et de repousser les limites. Il s’agit donc d’un peu d’étude de marché et de veille, mais surtout d’une volonté farouche de nous dépasser pour être meilleurs.

MODÉRATEUR : D'accord . Parfait. Je pense que nous avons le temps pour une dernière question.

Ce message s'adresse également à Brad, mais il est probablement ouvert à tout le monde. Avez-vous des inquiétudes ou des suggestions concernant les changements de nom lorsqu'il s'agit d'en informer vos employés dans le cadre de modifications apportées aux programmes ? Il semble y avoir des changements très fréquents. Je suis donc curieux de savoir comment vous présentez cela à vos employés pour maintenir leur motivation.

BRAD BRUCE : Je me demande si cela a un rapport avec le changement de nom de Virgin Pulse, qui devient Personify Health, et avec toute stratégie de marque qui pourrait aller de pair.

Donc, vous voyez, pour nous, ce que nous avons pu faire et ce que nous avons mis en place dès le départ, c'est que nous travaillions en partenariat avec Virgin Pulse, mais nous avons baptisé le projet « Your Pulse ». Nous lui avons donné notre propre nom et notre propre image de marque afin d’assurer une certaine cohérence et de l’ancrer au sein de la CIBC, plutôt que de dépendre d’un nom de marque ou d’un changement externe au sein de l’entreprise avec laquelle nous sommes partenaires. Nous avons donc cherché à conserver cette marque interne comme notre marque dédiée au bien-être pour Your Pulse et pour d’autres initiatives de bien-être initiatives l’organisation.

J'espère que cela répond à votre question.

GABRIELLE JONES : Je suis tout à fait d'accord avec ça, et je pense aussi qu’il faut que les gens aient l’impression que c’est fait sur mesure pour eux. Et puis, parmi les choses que nous avons mises en place, il y a par exemple le fait d’organiser des séances de brainstorming avec les employés pour trouver des noms. Ainsi, lors de nos réunions générales, nous demandons aux gens de proposer des noms. Ça permet en quelque sorte d’impliquer tout le monde dans le processus. Et il y en a de très bons, auxquels nous n'aurions jamais pensé et que nous pouvons intégrer.

Donc, encore une fois, je pense que le fait de personnaliser autant que possible cette initiative en fonction de votre marque, voire de l'associer à des nouveautés amusantes liées au changement de nom, constitue un autre moyen de vraiment booster l'adoption. En effet, les gens se diront alors : « Tiens, c'est quoi ce changement de nom ? » Ils seront peut-être amenés à explorer un peu plus le site, et découvriront ainsi toute une série de nouvelles fonctionnalités auxquelles ils n'avaient peut-être pas pensé auparavant.

MODÉRATEUR : Super . Je crois que nous avons répondu à toutes les questions, à moins que quelqu'un n'en ait une de dernière minute, mais je sais que le temps presse. Je vous rappelle donc que vous recevrez plus tard dans la journée un e-mail contenant l'enregistrement de ce webinaire, que vous pourrez visionner à la demande. J'espère que cela vous aura été utile. Merci à tous d'avoir participé, et à bientôt pour notre prochain webinaire.