Le leadership en péril

POINT DE VUE

Les dirigeants sont eux aussi des employés. Cette vérité peut sembler évidente, mais elle est suffisamment négligée pour que les cadres intermédiaires se trouvent aujourd’hui dans une situation de grande détresse. Parmi les diverses raisons, on peut citer un manque de reconnaissance et des responsabilités qui ne cessent de s’accumuler, mais en fin de compte, à l’heure actuelle, l’expérience professionnelle des dirigeants est loin d’être aussi positive que celle de leurs collègues qui contribuent à titre individuel. Alors, quelle est la solution ? Elle commence par l'adoption, par les organisations, d'une vision plus globale des employés, puis par la priorité accordée à une gestion inclusive du changement, à la valorisation des dirigeants et à un soutien approprié. Celles qui le feront réduiront considérablement l'épuisement professionnel et amélioreront leurs chances de survivre à la « Grande Démission » avec des personnes plus heureuses et plus productives à tous les postes.

INTRODUCTION

Pendant la pandémie, les gens se sont tournés vers leurs élus et autres responsables gouvernementaux pour qu’ils les guident dans les mesures de santé et de sécurité. De même, les organisations se sont tournées vers leurs dirigeants pour aider leurs employés à faire face à la crise, à l’incertitude et au changement.

Nous attendons beaucoup de nos supérieurs. Mais nous nous soucions rarement de leur bien-être. Nous leur demandons rarement comment ils tiennent le coup, ou quel impact cette succession de défis simultanés a eu sur eux.

Gartner constate que seules 14 % des entreprises s'efforcent délibérément d'alléger la charge de travail de leurs dirigeants.¹ Alors que la plupart des organisations se concentrent sur expérience employé sur l'engagement et la fidélisation des employés, elles semblent avoir négligé la majorité de leurs managers, une partie cruciale de leur personnel.

De plus, les dirigeants ont assumé une charge de travail bien plus importante au cours des deux dernières années. Leurs responsabilités vont désormais au-delà de la gestion des performances professionnelles des employés et de la réalisation des indicateurs clés de performance (KPI) pour inclure la gestion du bien-être et de l'inclusion des employés, la gestion d'équipes à distance et hybrides, ainsi que le recrutement et la fidélisation des employés dans le contexte de la « Grande Démission ».

Voici une présentation détaillée des tâches attendues des dirigeants :

• Administratif — planification et budgétisation, validation des fiches de présence, etc.
• Opérationnel : gestion de projets, participation à des réunions, respect des délais, etc.
• Gestion — évaluations de performance, entretiens individuels, recrutement, etc.
• Leadership : coaching et mentorat, développement, mise en réseau, création d'une culture d'entreprise, bien-être, fidélisation, etc.
• Stratégique — innovation, planification, etc.
  

« Le leadership est un rôle actif ; “diriger” est un verbe. Mais le dirigeant qui tente de tout faire tout seul court à l’épuisement professionnel, et ce, à toute vitesse. »
—BILL OWENS, ANCIEN GOUVERNEUR DU COLORADO

Gallup indique que dans cette nouvelle ère du travail, « le taux de démission extrêmement élevé signifie que de nombreux managers doivent faire toujours plus avec de moins en moins de moyens. Cela a des conséquences néfastes.^»2 Les dirigeants s’épuisent car les organisations leur confient de plus en plus de tâches sans leur fournir le soutien ou les ressources nécessaires pour les accomplir.

La réalité fondamentale est que les dirigeants sont eux aussi des employés. Les organisations peuvent supposer à tort que les managers ont une capacité illimitée à répondre aux exigences du personnel et de l’entreprise. Ou que, parce qu’ils sont mieux rémunérés, ils devraient être capables de surmonter les tempêtes et les fardeaux inhérents à leur poste. Mais les dirigeants ne sont pas à l’abri du stress et de la fatigue. Comme tout le monde, ils ont besoin de soutien, de reconnaissance et d’équilibre. Sans ces éléments, aucun salaire ne pourra réduire l’épuisement professionnel ; en fait, les salaires plus élevés et la pression qui accompagnent les postes de direction peuvent aggraver la situation.

Les dirigeants sont essentiels à la communauté organisationnelle. Ils construisent et façonnent la culture, et ils créent un sentiment d’appartenance, de connexion et vision leurs collaborateurs. Malheureusement, la reconnaissance qu’ils reçoivent n’est pas à la hauteur.

Il est temps de se mobiliser et de les aider à s’épanouir. Car lorsque les dirigeants ne s’épanouissent pas, leurs employés, leurs équipes et leurs organisations ne s’épanouissent pas non plus.

« La majeure partie de mon travail est désormais d’ordre logistique : j’essaie de répondre aux besoins de tout le monde… Ça n’a pas été facile. C’est de là que vient une grande partie de mon stress. Ce n’est même pas le stress lié à l’exécution de mon travail, c’est simplement le fait d’entendre parler des événements qui se produisent dans la vie des gens ou dans celle de leur famille, puis d’essayer de m’adapter à ces emplois du temps pour que nous puissions tous rester sur la bonne voie. »
—PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION DES RESPONSABLES

LES DIRIGEANTS SONT SURMENÉS ET DOIVENT FAIRE FACE À DE NOUVEAUX DÉFIS DANS LE CADRE DE LEURS FONCTIONS

Confrontés à de nombreuses nouvelles responsabilités et attentes, de nombreux dirigeants succombent au stress et à l'épuisement professionnel. D'après nos données, les dirigeants sont 43 % plus susceptibles de déclarer que leur travail nuit à leur capacité à être heureux dans d'autres domaines de leur vie.

Et l'épuisement professionnel chez les cadres intermédiaires, en particulier, s'aggrave. Gallup rapporte que si le stress, l'anxiété et les cas de dépression diagnostiqués ont diminué en 2021 chez les collaborateurs individuels et les dirigeants de haut niveau, ils ont augmenté chez les cadres.³

C'est une tendance que les employés peuvent confirmer. Près des trois quarts (70 %) des collaborateurs individuels interrogés dans nos enquêtes déclarent que leurs responsables sont probablement ou certainement stressés.

Un peu moins des deux tiers (61 %) des dirigeants déclarent avoir davantage de responsabilités générales au travail depuis le début de la pandémie, contre seulement un tiers (34 %) des collaborateurs individuels qui affirment la même chose. Les augmentations les plus importantes concernent l’attribution des tâches, la gestion des plannings des employés, l’adaptation aux changements de politiques (vraisemblablement dus à la pandémie), ainsi que le recrutement et la formation des nouveaux employés.

Cette augmentation des responsabilités a un impact négatif sur le bien-être et l'engagement des dirigeants, ainsi que sur la culture d'entreprise dans son ensemble. Le risque de souffrir d'un niveau élevé d'anxiété augmente de 21 % chez les dirigeants dont les responsabilités professionnelles se sont accrues, ce qui multiplie par 5,2 le risque d'épuisement professionnel et réduit de 51 % les chances d'engagement.

Une anxiété accrue augmente également le risque que les dirigeants aient le sentiment que leur travail compromet leur capacité à être heureux (246 %) et que leur organisation ne se soucie que des résultats financiers (132 %). Lorsque les dirigeants ont ces perceptions, les employés de leurs équipes le ressentent également.

LES DIRIGEANTS SONT ÉGALEMENT CONFRONTÉS À DES RESPONSABILITÉS CONTRADICTOIRES

Au travail, les dirigeants assument deux rôles : celui de manager, responsable de ses collaborateurs, et celui d’employé, responsable envers l’organisation. Ces rôles distincts mais qui se recoupent peuvent être source de conflits et de défis dans l’exercice de leurs responsabilités.

Les dirigeants peuvent parfois se sentir tiraillés entre leur loyauté envers leur organisation et leur engagement envers leurs collaborateurs, sans parler de leurs propres besoins en tant qu’employés. L’augmentation des attentes professionnelles nouvelles et différentes envers les dirigeants complique ces identités concurrentes et exacerbe le conflit.

Les dirigeants se sentent responsables de l’impact des choix et des changements de l’organisation sur les employés, mais ils ne sont pas toujours associés aux discussions ou aux décisions qui conduisent à ces changements. De plus, les organisations considèrent souvent les dirigeants comme de simples messagers – des intermédiaires chargés de mettre en œuvre les changements – sans leur apporter le soutien, les ressources ou les explications nécessaires.

D'un autre côté, on attend des dirigeants – et ceux-ci se sentent tenus – de répondre aux besoins de leurs employés. Mais alors que 79 % des dirigeants estiment avoir une « bonne idée » de ce que veulent leurs employés, seuls 48 % des employés partagent cet avis. Près d’un tiers (29 %) des employés affirment qu’il existe un conflit notable entre ce que veulent leurs managers et ce que veulent leurs collègues, et à peine plus de la moitié (54 %) estiment que leurs managers sont « de leur côté ».

Lorsque les besoins des employés entrent en conflit avec les exigences de l’organisation, cela a toujours un impact négatif. Et ce sont les dirigeants qui le ressentent le plus. Pour emprunter une métaphore, les dirigeants sont les amortisseurs d’une organisation, atténuant les forces venant tant d’en haut que d’en bas. Ce conflit pèse lourdement sur le bien-être des dirigeants et sur la culture organisationnelle.

« Le rôle d’un dirigeant ne se limite pas à choisir son camp. Il doit rassembler les différents camps. »
—RÉVÉREND JESSE JACKSON, MILITANT POLITIQUE

LES CONFLITS DE RÔLES ET LA CHARGE DE TRAVAIL RENDENT LE MANAGEMENT MODERNE PLUS DIFFICILE

Les responsabilités accrues et les rôles contradictoires des dirigeants compromettent leur capacité à mettre en pratique les compétences de leadership modernes.

Pour être plus précis, les dirigeants modernes privilégient la collaboration et s’attachent à accompagner, à former et à responsabiliser leurs collaborateurs afin qu’ils accomplissent un travail remarquable, plutôt que de se contenter de contrôler, de donner des ordres et d’évaluer. Ce type de dirigeants permet aux employés de s’identifier à vision, de s’épanouir dans leurs réalisations et de tisser des liens entre eux, ce qui contribue à la création d’équipes performantes.

Le leadership moderne peut s’avérer difficile, même dans les meilleurs environnements. Nos recherches montrent que seuls 17 % des dirigeants sont des leaders modernes.

Et depuis le début de la pandémie, les dirigeants débutants et de niveau intermédiaire ont eu plus de mal que les cadres supérieurs à mettre en pratique le leadership moderne.

Pourquoi en est-il ainsi alors que les recherches montrent que les cadres supérieurs sont confrontés à davantage de conflits de rôles et à une charge de travail plus lourde que les dirigeants débutants et de niveau intermédiaire ? La réponse est simple : un manque de soutien et de reconnaissance. Les dirigeants de niveau intermédiaire et débutant sont respectivement 33 % et 47 % moins susceptibles de se sentir appréciés que les dirigeants de haut niveau. Ils n’ont pas non plus autant accès aux ressources et au soutien dont bénéficient les dirigeants de haut niveau.

Grâce au soutien, aux ressources et à la reconnaissance, les dirigeants de haut niveau peuvent gérer les conflits de rôles et assumer des responsabilités supplémentaires tout en continuant à mettre en pratique leurs compétences en leadership moderne. Mais comme les dirigeants débutants ne bénéficient pas du même soutien et de la même reconnaissance, ils sont plus facilement submergés par leurs conflits de rôles et l'augmentation de leurs tâches.

Il est intéressant de noter que les dirigeants affirment souvent ne pas avoir besoin de reconnaissance. Un tiers d'entre eux (37 %) affirment que leur salaire rend la reconnaissance inutile. (Seuls 23 % des collaborateurs individuels partagent ce sentiment.) Mais ce chiffre donne une image incomplète et inexacte de la situation car, comme nous l'avons déjà souligné, les dirigeants sont eux aussi des employés. Ils ont besoin de se sentir valorisés, appréciés et soutenus comme tout le monde. Une conclusion contraire convaincante : la reconnaissance réduit l’anxiété des dirigeants de 67 % et leur stress de 52 %.

Les organisations oublient ou ignorent fréquemment les besoins des dirigeants. Cependant, dans la nouvelle ère du travail, il est impératif qu’elles se mobilisent pour aider les personnes qui les guident vers l’avenir.

« Si la rémunération est très importante, la motivation intrinsèque et la reconnaissance publique peuvent l’être encore plus : savoir que mon travail a un impact sur l’organisation, sentir que j’ai de l’importance, que les gens se soucient de moi et me considèrent comme faisant partie intégrante de l’écosystème global de l’organisation. La reconnaissance est quelque chose que tout le monde recherche. »
—MILIND APTE, VICE-PRÉSIDENT SENIOR DES RESSOURCES HUMAINES, CEAT

RECOMMANDATIONS

Pour relever les défis liés à l'alourdissement des responsabilités et à la confusion des rôles, les organisations doivent soutenir et valoriser leurs dirigeants davantage qu'elles ne l'ont fait jusqu'à présent.

1. Réduire le stress et l'anxiété chez tous les dirigeants

Même si les organisations ne sont peut-être pas en mesure de supprimer les nouvelles tâches qui incombent à leurs dirigeants, elles peuvent leur apporter davantage de soutien et leur proposer de meilleures stratégies de leadership. Le leadership moderne profite à tout le monde, et les dirigeants ont autant besoin d’en faire l’expérience que n’importe quel autre employé. Lorsque c’est le cas, les chances d’obtenir plusieurs résultats positifs augmentent :

Établissez des liens avec les dirigeants à tous les niveaux et aidez-les à développer un sentiment d’appartenance, en leur montrant qu’ils constituent un maillon essentiel de leur communauté professionnelle et qu’ils ne sont pas simplement des intermédiaires pour les employés. Lorsque les dirigeants se sentent inclus, le risque d’anxiété diminue de 25 %. Et lorsqu’ils entretiennent des liens solides avec leurs équipes, leur bien-être ainsi que leur perception de la culture d’entreprise s’améliorent considérablement :

• Anxiété (–67 %)
• Stress (–35 %)
• Engagement (+718 %)
• Objectif (+562 %)
• Opportunité (+637 %)
• Succès (+748 %)
  
• Plus-value (+631 %)
• Bien-être (+243 %)
• Une culture florissante (+1 691 %)
  

Intégrez les responsables dans votre expérience employé . N'oubliez pas de prendre en compte leur expérience lorsque vous réfléchissez à celle de l'ensemble des employés. Et n'oubliez pas d'inclure les responsables à tous les niveaux, et pas seulement ceux qui occupent des postes de direction.

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2. Distinguer la reconnaissance de la rémunération

Les dirigeants ont besoin de se sentir valorisés et appréciés, même s’ils prétendent le contraire.

Augmenter les salaires ou offrir des primes et des incitations ne traduit pas la même reconnaissance qu’une véritable valorisation. De même, la rémunération n’empêche ni ne réduit le burn-out. De plus, un manque de reconnaissance peut aggraver le burn-out. Exemple concret : une diminution de la reconnaissance donnée et reçue augmente les risques d’épuisement professionnel de 45 % et 48 %, respectivement.⁵

Une reconnaissance sincère peut prendre la forme d’un remerciement délibéré, d’un compliment spontané ou d’une récompense plus formelle. Elle est exprimée de manière personnelle et sincère, tant pour les efforts que pour les résultats. Elle montre aux dirigeants qu’eux-mêmes et leur travail sont pris en compte.

La reconnaissance permet également aux dirigeants de se sentir connectés d’une manière que la rémunération et les incitations ne peuvent reproduire. Alors que la rémunération et les incitations créent souvent une concurrence entre les dirigeants, la reconnaissance renforce les liens qu’ils entretiennent avec leurs équipes, leurs propres supérieurs et l’organisation. Et, comme nous l’avons évoqué dans le rapport de l’année dernière, ces liens solides aident les personnes — y compris les dirigeants — à s’épanouir. Par exemple, ceux qui ressentent un lien fort avec leur dirigeant, leur(s) équipe(s) et l’organisation sont nettement plus susceptibles d’être satisfaits de expérience employé +71x) et de la culture de l’organisation (+37x), et beaucoup moins susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel (–96x).⁶

Veillez à ce que vos efforts de reconnaissance ne soient pas associés à la rémunération. Offrez des opportunités et des outils pour reconnaître les dirigeants d’une manière qui n’a rien à voir avec leur salaire. Et exprimez votre gratitude et la valeur qu’ils apportent en dehors des discussions salariales.

3. Reconnaissez et valorisez régulièrement vos dirigeants

Dans la plupart reconnaissance des employés , les dirigeants jouent le rôle de ceux qui accordent la reconnaissance, mais comme souligné précédemment, ils doivent également en être les bénéficiaires. D’après nos recherches, 65 % des dirigeants admettent que le fait de recevoir davantage de reconnaissance de la part de leurs subordonnés améliorerait leur expérience au travail.

Encouragez les employés à reconnaître leurs dirigeants et les dirigeants à reconnaître leurs pairs. Fournissez les outils, la formation et les rappels nécessaires pour garantir que la reconnaissance circule dans toutes les directions.

Les managers ont besoin d’appréciation pour leurs efforts quotidiens, de reconnaissance formelle pour leurs réalisations et célébrations anniversaires de carrière, ce qui signifie que les employés ont de nombreuses occasions de le faire. Lorsque les dirigeants travaillent dans des organisations dotées d’une culture de reconnaissance intégrée, leur niveau d’anxiété diminue de 38 % et leurs chances de pratiquer un leadership moderne augmentent de 248 %.

4. Consulter les responsables au sujet des plans de gestion du changement

Les organisations lancent souvent initiatives nouvelles initiatives de nouveaux programmes sans impliquer les dirigeants, ce qui peut les placer dans des situations potentiellement frustrantes. Il est bien préférable de disposer d’un plan de gestion du changement solide pour les nouveaux programmes, qui non seulement associe les dirigeants à la communication des changements, mais les consulte également avant de prendre toute décision définitive. Lorsque les dirigeants jouent un rôle actif dans la définition des changements, ils sont bien plus enclins à les comprendre et à les soutenir.

Il faut également tenir compte de l’impact qu’un changement peut avoir sur les responsabilités des dirigeants. Cela alourdira-t-il leur charge de travail ? Un nouvel outil ou une nouvelle technologie s'intègre-t-il dans leur flux de travail actuel ? Améliore-t-il leur expérience employé? Auront-ils besoin d'une formation supplémentaire ?

Communiquez-leur ce à quoi ils doivent s'attendre et comment cela les affectera. Donnez-leur les ressources nécessaires pour gérer le changement. Et faites régulièrement le point avec eux. Les dirigeants modernes prendront les devants et guideront leurs équipes, mais leur fournir des informations, du soutien et de la reconnaissance les aidera à le faire plus efficacement et à minimiser leur stress, leur anxiété et leur épuisement professionnel.

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LE LEADERSHIP EN DANGER — POINTS CLÉS À RETENIR

Les dirigeants sont stressés et épuisés en raison de l'augmentation de leurs responsabilités et des attentes qui pèsent sur eux.

Tout dirigeant endosse également le rôle d'un employé, ce qui engendre un sentiment de conflit.

Les dirigeants ont autant besoin de soutien et de reconnaissance que n'importe quel autre collaborateur.

Les organisations devraient consulter leurs dirigeants dès les premières étapes de la planification de la gestion du changement.

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