Qu'est-ce que l'empathie pratique et comment se manifeste-t-elle sur le lieu de travail ? Découvrez analyses les bonnes pratiques de Mindi Cox, directrice des ressources humaines.
L'empathie est essentielle à une culture d'entreprise épanouissante. Mais faire preuve d'empathie est plus facile à dire qu'à faire. C'est l'un des principaux enseignements tirés Rapport mondial sur la culture d'O.C. Tanner de cette année. Et c'est tout à fait juste.
Depuis des années, nous répétons aux managers : « Faites preuve d’empathie. Écoutez avec bienveillance afin que chacun se sente pris en compte et compris. » Mais cette consigne a été donnée sans aucune explication sur ce qu’est l’empathie, pourquoi elle est importante et comment la mettre en pratique de manière constructive.
Malgré son importance, la pratique de l'empathie – cette capacité à comprendre et à partager les sentiments d'autrui – est confrontée à plusieurs menaces. Tout d'abord, en raison de l'empathie considérable qui a été exigée ces dernières années, on observe de plus en plus de signes de « fatigue empathique » chez les managers. Les cadres intermédiaires se sentent pris entre les exigences croissantes de la direction et les besoins apparemment sans fin des membres de leur équipe, qui peuvent parfois être contradictoires.
Nous devons soulager les dirigeants qui se sentent tiraillés entre les impératifs commerciaux de l'organisation et leur désir naturel d'aider leurs collaborateurs. Si nous ne définissons pas clairement ce que signifie l'empathie sur notre lieu de travail et si nous ne facilitons pas sa mise en pratique, notre appel à un leadership empathique ne fera qu'accroître le stress et l'épuisement professionnel.
C'est un peu ironique, non ? Alors, comment pouvons-nous former, accompagner et soutenir des dirigeants empathiques en faisant preuve nous-mêmes d'un peu plus d'empathie ?
On peut définir simplement l'empathie comme la capacité à comprendre et à partager les sentiments d'autrui. Mais pour les dirigeants en milieu professionnel, cela va plus loin. Il s'agit de la capacité à établir un lien entre le potentiel d'une personne et les circonstances ou les systèmes qui l'entravent, puis à prendre des mesures pour les éliminer.
Les chefs d’entreprise parlent souvent d’une culture de l’empathie et d’une culture de la performance comme si ces deux concepts s’opposaient diamétralement. Or, ce n’est tout simplement pas vrai. Exploiter pleinement le potentiel de ses collaborateurs est le Saint Graal pour les chefs d’entreprise. Et l’empathie consiste justement à aider les gens à atteindre leur plein potentiel.
Nous savons tous que la peur est un facteur de motivation, mais l’amour l’est tout autant. Lorsque nous mettons à profit le pouvoir de l’amour — l’amour de l’équipe, de la communauté, d vision commune, de l’épanouissement et de l’accomplissement —, nous allumons chez les gens une flamme plus forte et plus durable que la peur. L’empathie est une forme d’amour. Ainsi, lorsque nous instaurons une culture d’empathie forte, où chacun est encouragé à comprendre et à répondre aux besoins des autres, nous améliorons à la fois la productivité et les résultats de l’entreprise.
Tisser des liens plus profonds avec ses collègues est un moteur de réussite. Et cela n'est possible qu'avec de l'empathie.
On ne saurait sous-estimer le pouvoir des liens, du sentiment d’appartenance et de l’esprit d’équipe. Les relations humaines sur le lieu de travail sont le moteur de la réussite. Elles permettent à l’ensemble de dépasser la simple somme de ses parties. Et tout cela n’est possible que si l’on instaure un climat d’empathie concrète.
Si vous pensez avoir recruté les bonnes personnes pour résoudre les bons problèmes, mais que, pour une raison interne ou externe, elles ne donnent pas le meilleur d'elles-mêmes, l'empathie peut combler ce fossé. Elle libère les individus des distractions et des obstacles qui les empêchent de résoudre le problème pour lequel vous les avez engagés.
C'est lorsque l'empathie est profondément ancrée dans la philosophie de l'entreprise que les employés se sentent le plus en sécurité et le plus capables de donner le meilleur d'eux-mêmes. En effet, une culture dans laquelle les dirigeants traduisent l'empathie en actions concrètes augmente de 1 388 % les chances d'obtenir un engagement des employés supérieur à la moyenne.
S'il est avéré que l'empathie est la clé du succès, il n'existe toutefois guère de consensus sur la manière de la mettre en pratique. Nous pouvons certes chercher à comprendre ce que pense et ressent une autre personne, mais cela ne suffit pas pour résoudre un problème ou apporter une réelle amélioration dans son travail. D'après les recherches menées par l'Institut O.C. Tanner, pour que l'empathie soit efficace, elle doit s'accompagner d'actions concrètes. C'est une approche que nous appelons « l'empathie pratique ».
Au-delà de la définition traditionnelle de l'empathie — la capacité à comprendre et à partager les sentiments d'autrui —, l'empathie pratique est une démarche de bienveillance. Elle consiste à comprendre les besoins d'autrui, puis à agir en leur faveur. Par conséquent, elle nécessite également la mise en place de systèmes permettant aux dirigeants d'offrir des ressources à leurs employés lorsque les problèmes dépassent leur champ de compétence ou leur sphère d'influence.
Considérez le rôle d’un dirigeant qui fait preuve d’empathie en suivant trois étapes simples : 1) Cherchez à comprendre que chacun fait de son mieux. 2) Si le « mieux » de quelqu’un ne répond pas à vos attentes, écoutez ses besoins et identifiez ce que vous pouvez faire pour créer les conditions nécessaires à son épanouissement. Puis 3) Mettez-les en pratique. Voilà l’empathie en quelques mots.
Parfois, nous sommes tellement absorbés par les règles et les procédures que nous en oublions de nous demander : « Si j’étais à la place de cette personne, que je faisais de mon mieux mais que je n’y parvenais pas, de quoi aurais-je besoin ? D’une discussion ? D’une formation ? De ressources ? Soutien du travail ? »
Imaginez une conversation empathique et concrète qui commencerait ainsi : « Comment vas-tu ? Je pense que tu donnes déjà tout ce que tu peux en ce moment. Mais aide-moi à comprendre ce qui te freine. Comment pouvons-nous lever les obstacles à ta réussite ? Comment pouvons-nous t'aider à t'épanouir et à apporter ta contribution d'une manière qui te comble ? » Ensuite, écoute attentivement pour trouver des moyens de t'aider.
Aucune tentative d'empathie n'est aboutie tant que l'on n'a pas pris de mesures pour améliorer la situation de l'employé que l'on cherche à aider.
Il n'est pas juste d'attendre des dirigeants qu'ils fassent preuve d'empathie concrète — c'est-à-dire qu'ils allient compréhension et action — s'ils ne disposent pas de la formation et des ressources nécessaires.
Réfléchissez-y. Toute attente professionnelle valable s'accompagne d'un système garantissant sa réalisation. Quand on attend de l'intégrité, il existe un système d'audit. Quand on attend de la qualité, il existe un système d'inspection. Mais parfois, en matière de compétences relationnelles, il n'y a pas de système. Vous devez donc réfléchir aux systèmes que vous pouvez mettre en place pour soutenir vos attentes en matière d'empathie.
En matière d'empathie, ce sont les ressources qui constituent le système.
Chez O.C. Tanner, si un employé déclare : « Je traverse une situation d'urgence financière personnelle », notre dispositif consiste en un fonds d'aide aux employés en situation de crise appelé « Tanner Cares ». S'il se trouve dans cette situation financière parce qu'il a besoin d'aide pour vivre selon ses moyens, notre dispositif consiste en un outil de gestion budgétaire appelé « Smart Dollar ». Si quelqu'un traverse une crise liée à sa santé mentale ou émotionnelle, notre dispositif consiste à lui donner accès à des services de soutien psychologique sur place ou à notre programme d'aide aux employés.
Il n’y a pas si longtemps, nous avions du mal à mettre en place un dispositif lorsqu’un employé nous disait : « J’ai besoin d’aller chez le médecin, mais je n’ai ni le temps ni les moyens de le faire. » Nous avons donc ouvert un centre de santé sur place, ajouté un contingent de « temps centre de santé » à notre système de gestion du temps de travail et encouragé les employés et leurs familles à utiliser ces ressources. Cette ressource s’est avérée extrêmement bénéfique pendant la pandémie, tant pour notre personnel que pour notre entreprise, et reste un système de soins et de soutien permettant aux dirigeants de faire preuve d’empathie concrète en orientant les employés ayant des problèmes de santé.
En matière d'empathie, ce sont les ressources qui constituent le système. Si vous souhaitez boucler la boucle et aider vos managers à mettre l'empathie en pratique, il s'agit avant tout de se demander : « De quels systèmes et ressources nos collaborateurs ont-ils besoin ? », puis de les mettre en place.
Cela dit, l'empathie ne se traduit pas toujours par des gestes extraordinaires. En réalité, elle se manifeste le plus souvent par de petits gestes qui font toute la différence. J'ai vu tant de dirigeants qui savent être présents et venir en aide à un membre de leur équipe au moment opportun, en suivant simplement leur intuition.
Prenons l'exemple d'une responsable qui savait que la politique de son équipe en matière de retards était essentielle, mais qui a remarqué qu'elle ne correspondait temporairement pas à la situation personnelle d'un employé. Elle lui a alors dit : « Je sais que votre famille n'a plus qu'une seule voiture pour le moment, alors je passerai vous chercher pendant quelques semaines. Est-ce que cela vous aiderait ? » Cet exemple montre une responsable qui fixe des attentes nécessaires, tout en comprenant les besoins individuels et en proposant une solution pratique.
Pour faire de l’empathie une valeur fondamentale ou une qualité essentielle du leadership, il suffit souvent de demander à chacun de simplement considérer les autres comme des êtres humains. Il s’agit d’apprendre aux dirigeants à suivre leur intuition et à ne pas se dire : « Oh, c’est le week-end, je ne sais pas si je devrais envoyer un SMS pour demander comment va leur enfant après son opération. » Au lieu de cela, partageons un bon test décisif pour l’empathie en apprenant à chacun à se demander : « Comment me sentirais-je si quelqu’un faisait cela pour moi ? » Si la réponse est : « Eh bien, ce serait génial », alors allons-y.
Plus nous parviendrons à tisser des liens qui nous permettent à tous de nous concentrer sur la personne, de chercher à la comprendre et de mettre en place des mesures de soutien grâce à des dispositifs d'accompagnement, plus nos lieux de travail deviendront solidaires, productifs et épanouissants.
O.C. Tanner publie régulièrement des rapports de recherche sur les tendances, les statistiques et les perceptions qui façonnent les cultures d'entreprise à travers le monde. Pour en savoir plus, rendez-vous sur octanner.com.
