CRISTEN DALESSANDRO : Très bien . Je pense que nous pouvons Allons-y aller. Merci à tous d'être venus aujourd'hui à notre webinaire intitulé « Nimble Resiliency : repenser la manière dont les organisations Soutien encouragent le changement proactif ».
Avant de commencer, quelques points d'ordre à régler. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.
Mais avant d'entrer dans le vif du sujet, je pense qu'il serait bon de nous présenter. Je m'appelle Cristen Dalessandro, et je suis accompagnée aujourd'hui par Daniel Patterson.
Daniel est chercheur senior à l'Institut O. C. Tanner ; il est spécialisé dans la psychologie qui influence expérience employé.
Outre ses travaux de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation pour le compte de clients ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise.
Il est spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes et est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, avec une spécialisation en recherche et en théorie. Alors, bienvenue, Daniel.
DANIEL PATTERSON : Merci, Cristen. Je suis aujourd’hui en compagnie de Cristen Dalessandro, l’une de nos principales chercheuses et sociologues chez O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation des clients et mène des recherches sur expérience employé la culture d'entreprise sous l'angle des sciences sociales.
Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah. Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture et son ouvrage, *Intimate Inequalities: Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times* (Inégalités intimes : les relations amoureuses de la génération Y à l'époque contemporaine), examine la manière dont les membres de la génération Y gèrent les différences sociales et identitaires au sein de leurs relations.
Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons au programme de la journée. Le premier point à l'ordre du jour consiste à examiner le Rapport mondial sur la culture 2024. Ce document nous fournira des informations de fond utiles, car c'est de là que proviennent la plupart des données sur lesquelles nous allons nous appuyer aujourd'hui.
Nous allons ensuite nous pencher sur l'évolution du monde du travail. Nous examinerons ensuite un modèle de résilience agile.
Nous vous ferons part de quelques recommandations, puis nous ferons un petit récapitulatif à la fin.
Pour commencer, qu'est-ce que le Rapport mondial sur la culture, ou, comme on l'appelle souvent, le GCR ?
En gros, il s'agit du rapport annuel d'O.C. Tanner, qui offre aux dirigeants du secteur une analyse approfondie de l'évolution du monde du travail.
Chaque année, O.C. Tanner suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses au monde du travail, en s'appuyant sur des données tant qualitatives que quantitatives, afin d'élaborer un cadre permettant de créer une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés.
Plus généralement, notre rapport examine trois éléments clés.
Tout d'abord, comme son nom l'indique, nous adoptons une approche mondiale en menant une enquête auprès des employés dans plus de vingt pays répartis sur six continents.
Ensuite, nous nous penchons sur les pôles d'attraction des talents.
Voici les six caractéristiques essentielles de la culture d'entreprise qui sont cruciales pour l'épanouissement d'un employé au sein de son organisation.
Enfin, et ce n'est pas le moindre de nos axes, notre analyse porte, comme je l'ai mentionné, sur expérience employé la façon dont les employés perçoivent leur expérience au sein d'une organisation.
À travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de quarante mille employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans vingt-sept pays afin de mieux cerner l'état des cultures d'entreprise à travers le monde. Et l'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette analyse est celui du changement.
Aujourd'hui, des changements modestes mais significatifs sur le lieu de travail amènent les employés et les dirigeants à s'interroger sur la manière d'aller de l'avant et de s'adapter à un nouveau contexte économique marqué par l'incertitude et l'évolution rapide.
Rapport mondial sur la culture de cette année Rapport mondial sur la culture les analyses, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de créer des cultures d'entreprise dynamiques face à ces changements permanents.
Bon, Cristen, maintenant que nous avons en quelque sorte abordé le Rapport mondial sur la culture, que dirais-tu de passer directement à notre sujet du jour ?
CRISTEN : Ça me va, Daniel.
Pour préparer le terrain avant d'aborder la résilience agile, nous avons souhaité commencer par évoquer brièvement l'état actuel du changement sur le lieu de travail.
Vous trouverez ces informations dans notre rapport, si vous avez l'occasion d'y jeter un œil.
Il s'agit en fait de deux chapitres distincts, mais comme vous le verrez, ils sont en quelque sorte étroitement liés sur des points importants.
Ainsi, entre les évolutions du monde du travail, notamment l'essor des modes de travail hybrides et à distance, mais aussi les récentes obligations de retour au bureau, les nouvelles technologies, la concurrence pour attirer les talents, et bien d'autres facteurs encore, il semble que le changement soit véritablement la seule constante à l'heure actuelle.
Ainsi, selon Gartner, chaque employé a été confronté en moyenne à dix changements organisationnels planifiés l'année dernière, contre seulement deux en 2016.
Et ces chiffres ne tiennent pas compte des changements imprévus, dont nous savons qu’ils sont de plus en plus fréquents. Dans ce contexte, le simple fait de prononcer le mot « changement » peut susciter chez les employés un sentiment de scepticisme, d’anxiété et de crainte.
Malheureusement, selon la Harvard Business Review, seuls environ 15 % des employés pensent que leurs dirigeants seront capables de gérer le changement et les bouleversements à l'avenir. Inutile de préciser qu’il règne un grand scepticisme, et les statistiques montrent que les employés se sentent vraiment épuisés par le changement et par les approches plus traditionnelles de gestion du changement actuellement en vigueur, qui privilégient souvent une approche descendante.
Cette citation nous donne toutefois une piste pour trouver une meilleure voie à suivre.
« On ne peut pas imposer le changement aux gens. La meilleure façon de susciter le changement, c'est de le faire avec eux, de le créer avec eux. »
Il vaut donc mieux aborder le changement non pas selon une approche descendante, mais comme un parcours collaboratif, un thème que nous approfondirons tout au long de cette journée en abordant également la résilience agile.
Vous savez, l'une des principales questions qui est ressortie de nos recherches cette année est la suivante : compte tenu de toute l'anxiété liée au changement, comment passer d'une perception du changement comme un problème à celle d'une véritable opportunité ?
En résumé, nous avons constaté qu'adopter une approche centrée sur l'humain est véritablement la meilleure stratégie pour obtenir des résultats positifs lorsqu'il s'agit, par exemple, de gérer des changements à grande échelle. Sans vouloir aller trop vite en besogne, aider les employés à développer cette capacité d'adaptation et cette résilience est en effet un aspect essentiel d'une approche proactive et centrée sur l'humain.
Daniel va nous en dire un peu plus à ce sujet dans un instant. Mais pour l'instant, j'aimerais que nous jetions un œil à ces chiffres.
Pour cette analyse, nous avons en effet examiné plusieurs facteurs susceptibles d'influencer la perception qu'ont les employés du changement.
Nous avons constaté que, parmi tous les éléments que nous avons examinés, c'est le soutien, la communication et la formation adéquats qui ont eu le plus grand impact sur la perception du changement par les employés.
C'est donc cette approche proactive qui fait vraiment la différence. Il s'agit de veiller à ce que les employés se sentent soutenus, afin que, lorsqu'un changement survient, le choc soit un peu moins violent.
Lorsque les employés ont le sentiment de bénéficier du soutien nécessaire pour faire face au changement, on constate une augmentation de 962 % de la probabilité qu'ils perçoivent ce changement organisationnel comme une chose positive.
Nous constatons également un effet positif lorsque les employés ont le sentiment que la communication autour du changement est sincère et qu'ils ont ainsi l'impression de disposer de la formation nécessaire pour faire face aux changements à venir.
Encore une fois, vous savez, ces facteurs soulignent bien la nécessité de se préparer.
Les employés n'apprécient pas que les changements leur soient imposés sans crier gare. Ils ont besoin de se sentir préparés. C'est là que notre modèle de résilience agile entre en jeu, car la résilience agile consiste précisément à faire preuve de proactivité et d'adaptabilité face au changement.
Alors, Daniel, maintenant que nous avons un peu parlé du changement et de la meilleure façon de l'aborder – ou plutôt, que nous avons donné quelques pistes à ce sujet –, pourrais-tu nous en dire un peu plus sur le modèle de résilience agile que nous avons mis en évidence dans nos recherches ?
DANIEL : Tout à fait. Et je dois dire que, apparemment, dans un esprit d’adaptation au changement – je ne sais pas si ça se voit –, les lumières de cette pièce s’allument et s’éteignent. Je pense donc que je suis resté assez immobile pour que le système croie que je ne suis pas là, ce qui fait que la lumière s’éteint puis se rallume. On va donc s’adapter à ce changement.
Tu sais, il faut que ça reste intéressant. Tu vois ce que je veux dire ? Absolument. On ne s'ennuie jamais.
Oui. On a conçu ça comme vision tu vois, c'est une sorte de métaphore visuelle.
Ils sont sur le qui-vive. Ouais.
Je pense donc qu’il serait utile, pour notre public, que je prenne d’abord quelques instants pour rebondir sur ce que Cristen nous a montré et nous a expliqué au sujet du changement, et peut-être donner quelques précisions supplémentaires sur la notion de résilience.
Comme l'a souligné Cristen, les entreprises doivent aujourd'hui être prêtes à s'adapter aux changements sur plusieurs fronts, qu'il s'agisse du secteur d'activité, du marché, des technologies ou des attentes des clients. Et n'oublions pas non plus les attentes des employés.
De ce fait, de nombreuses organisations espèrent surmonter les défis et les changements en renforçant la résilience de leur environnement de travail.
Et en effet, selon le Conference Board, l'une des principales priorités des PDG pour l'année à venir est, je cite, de « constituer une main-d'œuvre résiliente afin de se préparer aux défis à venir ».
Ça a l'air génial, mais la question est : qu'entend-on exactement par « résilience » ?
Traditionnellement, la résilience est définie comme la capacité à faire preuve de ténacité et de détermination, ainsi qu’à rebondir face à des situations difficiles et à se remettre de l’adversité.
C'est cette mentalité qui consiste à puiser dans ses ressources et à aller jusqu'au bout, cette détermination à ne jamais abandonner que l'on associe souvent aux grands champions, comme les athlètes olympiques ou encore les alpinistes qui gravissent l'Everest ou le K2.
Mais en ce qui concerne le monde du travail, les entreprises se rendent de plus en plus compte que cette approche ne fonctionne pas vraiment dans un environnement professionnel intrinsèquement dynamique, ce qui soulève naturellement la question suivante : pourquoi donc ?
Eh bien, nous avons constaté qu'il existe trois raisons principales pour lesquelles les modèles traditionnels de résilience ne suffisent tout simplement pas dans le monde du travail d'aujourd'hui.
Tout d'abord, elles s'appuient fortement sur les capacités individuelles et pas nécessairement sur la culture des organisations.
Ainsi, au lieu que les organisations accordent la priorité à l'innovation et à une culture ouverte au changement, la résilience traditionnelle attend des employés qu'ils serrent les dents et surmontent tous les défis auxquels l'entreprise est confrontée, ce qui nous amène à notre deuxième point.
En somme, cette résilience traditionnelle exige en fin de compte des employés qu'ils surmontent les difficultés sans nécessairement s'attaquer aux problèmes sous-jacents liés à l'évolution des rôles, des pratiques ou des exigences professionnelles.
Enfin, ces approches sont fondamentalement passives et se contentent de réagir aux forces extérieures.
La résilience devient alors la capacité à se remettre des difficultés ou des changements et à simplement tenir bon, plutôt que d'aborder de manière proactive la nature des défis à venir et de mobiliser davantage de ressources pour s'y adapter.
CRISTEN : Ouah. Donc, quand on met tout ça bout à bout, en fin de compte, la résilience se résume à ce que l'employé est capable de supporter, ce qui ne semble pas être une approche très viable.
DANIEL : Non. Ce n'est vraiment pas le cas. Et cela se confirme également dans les résultats de nos recherches.
Ainsi, tant lors de nos groupes de discussion que dans nos enquêtes, les employés ont maintes fois évoqué l'impact que cette approche de la résilience, qui consiste à « s'accrocher », a eu sur leur expérience au travail.
D'après notre analyse, un élément en particulier ressort clairement : lorsque les employés ont le sentiment qu'on attend d'eux, je cite, qu'ils « serrent les dents » lorsque l'entreprise est confrontée à des difficultés, le risque d'épuisement professionnel augmente de 125 %.
Pour être clair, vous savez, des caractéristiques et des qualités telles que l'endurance et la persévérance sont sans aucun doute des atouts essentiels à tous les niveaux d'une organisation.
Mais lorsque ces aspects prennent le pas sur des principes tels que la capacité d'adaptation ou la proactivité, on constate à maintes reprises que ce sont les organisations et leurs collaborateurs qui en pâtissent.
Et je pense que cette citation de John Maxwell résume très bien cette idée de manière concise et efficace : « Si vous êtes proactif, vous vous concentrez sur la préparation. Si vous êtes réactif, vous vous concentrez sur la réparation. »
D'accord. Maintenant que nous comprenons un peu mieux les limites des approches traditionnelles en matière de résilience, que doivent faire les organisations ?
D'après nos recherches, nous avons mis au point un nouveau modèle, que nous appelons « résilience agile ».
Aujourd'hui, plutôt que d'exiger de l'endurance individuelle ou une résilience agile, les dirigeants et les organisations s'appuient en réalité sur trois principes fondamentaux : l'adaptabilité, la proactivité et la persévérance. Ces trois éléments sont essentiels pour s'épanouir dans un environnement de travail en constante évolution.
Ainsi, lorsque l'on examine chacun de ces principes, l'adaptabilité s'entend comme la capacité à anticiper les changements ou les défis et à s'adapter ou à innover pour y faire face.
La proactivité évolue sans cesse en recherchant de nouvelles façons de faire. Les personnes proactives considèrent les revers comme des occasions d'apprendre et de progresser, plutôt que comme de simples crises.
Notre étude a également approfondi ces principes afin de les observer concrètement dans la pratique, ce qui nous a permis d'identifier les attitudes et les comportements qui reflètent leur mise en œuvre, tant au niveau des dirigeants qu'au niveau de l'organisation.
Ainsi, par exemple, si l’on examine ce tableau, et que l’on réfléchit à la notion d’adaptabilité, qui est mise en évidence dans la première ligne, une personne agile et résiliente a le sentiment de pouvoir rapidement adapter sa méthode de travail lorsque les exigences d’un projet évoluent.
Au niveau des dirigeants, on considère que ceux-ci ne se laissent pas intimider par les défis inattendus.
Et puis, si l'on considère le niveau organisationnel, les entreprises sont perçues comme capables d'innover rapidement lorsque cela s'avère nécessaire.
CRISTEN : Merci, Daniel. J’apprécie beaucoup le fait qu’on puisse décomposer tout ça en attitudes et comportements concrets. Je vois bien en quoi cela aiderait les organisations à repenser véritablement leurs politiques et leurs programmes afin de mieux s’aligner sur les principes de la résilience agile et d’obtenir les résultats qu’elles recherchent réellement.
DANIEL : Exactement.
Et nous constatons que lorsque les organisations s'inspirent de ces principes, elles sont plus enclines à instaurer une culture d'entreprise qui encourage les employés à nouer des relations, à travailler en collaboration entre les différents services, à trouver de nouvelles solutions aux défis et à adopter une vision avant-gardiste qui accueille véritablement le changement à tous les niveaux de l'organisation.
De plus, la résilience agile a aujourd'hui un impact considérable tant sur la culture d'entreprise que sur les résultats commerciaux.
Ainsi, par exemple, nous avons constaté que les organisations faisant preuve d’une grande agilité et d’une grande résilience ont 158 % de chances supplémentaires d’enregistrer une hausse de leur chiffre d’affaires.
On constate une augmentation de 634 % de la probabilité que les employés aient une forte envie de rester au sein de l'entreprise pendant au moins un an.
Et dans le contexte que nous avons connu ces dernières années, la capacité non seulement d'attirer, mais aussi de fidéliser les meilleurs talents est une préoccupation majeure pour toutes les organisations. Cela trouve donc un écho tout particulier ici.
On constate également une augmentation de 737 % des chances d'innover face aux obstacles et une augmentation de 914 % des chances de disposer d'un environnement de travail dynamique.
En résumé, on pourrait dire que le principal enseignement à retenir ici est que, pour que les organisations puissent véritablement prospérer dans un environnement dynamique et en constante évolution, elles doivent abandonner la mentalité consistant à se contenter de « foncer » et adopter les principes d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance ; en d’autres termes, elles doivent, au niveau de leur culture d’entreprise, faire preuve d’une résilience agile.
CRISTEN : Merci, Daniel. Tu sais, l'une des choses que j'apprécie particulièrement dans la résilience agile, c'est que nous extrapolons en quelque sorte le concept initial pour l'appliquer à différents niveaux. N'est-ce pas ? Tu sais, cela ne concerne pas seulement l'individu, mais c'est tout aussi important au niveau de l'équipe et de l'organisation. Et, tu sais, c'est en abordant la question sous cet angle nouveau que nous pouvons vraiment faire bouger les choses là où cela était peut-être difficile auparavant.
DANIEL : Tout à fait . Et je trouve que tu soulèves là un point très pertinent, car même dans une grande partie de la littérature existante sur la résilience, on retrouve des éléments de ce dont nous parlons. Certains de ces principes s’y retrouvent.
Mais le plus souvent, les organisations résilientes s'appuient en réalité sur la résilience des individus.
Donc, en fin de compte, tout ce poids qui pèse sur la capacité à gérer le changement et à penser de manière proactive repose entièrement sur les épaules des individus, plutôt que d’être réparti pour examiner comment cela se traduit au niveau du leadership, puis au niveau organisationnel, notamment en ce qui concerne l’élaboration et la mise en œuvre de ces politiques et programmes, ainsi que la vision de l’entreprise.
Je pense donc que c'est l'un des aspects les plus passionnants de ce chapitre-ci.
CRISTEN : Exactement . Ça fonctionne mieux quand on ne se contente pas de tout mettre sur le dos des individus, mais qu’on essaie plutôt d’avoir une vision d’ensemble pour voir comment l’organisation elle-même peut aussi faire preuve de souplesse et de résilience.
DANIEL : Tout à fait . C'est vrai.
CRISTEN : Bon , tu vois, je repère quelques thèmes récurrents ici, Daniel. Tu sais, la proactivité, le fait de considérer les revers comme des opportunités.
Maintenant que nous avons passé en revue ces deux grands thèmes abordés dans le rapport de cette année – l'état d'avancement du changement et une approche de la résilience agile qui, à mon avis, change véritablement la donne –, nous aimerions consacrer quelques instants à la manière de passer à l'action.
Et, vous savez, c'est assez intéressant parce que, souvent, quand nous organisons ces webinaires, je trouve que la partie consacrée aux recommandations est généralement un peu plus courte. On a tendance à concentrer les informations au début.
Mais, tu sais, ce sujet nous amène tout naturellement à nous demander : bon, maintenant que nous comprenons mieux ce qui se passe et que nous abordons ce concept sous un angle différent, comment passer à l'action ? N'est-ce pas ?
Nous avons donc toute une série de suggestions et d'exemples à proposer à notre public. Si vous vous reconnaissez, vous et votre organisation, dans certaines de ces informations, nous espérons que cette section vous sera vraiment utile.
Tu sais, encore une fois, on a tellement de bonnes choses que je trouve que c'est souvent la partie la plus courte. On l'a un peu étoffée cette fois-ci. Alors, tu sais, changer un peu les choses, c'est jamais une mauvaise idée.
Nous restons vigilants. Nous nous efforçons de faire preuve d'agilité et de résilience.
DANIEL : Tout à fait.
Eh bien, pour revenir à ce que tu disais, je pense que l’un des aspects intéressants, et cela concerne, tu sais, le travail réalisé par O.C. Tanner, celui que nous menons avec l’Institut.
Parfois, voire souvent, nous découvrons des façons vraiment fascinantes et intéressantes de repenser les pratiques actuelles sur le lieu de travail ou les façons dont nous abordons les choses. Et parfois, cela peut s'avérer assez complexe et nécessiter beaucoup d'analyse, sans compter que nous avons affaire à des modèles complexes.
Du coup, parfois, dans ces webinaires, la partie initiale, comme vous l'avez souligné, demande beaucoup plus de travail.
Dans ce cas précis, je pense, encore une fois, que l’un des aspects les plus passionnants consiste à s’appuyer sur les concepts de changement et de résilience, et je crois que l’on constate que tout cela relève en grande partie de l’intuition. Nous pouvons donc présenter cette nouvelle perspective de manière assez directe, mais cela ouvre en réalité une multitude de possibilités en matière de recommandations.
Je ne veux pas trop m'étendre sur le sujet, mais j'ai hâte de passer à nos recommandations.
D'accord. Il s'agit d'un webinaire axé sur la pratique. Tout à fait.
CRISTEN : Allons-y . Notre première recommandation est donc de s'attacher à instaurer une culture d'entreprise saine afin de faire évoluer la perception du changement : il ne doit plus être perçu comme quelque chose d'effrayant, mais comme une initiative que les employés soutiennent réellement.
Et, vous savez, c'est un phénomène intéressant. Dans bon nombre de nos recherches sur ce sujet, nous avons constaté que les gens peuvent se montrer très réticents au changement.
Beaucoup d'entre vous qui écoutez nous ont sans doute le même sentiment. Que vous soyez vous-même un peu réticent au changement ou que vous l'ayez observé dans la pratique, les employés, voire tout simplement les gens en général, sont réticents au changement. Vous savez, le changement fait peur.
Mais ce que nous avons vraiment constaté, c'est que la mise en place d'une culture d'entreprise saine aide les employés à développer une résilience et une agilité. Cela leur permet en quelque sorte de comprendre que le changement n'est pas nécessairement quelque chose d'effrayant, mais qu'il s'agit en réalité d'un pas dans la bonne direction. C'est quelque chose qui va nous faire avancer et nous aider à innover.
Donc, vous voyez, des stratégies telles que l'adoption d'un leadership moderne, le renforcement de la confiance, le soutien aux « aimants à talents » – dont je parlerai plus en détail dans un instant –, toutes ces initiatives améliorent les résultats tant pour les employés que pour les organisations.
Voici donc l'impact sur la perception qu'ont les employés du changement lorsque les organisations obtiennent de bons résultats pour chacun des facteurs d'attraction des talents.
Les auditeurs qui connaissent bien notre travail ont sans doute déjà entendu parler des « aimants à talents ». C'est un élément qui a vraiment constitué, et qui continue de constituer, une pierre angulaire de nos recherches.
Mais pour ceux d'entre vous qui ne sont pas encore au courant, les « aimants à talents » désignent ces éléments fondamentaux de la culture d'entreprise que nous évaluons et qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre une entreprise, de s'y investir et d'y rester.
Comme vous pouvez le constater ici, le changement est perçu de manière plus positive dans l'ensemble lorsque les organisations obtiennent de bons résultats dans ces domaines qui attirent les talents. Je voudrais donc mettre en avant quelques points clés, simplement pour attirer votre attention – je sais que ce tableau contient quelques chiffres –, à savoir la réussite et les opportunités.
Ainsi, lorsque les employés ont le sentiment d'avoir des perspectives d'évolution au travail, lorsqu'ils ont l'impression de faire partie intégrante d'une équipe performante ou d'une organisation prospère, on constate que leurs chances de vivre le changement de manière positive augmentent respectivement de 478 % et de 530 %.
Et cela est tout à fait logique, car cela nous ramène à cette idée selon laquelle, vous savez, lorsqu'on favorise une culture d'entreprise saine, les employés peuvent se sentir responsabilisés par le changement plutôt que pris au dépourvu par celui-ci.
Vous savez, lorsque les employés se sentent souvent déstabilisés par le changement ou mal préparés à y faire face, ils ont tendance à moins bien réagir. Mais si vous parvenez à instaurer une culture d'entreprise saine, qui favorise réellement l'attraction des talents, eh bien, quand on analyse les chiffres, on constate que cela a vraiment un impact considérable sur la façon dont les employés perçoivent le changement : comme quelque chose de positif ou comme quelque chose de moins positif.
DANIEL : Je peux ajouter rapidement quelque chose à ce sujet, juste pour rebondir sur ce que tu viens de souligner.
Je pense qu’on ne saurait trop insister sur l’importance de véritablement instaurer cette culture. Et cela viendra en grande partie de la direction, car lorsque les organisations définissent une vision qui embrasse le changement, qui est véritablement ciblée, centrée sur les personnes, axée sur les besoins de chacun, et qui les intègre réellement à cette vision et à l’énergie qui entoure tous ces différents pôles d’attraction.
Les employés, à tous les niveaux, sont bien plus disposés et ont davantage les moyens de considérer le changement comme quelque chose de positif et d'actif, plutôt que comme une réaction à laquelle il faut craindre.
Je suis vraiment désolé. Je voudrais juste ajouter un petit mot à ce sujet, car vous soulevez un excellent point concernant les pôles d'attraction de talents.
CRISTEN : Mhmm . Ouais. C'est un moyen qui a fait ses preuves pour attirer les talents.
Et, comme nous l'avons vu, le modèle « aimant à talents » occupe une place prépondérante dans notre approche de la culture d'entreprise. Et lorsque ces éléments sont pris en compte, on constate que la culture d'entreprise est globalement plus saine, ce qui a également une incidence sur la manière dont les employés réagissent à des situations telles que le changement sur le lieu de travail.
Microsoft est ainsi un exemple concret d'entreprise qui s'attache véritablement à mettre en place une approche centrée sur les personnes, une culture centrée sur les personnes, afin d'améliorer l'expérience face au changement.
Lorsque Microsoft a décidé d'harmoniser la manière dont elle suit les activités commerciales et opérationnelles à l'échelle de l'entreprise, elle savait que le principal obstacle n'était pas le nouvel outil en soi.
Selon leur responsable senior des programmes métier, spécialisé dans expérience employé, « même chez Microsoft, les gens ne se contentent pas d'accepter de nouveaux processus métier et de se mettre à travailler comme on leur dit de le faire ».
L'entreprise a donc axé tous ses efforts de communication, de formation et de consolidation sur son personnel. Des projets pilotes, les systèmes d'écoute déjà en place et des canaux de retour d'information structurés lui ont permis de comprendre comment les employés s'adaptaient, et elle a également demandé aux principaux utilisateurs de l'outil de contribuer à promouvoir ce changement.
Grâce à tous ces efforts, plus de trente mille utilisateurs répartis dans quatre-vingt-quinze pays utilisent aujourd’hui la nouvelle plateforme de reporting. Cet exemple nous amène tout naturellement à notre prochaine recommandation, qui consiste à donner la parole aux employés tout au long de tout processus de changement.
Pour permettre aux employés de s'exprimer sur les changements, il existe en réalité de nombreuses stratégies à mettre en œuvre. Les sondages, les groupes de discussion, les réunions ouvertes à tous et les entretiens individuels peuvent tous être utilisés comme des occasions de donner la parole aux employés.
Et chacune des stratégies énumérées ici constitue un excellent moyen de donner aux employés les moyens de mieux s'exprimer dans le processus de changement.
Même si chacune d'entre elles est efficace en soi, vous savez, il est intéressant de noter que nous avons constaté que lorsque ces quatre stratégies sont mises en œuvre conjointement, cela augmente de 1 284 % les chances que le changement soit perçu de manière positive, ce qui représente un chiffre considérable. Vous voyez, prises ensemble, elles ont un impact considérable.
Ainsi, le fait de donner régulièrement la parole aux employés peut également être un moyen d'encourager le développement d'une résilience agile, en établissant en quelque sorte un lien entre le changement et cette résilience agile. En effet, cela peut aider à développer la capacité à considérer les revers comme des occasions de croissance collective et à explorer de nouvelles façons de faire plutôt que de céder à la panique, vous voyez, lorsqu'un changement se profile à l'horizon.
De plus, comme le montrent nos données quantitatives et qualitatives, il est toujours judicieux non seulement de solliciter les commentaires des employés, mais aussi d'en tenir compte. C'est bien d'écouter les employés, mais c'est encore mieux quand ils ont le sentiment d'avoir été entendus.
Et voyons quel est l'impact lorsque c'est le cas. Vous savez, dans notre rapport de cette année, nous avons constaté que lorsque les organisations valorisent, reconnaissent et expliquent comment elles utilisent les retours des employés – ce qui ne signifie pas nécessairement qu'elles tiennent compte de tous ces retours. N'est-ce pas ? Il s'agit simplement de reconnaître que, vous savez, nous vous avons entendus et voici, sur la base de ces informations et de nos propres réalités, comment nous allons aller de l'avant. Cela conduit à une diminution des résultats négatifs tels que, par exemple, les scores d'anxiété, comme vous pouvez le voir sur ce tableau-ci.
Tu sais, on parle beaucoup de la santé mentale au travail en ce moment. J'ai vu, et je continue de voir, beaucoup de publications à ce sujet sur LinkedIn.
C'est un sujet dont les employés ont envie de parler eux-mêmes. Par conséquent, il est vraiment utile de savoir, par exemple, quel est l'impact de cette situation sur leur niveau d'anxiété.
D'un autre côté, ça favorise les résultats positifs, comme la fidélisation. Bon, pour vous donner un exemple, prenons le dernier cas. D'accord ? L'entreprise m'a remercié d'avoir donné mon avis.
Vous savez, cela se traduit par une baisse de 40 % de l'anxiété et par une augmentation de 322 % de la fidélisation. Donc, vous voyez, quand les employés ont le sentiment d'être écoutés, cela a vraiment un impact considérable.
Et, vous savez, comme je l'ai déjà dit, les organisations ne sont pas tenues de tenir compte de tous les commentaires. Ce serait impossible, vous en conviendrez, d'un point de vue réaliste.
Mais les employés veulent savoir, lorsqu'ils donnent leur avis ou qu'ils participent à un processus, vous voyez, ils veulent comprendre quel en a été le résultat, n'est-ce pas ?
Tu sais, est-ce que mes commentaires sont tombés dans l'oubli, ou est-ce qu'on en a vraiment tenu compte ? Tu sais, c'est frustrant pour les employés quand on leur demande sans cesse leur avis, mais qu'ils ne savent pas ce qu'on en fait.
Et nous le constatons sans cesse ; d'ailleurs, nous l'avons observé dans le cadre de différentes études menées au fil des ans : il est essentiel de donner la parole aux employés et de s'assurer qu'ils ont le sentiment d'être écoutés pour obtenir les meilleurs résultats possibles.
D'ailleurs, ces avantages s'appliquent également aux dirigeants. Comme Daniel va l'évoquer un peu plus tard, il est vraiment important de donner les moyens d'agir à ces dirigeants, en particulier aux cadres intermédiaires, lorsqu'il s'agit de gérer le changement sur le lieu de travail.
Vous savez, lorsque les responsables se sentent capables de gérer le changement, ils ont davantage le sentiment d'être autonomes, de disposer d'un pouvoir de décision, de bénéficier du soutien de leurs propres supérieurs ou des dirigeants, etc. Donc, d'une certaine manière, lorsque les responsables ont le sentiment que leur avis compte et qu'ils peuvent faire évoluer les choses, ils se sentent globalement plus autonomes.
DANIEL : J'apprécie beaucoup cet aspect concernant les dirigeants, car cela montre bien que, tu sais, la capacité à s'exprimer est un atout qui peut avoir un impact quel que soit le poste occupé.
Si l'on pense notamment à ces cadres intermédiaires qui, en quelque sorte, font office d'amortisseurs entre leurs subordonnés directs et la direction.
Il est également important qu'ils se sentent écoutés et soutenus. Nous leur en demandons beaucoup, et ils ont vraiment besoin de ressentir ce sentiment d'appartenance, d'être écoutés et valorisés.
CRISTEN : Exactement . Et, tu sais, cela rejoint tout à fait notre conception du leadership moderne, dont je viens de parler. Tu sais, le fait que les dirigeants doivent pouvoir bénéficier de ce sentiment d’autonomie et de compétence, et sentir qu’ils sont soutenus par leurs supérieurs hiérarchiques.
Vous savez, cela n'a peut-être rien de surprenant, mais lorsque les dirigeants ont le sentiment d'avoir leur mot à dire, les avantages s'étendent en réalité à l'ensemble des employés.
Vous savez, lorsque les dirigeants ont le sentiment d'avoir leur mot à dire, tous les employés ont plus de chances de s'épanouir, de développer un sentiment d'appartenance et de faire confiance.
Vous savez, d'un autre côté, ils sont moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel. Donc, encore une fois, comme ils contribuent à donner le ton pour les employés qui leur rendent compte, il est vraiment important que ces cadres intermédiaires, en particulier, se sentent responsabilisés et aient leur mot à dire au sein de l'organisation.
Alors, Daniel, pourriez-vous nous expliquer brièvement comment IAG pris en compte l'avis des employés dans sa stratégie de changement ?
DANIEL : Tout à fait . Prenons l'exemple d'Insurance Australia Group Limited, ou IAG, pour illustrer l'importance de la voix.
Lorsque IAG dans une transformation culturelle en 2020, le groupe a placé ses employés au cœur de sa stratégie de changement.
Elle a donc commencé par recueillir les avis de personnes à tous les niveaux hiérarchiques et dans toutes les régions, à travers des enquêtes et des ateliers de consultation, afin de comprendre le point de vue des employés, notamment ce qui comptait le plus pour eux et comment mieux préparer l'avenir. Et cela rejoint exactement ce que Cristen venait de souligner à propos de l'importance de cette boucle de rétroaction.
Une campagne de communication globale, déployée sur plusieurs canaux, a ensuite permis d'assurer une communication régulière et claire afin de fédérer l'organisation et de donner une voix aux collaborateurs.
Aujourd'hui, un réseau composé de collaborateurs, soutenu par dix-huit cadres dirigeants, examine régulièrement analyses, partage des données et des idées, et initie un changement culturel sous de multiples angles, et non plus uniquement selon une approche descendante.
Ainsi, même si IAG a défini cette vision au plus haut niveau, ses dirigeants ont compris que, pour que celle-ci ait véritablement un impact durable, il fallait y associer l'ensemble du personnel de l'organisation.
Et selon Gillian Folkes, directrice générale de Culture et Leadership, celle-ci a déclaré : « L'un des facteurs clés de notre réussite dans cette dynamique de progression a été le soutien constant de la direction, l'adhésion des dirigeants et l'exemple qu'ils ont donné. »
CRISTEN : Génial. Merci, Daniel. J'adore. Bon, pour ceux qui suivent, notre troisième recommandation, qui rejoint d'ailleurs certains des points que nous venons d'évoquer, consiste à élaborer une stratégie de communication.
Vous savez, c'est une recommandation vraiment importante. En matière de communication, les employés recherchent avant tout la cohérence, la clarté et la transparence.
Et, bien sûr, nous disposons de données issues de notre Rapport mondial sur la culture illustrent parfaitement la puissance d'une communication ouverte.
Il s'agit donc de l'une de nos expériences, que nous présentons dans le rapport de cette année, le rapport 2024.
Nous avons mené cette enquête afin de mieux comprendre comment les pratiques de communication influencent certains indicateurs clés liés aux employés, tels que, par exemple, leur envie de rester au sein de l'organisation.
Les expériences par sondage sont donc particulièrement utiles, car elles nous permettent d'examiner l'impact causal qu'un traitement donné pourrait avoir sur un résultat.
En gros, la manière dont nous avons mis cela en place… Vous savez, ceux d’entre vous qui connaissent bien notre travail reconnaîtront sans doute cette configuration. Mais, vous savez, nous aimons bien refaire ce genre d’analyse, car c’est vraiment le moyen de mettre en évidence l’impact causal sur une tendance particulière que nous étudions.
En gros, cette expérience fonctionne ainsi : si vous participez à l'enquête, tout le monde se voit d'abord le même scénario. Dans ce cas précis, le scénario était le suivant : un lundi matin, vous arrivez au travail et vous apprenez que votre entreprise a annoncé une vaste réorganisation.
Tu sais, quelque chose de très, très courant, mais aussi de très vaste.
Aujourd'hui, les employés prendront connaissance des détails du plan et de ce qu'implique exactement cette réorganisation.
À partir de là, nous procédons essentiellement ainsi : nous répartissons aléatoirement les participants à l'enquête de manière à ce qu'ils voient un deuxième paragraphe différent selon le groupe aléatoire auquel ils appartiennent.
Et, vous savez, une fois que nous avons fait cela, nous posons ensuite aux employés une série de questions pour évaluer, en quelque sorte, à partir de ce scénario ou de ces scénarios, ce qu’ils en pensent, par exemple : éprouvez-vous un sentiment de loyauté envers cette organisation ? Est-ce un endroit où vous aimeriez travailler dans un an ? Des questions de ce genre.
Donc, pour cette expérience en particulier, les quatre scénarios suivants étaient les suivants : premièrement, le responsable n'était pas au courant du changement et était tout aussi surpris que les employés à ce sujet ; ce groupe a servi de groupe témoin. C'est donc à ce groupe que nous avons comparé les autres groupes. D'accord ? Dans ce cas, le responsable n'était pas au courant du changement et n'avait donc aucune information à partager.
La deuxième hypothèse, ou le deuxième scénario qui aurait pu se produire – et c'est en fait notre hypothèse numéro un –, est que le responsable était au courant du changement, mais qu'il n'en a pas informé les employés ni ne les a préparés avant l'annonce. Ils étaient donc au courant, mais cette information ne leur a pas été communiquée. Aucune communication.
Dans le cas suivant, le dirigeant n’avait qu’une connaissance limitée du changement, mais il a communiqué autant d’informations que possible aux employés avant l’annonce. Il disposait donc d’informations limitées. Il ne savait pas tout, mais il a partagé ce qu’il pouvait. La communication s’est donc faite en fonction de ce qu’il était en mesure de partager.
Mais il y avait aussi un petit problème au niveau de la communication entre l'organisation et le dirigeant, qui était un peu plus limitée.
Enfin, dernier point : le dirigeant avait été pleinement informé du changement à l'avance et avait communiqué tous les détails en toute transparence avant l'annonce. C'est en quelque sorte notre scénario idéal, où la communication a été vraiment ouverte et où le dirigeant a pu en faire part aux employés. Ceux-ci étaient donc en quelque sorte préparés à ce que cette réorganisation impliquait réellement.
Si l'on examine certains des résultats présentés ici, nous avons, comme je l'ai déjà mentionné, posé aux employés une série de questions complémentaires sur une échelle de zéro à dix.
Vous savez, dans le cadre de ces questions précises, dans quelle mesure avez-vous confiance en l'organisation ?
Dans quelle mesure êtes-vous favorable au changement ? Et, vous savez, avez-vous envie de rester au sein de cette organisation ?
Et je vais, je suppose, laisser de côté la troisième colonne là-bas pour l'instant.
Vous savez, quand on examine cette colonne qui montre que les dirigeants avaient des connaissances limitées mais partageaient tout ce qu'ils pouvaient, quand les dirigeants avaient des connaissances limitées mais partageaient tout ce qu'ils pouvaient, on a constaté une augmentation significative du nombre d'employés déclarant avoir confiance dans l'organisation, soutenir le changement et vouloir rester.
Et, vous savez, nous avons toutefois constaté que les résultats étaient encore meilleurs lorsque les dirigeants disposaient de toutes les informations nécessaires et étaient en mesure de les partager avec leurs subordonnés.
Il s'agit donc avant tout d'une bonne stratégie de communication, depuis la direction jusqu'aux collaborateurs de terrain.
Vous savez, le seul cas où nous avons constaté des résultats négatifs, c'est celui où les dirigeants disposaient de certaines connaissances mais ne les partageaient pas avec leurs employés. Et, encore une fois, cela par rapport à une situation où les dirigeants ne savaient vraiment rien non plus.
Ce que cela nous montre, c'est que pour obtenir les meilleurs résultats, nous avons besoin d'une communication transparente ; sinon, la confiance et l'adhésion des employés au changement, vous voyez, tout cela en pâtira.
Vous savez, et pour faire le lien avec la résilience agile, le projet visant à développer cette résilience agile peut lui aussi en pâtir lorsque nous ne parvenons pas à communiquer, lorsqu’il y a des blocages dans la communication, lorsque nous ne disposons pas de ce sentiment de confiance et de cette capacité à s’adapter au changement lorsqu’il survient.
DANIEL : Eh bien, merci, Cristen. Et, en fait, j'adore cette expérience. Et bon nombre des idées fondamentales qui ont été explorées ici s'inscrivent parfaitement dans le cadre de notre prochaine recommandation.
Pour instaurer une culture de résilience et d'agilité, les organisations doivent donc mettre en place des pratiques qui favorisent l'adaptabilité, la proactivité et la persévérance.
Et cela inclut notamment la communication transparente, la collaboration et l'autonomie. Vous voyez donc qu'il y a beaucoup de points communs entre ces différentes notions.
On peut donc considérer que lorsque les employés sont informés des défis auxquels leur organisation est confrontée, ils peuvent faire preuve de plus de souplesse et d'initiative dans l'exercice de leurs fonctions et dans leur approche du travail. Ils sont plus enclins à adopter de nouvelles perspectives lorsqu'ils collaborent avec d'autres équipes et sont en mesure de s'adapter rapidement lorsqu'ils se sentent à l'aise face au changement.
Ainsi, ce type de pratiques ne se contente pas d'améliorer expérience employé, mais contribue également à renforcer la capacité des individus à se percevoir comme agiles et résilients.
Comme vous pouvez le constater dans ce tableau, les employés ont davantage tendance à se considérer comme agiles et résilients lorsque certaines de ces bonnes pratiques sont mises en place.
Il s'agit donc, par exemple, du fait que les employés sont bien informés des défis auxquels leur organisation est confrontée. Les équipes collaborent régulièrement avec d'autres équipes sur des projets, et les employés s'adaptent facilement aux changements dans leurs fonctions.
De plus, lorsque les dirigeants communiquent régulièrement des informations sur les changements, qu'ils accordent davantage d'autonomie à leurs employés et qu'ils encouragent la collaboration, cela a un impact positif sur la façon dont les employés perçoivent leur entreprise.
On constate donc ici encore des données similaires qui montrent, par exemple, que lorsque les employés sont régulièrement informés des changements auxquels leur organisation est confrontée, la probabilité qu'ils perçoivent leur organisation comme agile et résiliente augmente de 125 %.
Tout cela semble très intéressant, mais en quoi est-ce important ? Eh bien, d'après nos conclusions, lorsque les employés perçoivent leur entreprise, par exemple, comme agile et résiliente, les chances qu'ils affichent un engagement supérieur à la moyenne augmentent de près de 700 %, et celles qu'ils ressentent un lien fort avec l'entreprise augmentent de 568 %.
Et ce ne sont là que quelques exemples. Il est donc important non seulement que des pratiques reflétant ces principes soient mises en place, mais aussi que, dans le même temps, les employés commencent à se percevoir comme devenant agiles et résilients, qu'ils constatent que leurs dirigeants font de même et que leur organisation s'engage également dans cette voie.
Un excellent exemple en est le fabricant de mobilier de bureau Steelcase.
Aujourd'hui, Steelcase a adopté une philosophie qui valorise l'incertitude et le changement, et celle-ci se concrétise à travers ce qu'elle appelle son équipe chargée de l'architecture stratégique des effectifs et de la transformation, ou SWAT.
Le groupe suit les nouvelles tendances, puis mène des projets expérimentaux afin de déterminer comment y répondre avant que des changements majeurs ne surviennent.
Grâce à une plateforme interne plateforme Loop, l'entreprise invite ses employés à se porter volontaires pour ces projets qui sortent généralement du cadre de leurs fonctions, afin qu'ils puissent acquérir une expérience et des compétences qu'ils n'auraient peut-être pas l'occasion de développer dans leur travail quotidien.
Il y a aussi autre chose qui se passe ici. Non seulement ces groupes acquièrent de nouvelles compétences et expériences, mais ils comptent également des employés qui travaillent dans différents services, ce qui, là encore, contribue grandement à renforcer ce sentiment de collaboration et d’innovation.
Et Jill Dark, vice-présidente chargée de l'avenir des talents chez Steelcase, a déclaré : « Si vous donnez aux gens l'occasion d'apprendre quelque chose de nouveau ou de montrer leur savoir-faire, ils donneront le meilleur d'eux-mêmes. La clé réside dans le fait de leur offrir cette opportunité. »
Steelcase estime que la transformation est désormais la norme et que son équipe SWAT contribue réellement à améliorer les méthodes de travail existantes, à identifier et à saisir les opportunités de changement, ainsi qu'à concevoir conjointement des solutions qui favorisent la croissance de l'entreprise et l'épanouissement des employés.
Notre recommandation suivante consiste à promouvoir un leadership agile et résilient. Les organisations doivent désormais former activement leurs dirigeants à mettre en pratique les compétences qui favorisent cette agilité et cette résilience, puis les tenir responsables de donner l'exemple en adoptant ces comportements.
Ces pratiques comprennent notamment une communication ouverte, la collaboration avec les autres, l'ouverture à de nouvelles perspectives au travail, la gestion proactive des défis, ainsi que la création d'un environnement favorisant la sécurité psychologique, l'écoute et la compréhension.
Et je dirais que pour ce dernier point, comme pour beaucoup d’autres, on retrouve des points communs et certaines pratiques, notamment chez les dirigeants. Mais je pense qu’il est également important de souligner cette nécessité d’écouter et de comprendre, un aspect dont on parle beaucoup dans le cadre du leadership moderne. C’est en effet essentiel pour créer un environnement dans lequel les employés se sentent en sécurité et peuvent s’investir pleinement dans des contextes dynamiques.
Ainsi, lorsque l'on examine certaines données, on constate que lorsque les dirigeants adoptent ces pratiques et adoptent ces comportements, ils ont davantage de chances d'être perçus par leurs employés comme faisant preuve d'une grande résilience. Et nous avons déjà, en quelque sorte, souligné l'importance de cette perception qu'ont les employés de leurs dirigeants, ainsi que les avantages qui en découlent pour eux.
Je ne vais pas passer en revue toutes les données ici. Tout cela figure dans le GCR. Je voudrais m'assurer que nous ayons un peu de temps à la fin pour répondre à quelques questions.
Mais je tiens à souligner un autre élément : lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme faisant preuve d'une grande agilité et d'une grande résilience, cela a également un impact considérable sur certains résultats vraiment essentiels.
Voyons cela de plus près. Lorsque les employés perçoivent leurs dirigeants comme faisant preuve d’une grande agilité et d’une grande résilience, on constate que les chances qu’ils éprouvent un fort sentiment d’épanouissement sont multipliées par trois, que celles de leur engagement sont multipliées par six, et que celles qu’ils perçoivent leur organisation comme faisant preuve d’une grande agilité et d’une grande résilience sont multipliées par quinze.
CRISTEN : J'allais justement dire que j'apprécie ce lien entre, tu sais, le fait de considérer les dirigeants comme agiles et résilients et celui de considérer l'organisation comme agile et résiliente. N'est-ce pas ? Cela montre simplement que tout cela fonctionne de concert, et qu'une organisation agile et résiliente est probablement aussi liée au fait que les dirigeants se sentent habilités à exercer ces caractéristiques associées à l'agilité et à la résilience. Et lorsque les dirigeants se sentent habilités à le faire, cela profite également à l'organisation, n'est-ce pas, en termes de perception qu'ont les employés de leur organisation et de leurs dirigeants.
DANIEL : Tout à fait . Et si on y réfléchit bien, d'un point de vue très concret, une grande partie de la résilience traditionnelle telle qu'on la conçoit repose sur cette notion de persévérance. Et, encore une fois, c'est important, mais souvent, on la met trop en avant au détriment d'autres principes tout aussi importants.
Mais il y a une chose à noter : lorsque l'on commence à décomposer le concept et à étendre véritablement cette idée de résilience agile à tous les niveaux de l'organisation – que ce soit au niveau individuel, au niveau des dirigeants ou au niveau organisationnel –, on répartit en quelque sorte cette charge de travail, ce besoin de s'adapter et d'être proactif. Cela ne relève plus de la responsabilité d'une seule personne ou d'un seul groupe. C'est quelque chose qui devient le fait de toute l'organisation.
Et à mesure que cela se produit et que les employés commencent à percevoir leurs dirigeants et leur entreprise sous un nouveau jour, cela va en réalité renforcer les liens.
Et nous savons que c'est un élément essentiel pour vraiment instaurer une culture d'entreprise dynamique. Mhmm.
Enfin, dernière recommandation mais non des moindres, après avoir communiqué sur les caractéristiques d'une résilience agile et donné l'exemple, les organisations doivent franchir l'étape suivante, qui est la plus importante : reconnaître les employés et les dirigeants qui les mettent en pratique.
Pour ceux qui connaissent O.C. Tanner et nos webinaires, nos études ont démontré à maintes reprises qu’une reconnaissance sincère peut avoir un effet transformateur sur expérience employé, et que les moments de reconnaissance les plus marquants surviennent lorsque les employés sont félicités pour leurs efforts quotidiens. Cela signifie donc que les dirigeants devraient régulièrement exprimer une reconnaissance sincère envers les personnes et les équipes qui collaborent, qui adoptent de nouvelles façons de penser, qui persévèrent face au changement ou qui trouvent de nouvelles méthodes de travail.
De plus, les organisations qui récompensent les individus pour des comportements clés constatent souvent que ces pratiques s'intègrent rapidement à la culture d'entreprise. Ainsi, comme vous pouvez le constater ici, la reconnaissance régulière a pour effet d'augmenter la probabilité de plusieurs résultats lorsque les employés se perçoivent eux-mêmes, ou perçoivent leurs dirigeants, comme faisant preuve d'une grande résilience.
Et, encore une fois, je ne veux pas m'attarder trop longtemps sur tout cela, mais vous pouvez voir ici qu’à mesure que l’on descend dans la liste – l’engagement, l’excellence au travail, le sentiment d’appartenance, l’épanouissement, les liens sociaux et le désir de rester au sein de l’organisation –, lorsque la reconnaissance entre en jeu, elle a vraiment un effet considérable sur ces résultats essentiels.
Et pour finir, j'aimerais vous présenter une dernière étude de cas. La multinationale indienne Tata Group nous offre un excellent exemple de la manière dont cela se traduit concrètement.
Aujourd'hui, le groupe Tata adhère à une philosophie d'entreprise qui repose sur l'ambition, la collaboration et la transformation.
Elle encourage les gens à remettre en question le statu quo, à prendre des risques, à faire preuve de curiosité et à se passionner pour l'apprentissage.
L'innovation revêt une telle importance pour l'entreprise qu'elle récompense les employés qui osent tester de nouvelles idées, même si celles-ci échouent. Et c'est là un point essentiel. Cela nous ramène à ce dont nous avons parlé précédemment : la création d'un environnement sûr pour les employés.
Il ne suffit pas simplement de les inciter à accepter le changement, mais il faut aussi leur faire comprendre que l'échec fait parfois partie intégrante de ce processus. Et ce n'est pas grave, car ils se trouvent dans un environnement sûr où ils peuvent se permettre cela.
À titre d'exemple, chez Tata, le programme « Innovista récompenses les innovations des employés et attire plus de deux mille candidatures venues du monde entier, contribuant récompenses à instaurer une culture d'amélioration collaborative durable.
Aujourd'hui, les catégories englobent à la fois les technologies mises en œuvre et celles en phase pilote, mais il existe également une catégorie intitulée « Oser essayer ». Celle-ci récompense les employés pour leurs excellentes idées qui n'ont peut-être pas abouti. Le prix met davantage l'accent sur le processus créatif que sur le résultat final. Comme l'a déclaré l'un de leurs cadres supérieurs : « Je sais que l'innovation, c'est gagner, mais ce qui compte avant tout, c'est d'essayer. »
CRISTEN : J'adore. Je trouve que c'est une excellente citation pour conclure.
J'espère donc que toutes ces suggestions vous ont été utiles.
Et parmi toutes ces informations, il y a quelques points clés que nous tenions vraiment à partager avec vous, pour que vous sachiez que, parmi tout cela, voici ce qui, selon nous, ressort le plus.
Donc, vous savez, pour obtenir les meilleurs résultats, les stratégies de gestion du changement doivent avant tout être centrées sur les personnes. N'est-ce pas ?
Pour obtenir les meilleurs résultats possibles, nous devons réfléchir à la manière dont cela va affecter les gens et à la façon dont nous pouvons faire en sorte que ce processus ne soit pas simplement quelque chose qui leur arrive, mais quelque chose que nous menons en collaboration avec eux, afin de le rendre aussi indolore que possible.
Et, en fait, si nous avons vraiment de la chance, c'est quelque chose qui est généralement considéré comme une bonne chose.
Donc, deuxièmement, vous savez, la résilience agile repose sur l'adaptabilité, la productivité et le changement. Vous voyez, si l'on considère ces éléments, si l'on essaie de réfléchir à la manière dont on peut envisager la résilience sous cet angle nouveau, sous cet angle agile. En y réfléchissant de cette manière, cela va un peu au-delà de l'individu. C'est-à-dire qu'en y réfléchissant un peu plus, nous pouvons commencer à imaginer des moyens qui, peut-être, faisaient un peu défaut à tous les modèles de résilience.
Je ne leur en veux pas. Je dis ça comme ça.
Ou s'étendre. Tout à fait.
Mais, vous savez, comment pouvons-nous envisager la suite de manière à nous rapprocher davantage des résultats que nous souhaitons ?
Et troisièmement, la résilience agile considère le changement comme une occasion d'innover et de se développer, et non comme un obstacle à surmonter.
Vous savez, quand on est confronté à quelque chose d'effrayant, comme le changement, comment peut-on le recadrer pour qu'il ne fasse plus peur, mais qu'il devienne au contraire ce qui, en fin de compte, nous mènera là où nous voulons aller ? Vous savez, adopter un état d'esprit agile et résilient nous aidera vraiment à cet égard.
Nous n'avons donc pas beaucoup de temps pour les questions, peut-être une ou deux, mais quelqu'un aurait-il des questions à nous poser auxquelles nous pourrions peut-être répondre grâce aux informations que nous avons partagées aujourd'hui ?
MODÉRATEUR : Oui . Nous avons reçu quelques questions via la boîte de questions-réponses, je vais donc en aborder certaines.
La première question est la suivante : quelles questions pouvons-nous poser dans le cadre d'une enquête pour déterminer dans quelle mesure notre organisation a adopté une résilience agile ?
DANIEL : C'est une excellente question.
Je pense, vous savez, que chaque organisation est différente. Mais je pense que je commencerais par m'appuyer sur ces trois principes fondamentaux, un peu comme une étoile polaire. Il s'agirait donc d'essayer de cerner certains sentiments et perceptions, de comprendre ce que ressentent les employés individuellement face au changement, en matière d'adaptabilité et de proactivité.
Il existe d'excellents exemples. Vous savez, nous entrons un peu plus dans les détails à ce sujet lorsque nous abordons ces principes en pratique, et nous avons examiné comment ils se traduisent aux différents niveaux d'une organisation.
Vous trouverez un peu plus d'informations dans le GCR. Je vous conseille d'y jeter un œil. Mais je dirais que le mieux, c'est d'utiliser ces trois principes – la proactivité, l'adaptabilité et la persévérance – comme une sorte de boussole, puis d'élaborer des questions qui s'y rattachent, qui les reflètent et qui permettent d'imaginer à quoi cela ressemblerait dans votre organisation.
CRISTEN : Oui. Je suis tout à fait d'accord. Je n'ai donc rien à ajouter.
MODÉRATEUR : D'accord. À quoi ressemble le modèle de leadership moderne ? Cette question vient d'Andrea.
CRISTEN : Oui . En fait, le leadership moderne est un sujet sur lequel nous avons également mené de nombreuses recherches par le passé.
Je devrais vérifier dans le rapport culturel en quelle année cela a été présenté pour la première fois. Cela dit, le leadership moderne est en réalité un ensemble de caractéristiques que nous avons identifiées dans nos recherches et qui distinguent véritablement le leadership moderne de ce que l'on pourrait appeler un leadership plus traditionnel.
Donc, disons qu’un dirigeant moderne, c’est quelqu’un qui joue le rôle de mentor, quelqu’un qui, en quelque sorte, ne donne pas d’ordres mais collabore et travaille avec les autres pour élaborer ensemble des choses comme, par exemple, un plan de changement ou, enfin, quel que soit le sujet du moment.
En somme, pour faire court, le leadership moderne est en fait quelque chose que nous avons développé. Il s'agit d'un modèle de leadership dont nos recherches ont montré qu'il est bien plus efficace que l'approche traditionnelle, autoritaire et descendante.
Vous savez, nous avons, je crois, beaucoup d'informations à ce sujet sur notre site web et dans nos précédents rapports culturels, si vous souhaitez en savoir plus. Mais pour résumer, c'est vraiment de cela dont nous parlons lorsque nous évoquons le leadership moderne.
DANIEL : Oui, je suis d'accord. Et j'ajouterais que, comme nous l'avons déjà souligné dans nos précédents GCR, nous ne cessons de mettre en avant, d'évoquer et d'analyser en détail comment le leadership moderne est lié à toute une série de résultats, comment il les façonne et les influence. Les GCR constituent donc une excellente ressource, tout comme notre site web, bien sûr.
CRISTEN : Mhmm. Je ne sais pas si nous en avons encore, mais je crois que c'est tout le temps dont nous disposons pour les questions.
Eh bien, désolé, nous n'avons pas plus de temps. Nous avions tellement de choses à dire sur ces sujets aujourd'hui, mais j'espère que vous avez trouvé cela vraiment utile.
Et pour ceux d'entre vous qui attendent ces codes, les voici. Merci d'être venus.
Le code SHRM se trouve juste là. Le code HRCI se trouve juste là.
Et vous n'avez pas besoin de les noter à la hâte. Encore une fois, nous enverrons la présentation à tous les participants d'ici la fin de la semaine.
Mais il y a encore une dernière chose dont nous voulions parler avant de conclure : notre huitième édition annuelle Conférence Influence Greatness » aura lieu en septembre.
Ça aura lieu du 17 au 19 septembre au Stein Erikson Lodge à Park City, dans l'Utah.
On passe toujours un super moment.
Et si cela vous intéresse, nous vous invitons à scanner le code QR pour avoir un aperçu du contenu de la conférence et obtenir plus d'informations.
Et si vous souhaitez vous inscrire, vous pouvez également le faire via notre site web. Scannez le code QR pour obtenir plus d'informations à ce sujet.
Mais bon, Conférence Influence Greatness . Ne la manquez pas. Et je crois qu’à part ça, on en a fini pour aujourd’hui.
Merci à tous d'être avec nous.
Merci à tous.
Oui. À plus.
